船舶制造业管理规章制度全集

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1、第一篇 企业组织管理制度第一章 组织基础管理制度第一节 公司基本法纲要一、目的作用公司制定本基本法纲要的目的，是对公司未来发展的一些战略选择、运行机制、管理体制、价值主张、文化取向等基本思想给予确定，并进而可提炼经验、整合理念、明晰战略、强化意志以及规范行动，实现公司可持续发展。二、适用范围公司基本法纲要是公司各级管理人员及全体员工的行为纲领；是指导各项经营管理工作的基本准则；是统领其他管理制度、政策、战略、对策等方面的基础法则。公司的一切规划、制度、策略方针、管理方式方法以及一切经营活动的行为规范等必须以此基本法作为基础来进行展开和确定。三、管理职责1高层管理委员会负责对基本法的草拟、意见收

2、集、修改及对有关内容的说明解释。2公司执行委员会负责对基本法的宣传、督导、检查、执行过程中的纠偏以及相关的考核和违反的惩处工作。3基本法的最终决定权归公司董事会及总裁。四、公司定位1基本性质公司是具有独立法人地位的企业组织，是自主经营，自负盈亏的市场竞争主体。2使命和愿景（注：以IT行业为例）本公司致力于为世界各地的商界、企业事业界、个人以及政府机关提供网络设备、计算机系统等产品和服务，使世界各民族人民都能毫无困难地享受彼此沟通的欢乐冰公司致力于为人类创造高品位的生活与工作氛围，并在这一领域成为世界一流的企业。3主要目标公司追求实现可持续性成长和确保世界一流地位。在未来年内（自2004年起），

3、总体战略目标如下：(1)盈利能力第一篇企业组织管理制度现每股收益x x元，按每年递增10%，到2014年实现每股收益x x元。(2）市场市场占有率：国内达到x x二国际达到x x。总销售额突破x x亿元。(3）产品x x x产品产值产量x x x产品产值产量新开发产品x x x产品院成期批量生产期x x x产品院成期批量生产期(4）资金新增普通股：现金流量：流动资本：（5）经营创新实现以下三个重点突破：a.资源模式的创新以新的方式和途径开发、增加公司所拥有的各类资源尤其是具有独特价值的资源。b商业模式的创新玫变市场游戏规则，创立或导入新的商业运作方式。c.产品模式的创新开发新的产品和项目引导市

4、场潮流。五、公司文化品格1.公司宗旨追求全球领先技术二永葆产品精良制造二实现企业价值最大化二致力为社会作出贡献。2核心价值观(1)核心价值理念引领吮代潮流、创造完美价值。(2）基本价值主张重视釉人为本企业与员工共同成长。坚持市场导向致力顾客利益最大化。忠诚公司资产工作中强调责任意识。倡导学习创新重心向知识资本偏移。(3）价值的分配价值的创造我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。分配的基本原则贡献优先、公平公正、合理倾斜、实现多赢是我们价值分配的基本原则。具体如下：a按劳分配的依据是：能力、责任、态度、效果。股权分配的依据是股本金投入的多少，投入时所承担的风险，投入时间所带来的

5、可持续性贡献。b公平公正。要求公司遵循价值规律，引入外部市场压力和公平竞争机制健立公正客观的价值评价体系和合理的衡量价值标准以及健全的价值分配制度体系。c公司依据知识经济时代，智力劳动起决定性作用的贡献法则在重视知识资本化的同时，在分配中得到体现并给予合理的倾斜脓据承担的责任，风险，分配要向核心层和中坚骨干层倾斜。d公司强调，股权结构要保持动态合理性，按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减，应以公司的可持续发展为原则。价值分配形式公司实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。可分配的价值，主要为组织权力和经济利益。具体分配形式是取权、职务所享有的物资待遇、工资、奖金、安全退休金

6、、医疗保障、各种补贴、股权、红利以及其他人事待遇。3企业精神全体员工应共同信奉的企业精神是：同心，同德，同努力，同荣辱二求实，求精，求创新，求发展。4品牌的文化个性公司品牌综合的文化特色集中反映在度化含量高、技术含量高。具体表现在：雅俗交融恢弘气派，追求时尚。上乘品质功能先进，质量一流。崇尚现代领先技术，面向未来。5企业文化积累与建设(1)公司重视企业文化的积累和继承，应不断总结，提炼、光大公司从创建至今所创建的优良文化基因，使之成为公司发展的底蕴。(2）公司将不断吐故纳新，对企业文化进行滋养、丰润、淘洗，使企业文化永葆青春活力和对环境的高度适应性。(3）公司还要注意防范和不断消除一切不利于企

7、业发展的封建文化、小生产文化和社会中其他不良文化对企业的侵袭和制约。(4）公司以统一的企业文化指导，规范下属及各分公司的子文化。同时，允许并鼓励企业子文化的培育、个性发展。企业子文化的成熟、健康发展是总公司文化品格向纵深发展的坚实基础。（5）公司认为全体员工都有培育、认同、维护、传递和发展企业文化的责任和使命。六、基本经营政策1经营重点(1)经营方向只有大市场才能孵化大企业，因此选择大市场是我们今后产业选择的基本原则。公司中短期经营方向集中在网络设备、计算机系统产品的技术与质量上，进行重点突破、系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。公司优先选择资源共享的项目，产品或

8、产业领域多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的财力、物力、人力。(2）战略联盟公司重视建立战略伙伴关系，在对等合作的互利基础上积极探索多种外部合作关系，包括国际间的战略联盟关系的建立。（3）资源配置我们坚持战略重点优先原则，在成功关键因素和战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，通过集中力量打歼灭战的方法，极大地集中财力、物力、人力，实现重点突破。(4）经营模式公司在产业结构上选择以“专业化为主，多元化为辅”的指导思想。在不断提升主营产业核心竞争力的基础上，按照市场统一性、技术统一性、资源统一性的原则，实现相关产业的多元化。公司继续保持网络设备、计算机系统

9、为主导产业的格局不变，同时逐渐开拓和进入一些新的产业领域。由此，新的经济增长点一方面来自对现有主导产业的经营深化产品升级换代与拓展经营宽度拐一方面来自于新的产业领域。因此公司在外延扩大再生产的方面，要在规模经济和虚拟组织相结合的理论指导下稳步地实现企业扩张。2研究与开发(1)研究开发政策公司的产品开发应遵循在自主开发的基础上，广泛实行合作的原则。在选择研究开发项目时，要敢于打破常规冲出各种传统禁锢，走别人没有走过的路。应认识到顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向，我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破。要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。公司保证按销售额的8拨

10、付研究开发经费，并在必要时加大拨付的比例。（2）研究开发系统没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准投有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统产品发展战略规划研究系统产品研究开发系统产品中间试验系统。随着公司的发展，我们还会在国内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构。在相关的基础技术领域中，要不断地培养一批基础技术尖子，使他们成为产品开发研究的中坚骨干力量。（3）中间试验公司重视新产品、新器件、新工艺的品质论证及测试方法研究。为了使我们中间试验的技术能力和装备水平居于世界领先水平，我们要调集一批优秀的工程技术专家组成

11、一个大型的中间试验中心，配备齐精良的装备，使用先进的测试手段。通过该中心，集中严格地筛选、过滤新产品的新器件，并通过不断的品质论证，提高产品的可靠性，持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化进程。3市场营销(1)市场地位市场地位是市场营销的核心目标。我公司的市场定位是业界最佳设备供应商。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多少，应该是多少。特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。(2）市场拓展战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。我们

12、既要抓住新兴产品市场的快速渗透与扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。作为网络设备供应商，市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。市场拓展应是公司的一种整体动作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司整体响应能力。（3）营销队伍我们重视培育一支具有团队精神的由销售工程师与营销管理者组成的高素质的营销队伍。要从长远目标出发、发现、引进和培养战略营销管理人才和国际营销人才，并以共同的事业、责任、荣誉、利益来激励和驱动。（4）营销网络与资源公司的营销系统和构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。由

13、于市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，确保前方营销队伍得到及时的强大的综合支援。我们要求在关键的时刻能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。通过各种途径努力实现资源的动态最优配置和共享。4生产方式(1)生产战略我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产系统。因地制宜地采用目前国际最先进的制造技术和管理方法，并通过实践进行不断的改进以增强适应性。在生产过程，通过高级计划排产以及约束理论的指导，增强制造柔性，不断提高质量，降低成本，缩短交货期，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的标准。(2）

14、生产布局顺应公司事业领域多元化和经营地域国际化的趋势，公司按照规模经济原则、比较成本原则、贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组装最终产品，在全国和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。（具体略）5理财与投资(1)筹资战略我们努力使筹资方式和筹资渠道多样化，继续稳健地推行负债经营。开避资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。（2）投资战略公司中短期的投资战略仍保持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、生产效率、市场地位和管理能力。在新的经济增长点的运作时，不一定追逐今天的高利润项目的投资，要关注有巨

15、大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。（3）资本经营资本经营和外部扩张，应有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和文化的统一性。外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。因此我们应在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。我们应清醒明白，这种大的资本运作取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。资本知识化是加速资本良性循环的关键。我们在进行资本扩充时，重点要选择那些有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。七、基本组织政策1基本原则(1)组织建立的方针有

16、利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场变化。有利于各类人才的作用发挥，实现人尽其才。有利于经营活动的开展，使资源配置得到优化。有利于提高协作效率，降低管理成本。有利于信息的交流，促进组织活动良性运行。(2）组织结构建立原则管理幅度适宜的原则。分级管理便于领导的原则。业务关系便于协调沟通的原则。职能明确性原则。管理层次间便于授权的原则。目标一致性原则。（3）职务的设立原则直接上级唯一的原则。逐级指挥和逐级负责的原则。职权与职责对等的原则。职责的绝对性原则。职权等级的原则。检查职能与业务职能分设的原则。2组织结构（注墟拟，作参考）(1)基本组织结构公司的基

17、本组织结构将是一种二维结构按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责二地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实现利润责任。(2）主体结构职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。专业化的最终目的是提高公司各种公共资源的效率和提高经营活动过程中的控制能力。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。(3）事业部对象专业化原则是建立事业部的基本原则。事业部的划分原则可以是以下两种原则之一，即

18、产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部胺工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。对于具有相对独立的市场，经营已到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。(4）地区公司地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中

19、，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。3公司高层管理组织高层管理组织的基本结构为三部分高层管理委员会、公司执行委员会、公司职能部门。高层管理委员会负责拟制战略规划和基本政策，确定公司未来使命及战略目标等，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长公司执行委员会负责公司经营过程中具体的计划工作，审议预算和重大投资项目，并对经营过程中管理目标执行情况进行督察和审议忿司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理（包括：管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人才资源和信息资源等），并对各事业部、子

20、公司、业务部门进行指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完成后，形成具体工作和制度，并入某职能部门的职责。公司实行部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。我们的方针是放开高层民主，使智慧充分发挥服化基层执行，使责任落在实处。各级首长办公会的讨论结果，要以会议纪要的方式向上级呈报。公司总裁有最后的决策权。j、基本控制政策1管理控制方针(1)方针通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性。在此基础上对各级主管充分授权，形成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证的活跃、高

21、效和稳定的局面。(2）目标公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是健立健全质量管理和保证体系、全面预算控制体系、成本控制体系、作业流程控制体系、审计监控体系、危机预警体系以及项目管理系统。我们要对关系公司生存与发展的重要领域，实行有效的控制，建立起大公司的规范运行模式。（3）原则公司的管理控制应遵循以下原则：分层控制原则越级和越权控制会破坏管理控制赖以建立的责任基础。例外管理原则在例外的特殊情况下，可由上级来处理意外出现的问题。但凡具有重复性质的例常工作，都应制定出规则和程序，授权下级处理。分类控制原则针对部门和任务的性质来分类控制。对高中层经营管理部门实行目标责任制的考绩控制对职能和行政管理

22、部门实行任务责任制的考核控制对基层作业部门实行计量责任制的定额控制。成果导向原则管理控制应促使各项工作能够按公司整体利益最大化的要求来进行。目标一致性原则公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方，在环境和条件处在非常紧迫的时候，按公司宗旨和目标要求，主动采取积极负责的行动。经过周密策划、共同研究的行动，在实施过程中受到挫折，应得到鼓励，发生的失败不应受到指责。2质量管理和保证体系(1)基本思想我们认为产品竞争力的关键，在于产品优越的性能和可靠的质量。我们同时还认识到质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产

23、品质量的各种因素，始终处于受控状态泌须实行全流程的，全员参加的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。（2）质量方针公司的质量方针是：以人为本、以质创优、管理增效、服务至周。以人为本调动全员关注以及参与质量工作的积极性，采取严格的激励措施，保证管理标准和技术文件标准的执行。以质创优始终坚持质量第一，通过提供优质的产品和优质的服务来赢得客户的信任，创立自己的品牌，提高市场占有率。管理增效从提高工作质量入手，向管理要质量要效益，公司强调过程控制中不忽视每一个环节，从意识、职责、方法上落实执续改进。服务至周通过对相应流程的管理做好客户的服务工作，树立良好的企业形象，不断提高顾

24、客满意度，求得各方对企业的支持，为创建世界一流企业打下坚实基础。(3）质量目标我们的质量目标是：a技术上保持与世界潮流同步。b创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。c产品制程中实现：下线一次合格率现件交检合格率d充分保证顾客的满意，实现三包退机率e.定期通过IS09001的国际认证复审，使质量管理和质量保证体系与国际接轨。3全面预算控制(1)性质与任务全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效，实现公司战略目标的重要途径。全面预算的主要任务7万a.沟通和协调各部门的目标与活动。b优化资源配置，保证资源的有效利用。c预计年

25、度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。d.灌输成本意识，控制各部门费用支出。e确定各责任中心的经营责任，为考核实绩提供依据。f控制和监督经营活动，防止和纠正偏离目标的行动。(2）管理职责公司级预算和决算由公司财务部负责编制，由公司资金管理委员会审议，由公司总裁批准。各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。收入中心和利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则，合理确定各项支出水平减本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。公司以及事业部和子公司的财务部门，应定期向资金管理委员会提交预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核财务部预算编制和预

26、算控制效果。4成本控制(1)控制重点成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的综合效益，合理地控制策略。应重点控制的主要成本驱动因素包括：a设计成本。b采购成本。c外协成本。d质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本。e.库存成本，特别是由于产品更新升级而造成的呆料死料。f.期间费用中的浪费。(2）控制机制控制成本的前提是正确地核算产品和项目的消耗和费用。应当根据公司经营活动的特点，合理地分摊费用。公司对产品成本实行目标成本控制，在产品的立项和设计中实行成本否决。目标成本的确定依据是产品的竞争性市场价格。必须把降低成本的绩效改进指标纳入各级部门的

27、绩效考核体系，与部门主管和员工的切身利益挂勾，建立自觉降低成本的机制。5作业流程控制(1）指导思想作业流程控制的目的是，避免管理随意，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，减少漏洞。作为流程控制的关键是流程本身是否具有科学性、合理性。因此，提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，是我们的长期任务。(2）流程管理建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。用户满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，都必须行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，

28、以下道工序为用户，确保流程运作优质高效。公司要对各部门和各种职位的职责准确定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体系具有可移植性。6审计监控(1)职能公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。公司审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计等职能外，还要对计划、关键业务流程、内部监控的完备、经济责任制的执行方面提出改善建议。(2）体系公司实行以流程为核心的管理审计制度。在流程中设立若干个监控与审计点，明确各级管理干部的监控责任，实现自动审计。我

29、们坚持推行和不断完善计划、统计、审计既相互独立运作，又整体闭合循环的优化再生系统。这种三角循环，贯穿每一个部门、每一个环节和每一件事。在这种众多的小循环基础上组成中循环，由足够多的中循环组成大循环。公司只有管理流程闭合，才能形成管理的反馈制约机制，不断地自我优化与净化。通过全公司审计人员的流动，促进审计方法的传播与审计水平的提高，形成更加开放、透明的审计系统，为公司各项经营管理工作的有效进行提供服务和保障。7危机预警(1)危机意识企业的危机意识是指企业对紧急或困难关头的感知及应变能力。企业的危机来自企业外部与企业的内部。从企业外部环境的不可控性及企业内部条件的可变性，均可看到企业危机是客观存在

30、的。公司处于危机点时既面临危险又面临机遇。危机管理的目标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的成长阶段。(2）预警减灾预警管理核心是及时准确地发现危机，把管理中存在的各种隐患，通过预警系统的功能作用，反映给管理当局，经过相应处置以防止问题与事态扩大，避免出现大的损失，使企业的经营在良性的轨道上运行。（3）基本运作危机预警管理应将目标监测、风险控制、信息快速传递、考核检查、经营分析、前瞻预测等一系列管理活动通过组织手段，集中强化管理并使其渗透到企业管理各层次以及经营活动全过程之中。首先决策当局要高度重视，其二要设立相应的管理机构，其三要有该方面的制度给予保障。8.项目管理(1)基本思想公司的高

31、速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨越部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。(2）基本运作项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是一项系统工程。项目管理应当参照国际先进的管理模式，组建的项目管理机构应实行矩阵式的组织架构形式，从各有关的职能部门抽调出相关的专业能人组成项目小组，还应建立一整套规范的项目管理制度，完善项目的立项审批和项目变更审批、预算控制、进度控制和文档管理，不断提高

32、项目组织整体运作效率。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。九、核心管理制度企业的制度建设是一个系统工程，因为它牵系着企业经营的全过程，融贯在管理活动的各个方面，任何企业对制度体系都有完整性、系统性的基本要求。所以，企业中的制度繁多是一个普遍现象。但是任何一个企业在繁多的制度中均有一条主线即核心制度。制度体系的建设应抓住核心制度重点关注并逐步延展，这是一个方法论。（注：以下所列核心制度内容，在本书以后章节均会有详细的描述）1组织管理系统制度a公司章程。b企业基本组织规定。c分支机构管理规定。d各职能部门权责规定。2决策指挥系统制度a战略规划管理规定。b经营活动分析制度。c全面形象管理

33、制度。d企业诊断管理制度。3行政办公系统制度a公文管理制度。b合同管理制度。c档案管理制度。d公司例会制度。4人力资源系统制度a人力资源管理通则。b人力资源培训管理细则。c公司薪酬管理细则。d员工绩效考评制度。5财务会计系统制度a会计核算制度。b全面预算与控制制度。c成本控制管理制度。d.费用报销审批制度。6技术研发系统制度a.产品开发研究程序。b技术改造管理制度。c工艺技术管理规定。d知识产权保护制度。7生产作业管理系统制度a生产计划与进度控制管理。b生产组织管理办法。c设备管理制度。d安全生产管理办法。8质量管理系统制度a在制品质量控制程序。b成品监督审核办法。c质量成本管理办法。d质量奖

34、惩制度。9营销管理系统制度a销售管理制度。b市场营销调查管理制度。c营销策划管理制度。d售后服务管理办法。10物流控制系统制度a采购控制管理制度。b仓储管理制度。11后勤事务系统制度a公司保卫制度。b车辆管理制度。c消防安全管理制度。12信息网络系统制度a公司信息管理办法。b办公自动化系统管理办法。13内部监控系统制度a督察预警管理制度。b内部审计管理制度。第二节公司章程编写指南一、目的作用根据（中华人民共和国公司法，任何公司从成立开始必须对其组织行为予以规范，并通过公司章程的阐述，明确其成立目的、性质、活动范围、经营方式方法、组织构成及其应承担的责任、义务和权限等。本指南旨在帮助企业规范章程

35、内容，在拟写公司章程时供作参考。二、适用范围公司的行业、性质、体制、规模、特点的差异，其章程内容均不同这里仅将股份有限公司类大中型的企业作为对象，其他类型公司可作参考。三、管理职责公司章程一般由总经办草拟后上报各有关部门审批，修改亦同。四、章程编写内容1总则该部分应该有以下内容(1)公司的法人全称。(2）公司的准确住地。(3）公司的注册资本（人民币）是多少。(4）公司的组织形式、性质、所承担债务责任能力。（5）公司的宗旨。(6）公司发起人。2.公司的经营范围、经营方式、经营方针这部分内容应结合公司的战略目标和长期经营计划来写。3公司股份该部分内容主要是公司股份的结构、筹集方式等，具体可参考以下

36、条款内容：(1)本公司的股本金由募集方式设立，股份除了由发起人认购外，其余股份向社会公开募集。(2）本公司全部注册资本分成等额股份，并以股票形式表示。股票由公司盖章后生效。(3）本公司实收股本为公司的注册资本，注册资本总额为万元。(4）本公司发行股份为记名普通股，每股面值x x元，每张股票为x x股。（5）公司发起人可以用货币出资，也可以用实物、工业产权、非专利技术、土地使用权作价出资，但事前应进行资本评估，且工业产权非专利技术作价出资的金额不得超过本公司注册资本的20%。(6）发起人以外的认股人必须以货币出资。(7）本公司的股份可以用人民币或外币认购，用外币认购时，应按当日中国银行公布的外汇

37、买入价折合人民币计算。(8)本公司发起人认购股份情况如下：x x x认购股二x x x认购股二(9）本公司各股东所执有的股份，股权平等、利益共享、风险共担。X10）本公司发起人持有的股份自公司成立x x年不得转让，本公司董事、监事、总经理持有的股份在任期间不得转让。4.公司债券该部分内容主要表述公司可以根据经营需要筹资贷款和发行债券，但必须在国家法律、法规、政策允许下进行办理，以及办理程序等。5股东和股东会该部分内容是股东应有的权利、义务，股东会的职权及有关规定事项，具体可参考以下条款内容：(1)凡持有本公司股份的人均为公司股东，并可按其持有的份额享有如下权利：出席或委托代理出席股东会，并行使

38、表决权、选举权，享有被选举权。查阅本公司章程、会议记录、会计报表，对公司经营进行监督，提出建议或质询。有按其股份取得红利和公司终止后依法取得剩余财产的权利。按其股份比例优先购买新股，其优先购买权可以转让或放弃。有依法转让股份的权利。(2）公司股东应承担的义务遵守公司的章程。依其所认购股份和入股方式缴纳股金。以其所持有的股份为限，对公司的亏损和债务承担责任。服从和执行股东会与董事会的决议。维护公司利益，反对和抵制有损公司利益的行为。股东不得退股。(3）股东会有以下职权：审议、批准董事会与监事会的报告。审议、批准公司年度预决算报告、资产负债表、利润表及其他财务报表。审议、批准公司的利润分配方案和亏

39、损弥补方案。决定公司股东的增减。决定公司发行债券。决定公司的分立、合并、终止和清算等重大事项。选举和罢免董事会成员，决定其报酬及支付方法。审议公司章程修改方案以及各种股东提案。(4）股东会的其他有关事项股东会应由董事会召集，并于会前一个月通告股东并注明召集事由。股东会分股东年会和股东临时会。股东年会在每年会计年报出台后两个月内召开泪nA东临时会一般是董事会认为必要时或监事会提议时召开，也可在代表公司股份10%以上的股东请求时召开。股东会作出的决议，必须由代表股份一半以上的股东出席，并由出席会议的过半数以上的股东通过方为有效。股东会议作出决议时每一股东只有一票表决权。股东会议应作记录，会议的决议

40、事项形成会议纪要，与参加会议的股东签名簿一并保存。6董事会和总经理该部分内容是关于董事会、董事、董事长、总经理的产生，职权以及相关规定事项。具体可参考以下条款的内容：(1)董事会是公司的常设权力机构，采用单数制，设董事长、副董事长、董事共x人。董事会在股东会闭会期间，负责公司的重大决策，并向股东会负责。（2）董事由股东会选举产生，每届任期3年，连选可以连任。董事在任期间经股东会议可以罢免，从法人股东选出的董事，因法人内部的原因需要易人时，可以改派。(3）选举董事要用投票制，票数多者当选，董事可以兼任本公司的高级职员。第一届的董事候选人由公司发起人提名，第二届以后的董事候选人由原董事会提名，达到

41、公司股份总额10%以上的股东联合提名也可作候选人。董事会行使的权责如下：执行股东会的决议。负责召集股东会，并向股东会报告公司经营管理工作情况。制定公司的重大决策事项。包括预算方案、决算方案、经营计划、投资方案、注册资本增减方案、发行公司债券方案以及公司合并、分立、解散方案等等。决定公司内部管理机构的设置并制定公司的基本管理制度。聘任或解聘公司总经理报据总经理提名，聘任或解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。（4）董事会会议每半年至少开一次，由董事长召集，通知各董事时应书面载明召集事由。董事若不能亲自出席，可以书面委托其他人员参加，委托书应载明授权范围。（5）董事会应有半数以上董事出席方

42、可开会，开会决议时应有半数以上到会人通过方为有效。(6）董事会会议应作出记录，到会者与记录员应签字。董事有要求在记录本上作出某些记载的权利，董事会的决议违反国家法律法规和公司章程以及股东会决议，致使公司受到严重损失时，参与决议的董事应负赔偿责任。曾表示反对的董事，可免除赔偿责任。但不出席会议，又不委托代表的董事不免除责任。（7）董事长在董事中产生，由三分之二以上的董事选举和罢免。董事长为公司的法定代表人。董事长行使以下权责：负责主持股东会和召集、主持董事会会议。检查、督导董事会决议的实施，并向董事会报告。签署公司股票、债券。在遇到不可抗力因素的紧急情况下，对公司事务有特别裁决权和处置权，但这种

43、特别裁决和处置权应符合公司的利益，并在事后向董事会和股东会报告。董事会决议授予的其他职权。(8公司实行董事会领导下的总经理负责，制总经理行使以下权责：组织实施董事会的决议。全面负责主持公司的经营管理工作。组织实施公司的战略规划与经营计划。拟定公司的管理模式与组织机构的设置方案。拟定公司的具体规章与制度。提请聘任或解聘公司副总经理与财务负责人。除了副总经理、财务负责人以外的人事任免行使权。(9）董事和总经理不得从事与本公司有竞争或损害本公司利益的活动。(1o董事和总经理及公司高级管理人员因严重失职给公司造成重大经济损失时，根据不同情况，经股东会或董事会决议可给予下列处罚氛限制权力b免除现任职务C

44、负责经济赔偿。7监事会该部分内容是关于监事会的产生、权责及相关规定事项，具体内容可参考以下条款的内容：(1)监事会是公司的监督机构，对董事会成员、总经理的管理行为行使监督职能。(2）监事会成员为X人组成，其中三分之一由公司职员民主选举职工代表出任，三分之二由股东会选派产生。董事、总经理、副总经理不得兼任本公司的监事。(3）监事会行使的权责如下：对董事、总经理在任期间所行使的权责行为，按法律法规和公司章程进行监督。当董事、经理的行为损害公司利益时，有权要求其予以纠正。有权检查公司财务。有权提议召开临时股东大会。监事列席董事会会议，对商讨的有关问题和决议可提出质疑并要求答复。(4）监事每届任期为3

45、年，任期届满，可以连选连任。（5）监事会表决时应以书面形式，作出的决议应由半数以上监事通过方能有效。8.财务会计与审计该部分内容是公司财务会计应向股东会、董事会报告的公司财务状况及提交的财会报表资料内容，以及公司内部审计的有关规定事项。9.利润分配该部分内容是说明公司税后利润的分配形式、方案、方法及有关的规定事项，具体可参考以下条款内容：(1)公司的税后利润按下列顺序分配：弥补亏损。提取法定盈余公积金。提取公益金。提取任意盈余公积金。支付股利。(2）法定公积金按税后利润的10%提取，当公积金已达注册资本的50%时，可不再提取。(3）任意公积金提取的比例，由董事会根据每年的盈利状况确定，提取后按

46、股东会决议使用。(4）公益金按税后利润20%提取，用于本公司职工的集体福利。（5）下列款项应列入资本公积金：超过股票面额发行所得的溢价额。接受赠予。国家有关规定应列入的其他款项。(6）法定公积金和资本公积金的用途：弥补亏损。转赠股本。国家规定的其他用途。(7）公司股利每年支付一次，按各股东持有股分比例进行分配。公司采用现金分配股利的形式，并按税务机关规定代扣代缴个人股东股利收入的应纳税金。(8)公司执行国家规定的股份制企业劳动管理、工资福利、社会保险等各项制度。10.公司的合并、分立、终止与清算该部分是关于公司发生合并、分立、终止等特别情况时应办理的事项及相关规定。具体可参考以下条款内容：(1

47、)公司的合并、分立由董事长提出方案，经股东会特别决议后还应报国家规定的审批机关批准。公司合并可采取吸收合并或创立合并的方式。合并时由合并各方签订协议，合并各方未清偿的债务由合并后的公司承担。公司分立时应先对公司债务的承担作出决定，并以书面形式通知债权人，签订清偿债务协议。(2）公司有下列情形之一时应予终止：公司宣告破产。股东会议决定解散。违反国家法律、法规、危害社会公共利益，被依法撤销。中华人民共和国公司法规定应解散的情况。(3）公司终止时成立清算组织后应在10日内通知债权人，并于两个月内至少公告3次，债权人应自通知送达之日起30日内向清算组织申报其债权。(4）清算组织在清算期间行使的职权如下

48、：清理公司财产。清理债权债务，处理未了结的业务。编制资产负债表和财产清单。制订清算方案，并通知或公告债权人。清缴所欠税款。处理公司清偿债务后的剩余财产。代表公司进行诉讼活动。（5）公司的财产未经清算组织批准，任何人不得进行处分。公司的财产通过拨付清算之后，清算组织按下列顺序清偿氛3年内所欠公司职工工资和社会保险费用币所欠税款先银行贷款舰公司债券尧其他债务。(6）公司清偿后，清算组织应将剩余财产按股东股份比例进行分配。(7）清算结束之后，清算组织应提出清算报告并造具清算期内收支报表和各种财务账册，必须经注册会计师验证，审批机关批准后到登记机关办理注销登记。11章程修改该部分内容是说明公司章程需要

49、修改时的活动程序及相关规定，具体可参考以下条款内容：(1)修改公司章程应按下列程序进行：由董事会会议提出修改章程的提议。召开股东会，由股东会通过修改章程的决议。按照股东会决议的内容，拟定公司章程的修正案。(2）章程修正案中如果有以下情况，应报审批机关批准，向登记机关办理申请变更登记：公司名称或住所发生变动更改。更改、变动公司的经营范围。增加或减少公司发行股份的总数。改变每股股票的面额。增设新的股份类别。需经股东会特别决议条款的变更。(3）公司应将变更后的修改条款通知股东，并予以公告。12附则该部分属章程的最后结束部分其内容可参考下面条款：(1)本章程经股东会通过，报审批机关批准，并经创立大会通

50、过后对内产生效力，经登记机关核准登记后正式产生法律效力。(2）本章程所附单项文件与本章程具有同等效力。（3）本章程未尽事宜及章程内容与国家规定不符之处，按国家有关规定执行。(4）本章程的解释权归公司董事会。第三节 企业基本组织管理规定一、目的作用通过明确规定公司组织机构的设计、运行、管理原则和程序要求，以及对组织机构内各管理职能、权限、责任的具体规定，从而实现公司组织管理的规范化和高效率。特制定本规定。二、适用范围公司内各级组织的管理人员在进行经营管理活动中均要遵照此规定的要求运作。本规定同样适用于各分、子公司以及其下属各级组织部门。三、管理职责公司高层管理委员会负责对该制度的策划、研究、意见

51、征询、制定与修改和内容的解释。公司执行委员会负责对该制度的宣传、落实、督查、监控、纠偏等事项。公司各职能部门负责具体的贯彻、执行。四、组织指挥原则1实行首脑负责制。企业及每一个部门，都只能确定一个人负总责，并且正职领导副职，以防止权力分散，形成多中心造成混乱。2实行直接上级唯一的原则。即每个部门和每个人都只受一个上级的直接领导，其他上级领导不能直接指挥非直接隶属的下级以防止多头指挥，使下级无所适从。3实行逐级指挥的原则。即一级管一级，指挥系统的指令自上而下，逐级下达，一般情况下不得越级指挥渡之，也不应越级报告。五、指挥权限行使规定1职权与职责要相对称。即行使职权的同时就应当负有相应的职责。把职

52、权交给下级的同时要给予下级履行职责的相应职权。要避免有权无责或有责无权的现象发生。2直线管理的上级对下级行使职权，下级不得妨碍上级指挥、监督和控制，各部门在明确界定的业务范围内，要严格执行上级下达的指令，全力完成各项工作。3企业内部的上级组织职权授给下级后并不减轻上级领导的责任，其直接下属的工作错误，直接上级负有督查、指导不力的责任。4在权限行使过程中，若出现超出职权范围不得处理时应及时向上一级领导汇报，不能置之不理，否则同样负有失职责任。5任一事项，涉及两个以上单位的职责者之间发生分岐、意见无法统一时，应通过各自的上一级主管协商解决，仍不能解决可提交部门经理会议协商解决，或直接报总经理处理。

53、6直线指挥人员在对经营业务作出重大决策时，必须征询与之相关的职能部门意见，不得省略这一程序。六、组织系统1组织机构设置原则(1)要能体现统一领导，分级管理建立企业组织机构应根据现代化、社会化大生产的要求，建立统一的经营指挥系统，并在分级管理的原则下，各级管理组织遵照总公司的统一部署，从事各项管理活动。这要求在处理管理层次和管理幅度的问题时，应考虑各级管理人员的业务技术水平和能力、管理活动的复杂性和相似性、上下级之间相互联系的频繁程度和密度、新问题的发生率、管理业务标准化程度，以及机构在间空上的分散程度等因素。(2）要能妥善地处理好集权和分权问题如果组织规模大、下属单位多、地域分布广、人数众多时

54、，公司的管理层次和部门就多，就需要实行分权。反之，公司这一级就应集中更多的权力。又如，公司高层管理人员的专业水平高能力强，管理现代化大生产的经验比较多，以及采用的管理工具比较先进，例如计算机控制系统先进、完善等，这时公司集权的程度可以高些。反之，应低些。(3）应力求精干、节约、高效企业的组织机构设置，应该有利于实现企业的经营目标，因此要注意精干、节约、高效，要因事设职、因职设人。先要有事，然后才能设机构，再相应地进行人事安排。一般说来，业务性质相近的管理职能，如果业务工作量不大，可以合并设立机构对于业务性质不同的管理工作，某些涉及面广、与多方面的管理职能有制约关系的业务则独立设机构。要根据实际

55、需要来确定，也不必要求同上级机关对口搞“一刀切”，要防止机构臃肿人浮于事，造成管理费用的浪费。（4）要有合理的分工又能做到相互协作与配合企业职能机构的设置，应从各项管理职能的业务性质出发，在职能机构之间进行合理的分工，划清职责范围，提高管理专业化程度，以达到提高工作效率的目的。由于各项专业管理工作之间都有着内在的联系，因此机构设置还应综合考虑如何达到部门之间便于联系与沟通，使企业经营过程中，各项管理工作能够协调一致。2公司的组织机构设置总公司组织机构图（见附件一）。公司管理职能权责划分（见附件二）。各分、子公司组织机构（按分支机构管理规定执行）。总经理以下的部门机构设置a行政管理部。b统筹规划

56、部。c督察预警部。d人力资源部。e财务部。f生产作业部。9质量管理部。h技术研发部。i物流控制部。j市场营销部。k后勤事务部。1信息网络中心。(4）各部门工作权责（另行文规定）（5）总经理办公会议总公司的业务分工和业务执行以“部”为单位进行，但在下列情况时可召开总经理办公会议（或称部长联席会议）集中办公议事。(1)当总经理或部长的责权事务中有一些需要集体商议来决定某些业务活动和责任范围广泛的策划工作时，可召开总经理办公会议。(2）当遇到事关公司全局工作，需要进行总体安排、协调、控制时可召开总经理办公会议。(3）公司中遇到重大事项需要紧急处理但常规管理程序不能解决时可召开总经理办公会议。(4）董

57、事长、总经理认为需要召集部门议事时可以召开总经理办公会议。七、公司高、中层管理机构基本职能内容1总经理总经理按照既定的组织条例和董事会的决议，代表着整个公主持着公司的全部业务工作，其工作职务内容如下：(1)以董事会决定的企业经营基本方针作为基准，策划公司经营计划与实施方案。(2）组织指挥各职能部门的经营活动，并调控好他们的业务关系。(3）审核、批准公司年度综合预算与预算外开支，并对其实施情况进行监督。(4）审核、批准公司各项管理制度、规章并组织好贯彻实行。（5）代表公司，全权负责缔结和处理重要契约等事宜。(6）决定组织内部的业务分工和任务的下达、检查、奖罚等事宜。(7）财经支出、费用报销的审批

58、与重要财产的处置等事项。(8)决定分、子公司经理、副经理、总公司部长级干部的人事任命、调迁、变动和罢免事项。(9）主持总经理办公会议，协调好部门之间业务上的相互关系。(10）定期向董事会作出工作报告，以及提交监督所必要的资料。2.副总经理副总经理由总经理提名董事会批准产生，其工作应在总经理的领导之下，但是应以董事会的决定、决议和规定为基本前提来充当总经理的副手，协助总经理调控企业内部经营活动，并执行总经理委托的事项和业务，分工负责所管辖的部门与分、子公司日常经营业务。3各部部长各部门的部长受命于总经理，全权负责管理所在部门的工作，处理和执行所在部门承担的业务。其工作职务内容如下：(1)积极辅助

59、总经理，参与制定本部门的事业方针。(2）以部门事业方针为基准，制定部门事业计划，并按总经理的决定付之实施。(3）对本部门内的业务活动进行协调控制，并对实施过程进行监督。(4）对本部门预算内重要开支进行严格控制，对预算外的开支及时向上级申请报告。（5）协调好下属部门之间的工作，处理好部门之间的业务关系。(6）对部门内定员和业务分工进行调整，并及时向总经理作出报告。(7）负责本部门下属人员的培训、教育工作，推行公司的经营理念、方针、宗旨，以及各项规章制度在本部门的贯彻执行。(8）对部门的人事考核的结果作出调整，向上级申请部内人员晋升、降职、调动、奖罚等项事宜。(9）对完成本部门工作目标任务的某些策

60、划和行动，需上级批示的或需其他部门配合的事项向总经理提出建议要求。(10）处理本部门的对外事宜及部内人员出差的核准。4公司部以下科室主管部长下属组织单元的职能及工作任务由各部长下达（内容：略）。5.项目负责人公司对经营业务活动的某些项目实施项目负责制，具体方法是根据项目需求组建临时人员班子，项目完成，各归原位，项目组织即撤消。属公司直接管理的项目，其负责人由总经理任命，称项目经理属各部管理的项目，其负责人由各部长任命，称项目组长。他们的工作职务具体内容如下：(1)参与制定项目计划任务书，并提出建设性意见。(2）根据计划任务提出项目参与人员名单，组织好人员班子。(3）对项目组织调研分析，拟定实施

61、方案。(4）向上级主管提出业务预算，并控制项目内预算开支。（5）对项目实施作出具体的作业安排与业务分派，并督导、检查工作，保证项目按计划进度完成。(6）按规定及时向上级报告项目计划的实施情况并接受上级对工作的监督检查。(7）对所管业务工作的遵纪守法行为实施监督。(8)对项目全体员工业务考核工作提出意见，并向上级申请有关工作人员晋升、降职、调动、奖罚等方面的建议。(9）处理好项目组织对外联系以及业务相关联部门之间的配合和协调方面的事宜。(10）监督并实施所管辖人员的现场教育培养工作。J、附件附件一公司组织结构图附件二公司组织管理层级权责划分图第四节公司对分支机构组织的管理规定一、目的作用通过对各

62、分、子公司的组织建设和运行过程的管理规定，使各分支机构能够准确理解和执行总公司的集权与分权政策，从而有利于更好地规范各自的组织行为，明确职责权限，在总公司的领导与监控下，能更好地完成自己的目标任务。二、适用范围总公司下属的各分、子公司，包括全资公司和合资公司。三、管理职责1公司高层管理委员会以公司董事会的决议为基准来制定该规定，并负责意见的收集，内容的修改、补充、完善和解释。2公司执行委员会负责对规定进行贯彻和督导执行，并负责日常的检查与执行过程中的纠偏工作。3各分、子公司必须按此规定内容统一认识和规范组织行为。四、总公司对各分、子公司拥有的基本权限1审核批准分、子公司的基本组织结构、管理模式和经营方针。2对分、子公司委派董事、监事和专员，监查各分、子公司高层经营管理活动，确保各分、子公司与总公司之间的组织运行与指挥的统一性。3决定各分、子公司总经理、副总经理人选的任命、调遣、变动和罢免。4总公司的各职能组织部门有权对各分、子公司相对应归口的职能部门行使业务督导、检查权。5总公司有权调控各分、子公司之间的事业计划和重大业务活动。6总公司有权对分、子公司的资本投向与资金流向进行