战略采购与采购管理理念(1)

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1、一、 战略采购与采购管理理念随着全球经济国际化的加强，采购职能也随之发生深远的变化。1随着企业的兼并、重组的加剧，企业的规模向着取长补短和强强联合的方向，向着扩大自身市场份额和利益最大化的方向迅速开展。2大多数中小企业在扩张中，从片面追求多元化、多角化的盲目扩张，走向专业化和细分市场的道路。 由于这种专业化和集成化的开展，企业内部供给战略也从大而全，企业内部/集团内部自给自足向着外包、外购的方向开展。这促进了采购组织的开展，同时也对采购技术及采购人员提出了更高的要求。企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向开展。INTERNET的开展使得企业的竞争更加普遍，企业的联系与信息交流更加迅

2、速和有效，供给商资源/战略伙伴已成为企业的开展重要条件。上述两种趋势，不仅是企业的规模与形式的变化，它深深影响了每一个身处剧烈竞争的市场的企业。企业总是在同时扮演着两个角色客户和供给商，从企业经营战略的角度来看，客户的谈判能力和供给商的谈判能力是影响企业的竞争环境的重要因素。组织的采购能力对降低本钱、提高公司核心竞争力是必不可少的一环。采购同时又是供给链管理的重要一环，他对物料的监控、物流的速度与质量、客户的满意度都起着至关重要的作用1） 采购的功能的历史沿革作 用职 能战 略出定单关注交易流程，控制谈判降价商务型采购团队、区域谈判，集中采购，本钱管理总拥有本钱协调综合型采购供给商及采购的早期

3、参与、采购战略支持公司核心业务战略采购集成采购战略、供给链管理、解决方案、工程管理2） 供给职能的重要性由来采购金额占销售收入的百分比采购内容的覆盖：生产、效劳、转包采购的区域：全球采购的影响由内及外：延伸至客户，延伸至研究开发3） 采购的内涵与外延：SOURCING&FUILFILLMENT订单操作-供给商筛选-谈判-签合同-跟踪-供给商管理/工程管理-流程的完善-数据处理和分析-方案和控制4） 采购活动范围与公司绩效的关系：随着经济的全球化开展，公司的核心竞争力始终是成败的关键。采购部门通过对供给商资源的开发和对供给链的培育，对本钱优势、供给渠道优势有着不可替代的作用，波特的竞争战略也说明

4、采购的谈判能力是竞争成败的五大因素之一。5） 采购管理的开展现 在发 展战 略 原 那么日常操作/执行客户满意、供给商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值效劳、获得竞争优势行政管理、减少采购资源流程增值、资源增值构建组织能力提高效率和价值减少手动操作和重复作业自动化和系统化-目录采购、采购卡、批量空白订单采购无纸化办公、自我效劳模式2、战略采购与采购战略1） 制造与采购的选择Buy/make decision：是财务决策的重点。随着供给商队伍的专业化的开展，聪明的购置可以节省开支，取得市场上的采购优势PPCA，GPCA。近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。如办公设

5、备、IT设备等。对于许多的效劳如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去，这可以节省大量开支和人工。2） 专业化生产商与集成型生产商我们采购的大多数物品存在着大量的供给商，这些供给商中有些只生产这类物品，我们称之为专业化供给商，而有些供给商那么生产不止一个类型的物品，而可能涉及某一个领域或行业。如生产电视机的企业，不同于家电企业。生产计算机不等于是IT企业。3） 跨国经营与国际化采购中国进入WTO后，给所有企业翻开了与国外企业采购与销售的窗口。当然外国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争。而采购也可以在更大范围内挑选更为适宜的供给商。国际化采购Global sourci

6、ng不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合我们的供给链也是一个难得的时机。4） 采购组织的中心化与全球化采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。5） 战略分包与外包STRATEGIC SOURCING&OUTSOURCING针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料效劳的需求进行战略部署，与认证的供给商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共

7、同面对市场的竞争与挑战。对于自身没有能力做或虽有能力但本钱高于业界水平，可考虑外包。6） 电子商务与电子采购公司内部采购网络l 采购信息管理l 采购规章制度管理l 采购人员培训管理/绩效管理l 供给商资料及表现查询系统l 合同在线查询COLTl 全球性采购价格信息系统PSIWl 全球性采购节省体统l 内部申请的在线申请及审批REQ/CATl 采购申请自动转换为采购定单公司与核心供给商之间建立E-PROCUREMENT电子化采购l 在线处理定单、开发票、在线付款等。FOX-EDI。l 各种不同类型的网上订购：软件、硬件、招聘、订票、订酒店等等。l 电子付款E-COMMERCEl 电子招标EFQ/

8、RFP对地区性、全球性招标尤其优势明显。l 与核心供给商形成一体化数字仓库，实现JIT和供给链一体化。二、采购组织的地位与作用采购部是公司对外对供给商的唯一窗口，也是能对公司客户产生极大作用的组织。它是连接公司客户和供给商的纽带。对外：选择/管理供给商，控制并保证价格优势；对内：控制采购流程；保证采购质量和交货周期，能够满足公司生产和市场的需要。采购部门的职责：l 供给商选择与评价：包括供给商的筛选，甄别，评价，认证，培养，审核，考察，评审，资料备案，等等。l 市场价格的专家：对市场国内/国际的行情有及时的了解，保证公司在采购价格上的优势。在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供给商的资源和采取

9、适当战略降低风险和取得竞争优势。l 采购部门的职责l 制定符合公司规章制度同时满足质量控制和财务制度的采购控制流程，确保公司的采购活动能够满足来自生产部门，市场部门，公司内部的各种采购要求。l 通过不懈的努力，降低采购运作的本钱，提高采购效率，提高内部/外部的客户满意度。l 通过人员培训和组织调整，控制采购的合同风险和法律风险，杜绝来自公司内外的对采购流程的侵犯，提高采购部门的纯洁性。三、采购物品的战略分类及策略数量 量大价低工程 战略性物资 低值需求小 重要关键工程采购金额单价*数量对量大物资：“汇总/整合1、 竟标采购2、 探询最低价3、 行业标准对战略性物资：“结盟/伙伴1、 稳定和长期

10、共存2、 互利互惠的合作关系重要bottle-neck：“重新定位1、 风险分析2、 供给保障3、 尽可能标准化4、 寻找替代品低值量小：减少行政/后勤本钱上升，集成l 采购供给的战略与目标制定l 明确采购和供给链管理的责任和作用l 战略采购内容l 操作采购内容四、供给市场的分析l 市场调研Market intelligencel 现存供给商分析l 未来供给商几个关键问题：1、 谁是我们的供给市场的领导者LEADER？2、 我们打交道的是适宜的？3、 他们的竞争性如何？4、 公司会有什么风险？l 供给商的分类供给商的分类：按销售额和多样化来衡量。销售额 专家级 行业带头人 集成/成套低产 脆弱

11、多样化专家：生产规模和经验丰富、成熟竞争广阔市场 NICHE PLAYER低量无规模：灵活但增长潜力有限，本地市场行业领袖：产品品种宽，财务状况好竞争国际市场量小品种多：财务不利但可培养、兼并的对象。销售额：5亿 10多样性：地区：欧洲、美洲、亚太地区1个地区，1个工厂 01个地区，?3个工厂 32个地区，1个工厂 42个地区，?3个工厂 63个地区，1个工厂 73个地区，?3个工厂每个地区10产品多样性：1个产品 12个产品 33个产品 54个产品 85个产品 10销售额500万元SPECIALIST LEADER50 SMALL VULNERABLE54 0 5 10多样性战略的材料分析结

12、合整个供给范围定位和制定战略对内部影响 LEVERAGE STRATEGIC non-CRITICAL BOTTLENECK 供给市场的复杂性战略工程A类：价值60-70%，数量25%-结盟量大工程LEVERAGE，B类：汇总，价值20%，数量70%非关键工程C类：价值10%，数量5-10%，简要订单流程瓶颈工程：量少，技术复杂五、供给商的评估与选择1、 多因素比拟：1） 实力15%：技术、技能、容量、竞争力2） 合作/效劳意识10%：响应速度24H/7D3） 质量15%：效率、产品设计、MTBFMEAN TIME BETWEEN FAILURE、AQL4） 时间10%：交货周期、准时到货5）

13、 本钱/价格50%：设计费、制造费、维护费实力Weight= %1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家研究和开发新产品研制公司可以利用的资源多处工厂本钱控制下包管理方案灵活性紧急状态后勤工作集成度创新性产品，过程平均MWeightXAverageWXM合作/效劳Weight= %1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家供给商管理层的承诺质量反响速度销售效劳行政效劳商业道德对问题反响组织结构对改良工作的兴趣对防范问题的反响对讯问的反响平均M%平均WXM质量Weight= %拒收1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家质量保证程序下包商管理ISO9000ISO14000TQSR平均M%平均

14、WXM反响时间Weight= %1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家按时到货供货周期JIT推向市场的时间平均M%平均WXM总本钱Weight= %1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家最小总本钱最低本钱方案平均M%平均WXM总结果1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家实力 %效劳 %质量 %反响 %总本钱 %总结果六、供给商选择与认证管理一供给商分级级别级别名称考 察 程 度评 价 重 点0批准级供给商的根本情况，业务单位的要求1合格级衡量：交货准确率、接受率、效劳质量2优先级?30%TQSR供货周期，本钱降低，工艺改良3认证级?50%TQSR技术合作、技术诀窍转让，人力资源二供

15、给商认证流程：1.供给商自我评价：填写供给商信息表，熟悉公司的技术标准和标准；了解审核的主要内容。2.跨部门的评价小组：确定评审范围，订立提高目标。由供给经理负责带队并负责所有供给。3.评价与反响：应用定量分析工具来分析调查结果，应反响给供给商，评价供给商的立场。l 收集数据的技术：观察、记录、调查、讨论l 整个团队应收集明确目标及到达目标的措施。l 与供给商双向通过整个认证过程的结果：5个强项和5个尚需改良提高的方面，总分和分项得分。l 请供给商在2周内对需要提高的方面给出行动方案。l 认证小组应及时审阅并将意见反响给供给商。l 适当时间3个月再次拜访供给商。三选择的依据与打分：评分有系统化

16、和防范措施评估和提高的循环良好集成80-100%设计良好的系统并由防范经由不断评估/改良的循环整个系统内很好集成50-80%有很好的系统存在已建立有一些0-50%没有系统/刚开始没有很少/没有七、供给商管理一） 供给商的管理制度l 供给商的参加1. 经理批准2. 财务部门调查3. 客户指定的需出具确认函件l 供给商的调查：1. 工商营业执照，税务登记证，资信登记、注册资本、经营范围2. 行业资质和资格证书3. 产品、技术、设备、人员、质量4. 资源：工厂分布，余数，技术支持，效劳等级5. 客户名单6. 强项与战略方案公司认为必要时由资信调查公司进行财务状况、信用等级调查，也可以安排专门工程调查

17、进行市场调查。l 供给商的 l 供给商的审计：l 供给商的名单：核心供给商、黑名单等l 供给商道德与各种方针制定：NO-GIFT LETTEROmbudsman letter二） 供给商的绩效管理SPRl 供给商日Supplier DAYl 供给商的绩效指标CRITERIAl 对供给商的反响FEEDBACKl 行动方案Action PLANNINGl 竞争力考虑l 供给商大会Supplier SEMIANR三） 供给商能够的数据库管理：l MIS系统l 合同系统l 定单系统l 技术与工程l 财务与价格l 绩效与反响四） 供给商的合同关系管理合同与协议，合同模型，合同管理，合同关系，法律关系，违

18、约责任，赔偿损失条款，担保条款，保密条款，资产保存和维修条款，价格变动条款，索赔条款等。五） 供给商的关系管理SUPPLIER RELATIONSHIP Ombudsman PROCESS八、采购本钱控制目的：提供精确的本钱信息供领导层进行战略性的决策和取得竞争性的价格优势。l 本钱与利润的简要l 本钱的影响因素l 总本钱的概念：TOTAL COST l ABC的概念：Activity Based Costing1. 本钱与利润内部本钱占总本钱的比例逐年下降 某公司1960年外部采购40%；1995年为70%；1995年某公司外部采购$12B；利润-$1。3B。GP=1。3/12=10。8%如

19、果采购本钱降低5%，利润会上升？采购本钱12-0。6M=11。4M，利润=1。3+0。6=1，9B毛利润GP=1。9/11。4=16。6%，利润增长率：1。9-1。3/1。3=46%所以降低本钱可祈祷举足轻重的作用。2、如何降低本钱？本钱构成：l 直接人工 7%l R&D&E 10%l OVERHEAD 25%l 采购材料 40%l 固定资产折旧 5%l 在制品WIP 5%l 其它 8%总合：100%如何降低本钱？l 降低本钱因素l 实施标准化l 在R&D阶段进行财务分析及管理l 降低行政管理和OH费用l 通过控制供给过程降低本钱l 减少供给周期cycle timel 降低运输、关税、保险等本

20、钱。如何降低本钱？l 跨部门合作：与设计、质量、生产、工程、销售、效劳、行政、财务方案等部门紧密合作l 与供给商合作l 与客户沟通、了解需求并反响给内部和供给商如何降低本钱？l 部门的早期沟通和供给商的积极参与l 客户的影响早对决策影响越大所需投资越少l 设计思想越早反映，生产部门的后续本钱就越少l 工程顺序： concept/planning-bidding-engineering-purchasing-manufacturing/erection-sales/start-up如何降低本钱？阶段生产本钱%影响力%R&D Eng设计570Materials材料4020Direct labor直

21、接人工255Overhead业务开支305如何降低本钱？传统采购 供给管理低价供给商 世界级供给商国内市场 国际选择年度签约 长期共存时机 战略性伙伴多家竞争 核心侧重考虑价格 总本钱传统做法是基于人工分析经常导致不合理的决定， eg：工资，出差，培训/教育，维护价格+返修Rework+保修内维护warrant claim+行政管理=本钱采购部业绩=价格为主的定位，会导致去买价格最低而不考虑货品的实际情况。不合逻辑的选择因素预算实际差异因此间接人工工资26002953353休假，减少加班出差700550150多出差培训10015050截短培训内容不合逻辑的选择A公司价格总本钱B公司单价￥0.8

22、0单价￥1.00返修￥0.20返修￥0.02保修￥0.25保修￥0.00行政￥0.19行政￥0.09总本钱￥1.44总本钱￥1.11总本钱=落地价Landed cost+额外负担additonal in-house cost +产品周期本钱product Life Cycle cost落地价Landed cost =CIF price+其他费用acquisition cost transportation运输cost+tariff 关税额+tax税+distribution分发Additional in-house cost=adm+inspection cost +handling+hold

23、ing+addional adm+cost of poor quality额外负担费用明细：行政出PO/签合同等￥2.0检验 ￥4.0搬运分拣标识等 ￥8.0装箱上架打包 ￥3.0质量损失/数量缺少 ￥30.总本钱=供给商选择Supplier Selection+过程提高Process Improvement Spplier Selection=comparison比价+evaluation评估+negtiation谈判+Process Improcement=process cost了解过程费用的来源+non-valued added activities消除无价值的额外劳动几个关键的问题：

24、材料本钱：供给商是否使用了最经济的材料？如何消除报废？人工：人员工资增长是否随生产率的提高而增长？是否考虑了学习曲线？管理费：是否在精确财务本钱根底上合理分配到不同产品中？总体与行政：随客户的成熟，本钱是否降低？Activity Based Costing as a base for understanding the source of process cost 。ABC是一种基于对过程本钱理解的方法论。定义：ABC是一种衡量企业活动，资源，本钱对象的本钱及表现的方法论。资源被分配到每一种活动中，这活动基于用途分摊到某个本钱对象上。ABC认知到本钱驱动与企业活动之间的不寻常的联系。摘自?Jo

25、urnal of Cost Management?杂志九、采购流程的设计与实施1、 采购流程与内部流程l 内部申请流程l 内部审批流程l 采购流程l PO/CONTRACT形成l PO/CONTRACT审批流程l 付款与验收流程l 文件控制流程l 内部审计l 外部调查2、 采购流程目的：满足申请人的要求、控制本钱、确保质量、效劳、交货符合公司的各项规定。控制点：节省开支、符合公司规定、无道德品质方面问题、供给商管理、无未经授权的采购BY-PASS、采购申请的审批公司内部的规定：l 固定资产购置：财务处l 融资租赁、不动产购置l 集团内购置l 涉及竞争对手的采购：法律部门l 涉及知识产权、专利、

26、软件等l 涉及大型工程转包性外购l 涉及进出口/转口贸易/保险/财务/HR等采购申请的审批l 采购申请的批复权限：各级部门经理、财务经理、总经理及董事会的权限l 采购申请人的规定：如生产方案负责材料申请，生产部门负责设备及辅料，HR负责招聘费用等等。采购流程l PR的接收与审核l 专人/记录/汇总l 分发/登记/询问l 采购员的分工l 按支持部门分；按购置物品COMMODITY分；按负责的区域分。l 高于某个界限clip level：必须适用采购技术l 竟标/竞争性评估/价格比拟/供给商的早期参与/客户指定/产品授权/唯一来源。l 采购本钱降低目标：保证总体价格降低水平要求。l 在量化考评的合

27、格以后供给商需要填写有关表格及提供商业执照等。l 供给商上述信息输入计算机中的计算机MRP system/financial system,PO modulel 与供给商谈判，确保他的质量和交货都能满足我们的要求。l 供给商选择综合：要说明选择的原因见上并征得上级的批准。l 说明的原因必须有明确的文件支持如 报价，E-MAIL等，必要时要有申请人及其经理的签字。l 供给商信息调查表含财务信息等要有财务部门的资信调查。l 出口限制性国家名单，标书签发，赢/败标通知书的签发。l 紧急/特殊需要下，价格居高不下但不得不接受的情况，需向上报批。l 如涉及外汇金额超过一定数量，需报财产/金融/财务部门审

28、批。l 假设合同涉及竞争对手，知识产权，特殊条款，需报法律部门审批。l 假假设购置物品涉及Y2K，条款中应有Y2K限制条款。l 有授权的采购员应在经理批复合同前在有关支持文件/PO上签字。l 经过授权经理签字有效的PO/合同，应首先 给供给商，正本邮寄给供给商，收货人库房或申请人及采购存档。l 请供给商确认合同的收到并确认接受合同的全部条款。l 有时我们需要和供给商签署不扩散及保密合同。l 必要时向供给商催货；有预付款要实现安排和报批。l 生产物品收货应由库房管理，质量保证部门等的认可。l 内部货品及效劳的签收要有申请人及其负责人签字。l 验收：生产部门、质量部、工程部；报验/库房l 入库：库

29、存管理负责输入系统。l 质量/数量投诉：采购在接到来自质量或库房的报告负责与供给商联系确认索赔、补偿等事宜。l 确认无误，准备付款。3、 付款条款与验收条款l 付款一般为货到验收付款，预付小于50%。l 国内贸易一般为人民币，期限为发票30天。l 对生产部门、质量检验部放行，库房验收报告是付款的前提。l 对提供效劳，申请人必须确认收货方可申请。l 申请付款日期要看发票日期和付款条件。4、 职责划分l 申请人，采购人，付款人，收货人分开l 任何部门或个人均不得兼管上述两项职能。l 特殊情况须请财务总监或总经理或流程控制部门批准并且定期检查风险是否在可接受的范围。5、 无授权采购BY-PASSl

30、定义：没有采购部门参与也没有得到内部负责人的授权批准的对供给商的承诺。l 危险与损害：造成直接经济损失，破坏与供给商的关系，损害公司的形象，有潜在道德的问题。l 防范：1、No PO，No Work， No Payment。 2、对供给商管理，无PO，无付款 3、对犯规者及其经理进行批评教育6、 总结：l 采购部是采购流程的OWNER。l 采购流程要表达采购活动的增值性。l 采购流程要在控制范围内尽可能提高效率和反映能力。降低TURN AROUND TUME，提高内部客户满意度。l 采购流程对供给商要透明。十、采购技术与招竟标实务传统采购部门没有所谓的技术，比拟重视价格的相对低廉一如货比三家。

31、因此采购经理与采购员们比拟重视谈判但效果甚微。跨国公司中有很多专业分工的采购员去做供给商的筛选、评估和认证工作，在与供给商的接触中，他们需要标准地获得信息和了解供给市场的竞争状况。好的采购技术是在了解市场和供给商的状况下，最大限度地加大供给商之间的有效竞争。一般来说，采购技术有竟标、竞争性评估、费用明细和价格比拟等方法。这些方法各有千秋也各有各的适用范围。使用时，请注意对应的局限性。下面简单介绍一下招标采购技术。2000年1月1日，?中华人民共和国招标投标法?开始实施，为引入采购技术开了先河。招标至少可以分为：国际公开招标、企业公开招标和企业选择性招标。企业一般采购金额相比大型工程而言，缺乏以

32、吸引社会上所有供给商，同时，交货时间短和专业性较强比拟适合选择性招标。即企业根据购置物品的规律和供给商的状况，邀请企业的合作伙伴和新供给商参加企业的供给工程的报价活动，评估结果最好的胜标，获得作为这项采购的供给商资格。未被邀请的企业无资格参加投标活动。这种招标方法简单易行，评估可结合企业需要，节省时间和精力，企业可掌握时间，主动灵活，运用得当，效果会很好。招标 的适用性：市场上产品差异小、供给商多、供给稳定，产品成熟，各种规格齐全，标准化程度高。招标几个原那么：招标自始至终都要保持对供给商的公正、公平，了解市场动态，有方案和及时反响。招标和投标方都了解这些原那么并信守合同和承诺。违反这些原那么

33、，招标很难收到实际效果，同时也可能遭到供给商的投诉。1、考前须知：1防止产品性质或规格等等倾向某个、某些供给商，典型例子-指定某种品牌-它会破坏竞争。2防止不合理的要求等等不符合业内标准和实际的要求。3根据具体情况，给供给商必要的报价准备时间。2、供给商的预审名单：将公司的过去合作过的供给商和市场上涌现的新的供给商进行评估，选出有竞争力的4-5家。采购金额超过一定水平，应参加更多的水平相当的竞争者。这个名单确认非常关键，一般要由公司授权人如采购经理来批准。请注意以下两条原那么：1供给商的实力和产品水平要相当-保持竞争是在一个水平线的竞争，否那么有的供给商会在起跑线上就输掉。那样比赛很难精彩，胜

34、利没有悬念，供给商的价格就不能表达竞争性。公司就没有到达竟标的目的。2供给商的树木要确保竞争性。任何情况下不得少于四家，否那么很难防止绑标、串标的现象发生。3、评标标准：众多供给商的产品可能各有千秋，有的价格低，有的效劳水平高，有的距离近运输费用低，有的质量稳定何为最好呢？这要由评标小组根据企业实际和市场需要来确定。比方用百分制：质量40%，价格40%，售后效劳10%，运输10%。具体意见可以通过调查实际销售人员和使用者的意见。对供给商的实际表现，也是如此。几个原那么：1应事先发出标书前就要确立评比标准。切不可收到标书后匆忙确立。2评标标准是保密的，不可向供给商公开，评标标准作为评标小组的工作

35、依据和记录。招标流程：在确认供给商的预审名单、标书、评审标准后，即可开始招标。1、发标书：1向预审名单上的供给商进行调查，收集必要的数据、样品、过去的绩效表现等等。 2确认无误后，发出有采购授权人签字的标书，并确认供给商已收到。2、确认标书的有效性。供给商应在规定时间内完整准确地答复标书上的要求，采购评审员首先确认标书的到达时间和文件完全符合要求。3、评标：按照原定的评标标准和评标安排进行。在金额较大，交货复杂及特殊要求的情况，可以安排供给商的辩论供给商须到公司来解释标书形式的依据和答复评标小组的提问。有必要辩论的，辩论也要占一评标分数。如上述运输占10%，考虑辩论的话，可以改为运输5%，辩论

36、5%。考前须知：1价格得分由采购人员按照最低价格最高分，其余价格按照反比例计算而得，不是评议出来的。 2参加评估的小组成员，可独立对非价格因素打分，没个人对自己打分负责，并要作出打分依据的支持解释。 3对所有评分进行平均和加合即可得出每位供给商的平均分。得分最高的，将成为中标者。请评标小组每一位同事在总评标的结果上签字。4、谈判：标书是供给商的报价，并不等于最终的价格。所以必要时仍然可以获得进一步的让步。当然，这个要求是对所有的供给商而不是一两家。5、通知：对获胜供给商发出胜标信或 。对败标供给商发出感谢信，感谢他们的参加，祝合作愉快。考前须知：1通知要及时，要有始有终。2通知上不公布评分的最

37、后结果。7、 准备与供给商签署正式合同。十一、采购谈判原那么、方法与技巧采购员的根本功采购谈判目的：通过沟通，了解谈判双方的要求和分歧原因，寻找解决双方矛盾的途径到达双赢的结果。采购谈判考前须知：1、谈判双方不断调整各自需要而相互接近最终到达一致意见的过程。2、谈判不是“合作与冲突的选择而是矛盾的统一。3、谈判双方要关注彼此的利益界限而非一方的利益。4、谈判成功不一一方的预定目标为唯一标准而是有一系列综合价值评判标准的。5、注意科学性与艺术性的结合。商务谈判的特点1、 以获得经济利益为目的。2、 以价值谈判为核心。3、 注重合同条款严密、准确和完整。4、 涉外商务政策性和国情性强。5、 涉外谈

38、判要以国际商法为原那么，以国际惯例为根底。6、 注重并尊重国家之间文化、价值观、思维方式及行为方式的差异。谈判方法的比拟软式谈判硬式谈判原那么式谈判目标达成协议赢得胜利圆满解决问题出发点为增进关系而作出让步要求对方让步而不顾及关系问题和关系分开，解决问题增进关系。作法找出对方能接受的方案找出自己愿意接受的方案规划多个方案供双方选择表现尽量防止意气用事双方意志力的较量根据客观标准达成协议结果屈从于对方压力之下施加压力使对方屈服屈从于原那么而不屈从于压力谈判进程的把握准备阶段：1、 自身分析：SWOT，目标2、 对手分析：势力、需求及诚意、谈判人员DECISION MAKER3、 谈判人员及地点安

39、排接触阶段：1、 营造谈判气氛2、 了解对方3、 修正方案实质阶段：1、正确报价：卖方慎重，尽可能晚的出价，买方决不能自作主张抢先出价或透露心目中的价格与现价的差异。2、反复磋商：指出或询问价格中报价的依据，讨论合理中的不合理因素。3、善于沟通和说服技巧：1） 建立融洽的气氛2） 加强自身的修养，善于从各种角度包括从对方角度考虑和理解问题。 谈判过程的把握继续3） 注意倾听对方的意见。4） 注意正确和明确表达自己的意见，言之有物。5） 随时检查双方沟通的有效性，以保证彼此确切了解对方的意见及问题。谈判的协议阶段1、促成交易，切忌盲目乐观。2、合同的起草与签署。1） 谁起草很重要2） 适用法律也

40、很关键3） 条款严密，控制风险 谈判过程的把握继续谈判要点1、 抓住双方关注点2、 抓住主要矛盾3、 实事求是：抓住事实4、 抓住中国国情和法律特点5、 市场竞争MI价格谈判价格谈判是任何商务谈判的核心。原那么：1、商人没有做亏本生意的。2、不要剥夺卖方的合格利润。3、双赢原那么：否那么损失的一方会从其它方面弥补他的损失。价格的关键是合理影响价格的因素1、 技术要求确实定：精度、标准、设计方案、专利/专用技术等。2、 交货期长短。3、 付款方式与币种。4、 采购渠道5、 保险途径6、 运输方式7、 主要商品与辅助商品的价格关系几种价格1、 积极价格与消极价格2、 实际价格与相对价格3、 硬件价

41、格与软件价格4、 固定价格与浮动价格5、 综合价格与单项价格6、 合理价格与合算价格货真价实1、价格谈判中双方不存在谁胜谁败，有的只能是双方都能接受的价格。2、合理的价格是能表达双方的共同利益的价格。3、合理的价格才能满足双方长期合作的要求。4、合理的价格是局部利益服从全局利益。6、 合理的价格是技术要求与经济要求的统一。十二、采购人员的考核和管理商业道德与公司利益公司内部监控与外部调查l 内部审计的必要性Business conduct/Internal auditl 外部环境的要求supplier/competitorl 采购员教育/培训Skill developl 采购员商业道德的考量b

42、usiness ethicsl 采购员绩效的评定performance review公司内部监控l 独立的员工商业行为调查监控部门。l 独立的商务行为控制部门。l 公司审计/稽查部门。l 职责的划分l 采购内部的审批程序l 采购授权l 系统控制l 合格供给商评审及年审结果l 库存物品盘点l 不合格品记录l 冗余物品清单等公司外部监控l 国家财税检查：流程、采购文件、技术文件、报关文件、付款文件、报税文件GST VAT等。l 质量管理检查：CCEE认证，ISO9000，ISO14000认证，产品鉴定等。l 咨询机构：D&A，会计师事务所供给商管理l 应商关系管理：Ombudsman调查官员舞弊的

43、政府官员使供给商投诉有门。致供给商的公开信l 供给商管理：商务行为是否有欺诈，贿赂等行为有否违法、违规及超越其能力的承诺定期的供给商的交流大会授权/评定证书的周期性的评估采购人员的管理流程l 采购人员考察l 定期每月/季度商业道德的教育l 公司内部具保可直达总部l 至宝的考核及压力l 采购过程的考察：文件支持/成员之间的向后核查PEER AUDITl 竟标名单及价格的合理性l 几个的竞争性/公司及申请人的预算l 采购人员的管理流程l 采购人员的结构l 梯度管理知识结构/能力l 分工程管理l 轮流/交换管理培训：l 公司规章制度采购流程l 谈判技巧/合同管理/竟标实务l 采购系统MRPII PO

44、l IT/英语/国际贸易/法律采购员必修的课程1、 知识产权法律概念2、 采购谈判3、 竟标与评价4、 SOW的概念5、 客户关系管理6、 有效采购技术7、 供给商的差异管理8、 法律常识9、 采购的财务根底10、 产权法概念11、 国际贸易及风险分析12、 合同模式及管理13、 异国文化背景差异14、 多文化背景团队的协同15、 采购入门16、 采购及筛选策略的培训17、 战略本钱管理18、 战略供给商关系管理19、 采购流程电子化管理20、 采购合同电子化21、 供给商资料的电子化管理采购人员的管理流程绩效的考评：l 内部反响：申请人内及使用者l 市场调查l 文件的准确率及自圆其说l 对公

45、司目标的奉献l 所涉及供给商的质量及反映l 水平有无提高l 采购队伍的成熟与鼓励l 对来自申请人/使用人/其他相关部门/供给商的意见及时反响，奖罚清楚l 目标明确，措施得当l 市场行情及时把握l 及时提拔和奖励突出表现l 建立采购部门商业道德的信誉l 长期/稳定的突出奉献者重奖l 及时发现较差人员，培养教育/观其后效l 及时剔除表现平平者l 商业道德败坏者无法立足。十三、采购合同管理1、合同授权管理l 采购授权l 销售授权l 财务授权l 法律授权l 其它授权2、合同内容管理合同主要条款l 标的 数量/质量l 价款/费用l 履约期限，地点，方式涉外合同1、 当事人人名称，主管业所在地2、 订立日

46、期及地点3、 合同类别/合同标准4、 合同标准的技术条件，质量，标准，规格和数量5、 履约地点，期限和方式6、 价格条件，付款金额，付款方式，附带费用7、 合同可否转让及转让条件8、 违反合同的赔偿责任和其它责任9、 合同争议解决方法10、 合同适用文字及效力公司的合同管理1、公司合同模式：效劳，产品，技术转让，知识产权，财务，资信调查等2、条款规定：付款条款预付、货币种类，交货条款CIF/FOB，交货地点，保险条款，违约条款3、适用法律/仲裁条款4、合同的组成结构Agreement ，Statement of Work。 Or Work Authorization合同的行政管理1、 合同的审

47、批：律师/法律参谋/财务/金融2、 合同的签署：法人代表，部门主管/对方资质及代表人3、 合同备案：检索/唯一/保存年限/电子化4、 合同的存档：印花税5、 集团合同GLOBAL/REGION/XONTRY采购合同条款管理1采购人员授权l 供给商名单/资信l 采购系统l 合同系统l 标的与COMMODITY2B2B条款3付款条款分期付款，预付条款4交货条款BY MILESTONE5验收条款6违约条款7保修WARANTEE ，MA8赔偿条款9合同中止10保险/担保条款11提前中止条款12违约中止条款13转包禁止条款6、采购合同行政管理1） 合同编号：年代-采购员代码-序列号2） 合同保存：6+1

48、年3） 合同模式：标准条款法律等内容工作内容及要求付款条款、 交货及验收条款4） 合同 法律参谋/商业行为控制5） 合同的集中管理：专人负责存档案自查和审计的需要6） 采购合同行政管理l 序号的管理l 印花税的交纳l 合同的软件集中：记录的准永久保存与查询CD-RW合同数据库管理和共享十四、采购风险控制1、采购风险l 价格失去优势险 人员受贿险 人员错误险l 合同诈骗险 合同违法险 货物灭失险l 货物质量险 货物包装险 货物缺少险l 产地证书险 关税多交险 交货缓慢险l 外汇变化险 利率变动险 价格变动险l 国家风险 战争险 不可抗力险l 技术过时险 合同违约险 系统控制险l 信息流失险2、风

49、险的分类l 法律的风险l 合同的风险执行的风险l 道德的风险l 素质/能力的风险l 流程的风险3、风险的防范风险上下/损失大小谁造成如何防范法律的风险高/大双方法律问题，授权控制，培训合同的风险大双方法律参谋，合同管理，合同审核与批复执行的风险假货、质量、交货问题等中对方资质认证，资信调查，第三方认证CCEE，ULSPR道德的风险高/大对方自己方面更重要设立审计部门，举报监督，职责分清，规章明确，人员轮换，调查流程的风险高/大己方主管部门定期审查流程，规定必要考评、审计的制度素质/能力的风险中/小大己方人员培训，系统监控，分级管理，双检，有限授权十五、采购审计目的：协助审计对象发现未知或虽知但

50、未能即使解决的问题，提示审计对象及其管理者改正，确保路程与实际执行的差异得到纠正。审计组的组成：独立的审计/财务/法律等高阶管理人员。审计种类内部：教育/培训、评测，正式审计审计的流程l 审计准备1、审计手册 2、被审计对象的现在流程 3、授权表 4、设计对象人员SOD metrics5、审计工作量的计算 6、设计组的组成l 审计的流程1、审计通知：发给被审计对象的最高管理层和被审计对象极其上级。含审计期间，审计内容，问题清单RFI，回复截止日期，审计组成员名单，需求清单等2、审计流程l 介绍审计流程和时间安排l 听取被审计部门的流程/系统/范围/覆盖和任何的问题及风险处理措施。l Q/Al

51、到场安排l 审计开始审阅RFI及SOD审计任何local procedure审计主要采购数据：总定单数量，金额，高于Clip level 定单数量审计合同管理流程审计系统进入报告审计流程抽样：定单、合同、保密协议抽样原那么：1、 主要涉及大金额2、 涉及主要采购员3、 涉及新采购员4、 涉及大金额/交易频繁5、 涉及新增供给商6、 涉及有投诉的供给商审计重点l 文件完整性：PR，PO，报价单，供给商选择依据，价格选定依据，支持文件，授权签字，合同，合同法律审查l 文件的准确性：日期的顺次是否符合逻辑，签字是否有效，临时授权信。l 供给商文件：收信人，承诺内容与价格是否与合同、与申请内容金额吻合

52、。l 供给商选择与考核是否有经理认可，价格是如何确认，有否适用采购技术。l 竟标工程文件是否完备，有否申请人及经理参与并签字，评标标准是否提前确定，有否及时通知供给商竟标结果。l 新供给商如何确定，经理是否同意，资信调查结果l 供给商的评审与表现是否按要求做并通知供给商，对有投诉的供给商要重点看。审计内容：l 采购流程l 采购系统管理MRPII，ASCA，FOXl SODl 采购定单流程l 供给商选择及价格判定l 供给商管理，评审及表现总结及反响l 应付帐款管理l 报销管理l 库存管理l 资产在供给商l 审计内容继续l 保密信息管理l 国际性采购l 商业行为标准合同管理采购部绩效Measure

53、ment管理工作场所保密工作信息系统保密审计报告l 审计结果：满意/不满意l 审计报告内容：审计内容审计发现的问题设计部门的建议/意见沟通/修改/确认l 被审计部门签字l 终稿报告将发送审计经理，审计长，被审计部门最高长官，财务总监，采购经理等审计后工作l 针对审计报告所提到的问题及推荐的意见，写出行动方案和完成日期。l 行动方案有财务总监审阅批复后，请总经理和审计组批准。l 在方案到期日，上交行动结果。案例一：采购战略与全球采购鼠标集中某著名IT企业公司M在考虑它的鼠标采购合并。将公司目前的两种鼠标：PS/1和Mighty合并为一种新鼠标。这种新产品超过以往所有M公司的产品技术标准，更重要的

54、使M铬镍钢司在鼠标的价值地位在时常上处于领先地位。目标产品的介绍如下：统一一种鼠标用于所有M公司的计算机。产品ID=目前P1鼠标Logitech 公司无偿提供Logitech6。3驱动程序和控制模块及标准维修效劳。产品的系统标准已经完成。所有M公司的工厂闺房测试并通过鉴定。目前鼠标价格：P1=USD6，1 FOB TAIWAN NET 0 LOCM1=USD8，25 FOB TAIWAN NET 0 LOC目标价格：USD5，75 FOB TAIWAN Net60days背景：M公司采购两种鼠标：M1为桌面计算机，P1为零售，同时为满足不同地域要求还有数不清的变化。虽然目前的供给商Logite

55、ch不是价格最低的，但是他们表现出的堪称典范的质量和技术支持及自有知识产权，使得她成为M公司的业务伙伴。M公司每年买大约1100000件P1和4000000件M1鼠标，主要竞争对手使用2个供给商。M公司每年为鼠标空运要花USD250000，这种鼠标市场平均价格为USD6，35 FOB 远东地区。Compaq大约要为效劳和驱动程序付USD6，60。l 交货：USA60天，欧洲30天l 提前期：90天M公司自身标准l 条款：On-site L/C on ship date l WARRANTY：12MONTHSl 鼠标驱动程序由M公司提供。1、请与小组成员研究从全球角度来设想M公司的鼠标采购战略。2、请从采购供给战略角度为鼠标进行定位，并指定筛选战略。案例二、供给市场的