人力资源管理系统考点整理——李元勋

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1、word第一章：人力资源管理概述第一节：人力资源的定义和内容1. 人力资源与其相关概念人力资源是指能够推动社会和经济开展的，能为社会创造物质财富和精神财富的体力老盯着和脑力劳动者的总称。人力资源是活的资源，这里定义的人力资源跑出了不能推动社会开展，不能为社会创造财富的那一局部人，人力资源既不能等同于人口资源和劳动力资源，也不能等同于人才资源和天才资源。人口资源是指一个国家和地区具有的人口数量，它主要明确数量概念，是一个最根本的底数，劳动力资源、人力资源、人才资源等皆来源于这个最根本的资源中。劳动力资源是一个国家或地区具有的劳动力人口的总称，是人口资源中拥有劳动能力那一局部人，通常是18岁左右至

2、 60岁左右的人口群体。这一人口群体必须具备从事体力劳动或脑力劳动的能力。它偏重的是数量概念。人力资源如此包含于数量和质量两个概念，它不仅要求具有劳动能力，同时还要求具有健康的、创造性的劳动，能推动社会的开展和人类的进步。人才资源是一个国家或地区具有较强的战略能力、管理能力、研究能力、创造能力或专门技术能力的人口总称。人才资源如此主要突出质量概念，是人力资源中较杰出、较优秀的那一局部人，明确的是一个国家或地区所拥有的人才质量。天才资源通常是指在某一领域具有特殊才华的人，他们在自己的这一领域具有十分独特的创造发明能力，能在这一领域其领先作用，并具有攀登巅峰的能力。2. 几种资源间的关系（1）、

3、包含关系1) 健康的包含关系健康的社会和健康人群间的包含关系是指每小环中的人群都比前一大环中的人群具有更强的体力、能力和之力。这种包含关系为健康、良性的比例关系奠定了根底，参见图：2) 不健康的非完全包含关系不健康的非完全包含关系是指某些智力、能力突出的人群或由于本身心理的障碍或由于目标的扭曲，做出了反人类进步的行为。这些人的思想和行为由于他们的能力突出而对人类构成了更大的某某和危害。（2）、 比例关系1) 正常状态下的比例关系正常状态下的五种资源的比例关系是接近于正三角形，这种比例关系是开放个的和可变的，一个国家和地区的经济开展水平比照例关系有着重要的影响。2) 极端状态下的比例关系白色与黑

4、色状态白色状态是指人力字眼和人才资源占人口总数的比率很高，即高比例的成才率拥有白色状态的国家和地区经济兴旺，成才率高。黑色状态是指人力资源和人才资源占人口数量的比率很低，即很低比例的成才率、拥有黑色状态的国家和地区经济落后，成才率低。3) 中间状态下的比例关系灰色状态第二节：人力资源的开发和管理3. 人力资源开发和管理的概念与其关系一样点：尽可能的引发优质人力资源的使用，尽可能的优化人力群体，为社会创造物质财富和精神财富。4. 人力资源管理的硬功能和软功能（1）、 人力资源管理的硬功能硬功能是指人力资源管理在企业运作过程中刚性的管理内容和管理方式，硬功能管理弹性销、强度大，多数沿用了传统人事管

5、理的内容。硬功能管理内容包含：人事编制、人事档案、招聘、引导上岗、培训、考核、薪酬、转岗、奖惩、纪律、辞退、劳动保护等。（2）、 人力资源管理的软功能软功能是指人力资源管理在企业云总过程中柔性的管理内容和管理方式，软功能管理弹性大，重视某某化、个性化管理，代表了人力资源管理的开展趋势。软功能管理内容包含：协调、沟通、对矛盾和不满的管理、激励、职业规划与指导、培训与指导等。（3）、 硬功能与软功能之间的相互交叉与促进硬功能和软功能之间有许多是相互交叉、相互渗透、同时相互促进的。例如培训有硬软两个功能，硬功能培训是上岗指导和技能指导；软功能培训是心累适应性培训和未来开展指导等。又如薪酬与激励有硬软

6、两个功能，硬功能是指薪酬体制、薪酬等级和薪酬确定。软功能指激发内在潜能的各种方式。个性化激励和个性化激励管理等。5. 人力资源管理的问题与挑战6. 人事管理与人力资源管理的异同（1）、 一样点1) 研究对象：人2) 研究的某些内容：薪酬、编制、调配、劳动安全等3) 研究的某些方法：制度、纪律、奖惩、培训等（2）、 人事管理与人力资源管理的不同点7. 人力资源管理的职能（1）、 帮助组织达成目标：组织中的任何目标都需要人的参与，人力资源部门主动配合组织的各种需求，帮助组织达成目标。（2）、 招聘组织需要的人员以补充企业新鲜血液：组织为开辟新的生产线，扩大企业的规模，煎饼其他企业，都提出大量的人力

7、资源的需要，人力资源部必须帮助组织获取所需要的各类适合的人力资源。此外，一个企业与时不进展扩X，企业人员也会有自然磨损，如退休等，也必然需要人员的补充。（3）、 培训员工的技能和能力以达到组织的要求：培训基层和中层管理人员的管理能力使其能形式自己的管理职能，培训各类岗位上的普通与昂使其能适合他们的岗位需求。使所有员工的力量转化成为深长粒，为股东、消费者和员工本人谋福利。（4）、 培训士气高昂和有协作精神的员工以帮助组织建设优秀的团队：要正确激励员工，使他们保持一种向上和高昂的士气，要培训员工的协作精神，学会接纳和理解合作伙伴；要培训他们对组织目标的执着和对领导的信任，从而帮助领导建设有战斗力、

8、坚强的、优秀团队。（5）、 指导员工进展职业规划以提供员工最大的开展空间：职业规划、职业开展和职业管理是人力资源部门必须主动策划的工作，帮助员工找准找对自己的工作方位和开展方向。测试他们的形象，专业能力和专业兴趣，制定职业规划并提供他们最大的开展空间。（6）、 提高员工的工作生活质量以达到高满意度：满意的工作生活质量包括领导者的管理风格、管理风度、员工参与决策和管理，安全而稳定的职业开展、合理而满意的工作报酬、满意的工作条件、良好的企业形象等，提高上述工作环境能使员工达到高满意度。（7）、 加强与全体员工进展人力资源管理政策的沟通：要使公司中的每个人都了解人力资源管理的目的、方法和措施，这种沟

9、通不仅仅是存在即可，而应该是持续不断的努力，其工作不仅是与消费者等外部人员的沟通，而且要与内部员工进展全方位沟通，要让员工了解他们正在为组织的整体战略目标做出贡献。（8）、 维护公司政策的伦理道德与行为的社会责任：人力资源管理必须表扬员工的高尚道德和遵守公司政策的行为，必须确保人力资源管理的任何活动都是公平、公正、遵守国家的法律。值得信赖并经得起监视和检查的。要确保员工的人格尊严不该被侵犯。其根本权利收到保护，同时要求企业级员工的行为符合社会的道德伦理标准。鼓励员工成为遵纪守法的模X。第二章：知识经济对人力资源管理的挑战8. 知识经济的概念和特征9. 人力资源管理的几个开展趋势第三章：人力资源

10、管理法律环境10. 中美人力资源法律差异比拟（1）、 法律体系上的差异：美国1964年的法案是美国一部权威法案，内容完善和规X，能将绝大多数企业都纳入法的约束X围。在我国，虽然各项法律法规逐步出台，但是，由于我国还是开展中国家，不少企业对这些法律的理解不到位，执行也不彻底，以致法律不能达到预期效果。（2）、 法律意识上的差异：我国雇员懂得拿起法律武器保护自己合法权益的还是少数，绝大多数雇员的法律意识还非常淡薄，很少有向相关执法部门投诉。美国的雇员从小在法律的熏陶下，能够自觉运用法律的手段保护自己。（3）、 劳动关系协调方式的差异：我国由于长期以来惯用行政方式协调劳动关系，而不是采取法律手段，至

11、今这种状态尚得不到嗯好的解决，特别是在济不兴旺的地区，这种现象更为严重。而美国在协调劳动关系方面如此不然，如面对就业方面的问题，都是由公平就业机会委员会专门机构进展协调，如果调解失败，该委员会具有直接向法院提起诉讼的权利，一旦由法院来处理和判决劳动纠纷，对于企业和个人的惩罚性赔偿都将是巨大的。（4）、 特殊人力资源问题的处理差异：在我国劳动法规和工会组织不完善的情况下，不能有效的约束歧视性行为，劳动力市场的启示现象还很严重，我国至今比照并没有作出比拟完整的规定。在美国，么钱雇佣歧视诉讼在联邦法院每年受理的民事诉讼按键中所占数量最大，美国对此建立了较为完善的放弃是的法律制度，并对某某者处以重罚。

12、因此，企业为了防止加大雇佣本钱，减少社会和法律的压力，不得不规X自己的行为。（5）、 歧视的X围、种类和内容的差异：美国的种族歧视、信仰歧视、国别歧视在中国很少，但在中国存在户籍歧视，如在就业机会方面，拥有城镇户口的比农村户口容易就业。（6）、 执法的机构和力度的差异：美国有专门的公平就业机会委员会来承受庭前的申诉、调查和庭外调解，美国公平就业机会委员会拥有相当大的权力维护人力资源法律、法案的执行。而中国的执法机构主要是劳动争议仲裁委员会，仲裁的X围还未能设计就业歧视和同工同酬等问题。只要劳动案件递到法院，很少有方案或上诉成功的可能，执法力度较美国要小。第四章：人力资源获取前的准备11. 请论

13、述岗位分析是什么（1）、 岗位分析解决的问题：两个最根本的问题+其余三个问题（2）、 岗位分析的意义、A. 优化整合资源，为组织带来效益：岗位分析能使组织增加高附加值的工作，减少低效益的工作，优化整合资源，创造整体效益。B. 岗位分析是人力资源管理的基石：a岗位分析又称植物分析、工作分析，是指对某一特定的工作作出工作职责、任务、内容等方面的明确规定。并确定完成这一工作所需的条件和行为的过程。b它由两大局部组成：岗位说明和岗位规X。c岗位分析是许多人力资源管理实践的根底准备。c+图回答岗位分析就是人力资源管理根底的认识。11. 岗位分析的资料收集至少掌握两种12. 说说你对岗位评价方法的认识排列

14、法：（1）、 排列法是在不对工作内容进展分解的情况下，由评定人员凭着自己的经验和判断，将各工作岗位的相对价值按上下次序进展排列，从而确定某个工作岗位与其他工作岗位的关系。（2）、 排列法的优缺点优点：简便易行，直观；作为一个整体对各岗位进展评定，防止了因工作要素分解而引起的矛盾和争论。缺点：在工作岗位数多且不相近时，难于找到熟悉所有工作内容的评定人员；评价主观，缺乏严格、科学的评判标准，评价结果弹性大易受到其他因素的干扰；排列法本身并不能为等级划分提供依据，且无法衡量工作等级之间的差异程度；只适用于生产单一、岗位较少的中小企业。13. 人力资源的获取方式与选择(1). 内部获取方式1) 企业内

15、部的人力资源信息管理系统2) 主管或相关人士推荐3) 职业生涯开发与管理系统4) 竞聘上岗优点：激发员工的内在积极性；迅速地熟悉工作和进入工作；保持企业内部的稳定性；尽量地躲避了识人用人的失误；人员获取的费用最少。缺点：容易形成企业内部人员的板块结构；可能引发企业高层领导的不团结因素；缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力；当企业高速开展时，容易以次充优；营私舞弊的现象难以防止；会出现涟漪效应；近亲法治影响企业的后续开展。(2). 外部获取方式1) 企业公开对全社会招聘2) 就业代理机构和猎头公司3) 企业内雇员举荐或自我推荐优点：带来新思想、新观念、补充新鲜血液，使企业充满活力；促进战略

16、性人力资源目标的实现；可以躲避涟漪效应产生的各种不良反响；躲避过度使用内部不成熟的人才；大大节省了局部培训费用。缺点：人才获取本钱高；可能会选错人才；给原有员工带来不安全感；文化的融合需要时间；熟悉工作和建立良性工作关系也需要时间。第五章：人力资源获取过程的甄选14. 甄选步骤15. 甄选测试常用方法评价中心法评价中心法就是创设一个模拟的管理系统或工作场景，将被测试者纳入该系统中，采用多种评价技术和手段，观察和分析被测试者在模拟的工作情景压力下的心理和行为 ，以测量其管理能力和潜能的一种测评方法。由于评价中心法不是对被测试者的素质进展抽象的分析，而是将其置于一系列的活动、安排、环境布置、压力刺

17、激的动态情境中来测试，故具有预测的可信度和效率高、信息量大、针对性强、客观公正等特点，是一种很有价值和开展前途的测评技术，因而他被广泛的应用到高层管理人员的测评中。评价中心法常包含以下方法：第六章：人力资源获取后的录用16. 选择录用决策的方法统计法统计法比诊断法所做的决定显得更客观一些。这种方法首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进展加权运算，分数高者即获得录用。使用统计法选择候选人时，可以采用三种不同的模式：（1）、 补偿模式。某些指标的高分可以替代另一些指标的低分，即使用并联指标。（2）、 多切点模式。要求候选人打倒所有指标的最低程度。（3）、

18、跨栏模式。采用串联指标，只有在每次测试中获得通过，方可进入下个阶段的挑选和评判。这种评价方法，对指标体系设计的要求较高。17. 请论述新员工上岗培训的意义和内容18. 请论述你对绩效评估是核心或关键的认识目的+意义19. 素质测评与绩效评估和考核的不同点比拟项目素质测评绩效评估考核考核的某些目的用于招聘、甄选、岗位录用、优化配置、培训与培训方式选择用于慎重、奖惩、薪酬、激励等综合了测评与评估的目的。特别适用于企业的中层管理人员考评的内容个体的心理、特征、个性、兴趣、知识、能力、经验、品质等，较难量化客观的行为结果，完成工作任务的质量、数量、社会效益和经济效益种态度、重协调能力、重行为过程，较难

19、量化考评结果的效度和信度信度和效度与个体当时的心情环境有关；测量的工具和技术有关；与测量的主动者的能力和水平有关；与时间和环境有关信度和效度通常与行为的结果能否客观度量有关；与考评者的客观性有关有较强的主观性，考评结果与个体的EQ值关系密切特征存在于个体内部，具有一定的隐藏性；度量易出偏差，不能反映揉入产出的关系有实际效果；通常可量度；有投入产出的比例关系较难两度，与投入阐述无直接关系方法方法很多，有公文筐方法、智商测验、情景模拟法、调查法、面试法、墨迹法、想象法等方法比拟简单，有直接业绩衡量和态度效果的某某考评多采用360评估方法结果显现时间积累时间很长当年可见效益较难立即见效益与现时的相关

20、性与测量当年的努力相关程度较小与当年努力程度相关性大态度积累和现实努力并重有一结果需要的条件智质。意志力、长期积累、坚韧度勤勉、方法正确、市场机遇、善于协作需要各方面的配合，本人的耐心和谦虚对考评者的要求能掌握多种测量工具与工具的组合需要掌握更多客观数据，信息收集渠道要顺畅，评估要公正对直接领导，部门评级领导和下属的评估有平衡和判断的能力时效性较长较短介于二者之间20. 绩效评估中存在的问题与对策(1). 存在的问题(2). 对策1) 通过评估面谈加强对评估的管理a) 意义主管让下属了解了解评估结果、主管与下属一起分析评估结果、主管向下属提出工作建议、下属向主管提出工作的困难、共同提出改良的方

21、案b) 影响因素让员工参与评估过程。、采用更多的正激励方法、面谈前让管理者和员工做好准备、评估结果应与薪酬严密相关2) 提高评估者的评估技能1、熟悉掌握公司所采用的绩效评估方法2、认识评估者角色的重要性3、注意抑制评估者各种可能出现的错误倾向4、学习沟通和协调的技巧5、正确使用评估过程中所获取的各种信息3) 对评估等级进展强制分布以躲避集中倾向对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。4) 提高评估的刚度或硬度1.尽可能设置可以量化的评估指标2、对同类岗位的员工的绩效评估应由同一个评估小组来完成3、评估过程可以通过几次反响以获得较准确的结果4、提高评估的

22、科学性、多边性、准确性是执行评估结果的根底5、可考虑使用末位淘汰制提高评估的硬度5) 用“潜在合同补充评估中某些不确定的因素“潜在合同就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有开展的新员工。21. 绩效评估的根本方法混合型标准量法22. 平衡积分卡BSC平衡计分卡的具体指标和维度第八章：人力资源的薪酬与激励23. 你认为公司应该实行薪酬某某吗(1). 从公司角度来说，实行薪资某某制度有利于公司的稳定，减少不必要的管理本钱，同时也防止了与市场上其他同类公司的恶性竞争。(2). 从员工角度来说，实行薪资某某制度有利于保护薪资偏高和偏低的员工。每个人对公司的贡献都不同，很难在薪资上达到一个平衡，如果公开信子，表现突出的员工就会遭人嫉妒，而薪资较低的员工也有心理负担。由此可见，实行薪资某某制度不管是对公司本身，还是对大局部员工而言，都是比拟有利的。24. 薪酬体系的构成与影响因素25. 构建薪酬体系的原如此26. 薪酬体系设计(1). 普通管理人员薪酬设计 (2). 业务人员薪酬设计27. 薪酬体系的功能第十一章：人力资本投资与开发研究28. 培训效果四层次评估模型29. 管理人员的开发与培训实地训练案例研究管理竞赛行为模仿内部开发中心领导者匹配培训30. 企业管理的核心利润是核心目标，用人是实现利润的途径，用人表现在考核等方面，而考核与晋升等直接相关。17 / 17