某集团开发项目成本管理办法34

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1、中国电建地产集团有限公司开发项目成本管理办法修订记录发布日期版本修订内容修订人审核人批准20120529V1.0新规盖红玮尉连秋总办会20141208V2.0按公司最新组 织架构进行调 整苏树平、王子 强、谭检清、 何伟杨宝林总办会201601212V3.0优化全员全过 程动态成本管 理逻辑；增加变更签证 管理办法；增加成本标准 化相关事项。明确控制价审 核的要求.王磊杨宝林总办会、制度目的完善公司的成本控制体系，统一成本分类划 分，对各阶段的成本管理做到以事前预测和 事中控制为主，事后分析为辅。二、适用范围公司总部、下属各单位三、术语/定义公司：中国电建地产集团有限公司。公司总部：总部各部门

2、下属各单位：区域总部、城市公司、项目公 司。开发项目：二级房地产开发项目四、职责规划4.1总部商务管理部1、组织和审核开发项目的可研阶段成本 测算工作；2、细化成本指标，审核项目目标成本中 的相关部分；3、监督和管控成本执行过程（已发生成 本统计，待发生成本预测），跟踪关键成本 管理环节，掌握各项目动态成本管理情况， 每月定期与财务部核对合同台账和成本发生 额；附件十动态成本及合同台账管理表4、负责成本管理评估，对区域和项目公 司项目成本执行情况和成本管理情况进行评 价，分析成本超支隐患，提出成本预警及控 制措施；5、审核项目成本指标， 参与项目后评估， 组织成本模块后评估工作。4.2投资拓展

3、部1、负责可研阶段开发项目前期费用的市 场调研，提供所需费用种类及收费标准；2、负责可研阶段开发项目的大市政条件 及相关收费政策；3、负责可研阶段开发项目的报批报建费 用种类、名称及收费标准；4、负责可研阶段开发项目的土地成本及 相关费用；5、负责以上费用的监督使用并办理相关 费用的退回；6、掌握以上政策性收费文件的变化，及 时反馈给相关部门；7、利用各地优惠政策，争取政策减免优 惠。&根据各部门提供的数据兀成总投资 及利润估算表（附件五）4.3品牌营销部1、负责开发项目的策划定位，提出可供 公司决策的若干备选方案，为项目投资分析 提供依据；2、可研阶段提供拟开发项目的定位报告 及交楼标准的描

4、述性说明，为成本估算提供 依据；附件二交楼标准3、项目的营销方案及工作计划，并依此编制和控制相应的营销费用使用计划，审核 批准各项目的营销费用的分配，见附件十一开发项目营销费用分配表；4、应提供售楼处和样板房的规划布局 （永久还是临时、位置）、建造规模（面积、套数）、建造标准；5、提供交房收费和产生的相关费用支出 情况，包括维修基金、产权交易等费用情况；6、负责开发间接费中的前期物业服务费 的测算。1、可研阶段提供拟开发项目强排方案或 概念方案，明确建造标准的技术标准和说明， 为成本估算提供依据；附件七建造标准2、组织开发项目规划方案论证、优化设 计方案；4.4设计研发部3、方案阶段应要求设计

5、单位提供主要材 料表及样板；方案设计时应对竖向标高、土 方平衡、地下室布置形式等与现场实际情况 进行经济技术方案比较论证；开发项目在初 步设计阶段应进行基础、结构和机电方案的经济技术论证；4、在设计阶段严格执行成本标准化对应 的技术指标并在相应范围内进行设计，落实限额指标，使施工图满足目标成本标准化要 求；避免或减少因图纸问题造成的变更签证发生；5、协助设计费用的测算（包括勘测测绘 等相关费用）。4.5工程技术部1、可研阶段在品牌营销部确定项目开发 分期、开发顺序后，提供工程工期节点计划， 为资金支出测算提供依据；2、开发前期阶段负责提供项目临时用 电、用水的容量估算；3、负责组织提供基坑支护

6、方案的初步建 议。4.6财务产权部1、负责财务费用的测算；2、负责组织管理费用测算，办公室与人 力资源部配合；3、负责开发间接费中的工程管理费测 算；4、负责以上费用的监控，定期汇总各项 目以上费用并与商务管理部核对，分析存在 的问题，提出整改和预防措施。4.7资金管理部负责借款费用的测算与监控，定期汇总 并与商务管理部核对，分析存在的问题，提 出整改和预防措施。4.8人力资源配合财务产权部进行管理费用和开发间部接费中的工程管理费的测算。4.9总经理办公室配合财务产权部进行管理费用和开发间 接费中的工程管理费的测算。4.10下属各单位1、按照成本费用控制管理目标、成本管 理办法及公司相关规定对

7、项目开发经营、工 程造价与费用实施全过程控制管理；2、配合商务管理部编制区域内项目可研 阶段的成本测算，形成开发项目的目标成本；3、按公司成本控制管理办法，结合项目 实际编制所开发项目成本控制管理实施细则 并实施；4、对组织施工、委托设计及对外开展业 务，在其职责范围内代表公司履行项目成本 费用控制管理职责，并对其成本费用失控承 担直接和主要责任；5、配合并接受公司各相关部门对项目成 本按规定进行的监督指导；6、监控项目动态成本信息台账，指导项 目部收集、录入项目动态成本、并进行汇总 分析，提出目标成本调整建议，对超出预期 成本变动范围的情况启动预警程序；7、收集、整理有关成本信息，协助公司

8、建立成本信息库及材料设备价格信息库；&编制项目后的成本分析评价及效益评估报告；9、按月上报公司商务管理部要求上报的 相关资料，包括目标成本完成情况统计表、 动态成本及合同台账、变更签证台账等。五、制度办法第一章成本管理组织第一条目标成本管理公司对开发项目实行目标成本控制管理。第二条管理组织公司商务管理部是开发项目成本管理的主管部门，负责 公司范围内各项目成本的监督、指导；公司各职能部门在各 自职责范围内负责各项目的成本控制与管理。区域总部商务管理部负责区域内项目成本管理的监督、 指导；区域各职能部门在各自职责范围内负责各项目的成本 控制与管理。项目公司成本部全面负责项目成本的实施、控制。城市公

9、司商务管理部参照区域总部商务管理部、项目公 司成本部职责执行。第三条商务管理部职责（一）公司商务管理部1、负责监督公司各项目目标成本执行情况，动态成本 统计分析，及时做好成本预警。2、负责成本数据库的建立和维护以往合同价3、成本标准化的建立、数据维护、监督执 行及核实，并负责成本指标的制定及修订。4、负责合同履约的监督管理。5、负责权限内控制价审核。6、负责结算额超合同额的结算审核。7、负责拓展项目成本测算。&总部集采工程量清单的编制与工程量的计算。9、合同模板编制、修订。（二）区域总部商务管理部1、负责监督区域内各项目目标成本执行情况，动态成 本统计分析，及时做好成本预警。2、负责区域内成本

10、数据库的建立和维护。3、本区域内开发项目成本标准化的执行及核实，修订 成本指标的上报。4、负责区域内各项目动态成本和合同台账管理。5、负责区域内项目往来文件、变更签证的审核监督。6、负责区域内项目合同履约的监督管理。7、负责区域内项目工程类控制价审核、非工程类的控 制价的编制与审核。8、区域集采工程量清单的编制与工程量的计算，总部 集采工程量的计算上报。9、负责区域内项目工程类合同结算审核，非工程类合 同结算与审核。10、配合公司商务管理部进行拓展项目成本测算。11、编制本区域内有关商务管理制度相关细则。（三）项目公司成本部1、负责项目目标成本分解及调整。2、负责项目成本标准化的执行，提供设计

11、限额指标和 要求，施工图完成后核实设计限额指标。3、负责项目所有动态成本与合同台账建立和维护更新。4、负责工程类控制价的编制。5、负责项目成本数据库的建立和维护。6、负责项目工程类合同的履约管理和监督。7、负责项目工程类合同实施过程中的变更签证审核&负责项目工程类合同的结算审核。9、负责项目工程类合同的往来文件管理。10、配合区域公司成本管理工作。11、区域集采工程量的计算上报。第二章 成本科目及责任主体第四条 开发项目应按目标成本科目及责任主体表（附件一）设置目标成本科目，按合约规划标准（见合同管理办法）进行合约规划，签订项目合同。第五条 公司总部、区域总部/城市公司及所属项目公司 各部门按

12、附件一责任主体落实相应科目成本目标。第三章项目目标成本制定第六条 项目可研阶段目标成本（一）项目可研阶段，各责任主体依据项目基本条件、 规划指标、策划定位、建造标准、开发计划、融资方案等测 算项目目标成本。（二）整体预算成本=目标成本+预期变更签证+不可预 见费。目标成本参考类似项目的结算指标，根据策划定位和 建造标准差异进行局部调整。目标成本作为设计限额，控制 设计。合同招标控制价最高限为目标成本。附件一中的第（二）-（五）项的预期变更签证根据成本数据库的完善程 度原则按目标成本的的 1-3%考虑。（三）不可预见费根据具体项目实际情况计取，原则上按附件一中的第（二）-（五）项之和的 3%-8

13、%考虑。开发 周期在3年以内的按1-3%考虑，开发周期在4-7年的按3-5% 考虑，8年以上的按 5%-8%考虑。（四）商务管理部完成成本测算明细表（附件二）作为可研报告的附件，一同审批。第七条目标成本制定的作用各职能根据以下相应的工作内容，应全面、准确、详细 地提供相应的成本测算依据，使可研阶段的目标成本制定的 更全面、准确、详细，减少将来项目实施阶段的风险，以利 于项目整体成本控制，满足项目经营目标的实现。第八条 公司各部门可研阶段成本制定的工作内容（一）品牌营销部1、按照交楼标准（附件三）提供3-5个精品楼盘的 交楼标准资料，形成项目的交楼标准。此交楼标准作为商品房买卖合同的附件2、根据

14、项目策划定位提供客户敏感点的价值排序，并给出重要的前 3-5 项，以便于后期根据价值排序进行成本选 择。3、尽可能的利用自身资源完成项目市场调研和策划定 位，减少委托第三方完成项目市场调研和策划定位。4、提供开发销售的分期（可单独交付使用的楼栋组合） 划分，并给出销售收入计划。5、负责提供整个项目的示范区、样板房布置方案，含 面积、装修及软装配饰限额。6、销售费用根据项目定位、业态，按不同比例以销售 收入为基数计取。（二）投资拓展部1、全面准确详细地提供项目情况以及当地政府涉及房 地产的各项收费，提交现场条件及报建收费明细表 （附 件四）。2、汇总各部门提供的可研成本数据，完成总投资及 利润估

15、算表 （附件五）。（三）设计研发部可研阶段成本制定的工作内容1、设计研发部按照项目定位确定概念方案，提供项 目技术经济指标表 （附件六）。2、根据项目定位和交楼标准 （附件三） ，完成建 造标准（附件七）。四）工程技术部根据品牌销售部开发销售的分期划分，给出分期开发建 设计划， 负责审核开发建设期的划分的合理性，完成工程 进度计划编制，负责组织提供基坑支护方案的初步建议。（五）商务管理部根据项目技术经济指标表 、建造标准 、现场条件 及报建收费明细表 、进度计划及里程碑指标表以及成本 数据库，完成成本测算明细表和现金流量表中二至五项 的成本支出部分。（六）财务产权部 完成开发间接费及管理费的测

16、算，由人力资源部、总经 理办公室配合。完成税费测算。（七）公司资金管理部 根据相关部门提供的资料，完成现金流量表和借款利息 的测算。（八）公司战略与运营部 负责提供合约规划和分标规划。负责组织工程管理部、 投资拓展部、设计研发部、品牌营销部等相关部门完成进 度计划及里程碑指标表 （附件八）。第四章 项目目标成本实施第九条 目标成本下达程序在确认土地获得后 15 个工作日内，由战略与运营部组 织相关部门，按最后确认的地价和最新（可研确定时期后生 效）政策性收费文件调整项目运营指标以及整体预算成本， 作为运营目标责任书的附件，并经相应部门审核，经公司总 经理办公会批准后，由战略与运营管理部下达本项

17、目的运营 目标责任书，所附的总投资及利润估算表和成本测算 明细表在整个实施过程中作为目标成本控制的依据。第十条 目标成本细化项目公司根据设计的方案阶段（扩初阶段） 、施工图阶 段，进行细化及调整，确保总成本不变，调整审批程序见第 五章相关条款。第十一条 分期目标成本分解对于分期开发的项目，项目分期确定后 15 个工作日内， 由项目公司组织相关部门在项目整体预算成本基础上编制 并上报分期目标成本，经区域商务管理部和公司商务管理 部、财务产权部审定后，作为项目目标责任书的附件，一并 审批。分期目标成本不得突破总目标成本。跨期成本分摊原则见项目成本分期分摊原则 （附件 九）第十二条 开发前期准备阶段

18、的成本实施（一）区域总部综合管理办公室拓展职能1、须掌握当地报批报建费种类、缴费时间、缴费标准 及其最新变化，及时反馈；2、利用各地优惠政策，争取部分减免优惠；3、人防建设争取交纳异地建设费，使地库车位全部成 为可售车位。4、提供当地政府要求的满足实际执行的车位比等报批条件5、尽量减少移交物业的种类和面积。（二）区域总部工程管理部1、根据项目开发计划，编制施工布置平面总图，考虑 分期的开发、展示区位置、临水临电位置，尽量减少迁移。 考虑施工通道与看楼通道和入住通道的交叉，尽量减少迁 移。与市政道路连接的临时道路与总体规划结合，力争部分 或全部永久化。2、考虑施工围墙与广告围挡的结合。3、负责地

19、块达到交地条件的相关事宜。场地内如有拆 迁或障碍物，则应由一级开发主体单位负责将场地平整至自 然地坪范围内。4、负责场地的现状地形测绘，给出方格网，根据设计 方案、基坑支护方案等做好土方平衡方案，在施工过程严格 按土方平衡方案进行现场管理，避免土方二次签证。5、尽量按照可研的方案做详堪，方案若有微小变化， 可以补勘，尽量不做初勘。（三）区域总部设计管理部1、设计任务书应经商务管理部等相关部门会签，由项 目成本部根据批复的经营目标责任书或整体预算及其附件， 给出限额指标。 建造标准作为设计任务书的附件。2、方案阶段应要求设计单位提供主要材料表及样板。 建筑方案阶段应提供投资估算，建筑扩初阶段应提

20、供设计概 算。景观设计和精装设计方案阶段应提供设计概算。根据营 销管理部开发销售的分期方案，考虑分期验收交付的技术可 行性。3、设计各阶段的成果须经项目成本部、区域商务管理 部、公司商务管理部等相关部门确认，项目成本部在设计各 阶段给出成本估算经区域商务管理部和公司商务管理部审 核，在满足目标成本的前提下予以确认。商务管理系统依据 设计任务书和此估算对设计各阶段的设计成果进行审核。4、方案设计时应对竖向标高、土方平衡、基坑支护、 地下室布置形式等与现场实际情况进行经济技术方案比较 论证。5、在建筑初步设计阶段应进行基础、结构和机电方案 的经济技术论证。6、通过以下措施保证设计质量，减少因变更及

21、不可预 见因素等导致的费用增加。（ 1）编制项目规划设计指导书；（ 2）要求设计方向开发方开具履约保函；（ 3）设计合同中载明单方造价指标、钢筋和砼含量、 体形系数、 墙地比、窗地比、 地下室单车位面积等设计限额， 设计图纸质量（尤其是面积偏差）及设计造价约束性奖罚条 款；（ 4）对总体规划、方案、扩初、施工图等设计成果， 邀请社会专家评审；对大型项目要求设计单位的设计师进驻 现场协调解决施工过程中的设计问题。5）重点考虑地下室布置形式，设计需有详细的设计指导细则。（ 6）外立面尽量简洁，减少装饰性构件、线条等。（ 7）非经营性设施或微利设施的设计数量指标控制在 规划、物业管理法规要求范围内。

22、（ 8）公司产品标准化的要求。（四）区域总部营销管理部1、负责根据销售计划编制具体的推盘计划（详细至楼 栋），考虑分期交楼的可行性。2、负责提供展示区的布置方案，包括售楼处、样板房 的形式（临时或永久） ，样板房的数量、位置，考虑分期的 情况。可研阶段确认的面积、标准若需调整，需按全面预算 管理办法执行。2、售楼处、样板房尽量结合永久建筑考虑。如果售楼 处、样板房、园林展示区为临时性建筑，尽量布置在代征绿 地内，并考虑回收利用，拆除的成本总额不得超过项目净利 润的 5%。3、销售计划（含季度）按照可研测算执行（若需调整 按全面预算管理办法执行） ，以保证现金流量表的准确实施， 从而避免借款利息

23、、财务费用的变动。4、费用预算总额与预期销售总额比例关联5、整体项目销售费用按成本科目和季度（当年年度销 售费用按月） ，根据销售方案排出预算费用计划，以此作为 销售费用控制的依据。6、明确交房标准，避免客户索赔7、根据项目实际情况，分解前期物业服务费的使用范 围和标准。（五）区域总部财务资金部1、负责在 30-90 天内，提供税务筹划方案，为了满足 税务筹划方案，并对工程建设、合约规划、成本分摊原则提 出要求和建议。2、负责细化融资方案，并出具保证融资方案落实和实 施的具体措施。3、按照借款费用的成本科目和季度（当年年度借款费 用按月），根据融资方案排出借款费用计划，以此作为借款 费用控制的

24、依据。若有调整，按全面预算管理办法调整。4、负责组织综合管理办公室完成管理费用的预算计划。（六）区域总部综合管理办公室行政人事职能 按照管理费用的成本科目和季度（当年年度管理费用按 月），根据项目管理实施方案排出管理费用计划，以此作为 管理费用控制的依据。 若有调整， 按全面预算管理办法调整。（七）区域总部商务管理部 1、负责审核项目成本部提出的设计限额指标和要求， 按照建造标准 （附件七）、交楼标准 （附件三）审核设 计任务书。2、审核项目公司进行成本细化和跨期成本分解指标。（八）、项目公司成本部1、项目成本的细化和跨期成本分解。2、将建造标准 、交楼标准做为设计任务书的附件进行设计任务书的

25、审核，并给出设计限额指标和具体要 求。第十三条建设阶段的成本实施（一）区域总部综合管理办公室拓展职能保证前期报批报建措施真实有效并确保落实，避免因前 期优惠的报批报建政策措施无法落实，造成的成本增加。（二）项目公司工程部1、做好施工组织管理，严格按合同及清单，进行投资 管理，减少签证。2、严格执行设计变更审批程序，做好基础资料的收集 整理，包括图片、影像资料，以减少后期施工单位的索赔风 险。3、 施工场地如原状地貌（土方、管线管网等），则视工 程量在招标文件中明确处理方式。4、负责提供项目临时用电、用水的容量估算。5、负责工程类合同收发文 0A流程发起处理。（三）区域总部设计管理部加强设计图纸

26、的质量管理，减少设计变更；负责设计类 合同收发文 0A流程发起处理。（四）区域总部营销管理部1、严格按照营销费用预算计划执行。2、明确对代理商服务的奖惩措施，除约定基准服务费 率外，还应根据销售任务的完成情况，设置浮动费率，并严 格执行。3、选择适合项目定位的整合推广广告公司，不追求广 告公司的知名度。4、根据推广活动和媒介活动的效果分析，谨慎推广活 动和媒介的选择，以匹配项目定位及客户群，不片面追求高 档、不切实际。5、严格执行销售计划和销售费用预算。调整计划必须 同时调整整体销售预算。6、尽量避免客户特殊要求修改交楼标准。7、售楼处、样板房装修方案事先经过论证，一次性到 位，避免返工损失；

27、造价一次性包死；居家示范家具、装饰 用品、生活用品和现场销售设施、 用具，最大程度回收利用&负责销售类合同收发文 0A流程发起处理。（五）区域总部财务资金部1、按分摊原则进行财务费用、借款费用、管理费用的 分摊，按月定期与项目成本部进行成本台账核对。2、关注政策变化，确保税务筹划措施及融资方案的落 实。（六）区域总部运营管理部1、严格执行审批后的控制价作为招标前提。2、严格执行分标规划。3、招标的成本管理要求。（1）应从公司合格供应商库中选择投标单位。（2）招标文件和合同应按公司发布的标准模板执行。（3）招标项目必须有审批的控制价。（4）主要材料应进行集采确定价格，并在招标合同中 约定技术标准

28、和供应商选择范围。（5）总包（分包）合同清楚明了，条款全面完整，发 承包双方责任义务明确。 合同范围和界面明确，总包服务费和配合费的内容明 确。 场地情况在招标时明确，包含在措施费中以后不予签 证。 明确承包工程范围、甲指材料（设备）范围及技术指 标、结算办法； 工程取费充分利用市场竞争下调； 项目措施费一次性包死，如环保、安全、场地狭小、 赶工等； 总包服务费或配合费、材保费，在合同中约定费率； 明确要求承包商承担保修责任和业主合理的质量、工 期索赔； 招标或内部议标项目，考虑一定风险费用，尽可能采 用固定总价合同，减少变更费用发生。4、装修装饰、安装工程造价的控制管理（1）在目标造价指标控

29、制范围内，对公共部位及其它 部位大宗装修材料、设备的设计和选用进行招标定价或限价 选材；（2）对质量、工期影响较大的材料（设备）实行甲供 或甲控限价指定品牌；（3）建立长期供应商名录，争取有市场竞争力的“质 优价廉”产品；对区域性销售的大宗物资，公司与其形成长 期战略合作关系，实行公司集中采购；（4）对重要公共部位装修及大型设备安装工程通过招 标确定承包商；（5）装修设计方案确定前，设计研发部组织品牌营销 部、工程技术部、商务管理部等相关部门严格审查设计方案 的合理性、实用性、时代性，减少施工过程中的变更调整， 控制计划外费用发生。5、承包合同签订前，工程部组织相关技术人员、监理 审查管网尺寸

30、和合理路径；设计研发部审查环境设计方案是 否与社区定位匹配。6、以招标方式确定社区管网、环境工程的下列事项：（1）甲指材料（设备）采购及其安装；（2）社区环境方案；（3）周界安防等保安设施、方案及施工；7、承包商选择。对水、电、气、通讯、电视等垄断竞争性专业工程方案 和承包商尽量利用市场压低价格，且宜一次性包死。8、合同中暂估价专业工程、材料设备的价格与供应商 确定，应通过初期反应征集方式确定。甲指专业工程、材料设备的价格与供应商确定应按照合（六）区域总部商务管理部1、各项目目标成本执行管理，成本预警。2、控制价审核、结算审核。3、合同履约管理、往来文件管理。4、区域内成本数据库的建立和维护。

31、（七）项目公司成本部1、成本部组织、财务部配合，每月定期按照动态成 本和合同台账管理表（附件十）完成填报。2、项目控制价编制。3、招标文件的商务部分编制，合同草拟，商务标评标、 清标。4、项目成本数据库的建立、维护和更新。5、严格按照合同约定进行合同履约的监督。第十四条控制价管理1、所有合同在招标或商务谈判前，必须完成控制价审 批。2、在批准的整体预算范围内， 控制价额度超过50万元，由公司商务管理部审批，小于50万元，由区域总部总经理审批。3、暂估价专业工程、材料设备，按上述控制价额度审 批权限执行。4、控制价审核流程中，申请单位必须附完整的施工图 与施工图审查报告，否则不予批准。若住宅项目

32、首期开盘， 确因进度原因需用模拟清单，申请单位向战略管理部申请， 组织专题会进行审批。工程实施过程中，若更改原施工图设计或配置标准， 申请单位须采用建造标准调整审批流程，并由其对“边际收益率”或引起的成本 超支负责。第十五条变更、签证管理（一）定义变更：在非工程类合同中主要指合同变更，是指对合同 中的工作内容做出修改，追加或取消某一项工作；在工程类 合同中主要指对施工图纸和设计文件所表达的设计标准状 态的改变和修改，包含由于设计工作本身的漏项、错误、模 糊等原因而修改、补充原设计的技术资料。签证：主要指合同实施过程中，合同双方或其授权人对完成合同内容外的额外工作及其产生的费用做出书面签字 确认

33、的凭证。（二）变更、签证审批1、变更、签证通过公司 0A收发文流程进行审批；2、 变更、签证确认权限：单项变更费用20万元、单项签证费用5万元的变更签证，由区域或城市公司总经理 审批，报总部商务管理部备案；单项变更费用W20万元、单项签证费用W 5万元由项目公司总经理审批，报区域备案；3、合同实施过程中，成本增加、更改（增加或降低）配置标准及设计的变更、费用索赔（补偿），必须附公司总部专业部门同意的专题会议纪要；4、合同执行部门在收到合同合作单位对我司的变更、 签证的“发文”，在收到该文后14天内完成收文处理。（三）变更、签证的生效1、变更、签证经合同双方或其授权人签字盖章；2、一份变更签证只

34、说明一项事情，并有对该事项发生原因、完成要求（时间、地点、期限与质量标准）、计价原则、费用等关键要素进行详细说明；3、同一合同的变更签证连续编号；4、经过0A流程审批并同意；5、有合同执行部门的完成此项工作的验收合格的报告。（四）变更、签证的结算1、变更、签证的进入合同结算的条件：变更、签证通 过了公司0A收发文流程审批并同意；是合同当期结算期间 发生的变更签证；合同执行报告中该变更、签证已经完成并 验收合格。2、变更、签证计价原则：（1）已标价工程量清单或预算书有相同项目的，按照 相同项目单价认定；（2）已标价工程量清单或预算书中无相同项目，但有 类似项目的，参照类似项目的单价认定；（3）已

35、标价工程量清单或预算书中无相同项目及类似 项目单价的，按照合理的成本与利润构成的原则，按合同约 定进行计价。第十六条 结算、竣工验收、交付阶段（一）区域总部综合管理办公室1、按规定能退回的费用，应由专人及时办理相应款项回收手续2、确保报批报建政策的落实，避免成本增加。3、管理类合同竣工结算资料的收集整理，确保及时、 完整、合格。（二）项目公司工程部确保及时、完整、确保及时、完整、确保及时、完整、工程类合同竣工结算资料的收集整理， 合格。（三）区域总部设计管理部设计类合同竣工结算资料的收集整理， 合格。（四）区域总部营销管理部营销类合同竣工结算资料的收集整理， 合格。（五）区域总部财务资金部1、

36、负责完成管理费用、借款费用、财务费用分摊和核 算。2、负责整个项目的成本分摊和核算。（六）结算1、结算价在合同价范围内，项目公司、区域总部审核， 并由第三方造价咨询机构审核后即可进行最终结算。2、 结算价超过合同价且不超过3%由第三方造价咨询 机构审核后，上报公司商务管理部审批后方可结算。3、结算价超过合同价 3%寸或单项变更造价超过 100万， 由第三方造价咨询机构审核后，上报公司商务管理部审批后，签订补充协议后才可结算第五章项目目标成本调整第十七条 目标成本作为项目经营责任书和整体预算的 重要附件内容，目标成本的调整按全面预算的具体调整办法 执行。第十八条 目标成本调整原则目标成本作为整体

37、预算的主要附属指标，经营活动中合 同签订应以目标成本为上限，合同不容许超目标成本或者无 目标成本签订，但在项目运营过程中，根据客观条件的发展 变化，需对目标成本调整的，依据全面预算管理办法调整， 履行调整审批程序后，可按调整后的目标成本执行和考核。 目标成本调整的原则与整体预算调整的原则一致，如下：（一）调整不能偏离公司发展战略。（二）调整方案应当在经济上能够实现最优化。（三）调整重点应当放在执行中出现的重要的、非正常 的、不符合常规的关键性差异方面。第十九条 目标成本调整条件公司正式下达执行的目标成本，一般不予调整。在执行 中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致 使目标成本的编

38、制基础不成立，或者将导致预算执行结果产 生重大偏差的，方可进行预算调整。具体条件如下：（一）房地产市场需求发生重大变化。（二）国家土地政策、房地产投资政策、相关税收政策、 宏观调控政策等发生变化，导致公司增减业务范围或经营方 式发生重大变化。（三）发生突发事件，包括自然灾害和意外事故等，导 致公司、项目整体预算执行受到重大影响。（四）预算指标不能适应或满足目前的市场、生产、管 理要求。（五）股东会、董事会决策事项引起的预算目标变化。（六）公司组织、战略调整，例如：出于整体战略发展 的需要，预算责任单元之间进行整合，导致预算主体发生变 动，预算责任单元的业务状况发生重大变化。（七）由于公司重要经

39、营管理人员变动或重要政策制度 修订的原因，导致管理模式发生重大变化。（八）客观原因引起的规划条件变化。（九）其他影响预算目标变化的因素。第二十条 目标成本调整频度项目目标成本调整原则上不进行定期调整，考虑到项目 目标成本的统领作用，在符合调整条件的前提下，根据具体 情况，在调整事项实际发生或预计将要发生时予以调整。第二十一条 目标成本调整授权（一）公司的目标成本调整实行逐项审批、逐级审批制 度。（二）公司战略与运营管理部负责审核各项目整体预算 调整申请，项目整体目标成本调整随同整体预算调整一并报 审。目标成本调整授权进行审批：1、如为全口径总成本三级及以下科目间的调剂，不超过二级科目金额，由区

40、域总部 /城市公司按照决策程序进行 审批后，报送公司商务管理部备案；2、如为全口径总成本二级科目间的调剂，不超过一级 科目金额，由区域总部 /城市公司初审后，报送公司商务管 理部组织审批，报送公司全面预算管理办公室备案；3、如为全口径总成本一级科目间的调剂，不超过总成 本金额，由区域总部/城市公司初审后，报送公司商务管理 部，提请公司全面预算管理办公室专题会议审核，由公司全 面预算管理委员会审批；4、如为总目标成本的调整，就需调整项目整体预算， 由区域总部/城市公司初审后，报送公司全面预算管理办公 室专题会议审核，由公司全面预算管理委员会审议，上报公 司总经理办公会审批。第六章不可预见费第二十

41、一条不可预见费（一）不可预见费，指项目开发期间可能发生的风险因 素而计取的费用。（二）不可预见费使用情况：1、项目拍地后政策变化引起的开发成本增加；2、 项目在开发期间，人工、材料上涨超过10%部分;3、项目基础工程开挖后与勘察报告相差较远，引起基础工程成本上涨超该项整体预算 5%或单项成本增加100万元 以上部分；4、经公司全面预算委员会、总经理办公会批准后使用的其它情况。（三）不可预见费使用的审批：不可预见费经公司 0A流程审批后使用。第七章 营销费用管理第二十二条 项目营销费用主要由销售服务类费用、广 告策划类费用、物料印刷制作类费用、媒介类费用、推广活 动类费用、促销优惠类、物业服务费

42、类、其他类费用八大类 别组成，详见附件一。第二十三条 营销费用使用（一）整体营销费用计划各项目营销费用总额为经批准的项目整体预算中的营销费用，各项目要根据总体营销费用编制销售期内整盘营销 费用使用计划，见附件十一，并报总部品牌营销部批准，以 此作为各个年度营销费用预算的依据，经总部品牌营销部批 准的附件十一作为审批营销费用控制价及结算依据（以营销 费用工作联系单审批流程为准），超出经审批的附件十一的 费用制价及结算不得批准。（二）营销费用计划调整1、营销费用总额调整：项目营销费用总额需调整的按本办法第五章规定完成调整后，调整营销费用计划，经总部 品牌营销部批准的附件十一作为审批营销费用控制价及

43、结 算依据（以营销费用工作联系单审批流程为准）；2、营销费用总额不调整，营销费用计划调整：按公司 相关规定调整完成后，经总部品牌营销部批准的附件十一作 为审批营销费用控制价及结算依据（以营销费用工作联系单 审批流程为准）。（三）营销费用结算对营销费用进行结算时，区域营销管理部须提交合同执 行报告，内容包括但不限于：1、 售楼处包装：实景照片（每个物料至少一张）；2、印刷物料：印刷实样（附入库清单）；3、户外发布：实景照片（不同时段的实景照片，不少 于5张）；4、电子平面（LED电梯轿厢等）发布：实景照片（不 同时段的实景照片，不少于 5张）；5、平面发布：出实际发布内容；6、网络发布：网络截屏

44、及该媒体资源提供的发布证明；7、电视、电台发布：发布时音像资料，及该媒体资源 提供的发布证明及档期频率表；&直邮：邮寄投递清单；9、活动：活动现场照片（应体现合同主要物料及内容）10、该项营销费用使用效比分析。没有执行报告、执行报告不符合本办法要求与超出经审批的附件十一的营销费用不得进行结算。第二十四条 营销费用动态监控及预警（一）动态监控，按照年度营销费用使用计划，项目应 将营销费用使用情况在月度动态成本报表中反映。（二）营销费用预警及管控机制1、当项目整体营销费用使用达到以下情况时，区域商 务管理部应向区域公司发出营销费用预警，并以工作联系单 形式上报部商务管理部：项目整体未售之前，营销费

45、用花费比例超过20%的；项目整体销售累积签约额未达到50%而累积营销费用比例超过50%勺；项目整体销售累积签约额未达到80%而累积营销费用比例超过 80%的；2、当项目整体营销费用结算达到项目整体营销费用预算的80%而销售签约额未达到整体目标销售签约额的80%寸，或年度营销费用结算总额达到年度总费用预算的80%而销售签约额未达到年度销售目标签约额的80%寸，暂停项目所有营销类合同控制价审批，待新营销方案经总部审核通过后再 进行营销类合同控制价审批。第七章考核第二十五条 公司对各开发项目均实行成本考核管理。（一）公司与区域和项目公司总经理签订目标管理责任 书（主要包括双方责任、权利、质量和安全等

46、管理要求及项 目开发期限、资金利润率、销售利润率、成本利润率、奖罚 原则等）；主要管理人员个人收益直接与最终成本考核关联，具体以公司对项目的管理要求为准（区域和项目公司目标管 理责任书的下达还需履行该公司董事会相关程序）。（二）项目公司成本部与区域商务管理部应严格按签订 的合同、公司结算管理制度及流程进行结算，总部商务管理 部对区域或城市公司、项目公司进行检查与考核、考核内容 如下：1、无合同执行报告或执行报告明确合同履行不符合合 同约定进行结算的；2、当期发生的变更签证没有计入当期结算的；3、当期发生的变更签证 （争议项应按可能发生额计入 ） 没有计入当期合同台账及月度运营报表，没有及时、真

47、实反 映项目动态成本的；4、没有严格执行合同结算条款结算的，如以往各期的 变更签证计入当期结算的、没有按照合同违约条款结算的；5、已经计入结算的变更签证，经核实不符合合同约定、 清单计价规范、事实情况的；6、对于单个合同，以变更签证形式增加合同实施范围 的；7、不按本办法第十五条第（6）款规定进行结算的； &现场已施工或已签合同，但未进行控制价审批的；9、 对合同收文在合同规定时间内未按0A流程规定处理 完成的；10、合同结算额超合同价 3%及以上的。以上考核，由总部商务管理部在半年度或年度考核评价中进行评分，成绩计入区域或城市公司、项目公司整体考核 成绩中。（三）各执行部门的目标成本控制指标

48、作为对部门年终 绩效考核依据之一。（四）以上考核内容，参照公司考核管理办法。第八章附则第二十五条 本办法所称成本管理是指开发项目实施全 过程中对各个环节影响成本的因素进行的控制与管理；成本 项目划分按项目制造成本归类划分，财务成本核算具体科目 归类划分从其相关划分标准和要求。第二十六条本办法由公司商务管理部负责解释。第二十七条 本办法自发布之日起实施。六、支持文件6.1流程/指引控制价审批流程、结算审批流程6.2记录/表单见附件6.3模板/标准见附件6.4法律法规/上级文件无附件一 目标成本科目及责任主体表附件二 成本测算明细表附件三 交楼标准附件四 现场条件及报建收费明细表附件五 总投资及利

49、润估算表附件六 项目技术经济指标表附件七 建造标准附件八 进度计划及里程碑指标表 附件九 项目成本分期分摊原则 附件十 动态成本及合同台账管理表 附件十一开发项目营销费用分配表 附件十二合约规划标准应急预案现场处置方案一）、触电事故现场处置方案第一节 事故特征1.1 危险程度分析a 人直接与带电体接触的触电事故：按照人体触及带电体的方式和电流通过人体的途径，此类事故可分为单相触电和两相触电。单相触电是指人体在地面或其他接地导体上，人体某一部分触及一相带电体而发生的事故。两相触电是指 人体两处同时触及两带电体而发生的事故，其危险性较大。此类事故约占全部触电事故的40%以上；b 与绝缘损坏电气设备

50、接触的触电事故：正常情况下，电气设备的金属外壳是不带电的，当绝缘损坏而漏电时，触及到这些外壳，就会发生触电事故，触电情况和接触带电体一样。此类事故占全部触电事故的50% 以上；c 跨步电压触电事故：当带电体接地有电流流入地下时，电流在接地点周围产生电压降，人在接地点周围两脚之间出现电压降，即造成跨步电压触电。1.2 事故类型 人体因电流通过所受的伤害可分电伤和电击两种 , 其对人体的伤害如下： 电伤：电伤是因为触电而使人体的外表局部受伤，有灼伤和电烙印等。这种触电往往因电火花或电弧的发生而造成，会引起刺痛的感觉。 电击：电击是指触电伤亡事故。当人体与有电导体接触时，有电流通过人体，电流产生的热

51、将人体表皮烧伤，发生水泡，这样皮肤电阻骤然减低，电流加大；在大电流通过人体时，神经细胞受伤，产生局部麻痹，使触电人不能自我脱 离险境，被电“吸住”；电流对人体的伤害进一步加重，至使有一部分电流通过心脏，引起心脏或呼吸器官发生麻痹，造成死亡事故。1.3 事故发生的区域变压器区域、配电室、车间等生产装置区域。1.4 事故可能发生的季节 触电事故有明显的季节性：一般每年以二、三季度事故较多，六至九月集中。因为夏秋两季天气潮湿、多雨，降低了电气设备的绝缘性能；人体多汗皮肤电阻降低，容易导电；天气炎热，电扇用电或临时线路增多，且操作人员不穿戴 工作服和绝缘工具。1.5 事故前可能出现的征兆 绝缘层破损、

52、老化，超负荷运行；设备存在安全隐患，出现漏电现象；电气设备金属外壳接地不良或不接地；未按规定进行必要的保养和检查；员工未按安全操作规程操作。第二节 应急组织与职责2.1 火灾事故现场应急处置小组 组 长：车间主任 副 组 长 : 班组长 通讯保障组：综合办、事故发现人员 抢险救护组：车间保全人员 灭火警戒组：各班组长2.2 应急职责2.2.1 组长：（1 ）组织本处置方案的制订、修善，并定期组织演练；（2 ）负责本处置方案应急资金投入的落实；（3 ）发生事故后，组织指挥本单位的应急救援工作，并负责向公司领导报告；（4 ）事故结束后，组织事故原因的调查、分析，处置方案适用性的评审。2.2.2 副

53、组长（1 ）协助组长，具体组织本处置方案的编制、修善工作；（2 ）根据施工需求，制定处置方案的资金投入计划；（3 ）发生事故后，协助总指挥负责应急救援的具体指挥工作；（4 ）协助事故后的恢复工作；（5 ）参与事故原因的调查和分析，处置方案适用性的评审；（ 6 ）组长不在，由副组长代理行使职责。2.2.3 通讯保障组主要职责（1）掌握所有重要部门的电话号码以及重要应急机构、部门、人员的电话号码；（2）保证通讯联络的畅通；（3）负责配合常务副总指挥的各项工作协调；及时下达各种指令，落实指令的执行情况，并汇报常务副总指挥；（4）保证应急抢险车辆的调配。2.2.4 抢险救援组主要职责（1）迅速组织抢险

54、、抢修队员奔赴现场，佩戴好个人防护用品，按照指挥部的命令，抢救、转移受伤人员，切断事故源，迅速抢修并控制事故进一步扩大；（2）负责对伤员的临时处置，待病情稳定后，做进一步处理；2.2.5 灭火警戒组主要职责（1）查明火情和职工伤亡情况，抢救事故现场职工、组织灭火；（2）灭火救援组组长如果不在现场，由保卫组组长代行职责；（3）配合专业消防队伍做好灭火救援工作；（4 ）建立警戒区，根据确定的安全疏散路线，疏散公众（包括公司内人员和公司外周边人员），引导消防人员或医护人员进入事故现场，迅速将警戒区内与事故应急处理无关的人员撤离。第三节 应急处置3.1 应急处置程序：3.1.1 最早发现者就立即向主管

55、部门领导或车间主任报告，在确保自身安全情况下并采取办法控制事态。3.1.2 主管部门领导或车间主任接到报警后，应迅速通知有关车间，要求查明装置和原因，下达应急救援预案处置的指令，同时发出警报通知上级应急指挥部，同时和车间指挥部成员迅速赶往事故现场，必要时向消防队报警救援。3.1.3 应急指挥部人员应迅速到达事故现场，根据事故状态及危害程度，做出相应的应急决定进行救援，如事故扩大无法控制，应立即向上级指挥中心汇报，上级指挥中心上报公安、安监等领导机关报告事故情况，并请求支援。3.1.4 其他相关班组到达事故现场后，会同发生事故的部门积极展开救援。在查明部位和范围后看能否控制，车间按生产调度命令进

56、行停车或紧急停车。3.1.5 当事故得到控制。立即成立专门工作小组调查事故发生原因和研究制定防范措施。研究制定抢修方案，并立即组织抢修，尽早恢复生产。3.2 应急处置措施3.2.1 首先做好现场保卫工作，保护好现场并采取积极措施保护伤员生命，减轻伤情，减少痛苦，并根据伤情需要，迅速联系医疗部门救治。3.2.2 发现有人触电，应立即断开有关电源，使触电者在脱离电源后在没有搬移、不急于处理外伤情况下，立即进行心肺复苏急救，并根据伤情迅速联系公司就近医院救治，发现触电者呼吸、心跳停止时，应立即在现场就地抢救，用心 肺复苏法支持呼吸循环，对脑、心重要脏器供氧。3.2.3 如果触电者处于高位，为防止解脱

57、电源后自高处坠落应采取预防措施。3.2.4 触电者触及低压带电设备，救护人员应设法迅速切断电源，救护人员也可站在绝缘垫上或木板上进行救护。3.2.5 高处触电紧急救护：5 秒继续救护人员应在确定触电者已与电源隔离，且救护人员本身所涉及环境安全距离危险电源时，方能接触伤员进行抢救，并应注意防止发生高处坠落的可能。如伤员停止呼吸，立即口对口吹气 2 次，再测试颈动脉，如有脉搏则每 吹一次，如颈动脉无搏动时，可用空心拳头叩击心前区域数次，促使心脏复跳。高处发生触电，为使救援更为有效，应及时设法将伤员送至地面，在完成上述措施后，应立即用绳索迅速将伤员送至地面，或采取可能的迅速并有效的措施送至平台上，触

58、电伤员送至地面后，应立即继续按心脏复苏法坚持抢救，按心 脏复苏法支持生命的三项基本措施：通畅气道，口对口人工呼吸法，胸外按压。如发现伤员口中有异物，可将其身体及头部同事侧转，迅速用一个手指或两手指交叉从口角插入，取出异物。在保持伤员气道通畅的同时，救护人员用放在伤员额上的手的手指捏住伤员鼻翼，救护人员深呼气后，与伤员口对口紧合，在不漏气情况下，先连续大口吹气两次，每次 1-1.5 秒。如两次吹气后测试颈动脉仍无搏动，可判断心跳已经 停止，要立即同时进行胸外按压。触电伤员如牙关紧闭，可口对鼻人工呼吸，口对鼻人工呼吸时，要将伤员嘴紧闭，防止漏气。3.3 报告事项报警电话： 0530-3156976

59、 。内部应急救援成员及联系方式详见附件 1.外部联系单位通讯录详见附件 2。第四节 注意事项4.1 触电者未脱离电源前，救护人员不准直接用手触及伤员。脱离电源要把触电者接触的那部分带电设备的开关、刀闸或其他断路设备断开；或设法将触电者与带电设备脱离。在脱离电源中，救护人员要注意保护自己。4.2 触电者触及高压带电设备，救护人员应迅速切断电源，或用适合该电压等级的绝缘工具解脱触电者，救护人员在抢救过程中注意保持自身与周围带电部分必要的安全距离。4.3 触电者触及低压带电设备，救护人员应设法迅速切断电源，如拉开电源开关、刀闸，拔除电源插头等；或使用绝缘工具、干燥木棒、木板、绝缘绳子等不导电的材料解

60、脱触电者；也可抓住触电者干燥而不粘身的衣服，将其拖开， 切记要避免碰到金属物体和触电者的裸漏身体，也可用绝缘手套或将手用干燥衣物包起绝缘后解脱触电者；救护人员也可站在绝缘垫上火干木板上进行救护。4.4 应急救援结束注意事项：救援结束后，注意保护现场，配合有关部门调查处理，做好善后工作，尽快恢复生产。4.5 特别警示：根据事故现场情况适时调整部署。二）、 机械伤害事故现场处置方案第一节 事故特征1.1 事故类型 机械伤害事故是指机械运动作用于人体的一种伤害。 机械伤害类型包括夹挤、碾压、剪切、切割、缠绕或卷入或刺伤、摩擦或磨损、飞出物打击、高压流体喷射、碰撞或跌落等。1.2 危险程度分析 根据生

61、产安全事故综合应急救援预案第二章生产经营单位的危险性分析第二节危险源与风险分析可知我单位在生产过程中使用较多的转动设备，如清棉机、粗纱机、条卷机、细纱机、并条机、精梳机、电机、风机、泵等，这些设备如 果运转部位（联轴节、皮带轮）裸露、人员有可能触及的部位，未设防护装置，有可能发生机械伤害事故，另外，检修不及时，存有缺陷的运转设备的零部件飞出，有可能发生零部件动能击伤事件，另外，在检修时，动力设备未严格执行 拉闸、断电、挂牌制度，误启动，有可能发生机械事故，操作人员在操作运转设备时，未严格执行防护用品的穿戴或个人穿戴不符合要求，也有可能发生如绞、碾、挤等伤害。1.3 事故发生的区域 前纺车间、后方车间运转设备的场所。1.4 事故可能发生的季节 机械伤害事故一年四季均有可能发生。1.5 事故前可能出现的征兆 检查检修机械忽视安全措施；缺乏安全防护装置；自制或任意改造机械设备；在机械运行进行清理、维护等工作；违规进入机械运行危险作业区域；不具资格的人员上岗操作机械或其他人员乱动机械。第二节 应急组织与职责2.1 火灾事故现场应急处置小组 组 长：车间主任 副 组 长 : 班组长 通讯保障组：综合办、事故发现人员 抢险救护组：车间保全人员 灭火警戒组：各班组长2.2