调味品行业营销市场分析概述

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1、 .2008年10月刊 第138期管理兔子与管理骆驼中国企业怎么培养竞争优势，如何与国外的大型企业竞争，不单是企业界日夜思考的问题，管理学术界也是百花齐放，各抒己见。当前管理界争论较多的：到底中国企业是用管理免子的方法好，还是用管理骆驼的方法适宜。在我们看来，其实这两种方式各有利弊，单一分析那一种好坏是没有意义的。深刻领悟中国管理哲学的企业家自然会对此问题做到游刃有余。 用战略的眼光来思考问题，用战术的方法来解决问题！用管理兔子的方法求生存，用管理骆驼的方法求发展！那不就是鱼与熊掌兼得了吗? 为什么一定要用非此即彼的方式来解决问题呢？对多数中国企业来说，入世可能摆在他们面前的现实问题是怎么生存

2、的问题，而不是如何与跨国企业竞争的问题，所以一味强调跨国企业与中国企业之间的差距是没有什么实际意义的，那只能是少数中国真正称得上大型企业的事情。因此兔子的灵活与生存的哲理更具有普遍性。但任何事物都不是绝对的。如果骆驼要跑起来，相信兔子也未必是赢家！所以一味强调灵活，为生存而生存的策略必竟是短期之计。为了今天能生存而放弃明天机会，相信未必是中国企业家真正所需要的。但没有今天的生存就肯定不会有明天的机会，这是现实的存在。而骆驼也不是傻子，它知道始终有一天它的干粮储备也会用光。所以如何适合环境采取灵活的措施也是它必然要考虑的因素之一。骆驼学习兔子的例子很多，如跨国家电巨头伊莱克斯就提出把洋品牌做土、

3、向海尔学习的口号，本土化已经成为跨国公司重点强调的一项投资策略，也是中国这个未来全球最大市场的召唤。 美利公司以直销闻名世界，但1998年中国政府宣布直销和传销为非法后，安利中国业务首当其冲受到致命的一击。安利公司便与中国政府展开了密切的合作，并在全球首次背离其直销模式，开始转型到店铺+雇佣现场推销人员模式，并明确将与直销划清界限作为中国公司的努力方向。三年后，安利公司终于完成了转型，其业务重又回到快速、但更确定的增长轨迹上来。 安利公司创始人之一查理狄维士的一席话很值得人深思：做推销要到顾客家里去，我们要记住我们的客人身份。我们进入任何一个国家、任何一个市场，我们都是客人。 可口可乐公司通过

4、发展本土装瓶合作厂商，几乎控制了整个中国软饮料行业。兔子不能永远只是求生存，而骆驼也不会长期靠储备。因此今天的兔子是今天中国企业的需要，而骆驼才是中国企业长期发展的榜样。这个道理大多数中国企业家都懂得其中的奥秘。目 录刊首语管理兔子与管理骆驼3镜像醋好不好将有“标准”量5金龙鱼全系降价5减曲速酿优质酱油新技术6观点7关注舍大取小大经销商为何愿意献身小品牌8如何管理经销商9重视经销商价值、赢在经销商管理13案例更换、改良的抉择15不见兔子不撒鹰，新品引进要看准时机17实见如何应对经销商的退货19如何甄别和遴选有价值的经销商21企业如何降低销售费用22厂家如何协助经销商推广新产品23企业如何预防经

5、销商“欠帐”25知识股蝴蝶效应29V型飞燕29分粥制度31醋好不好将有“标准”量全国醋业规化、标准化不高，一直困扰着醋业的发展。全国食醋企业的分布区域性特别强，基本上没有形成全国性的大企业，小而散是整个行业的一大特点。经国家标准化管理委员会办公室批准，2008年9月底，全国调味品标准化委员会醋分技术委员会在成立。这标志着我国醋业完毕了没有自己标准化专业技术组织的历史，对进一步加强全省醋行业管理、统一行业标准化工作，做好醋行业食品安全、促进产品质量提高，加快与国际接轨的步伐具有重要的意义。委员会主要负责醋领域的国家标准制修订工作。到2008年底，该委员会将完成现有醋、老醋等有关基础标准、产品标准

6、；2009年，完成醋有关的检验方法标准；2010年，全面完成醋标准体系，使醋业健康有序发展，逐步建立结构合理、层次清晰、系统全面、动态开放的国家醋标准体系，确保国家醋标准体系的完整性和有效性来源：糖酒快讯铭泰评论：标准一直是调味品企业长久的痛。作为中国传统产品之一的食醋，在营销推广升级之前，生产与产品管理的适势规化和标准化是基本功。作坊式的生产时代一定要完毕，现代化的生产管理和产品标准化将成为整个食醋行业的发展方向。新标准将是食醋行业新一轮淘劣的有力工具。金龙鱼全系降价 在线10月8日讯：昨天起，禾城市场金龙鱼食用油全系降价，零售价平均降幅达6%。作为食用油市场的主打品牌之一，金龙鱼调价对其他

7、品牌产生了极大的冲击，市场随即掀起了一波价格促销战。 市区戴梦得超市负责人表示，眼下，受金龙鱼食用油全系降价影响，福临门、狮球唛、多力等几大食用油品牌纷纷采取价格促销策略，力度不亚于金龙鱼的降价幅度，以应对金龙鱼的调价冲击。来源：中国食品产业网铭泰评论：大品牌有大责任，大品牌有大动作。金龙鱼在的降价动作是其全国市场平价行动的一部分。国市场大豆油毛油(未精炼与包装的散油)价格是金龙鱼价格策略的主要参考指标，目前调整后的价格体系可承受的毛油价格波动围是每吨8000元至11000元。如果毛油价格跌破8000元，金龙鱼还有降价空间;一旦毛油价格冲破11000元，金龙鱼则可能重新涨价。作为资源主导性产业

8、，食用油的价格更多的时候是非营销型的定位。未来一段时间，国消费者还要继续承受食用油的涨降交差式的价格变动。减曲速酿优质酱油新技术10月由中国微生物学会酿造专业委员会委员，省微生物学会秘书长，省生物技术应用研究中心发酵工程研究室主任贺迎副研究员研究开发的减曲速酿优质酱油新技术获得成功。在酱油制曲过程中，因微生物的呼吸作用，平均有20%的粮食转化成二氧化碳释放到空气中。制曲占地面积大，需要大量鼓风通氧，消耗大量的电能。减少制曲就可以减少粮食和电能的消耗，减少人工消耗，减少场地设备。在解决减曲技术的同时，本技术根据酱油生产存在的问题综合研究，除减曲外，还有提高原料利用率，缩短发酵周期，提高氨氮值，改

9、善酱油风味等效果。该技术是酱油生产工艺的重大突破，是中国传统产业与现代生物技术完美结合的结晶。本项技术的推广和应用，将改变酱油生产能耗高，周期长，利润低的状况。企业应用该技术，必将大大提高市场上的竞争力，提高企业的赢利水平来源：中国食品产业网铭泰评论：科技是生产力，科技革新更能促进生产力。作为中国传统产品，酱油醋等产品一直将传统工艺标榜为自己的高品质标签。此次技术革新对中国酱油产业是一种积极的讯号，将极大推动中国调味品行业从生产效率角度切入深化产业升级。从长远来看，企业最重要的不是销售额而是消费者的认知。反之，认知上的弱势最终将消弱公司的销售和经济优势。美国定位之父 艾里斯时下流行的4P营销策

10、略，关注的是各项“促进销售”的要素，而不是“争夺市场”的成败关键。随着营销策略的演进，4P的策略形态会降低到“战术层面”。中国营销专家 包 政用现代营销的眼光去看，重大成功的营销往往不是直线的；拉长原由的营销过程，那么原有的障碍就能破除；将营销变成贸易，营销就能提升到新的层面展开各种业务；客户缺乏购买能力不应成为满足其需求的障碍，解决客户的购买能力应是企业的一种责任。实践派营销专家 庆祥调味品行业新品开发要适度而行，过于超前，超出消费者承受能力方位的产品，前景堪忧。铭泰铭观营销咨询 冬对于“小产品大市场”的调味品行业来说，需要尽快让自己的软肋“硬”起来，调整产品结构，有意识地开发更多适应市场的

11、新产品，才能适应新的形式，谋求更大的商机。中国调味品协会副会长兼秘书长 白 燕客户与消费者的需求拉动了复合调味品品类的强劲增长，随着消费者购买力与对新的、更方便和健康食品需求的增长，复合调味品市场在中国发展将有光辉的前景。雀巢大中华区烹调食品业务总监 高 邦在品牌的知名度、美誉度、忠诚度方面，从某种程度上而言，一个品牌的知名度取决于传播的宽度和广度，其美誉度则旺旺取决于品牌的行为高度。白象集团董事长 忠良巅峰上的博弈常常说企业与经销商就像鱼与水的关系，婚姻关系，两者互相依赖，共兴共存。但是在实际的运作过程中，二者却是博弈关系，存在很大的分歧。很多时候掌握权还是在企业的手里，然而孤掌难鸣，让企业

12、和经销商博弈中达到双赢，才是我们想要的结果。舍大取小大经销商为何愿意献身小品牌61 / 61很多人说：大经销商只会为大品牌出力。这点让小品牌很自卑。实际上不是这样的，我们在协助弱小品牌成长的过程中都得到了大经销商很好的支持，这些弱小品牌今天能长这么大，他们功不可没。不仅是我们协助过的，大部分成长良好的弱小品牌今天能变得强大，都得益这一点。不相信大家仔细去看。作为中小企业，我想普遍乐意去相信这一点，但问题是：大经销商为何愿意献身小品牌？原因1：大经销商不是献身小品牌，而是献身对自己很有利的赚钱方案。品牌的大与小不是关键，关键是是否利于经销商赚钱，只要利于赚钱，即使是小品牌，经销商也愿意跟着干。当

13、然，并不是小品牌就等于好股票，那必须是策划得很好的小品牌，从营销的各个方面进行很好的策划和组合，形成一个最有利于经销商赚钱也最有利于自己成长的系统方案。能不能利于经销商赚钱是关键，不能，大品牌也不好使；能，小品牌也好使；经销商归根结底是关心自己！原因2：小品牌也可以把设计好的赚钱方案向有实力的经销商推广得很成功。有了好的赚钱方案，只是解决了第一步的问题，不等于成功，对该方案的推广水平将决定结果。小品牌可不可能把它推广成功呢？可能！但必须用到正确的方法。方法1：找对对象。2：要包装好形象。方法3：要找个好媒人。有好媒人牵线和帮腔，你的优点会得到很好的证实甚至放大，因为好的媒人本身具备品牌影响力，

14、它会为你加分。同时，你更容易并且更体面地与目标对象见面。招商初期，小品牌要与大经销商见面，或者引起其兴趣关注，不是件容易的事，因为对方不了解你也不相信你，如果连第一次的机会都不给，一切都无法展开，纠缠上门，不但掉份，而且容易让对方小看你，搞不好还躲得更远。所以，需要一个很好的“媒”来牵线。比如，借助权威的行业展销会、借助很有诱惑力的权威论坛等活动，权威的各种平台和人物都可能成为很好的媒。派业务员直接上门一个个推销或者自己一个人来开会请经销商来作客，这是过去最常见的做法也是今天最低效的做法。小品牌的招商见面会必须策划借力。方法4：该诱惑的时候不能追，该追的时候不能诱惑。“诱”和“追”是恋爱中的重

15、要艺术。当对方不了解你的“卖点”的时候，拼命追只会让对方反感、并且躲得更远。初始阶段最重要的是向对方巧妙并充分地展示自己的卖点（这也不是件容易的事，如何低成本地快速传播到位？作者在别的文章里有细述，敬请赐教），从而扩大对方的需求兴趣，激发其接近自己的欲望。当这些完成的时候，对方很可能存在一些排解不开的其它顾虑点，这当中有些是通过你的努力可以排解的，有些是暂时不可能排解的，这时候，猛追就有利于发现顾虑点、有利于排解顾虑点，对于暂时无法排解的顾虑点，也会因为感动于你追的诚挚，对方决定承受你的所有。对应在招商工作中，开始最重要的是传播，在对方心目中传播成功后再进行紧密和深入的跟进。所以，在招商开始阶

16、段，我们认为重点是宣传和造势，然后才是面谈和跟进。现实中，不少企业反过来了，导致爱得很苦。方法5：把可信度做足方法6：制造竞争有竞争更有吸引力，竞争得来的东西更让人珍惜。这是人性！要充分利用这种人性。所以，1、招商的信息发布面要有一定的宽度，让更多的人知道。2、利益诱惑要足够地大，把胃口调得足够地高，如果不能普遍地给大利益，也要学学彩票的运作，设大奖。3、设必要的门槛。不能让人感觉可以唾手可得，得到是需要条件的，我虽然是小品牌，你是大经销商，但在这里我们是平等的，是双向选择。我也有选择权。方法7：卖“希望”而不是卖“现实”我们向经销商卖的是一个蓝图、一个虚拟的蛋糕，我们需要把这个虚拟的蛋糕做的

17、跟真的一样，香喷喷的，闻得着、看得见，让人垂涎欲滴。就象在资本市场上善于讲故事可以获得很多投资一样。我们可以承认自己一些不重要的缺点以获得信任，但没必要一五一十地赤裸裸地展示自己的瑕疵，这样会让对方产生不利于自己的错觉，要知道认知心理学上有一条：人们容易对强化的信息放大。这种老实是没有必要的，是多余的，有些方面需要信息的不对称，因为只要得到他们的支持，这些瑕疵都不是问题，甚至会消失，从对方利益着想的角度来讲，你都需要把希望推销到位，因为，你是在给他们发财的机会。总之，小品牌与大经销商这种恋爱是可以走向婚姻的，而且也可以生子生女，弄得子满堂的。关键是你首先要是个有好的生育能力的男人或者女人（优秀

18、的赚钱方案），然后是非常懂得谈这场貌似门不当户不对的恋爱（推广“赚钱方案”的能力。如何管理经销商依靠经销商分销的是中小企业普遍采用的销售方式，这样方式不仅可以让制造商解放出来，全心的去做品牌策划和产品研发，同时还让制造商省去了开拓市场的人员和资金。但是，经销商不配合制造商的工作，和制造商进行博弈耗，令制造商的销售管理人员头痛不已。如何才能让经销商听制造商的话？如何才能使经销商和制造商二合为一，产生11大于2的效益呢？笔者总结归纳了十多年管理经销商的经验，笔者认为只要制造商按以下九个方面去服务和管理经销商，经销商就会很乐意听从制造商的话。 一、 帮助经销商做市场战略规划 经销商由于因其生存方式的

19、特点（经销别人的产品，并有一定的经销期限），往往很少对自己的企业和某个品牌进行过战略规划。所以在考虑问题时，大多不考虑长期利益，只考虑眼前利益，如果按照这个思维去运作市场的话，对于制造商来说可是致命的。经销商在制定各种市场策略时，只会想着当前利润，不考虑整个市场的发展。而整个市场是由各种渠道有机结构组合而成的：有对整个市场起到决定性作用、但无利可图的战略渠道；有销售量很大、但利润很薄的主渠道；还有销售量不大、利润很高的盈利渠道等等。要想把整个市场做好，就要对以上所有渠道要全部占领，并有机的组合；少做一个渠道，都不可能把整个市场运作起来。经销商的选择渠道时，肯定是哪个渠道有钱赚就做哪个渠道，要这

20、样话那就很糟糕了。 所以，我们在选经销商的同时，双方要根据当地市场的环境、竞争情况、制造商的策略、以与经销商在当地所处的市场位置，进行一番的市场发展战略规划，待双方打成共识后，才开始运作市场。 关键是我们如何才能让经销商承受我们的战略呢？我想经销商也是非常明智的，只要我们能切中要害，分清利弊，对将来市场的发展趋势有很好的预测，并能论述出如果经销商不这样做会给他带来的损失时，经销商是不可能不按受的。因为经销商是想赚钱的，你指出一条能让他赚钱的道，他能不走吗？ 按照以上思路，我曾说服过上百个经销商，目前我公司每个市场都有双方认可的发展战略；也正因为有了这个战略，才让我们和各经销商成为同舟共济、风雨

21、与共的战略合作伙伴，才保证了我公司稳固的市场地位。 二、帮助经销商做市场，让经销商对制造商有依赖 市场发展战略制定好以后，经销商虽然承受了，但他从心中还是半信半疑，不敢完全按此战略来进行。这时，制造商须要跟进，与经销商制定出基于以上发展战略的市场开拓方案，并成立市场运作小组，成员由制造商和经销商的销售人员共同组成，制造商的人员主导市场开拓，经销商的人进行市场维护，并要求经销商做好物流与资金的支持活动，同时制造商也应支持经销商适量的市场前期开拓的广告与销售费用。 在市场刚开拓期间，以制造商的名义运作市场比以经销商名义运作效果好得多，况且这样有以两方面好处：其一，让经销商深切的感受到制造商的支持力

22、度；其二，由于市场的开拓是由制造商进行的，弱化经销商在终端销售商心目中的地位，让终端销售商始终认为他们是在和制造商直接合作，削弱了经销商的控制力。于是，就让经销商对制造商有了很大的依赖。 三、设计经销商的利润空间，做好利益管理 要想很好的控制经销商，有一个原则那就是不能让经销商太强大，经销商太强大就会对制造商有威胁（所以在选经销商时，最好不要选公司整体实力大于自己的经销商）。就是因为国美太强大，所以国的家电制造商必须听国美的话。所以，给经销商设计利润空间，描绘经销商的发展曲线是制造商的必修课。 如何来设计呢？我的观点是：让经销商赚钱是不变的法则，但决不能让经销商赚暴利。所以我们在设计时，考虑经

23、销商的欲望逐年递增的情况，设计经销商每年利润的增长幅度，设计出一个“鸡肋”，让经销商觉得：不做，转行吧可惜；做每年总有固定增长的收入。 设计好了经销商的利润空间的同时，也要考虑经销商的利益，这也是有效管理经销商最主要的工作。毋庸置疑，利益是经销商和生产企业合作维系的唯一纽带。但是真正关心经销商利益的企业和营销人员又有几个呢？试问我们的企业每年都在制定企业的销售目标和利润目标，然后把目标分解给经销商，但是谁有帮助他们制定出每年应该从经销产品中获取的利润目标呢？当然企业会讲经销商赚多少钱是经销商的事。企业的营销人员每月每年都在为自己的销售任务忙碌，每个月底都在想方法让经销商多打款、多压货而绞尽脑汁

24、，担心自己完不成任务拿不到奖金。试问有谁知道和关心过经销商本月能够赚多少钱？我们考虑过经销商经销我们产品能够获取哪些利益了吗？ 许多企业提出经销商是企业的战略合作伙伴，笔者很赞成这种提法。但是既然是合作伙伴，那么双方就应该是平等的。那么企业和营销人员连经销商经销我们的产品能够获取什么利益，能够赚取多少利润都搞不清楚，怎么能讲经销商是我们的合作伙伴呢？笔者讲到这，恐怕就会有人不愿意了。会讲我们是名牌产品，经销商经销我们的产品肯定会获取利益，肯定会赚钱，要不经销商怎么会给我们合作呢？是啊，经销商经销我们的产品可能会获取利益、利润。但是我们为什么要要求经销商对我们忠诚？为什么在经销商要经销利润高的竞

25、品时，我们又要横加干涉呢？为什么我们要指责客户越来越不好管理，越来越不合作了呢？根本原因只有一个，那就是我们忽视了经销商的利益管理。因为追求利益最大化不仅是企业的目标也是经销商的目标。 经销商如何从经销的企业产品中利益最大化也应该是企业研究的最重要的和首要的工作。经销商的利益最大化不仅是确保企业和经销商合作的纽带，而且也是确保经销商忠诚度和加大企业产品推广力度的根本。经销商的管理绝对不应该停留在对经销商的利用和控制上。 那么企业和营销人员怎么做好经销商的利益管理呢？ 1、要首先搞清楚经销商经销我们的产品希望获取那些利益、利润。 2、我们有哪些措施是为了确保经销商的利益的，有效吗？ 3、我们在什

26、么情况下会损害经销商的利益。 4、经销商利益管理最重要的是经销商的利润管理。像关心我们的销量一样关心经销商的利润。 5、在给经销商制订年度和月度销售目标时，帮助经销商制定年度月度利润目标，然后围绕这些目标制定营销策略。 6、在分析销售目标是否完成时，也分析经销商的利润目标是否完成。企业和营销人员应该把经销商经销产品亏损视为耻辱。四、适时满足经销商的需求 经销商除了利益需求外，还有各种形形色色的需求，这都是需要企业和营销人员研究和管理的重要工作。可以说一个企业和营销人员如果能够准确知道经销商的需求并能够满足的话，那么经销商的管理就不会有任何问题。 那么企业和营销人员该如何去管理经销商的需求呢？

27、1、建立和经销商畅通的信息交流沟通平台，从中发现经销商的需求。例如现在许多企业已经通过网络、部报纸杂志、热线和经销商建立信息交流沟通平台。 2、对于经销商的需求，企业要备案，并由专门部门和专人负责。 3、对于经销商的共性需求，企业能够满足的，要通过企业的共同努力去满足。例如：提出“产品老化要更新换代”的需求；希望企业召开经销商大会；希望在企业报纸杂志设置经销商专栏；希望承受企业培训 4、对于经销商的个性化需求，需要企业去满足的，企业要尽力去满足；需要营销人员去满足的，安排营销人员去满足。 5、营销人员在日常的工作中也要学会发现经销商的需求并尽可能去满足。千万不要认为有些工作不是自己职责围的事就

28、不去做。例如有的经销商有让营销人员帮助其做规划方案的需求，经销商的小孩学习不好，希望别人帮助辅导小孩的需求，许多企业的营销人员都是科班出身，完全可以利用工作之余去满足经销商的这些需求。经销商不仅会对营销人员非常感激，而且全力支持营销人员的工作。其实企业和营销人员通过对经销商的需求管理，可以帮助经销商获取利润之外更多的附加值。笔者给营销的定义是营销就是通过满足营销对象的需求从而满足自己需求的过程。企业和营销人员千万不可认为自己为了满足客户需求而增加的付出。因为我们通过满足经销商的需求最终都会满足我们自己的需求。除非你满足的需求不是经销商真实的需求或经销商的心不是肉长的。四、有策略的对经销商进行培

29、训 现在企业都在加强培训力，认为培训可以提升员工的素质，提高工作效率。我认为对经销商的培训可不能像公司训，要慎重。现在很多企业组织好经销商的领导去参加EMBA教育，等他们毕业了，他也和你拜拜了，因为他觉得自己很厉害了，做你这个品牌的经销商有点屈才了。我就目睹了5例转行的经销商，现在他们去开厂创自己的品牌了，至于他们能不能成功，还很难下定论，但对我们制造商来说，至少是失败的。 给经销商培训是必须的，否则经销商不了解制造商的发展思路，双方形成不了共识是没法运作市场的。但是，我们给经销商的培训，一定基于公司的发展战略、公司的企业文化、公司的价值观等有利于公司控制的培训，而不是盲目的提升经销商的较高的

30、理念，这样是不利于经销商和公司均衡发展。记住：制造商的发展速度一定要超过经销发展的速度，制造商对市场的洞察力以与发展理念一定要强于经销商。五、不断的对经销商进行思想的灌注 笔者向来憎恨传销这种的行为，但笔者却暗暗赞叹他们的成功“洗脑”的方式。我经常让我的业务员去给我的经销商“洗脑”，让他们全力运作我们的品牌，忠于我们的品牌。为此，我们给经销商塑造出一个美好的愿景，让他们知道当他们做好我公司品牌好后会得到什么样的好处。效果是非常的明显。在我公司中，那些口才好、说服力强的业务员所管辖客户的忠诚度，就是明显强于那些口才稍差、说服力稍弱一点的业务员所管辖客户的忠诚度。 所以，制造商不断给经销商进行思想

31、的灌注的工作犹为重要。 六 帮助经销商提高日常管理工作的能力 中小企业对应的经销商，大多是企业的规模相对较小，管理不规。制造商要引导他们往规的方向发展，帮助他们建立各种管理制度，帮助他们培养人才，帮助他们建立各电脑管理软件，甚至制造商定期还派自己的中层经理到经销商处做一段时间的示管理，等等。这样双方才能合作的更加紧密。 七、制定规的市场管理制度，并严格把关 经销商是合作商，不是制造商的隶属单位，他们满心只考虑自身如何能够赚钱，所以他们不但不会维护制造商的市场管理制度，反而还不断研究制造商的政策，去寻找有没有漏洞可钻。这对制造商来说是一种考验，要想管理好市场，没有严密、规的市场管理制度是不行的。

32、 光有制度，不能严格的执行也是不行的。客户有时违规，对公司来说一种试探，看公司的态度，假如公司原则性很强，予以惩罚，客户下次就不敢了；假如公司管控不严，下次他就会变本加厉的，到那时公司再想去管已是来不与了。 八、适当把控品牌经销的期限和区域 在我公司现在有两种经销商严重的制约了公司的发展，我很困惑。一种是区域过大的经销商，他虽然把控很大的市场，却根本没有能力将整个市场操作起来，有很多市场都是空白，但是中心城市却运作得较好，让制造商很难做出取舍：动他中心城市可能也不保，不动他还有大片的市场没做 。另一种是经销商的合同期限过长，有的必须要做出调整和淘汰，但由于合同没到期，做出调整对于制造商来说损失

33、太大。这是公司从小企业发展到大企业必经的过程。公司刚起步时，为了能够吸引经销商来经销我们的产品，便把很大的区域都签给总经销了，而且合同的期限多为三到五年不等。 面对以上两种情况，均不利于制造商对经销商的管控，所以在给经销商划定区域时，一定要考虑经销商的能力，最好是一个地区设立一个经销商。这样可以让经销商全身心的投入到某一个区域，避免区域过大的经销商“猴子掰玉米”式的运作市场做了一个丢了别一个，每个市场都是蜻蜓点水似的进入，每个市场都不深入。同时，对于制造商来说还可以削弱经销的势力围，达到“分而治之”的目的，即使某一市场出了问题，调整也容易不会影响到其他市场的运作。 对于经销合同，最好一年签订一

34、次，经销期限一次授权一年，这样可以增加经销商紧迫感，并珍惜这一年的经销权。但是制造商必须要让经销商明白一个道理，“制造商没有道理不和一个合作非常愉快的合作商进行合作”。否则，经销商会不愿意签这样的经销合同的。 九、制造商要不断提升自身的品牌价值 最终，经销商是否有意愿和制造商合作，是看经销你这个品牌能否让他赚钱？你的品牌价值是不是本行业处于前列的？你的品牌是不是能得到消费者认可？消费者选购你产品的理由是什么吗？你公司将来的发展前景是怎样的？ 为什么可口可乐对经销商的要求会这么“牛”？宝洁公司也同样？就是因为他们能够很好的回答上面的问题。所以，经销商愿听制造商的话实际是看在钱的份上，因为你能帮助

35、他赚钱，所以他就听你话了；当你不能让他赚钱了，他马上就不听你话了。所以，作为制造商，应该把的提升自身的品牌价值和知名度作为重点工作，只有这样才能不断的提高经销商的合作欲望，这才是提高客户忠诚度的唯一途径。重视经销商价值、赢在经销商管理目前市场的竞争，企业在品牌、产品、服务推广前由于相近或同质化的现象，和业务竞争的无秩序，很多企业对自己所处业务定位都不太清楚，还号称领导企业、第一品牌；促销呢，大多是你赠电饭锅，我就赠电饭煲；售后，你保换我就保退，你延长保修期5年，就有人不顾成本不负责任的打出10年8年全免费不负责任保修的服务承诺回想市场经济发展初期，只要选择一个媒体，连续投入一些广告，品牌就有了

36、，渠道也有了，销售也完成了。但在今天，且不说营销成本会飙升，市场活动的形式也让人眼花缭乱：有的在海洋馆里开发布会，有的在迪厅做产品展示，有的在茶馆里开研讨会，更有闪电雷鸣、歌星、影星助阵等等；对待经销商、合作伙伴更是“尊重”有佳，除了是有礼品，还有高星级宾馆的免费吃住，也许还配送芭迪亚、夏威夷之旅等等。可结果呢？除了劳心、劳力和自我满足外，经销商寥寥无几，合作伙伴并不买账。 企业只有一个永恒的目标，就是利益或价值的最大化，就是要保持企业盈利能力的持续提升。方法惟一：“开源、节流”。对于企业的销售工作来讲，开源的本质是经销商价值的最大化， 当你一筹莫展时，不妨想想你的经销商，你一定会有独自的看法

37、。 1、他对当地市场状况，和市场购买能力了解的最为深刻； 2、作为经销商本身以经营为生存，更会细算帐，对于什么样的顾客推介什么样的产品，分析的更准确； 3、作为行业的经销商（锁除外），大部分都是个体经营者，他们对待市场和工作的态度最认真，工作更敬业，会为自己的事业尽心尽力、费尽新机。4、经销商不止是销售产品的出口，也是生产商建立企业形象/商品形象，让消费者产生购买欲望的信息载体。总是形象的经销商能够按照生产商的要求，提升购物环境的形象，重视消费者的感受和专业的服务技能，自然可以提升企业形象和产品形象，也比较容易得到消费者的认可。 因此，笔者认为，以精确的经销商经营管理出发是目前企业发展的根本，

38、为什么这样说呢。从经销商出发的核心价值表现在以下几个方面： 首先，它强调在业务开展前一定要清楚目标经销商，目标经销商的特征可判别，多数企业对目标经销商的判断是描述性的，没有结构化，导致每个角色的理解一定会有差异，因此，企业必须要完整的管理经销商信息，一方面实现经销商资源的企业化，避免因业务调整和人员变动造成经销商的流失，另一方面实现对营销业务的规化。经销商信息不是一些简单的静态档案，它是包含业务需求、经营历史、价值信息等多种形式的动态信息，如：行动汇报、经销商询问等，它们存在业务过程中，必须通过业务的规才能实现相关信息的规，因此对信息规的要求，可以提高业务效率。 其次，根据产品和经销商的差异来

39、选择不同的交付方式，服务于经销商，如果从产品的价值和标准化两个角度来看，产品价值高，标准化程度就会低，在交付时就会根据经销商需求来定制，这种交付方式就是专业服务方式；产品价值和标准化程度都中等，在交付过程中，就需要在售前向经销商介绍产品价值，在售后要提供本地化服务，这就是一般服务交付方式；要是产品价值低，标准化程度高，就需要流程服务的交付方式。企业一般具备多业务模式，因此必须选择不同的交付方式来服务经销商。 第三，是要量化管理经销商价值。在整个营销过程中我们做的就是围绕价值经销商的持续贡献和把非价值经销商培育成为价值经销商开展工作，同时要放弃非价值经销商，毕竟企业的资源是有限的。 从经销商出发

40、会促使企业营销业务的重构，是企业的一个长期战略的转变过程。而今天我们的企业应该如何开始呢？ 经销商发展成为市场工作的核心。 基于一个明确的经销商群开展工作，这个方法就是“数据库营销”。这个方法使市场工作销售化，也就是说，市场工作的核心是要围绕企业的经销商发展来组织和推动。 经销商发展工作如何来组织呢？工作的容是什么呢？简单地讲，经销商发展的工作有四大部分： 第一部分，经销商资源管理。以经销商的分类和分类的经销商管理为核心，基于经销商的生命周期，量化经销商的状态（用结构化信息来描述），以推进经销商状态扩大经营区域或淘汰为目标，设置相关行动和行动的评估标准，从而形成业务过程的规则； 第二部分，经销

41、商发动。针对明确的目标对象，规划经销商发动方式和经销商发动的执行； 第三部分，经销商培育与推进。无论市场活动如何有效，能转化为当期销售机会的总是少数，而其他则会成为下期机会。因此，需要对经销商进行分类培育，以保障销售机会的持续增长。具体工作包括：经销商来源管理、经销商线索流转与分配、机会的认定、经销商关怀等。 第四部分，经销售的激励。 1、精神鼓励，所谓的精神鼓励是指生产厂家商用信息、知识、特别交易、销售、预测和赞扬关系以与高尚的形象等感染力，来激发经销商长期合作的积极性和主动性； 2、物质激励，是指利用部分高利润、功能折扣、额外奖金、送货上门、广告津贴或资助促销奖励计划、分担部分或全部运费、

42、提供列品、装修装饰销售现场等措施，让经销售切实能够从中获得利益； 3、创新激励，是指生产商向客户提供一种新的经营或营销模式，提升经销商乃至整个营销渠道市场上的竞争力，赢得更多的销售额； 4、竞争激励，是指生产商组织销售竞赛、现金折扣和数量奖励的方式，增加经销商的竞争压力。案例更换、改良的抉择 某知名厂商华北大区市场负责人王经理因为业绩出色被调到华东区。之所以派他到华东，是因为营销中心对华东区寄予了厚望。 过去营销中心采用区域独家总代理制，在华东区有一家合作多年的代理商，双方合作一直比较愉快。近两年市场发展很快，但企业在华东区的增长率却远远滞后于整体市场的增长率。王经理知道自己的通路出了问题。

43、经过仔细的调研和分析，王经理认为原来的代理商在资金、管理、市场拓展等方面已显现出能力不足的一面，无法满足目前营销中心对华东市场的增长需求，所以必须要有所改变。但当他尝试与该代理商沟通时，结果发现对方完全不认同他的判断，认为市场增长缓慢是因为厂商的宣传力度不够。 沟通的结果使王经理坚持认为原来的代理商已成为阻碍华东市场增长的主要因素，于是他决定更换代理商，为此他开始与其他分销商接触，并准备在时机成熟的时候引进新的区域总代，达到预期的市场目标。 在与原有代理商下面两家规模较大的经销商接洽的过程中，得到消息的原区域总代立即警告这两家经销商：“如果其再与王经理进行合作接触，会马上对其停止供货，并在通路

44、中进行打压。”这两家经销商不久即对王经理表示，自己承受的压力太大，无法与该厂商直接合作。最后，王经理不得已只好停止改变通路结构的尝试。 症结在于调整的手法和力度 当全国市场增长显著、厂商在某一区域的增长有问题的时候，问题可能就出在区域通路的能力不足上。在这种情况下，厂商自然就会考虑对通路进行调整，但实际情况要么是很难做出调整，要么是调整后的结果可能并没有使厂商在这一区域的市场占有率得到提升，相反还会下降。 出现这种状况的原因主要是原有代理商不但没有做好自己的工作，而且还会妨碍新经销商的发展。因为原有代理商并不是厂商的全资区域代理，他们考虑的不是厂商应该在这一区域占有多少份额，而是新的代理商加盟

45、以后会抢到自己多少市场份额、会损失多少利润，所以一定会采取措施保护自己的既得利益。 本文开始提到的厂商要对通路架构进行调整一定是建立在这样几个前提之下的：第一，整体市场需求确实在增长；第二，这家区域独家代理的能力真得阻碍了该区域市场的发展，比如其资金实力、人员数量、经营思想等已经不能适应市场的增长态势。因为有些时候情况并不一定是这样，如果区域独家总代在这个区域已经形成了垄断，但还没有达到厂商要求的话，那可能是因为该区域市场就只有那么大，确实不像厂商期望的那样跟周边市场一样实现高增长，那可能就是厂商的判断问题，很难说是因为区域总代的能力问题。 如果在某区域市场由于总代理的覆盖能力不足而没有增长，

46、那自然就是区域总代的问题。在这种情况下，厂商通路调整失败的原因往往就是方法和力度问题。比如，医生要给一个骨折的病人做手术，但因为骨折比较严重，开始不能做，做了可能会性命不保，在这种情况下只能先让其恢复和调理一下。医生之所以不急于做这个手术，考虑的一定是先把患者的性命保住。 如果因为某一区域代理商的问题而对整个通路体系进行调整，并因此而对原有代理商的利益构成了致命伤害，其显然会有很大的抵触情绪。如果双方的出发点不一致，厂商想的就是要更换代理，那彼此沟通起来自然就没有方法达成一致，原有代理商自然也不会配合厂商所做的调整。所以，在新的区域代理没有发展壮大之前，原有的市场份额就会不升反降。 不要急于去

47、做根本性的改变 每一家厂商都会有自己的销售压力，就算其调整后的通路架构是合理的，但如果因此而牺牲半年的销售业绩，任何一家厂商都不会允许。 所以，既然要改良通路，总的指导思想还是要尽可能保证不伤害原有区域总代的基本利益，不要急于去做根本性的改变。举个例子，假如这家厂商在华东区只有一个区域总代，厂商的区域负责人也清楚其人员素质、经营状况、资金能力都不符合自己要求，在这种情况下，厂商对通路进行调整的时候就可以先让其他代理从非主流的产品做起，或者在产品更替的过程中，把某一款新产品拿出来让新的代理商来做，同时仍然保证原有代理商对其他产品的代理权，这样的话原有的代理商承受起来就会很容易。 应该相信，原有代

48、理商既然能够做到区域总代，一定也不是只做了一两天的，这些事情也应该能够理解。当原有的区域代理商感觉到自己的能力不足的时候，也会承受厂商所做的不对其构成致命伤害的“改良”，其在承受的过程中也会不断提高自己。作为合作伙伴，原区域总代也不可能只考虑自身的利益而影响厂商的市场开拓。 做销售就是在做人，相信厂商的区域负责人和这个区域代理商的总经理应该是一种朋友关系，其在考虑自己利益的同时，也要考虑到别人的利益。如果只考虑自己的利益，别人肯定也要反扑。 厂商在发展新代理商的同时要做好两手准备：一是如果这家区域代理不能提高自身能力的话，如何让新发展的代理商快速成长起来；二是厂商也不能把原有代理商的路堵死，更

49、不能一棍子打死。如果原有代理商能很好的达到厂商设定的目标，还是应该尽量让其良性发展、快速成长起来。比如在一个单位，如果某个人的能力不足以适应其工作要求的时候，是考虑马上把他裁掉、换一个新人，还是在提醒他的同时，把他工作的一部分先分给其他人做呢？在MBA的课程中，前者所要付出的管理成本是很高的。 反过来看，如果原有区域代理确实没有能力覆盖整个区域市场，那即便这家区域代理没有被剔除出去，厂商再把其下面几家大的代理商发展起来的话，对这个市场的增长也不会有太大的作用，因为他们覆盖的客户群还是原有那些，同样还是有没覆盖到的地方，无非是从一家代理变成了三个或者更多而已，那厂商何必不在其原有代理商覆盖不到的

50、地方发展新的代理商呢？这样就更不会出现案例中的问题了。不见兔子不撒鹰，新品引进要看准时机经销商要想得到长久的发展，那就必须要考察市场，发现市场新机会，并引进有市场潜力的产品到自己手中，从而实现新老产品的更替。原先自己手中的产品终归要步入产品成熟期到衰退期，产品价格透明度越来越高，自己的利润也逐步步入微利时期，经销商要想每年多收入些银子，引进新鲜的血液也是维持利润的一种有效方法。如果将自己的命运只唯系在某个厂家那里，安全系数就不会太高，当然若这个厂家在新品研发能力方面较强，能与时根据市场推出特色产品来进行产品的更替还好，那若厂家对市场敏感度不高，推出的新品不适合自己的区域市场，那对于经销商来说是

51、非常不利的。所以，对于经销商，有选择的引进新品那是企业赢利的保障，对于新品的选择不能随便看看一个厂家的商品感觉还不错，厂家给的毛利空间还可以，就忙于引进，经销商对于新品的引进也要讲究方法，不要因为新品是引进了，市场没做起来，即浪费了时间又占用了公司有限的资金，而影响到其他产品的市场推广，经销商如何引进新品需注意以下几点： 一、 在充分了解区域市场的基础上，做出选择 经销商的市场说白了就是自己家门口的一亩三分田，这个田地就是经销商的饭碗；如果经销上对自己的一亩三分田适合种植什么作物？如何耕种都不是很清楚，那来年一定会欠收，甚至是颗粒无收，区域市场的重要性对经销商来那是不言而喻的。 区域市场的GD

52、P、人口数量、消费习惯、市场结购、区域有 多少大型终端、多少零售小店、多少酒楼等一些基本资料都应该能一一牢记下来，这些就是你选择新品时可以参考的数据。 有一的经销商朋友，先前手上代理了蒙牛牛奶、一个矿泉水和其他一些小的品牌，在当地也算的上是一实力非常强的经销商，最近又代理了某品牌的牛肉粒，该品牌牛肉粒走的是中高端品牌。原先这位经销商朋友心想自己的渠道健全，有一定的资金实力，在说这品牌的牛肉粒毛利空间可比做牛奶大多了，他决心代理这个品牌，很快他就拿到了这个品牌在该地区的经销权，根据自己的渠道也将首批货物进到仓，前期利用自己的渠道优势很快就将货物铺到终端，这个经销商看到了市场动的还不错，就又进了一

53、大批货进仓；经过近半年的市场运做，这个经销商朋友就再也笑不起来了，那是因为仓库里放了一大堆的牛肉粒货物，现在终端也在要求退换货，前期铺到市场的货物基本没动，这下可急坏了老板了，马上到市场上看原因，经过几天的终端摸排，原来是这个牛肉粒价格定位太高，在当地，普通工人工资每月也只有400-500元，而一包牛肉粒一般在15-30元，这怎叫人们消费的起呢。这就是典型的新品引进不对当地的消费水平的案例。 牛奶在当地能够销的动，那是因为市场教育的好“每天一杯奶，强壮中国人”；而牛肉粒对消费者来说并不陌生，关键是在当地熟牛肉才15元一近，你一代半斤就要近20元，在消费者的心中吃牛肉和吃牛肉粒到底有多少区别，心

54、中没有概念的。我可以说至少这段时间中高档的牛肉粒不适合这个市场，除非你能高诉消费者牛肉和牛肉粒区别在那里，是营养还是其他情节。 现在有很多企业在开发新品时都会参考一个数据，那就是目前我国的GDP、人口数和发达国家的GDP、人口数来进行比较，来看该产品在市场上的容量，这个数据没错，但也不能将这数据用到每一个区域市场。中国幅员辽阔，区域市场经济发展不平衡，这个是事实，在一个省级市场，还出现在某个地级市场销的很好的商品在另一个地级市场销的非常差劲的情况，这就是目前的区域市场实情。值得经销商朋友思考。 二、 从财务的角度考虑 经销商衡量一个产品是不是个重点商品，一个规则那就是从财务的角度考虑这个商品能

55、否引进，主要参考以下几个财务指标： 占用资金：代理这个商品到底需要要多少资金投到这个产品上（整个终端市场的占用资金和仓库库存占用的资金总和）。这个产品是否属季节性产品（因季节性商品要求的资金比较集中），和公司其他产品使用资金时是否有冲突。 商品的毛利：经销商代理这个商品从中能获得多少毛利空间。 资金周转率：其实这也是新品在市场上的周转率，也就是这产品是否能畅销，假设这个商品毛利空间很好，但周转率不高，那也须谨慎代理，反之，毛利空间不高，但很跑量还是值得考虑的。 市场操作费用：这个是非常重要的指标。这个新品是属全新品类，还是属市场跟进品类，市场先期是否需要教育和引导，市场推广费、产品进场费、促销

56、费等等所需多少费用，该费用是如何和厂家进行分摊的。 三、 根据自身渠道特点，进行选择新品 任何经销商都有自己的强势渠道，有的经销商在BC类店和流通市场，有的是在大卖场，有的是在餐饮渠道，有的是在学校、车站码头、等渠道。经销商在选择新品时也要考虑到到自身的渠道特点，接合自身的渠道特点与实力进行选品。当然，如果你有足够的实力同时也想开辟第二、三渠道也是非常不错的想法，关键还是考虑自己的实力。 在有个经销商，他手中代理了蒙牛奶粉、川崎、华龙日清方便面等，他的主渠道是在大卖场这个渠道，这几个产品要想在卖场做，首先要开户，而这几个产品在卖场中被划到了不同的大类中，也就是说，你在卖场必须开好几个户头才能让

57、其在卖场上架销售。这样就增加了很多合同中的费用，你在一 个卖场销售同样也要有好几个采购跟你打交道，在门店，也是也样，这样无疑增加了很多费用和同卖场的沟通成本，这样经销商做的会非常的累，在卖场的赢利能力也是可想而知的。 四、 考察厂家的信誉 现代有很多厂家在招商之初，打着“打造巨富新生代”、“成就100个千万富翁”、“创造产业的奇迹”等等名头在那高喊，就象是只要你代理了他们的产品，下一个千万富翁就是非你莫属，这时不抓住机会更待何时。招商口号喊的在好，再找到多有名气的大师在为企业全程策划，也不能让这些现象所迷惑。现在市场产品同质化比较严重，已经不象几年前的市场，只要你做个广告，找个明星代言，终端市

58、场就会动起来，原先的一个点子就可以拯救一个企业的时代已经离我们远去，君不见现在的市场越来越难做了吗，做为经销商的你有这样的感觉，同样做为厂家也有同感，因为你们是在同一个供应链上。 现在是整合营销的时代，讲究产品、包装、渠道、产品定位、价格定位、空中拉动、地面推广、团队建设等有机的接合，不是靠某一个营销手段就可启动市场的。千万不要单看到厂家的空中楼阁式的承诺，时常会听到厂家的业务人员在开始招商时就口头承诺会投入多少多少到这市场上，什么公司是具有集团投资的背景，公司不在呼在市场上会亏，只要能将货物铺到终端市场就行，费用没问题等等看似非常诱人的好处。 我认识的一个经销商朋友刚开始接某品牌的鸡精时，厂

59、家承诺公司有的是银投入终端，只要求经销商能将区域能有效网点谈判进场，所有条码费公司出，想在二年做到行业第三（第一品牌是太太乐、第二品牌是豪吉鸡精），这样的豪言壮语一出，经销商也跟着激动起来，心想，那是自己检到了个宝啊。可好景不常，经过近一年的运做，厂家还欠着费用，终端产品销量起不来，这下可急坏了这位老兄了我们经销商朋友如果要想有效避免类似事情的发生，最好将先期谈好的各种细节写进合同，最好能和厂家相关有点分量的领导沟通，以免因为业务人员的调动带来不必要的损失。 经销商引进新品是维持企业利润的保障，企业到底应该引进什么样的新品，那要根据自身的实际情况，和老板对市场的把握程度来看。希望经销商朋友们能发现市场机会，引进具有市场潜力的新品。如何应对经销商的退货 目前，由于很多厂家对经销商退货缺乏很好的应对方法，退换货行为越来越成为厂家的负担。比如：由于压货风险由厂家承当，经销商经常在旺季无所顾忌的大量囤货和大量铺货，淡季则是大量退货，严重误导了厂商的生产决策、原料采购等。那么，退货如何预防，如何进行合理退货，企业该如何应对这种情况呢？ 经销商老板们一直在思考一个问题，如何把经营风险和经营成本转移给厂家，也就是如何保证自己的利益最大化，风险最小化。围绕着这个主导思想，经销商老板们积极开拓思路，发挥创造性思维，有时候还群策群力，共同来观察和研究厂商之道，并且发明了多种对抗厂家的经营策