口腔修复材料公司企业战略管理总结_范文

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1、泓域/口腔修复材料公司企业战略管理总结口腔修复材料公司企业战略管理总结xx集团有限公司目录一、 产业环境分析3二、 口腔耗材行业概况4三、 必要性分析6四、 战略实施的模式7五、 战略实施的阶段13六、 组织结构的基本类型15七、 外部环境分析的重要性30八、 战略群组分析31九、 竞争对手分析34十、 变革中的阻碍因素42十一、 战略先应式45十二、 战略因应式46十三、 公司基本情况47十四、 发展规划49十五、 项目风险分析52十六、 项目风险对策54十七、 SWOT分析说明55十八、 法人治理66十九、 组织机构及人力资源配置76劳动定员一览表76一、 产业环境分析以“中国制造2025

2、”和“互联网+”行动计划为引领，实施产业强县战略，推进新型工业化进程，实现工业率先发展。着力建设一流的经济开发区，打造现代制造业先进配套基地。以开发区和特色产业基地为发展平台，以项目建设为发展支撑，深入推进传统特色产业转型升级和新兴产业率先发展，形成先进制造业主导的工业发展格局。到“十三五”末，力争全部工业总产值突破500亿元；规模以上企业数量每年新增15家以上，达到220家以上，规上工业增加值增速达到9%以上。（一）着力推进园区率先发展以规划为引领，完善基础设施建设，加快招商引资进度，以“工业新城生态园区”为目标，助力产业转型发展、率先发展。（二）加快传统产业转型升级“十三五”期间，配合产业

3、转型升级，逐步淘汰低端钢铁压延、低端零配件加工制造等技术含量低、高耗能低产出行业，实现传统特色制造业高端化发展。（三）推动新兴产业发展壮大坚持传统产业与新兴产业双轮驱动，大力培育壮大新能源车辆制造、汽车零部件生产、数控设备生产等新兴产业，为经济发展提供新的支撑。力争到“十三五”末，新兴产业产值占工业总产值的比重达到30%以上。二、 口腔耗材行业概况1、口腔耗材的产品分布情况口腔材料是生物医学材料之一，用于口腔生物环境中，一般在口腔临床应用于修复缺损的牙齿或替代缺损、缺失的牙列，使其恢复解剖形态、生理功能和美观。截至2020年底，全国口腔耗材领域有效注册产品共计7,370件，其中国产产品6,03

4、6项，进口产品1,334项。从一级产品数量分布来看，口腔义齿制作材料产品数量为4,778项，占比65%，位列第一。2、义齿的定义与分类牙缺失是口腔常见疾病。常见的缺牙原因包括：早期的龋齿或意外事故造成；牙齿受到压阻而无法长出牙龈。牙缺失导致的后果不仅是咀嚼效率降低，通常还伴有面形凹陷、面形苍老、发音不清等困扰，生活质量因此严重下降。成年之后，牙缺失后无法再生，活动义齿、固定义齿及种植牙为常规修复手段，适用人群不同。人的一生共有乳牙和恒牙两副天然牙齿，若因龋齿、牙周炎等口腔疾病导致恒牙脱落，便再无天然牙萌出替代，只能通过义齿来修复。义齿，常称为假牙，指单颌、上下颌或全部牙列的自然牙齿拔除或脱落后

5、，用以替代缺失自然牙齿的修复体总称。按照类型及修复方式不同，义齿主要分为活动义齿、固定义齿及种植义齿三大类：活动义齿，即利用放在剩余牙齿上的卡环及支托来稳定义齿，通过口内剩余牙齿及牙床来承担咀嚼力。优点是价格便宜、制作简单、磨除牙体组织少，缺点是异物感明显且咀嚼效率较低，长期使用更会加速牙槽骨的萎缩；固定义齿，即利用缺牙间隙两端或者一端的天然牙或者牙根作为支持的牙支持式修复体。优点是不需要频繁摘下清洗，咀嚼功能较强，无明显异物感，缺点是仅适用于少数牙缺失，间歇缺牙，余留牙健康状态好的患者；种植牙，即一种以植入骨组织内的下部结构为基础来支持、固位上部牙修复体的缺牙修复方式，优点是不损伤正常牙齿，

6、咀嚼功能类似天然牙，舒适美观，使用周期长，但种植手术条件要求较高，种植牙费用高。3、义齿行业的市场规模（1）全球义齿上游市场规模达1,559亿人民币2020年，全球义齿行业上游市场规模达1,559亿人民币，2008-2019年复合增长率为4.89%。伴随义齿在研发、设计、生产、加工及制造环节技术革新，全球义齿行业市场规模的增长速度也在持续增加，预计未来全球义齿行业市场发展空间广阔。（2）中国义齿加工行业规模达462亿人民币2020年，中国义齿加工行业规模达462亿人民币，2008-2020年复合增长率高达17.9%，远高于同期全球义齿行业市场规模复合增速，处于快速增长阶段。基于庞大的人口基数，

7、并受益于居民口腔健康意识的逐步提升，近年中国义齿行业市场规模还将维持高速增长态势。（3）中国义齿出口行业迅速发展过去义齿的消费国家主要在北美、欧洲，中国为重要的义齿出口国。我国义齿出口行业迅速发展，据中国海关数据显示，2020年中国义齿出口数量为1,308.84吨；中国义齿进口数量为20.33吨；2020年中国义齿出口金额为29,423万美元，中国义齿进口金额为5,444.86万美元。受疫情影响，2020年中国义齿进出口数量及金额均有所下降。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100

8、%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域

9、的国内领先地位。四、 战略实施的模式在企业的战略经营实践中，战略实施有五种不同的模式。1、指挥型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制订一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向一高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。这种模式的运用要有以下约束条件。（1）总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。（2）本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。这就要求战略制订者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁；企业组织结构一般都是高度集权制的体制，企业环境稳定，能够集中大量的信

10、息，多种经营程度较低，企业处于强有力的竞争地位，资源较为宽松。（3）本模式要求企业能够准确且有效地收集信息并能及时汇总到总经理的手中，因此，它对信息条件要求较高。这种模式不适应高速变化的环境。（4）本模式要有较为客观的规划人员。因为在权力分散的企业中，各事业部常常因为强调自身的利益而影响了企业总体战略的合理性。因此，企业需要配备一定数量的有全局眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求。这种模式的缺点是把战略制订者与执行者分开，即高层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。2、变革型这种模式的特点是企业经理

11、考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构、新的信息系统、变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，为进一步增强战略成功的机会，企业战略领导者往往采用以下三种方法。（1）利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。（2）建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策，以便支持战略的实施。（3）充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效，但这

12、种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题、各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题，以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难，从长远观点来看，处于环境不确定性的企业，应该避免采用不利于战略灵活性的措施。3、合作型这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，再进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理

13、者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。协调高层管理人员的形式多种所多样，如有的企业成立有各职能部门领导参加的“战略研究小组”，专门收集在战略问题上的不同观点，并进行研究分析，在统一认识的基础上制订出战略实施的具体措施等。总经理的任务是要组织好一支合格胜任的制订及实施战略管理人员队伍，并使他们能够很好地合作。合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折中的产物，有可能会使战略的经济合理性有所

14、降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。4、文化型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。由于这种模式打破了战略制订者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速、风险小、企业发展迅速。文化型模式也有局限性，表现在以下几个方面。（1）这种模式是建立在企业职工都是有学识的假设基础上的，在实践中，职工很难达到

15、这种学识程度。受文化程度及素质的限制，一般职工（尤其在劳动密集型企业中的职工）对企业战略制订的参与程度受到限制。（2）极为强烈的企业文化可能会掩饰企业中存在的某些问题，企业也要为此付出代价。（3）采用这种模式要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为企业的高层不愿意放弃控制权，从而使职工参与战略制订及实施流于形式。5、增长型这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后，应及时批准这些方案，

16、以鼓励员工的首创精神。采用这种模式，企业战略不是自上而下地推行，而是自下而上地产生，因此，总经理应该具有以下的认识。（1）总经理不可能控制所有的重大机会和威胁，有必要给下层管理人员以宽松的环境，激励他们集中精力从事有利于企业发展的经营决策。（2）总经理的权力是有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望强加于组织成员。（3）总经理只有在充分调动及发挥下层管理者的积极性的情况下，才能正确地制订和实施战略，一个稍微逊色的但能够得到人们广泛支持的战略，要比那种“最佳”的却根本得不到人们的热心支持的战略有价值得多。（4）企业战略是集体智慧的结晶，靠一个人很难做出正确的战略。因此，总经理应该坚持发挥集体智

17、慧的作用，并努力减少集体决策的各种不利因素。在20世纪60年代以前，企业界认为管理需要绝对的权威，这种情况下，指挥型模式是必要的。60年代，钱德勒的研究结果指出，为了有效地实施战略，需要调整企业组织结构，这样就出现了变革型模式。合作型、文化型及增长型三种模式出现较晚，但从这三种模式中可以看出，战略的实施充满了矛盾和问题，在战略实施过程中只有调动各种积极因素，才能使战略获得成功。上述五种战略实施模式在制订和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制订，而把战略实施作为事后行为，而文化型及增长型则更多地考虑战略实施问题。实际上，在企业中，上述五种模式往往是交叉或交错使用的。五、 战略实

18、施的阶段企业战略实施包含四个相互联系的阶段。1、战略发动阶段在这一阶段上，企业的领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，这就要求对企业管理人员和员工进行培训，向他们灌输新的思想、新的观念，提出新的口号和新的概念，消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想，以使大多数人逐步接受一种新的战略。对于一个新的战略，在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑，而一个新战略往往要将人们引入一个全新的境界，如果员工们对新战略没有充分的认识和理解，它就不会得到大多数员工的充分拥护和支持。因此，战略的实施是一个发动广大员工的过程，要向广大员工讲清楚企业内外

19、环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病，新战略的优点以及存在的风险等，使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性，树立信心、打消疑虑，为实现新战略的美好前途而努力奋斗。在发动员工的过程中，要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持，企业的领导人要考虑机构和人员的人事调整问题，扫清战略实施的障碍。2、战略计划阶段将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都有分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要定出分阶段目标的时间表，要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排，并注意各个阶段之间的衔接，对于远期阶段的目标方针可以概括一些，但是对于近

20、期阶段的目标方针则应该尽量详细一些。对战略实施的第一阶段更应该是新战略与旧战略有很好的衔接，以减少阻力和摩擦，应该制订年度目标、部门策略、方针与沟通等措施，使战略最大限度的具体化，变成企业各个部门可以具体操作的业务。小3、战略运作阶段企业战略的实施运作主要与六个因素有关：各级领导人员的素质和价值观念、企业的组织机构、企业文化、资源结构与分配、信息沟通，以及控制及激励制度。通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容。4.战略的控制与评估阶段战略是在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要包括建立

21、控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。六、 组织结构的基本类型毋庸置疑，组织结构可以并且的确影响组织战略。战略必须可行，如果新战略要求大规模的组织结构调整，那么它就不具有吸引力。因此，组织结构影响战略选择，更重要的是，要确定战略实施需要何种组织结构，以及如何最好地实现这些变化。组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。确立组织结构各要素的不同方式，会使组织结构呈现出不同的形式，即组织结构形式。1、简单结构简单结构又称为直线制结构，其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动。这种结构涉及的任务不多，分工也很少，

22、规则也很少，整个结构很简单。一般来说，简单结构适合提供单一产品、占据某一特定地理市场的企业。我国很多民营企业在创办初期都曾采用过这一组织形式，因为这些企业在创办时只有几个人，多是亲朋好友，采用这种结构不仅提高了工作效率，而且降低了管理费用。一般，具有简单结构的公司会选择聚焦成本领先或聚焦差异化战略。2、职能型职能型或集中型结构是使用最为广泛的一种组织结构，如图84所示。职能型组织结构将任务和活动按业务职能，如生产/运营、营销、财务、研发和管理信息系统等进行分类。除了简单和经济，职能型结构还可以推动劳动的专业化分工，促进有效地使用管理和，技术人才，减少对复杂系统的控制，并有利于迅速做出决策。职能

23、型组织结构的缺点有：责任全在最高层，员工职业发展的机会很少；有时还会导致士气低下，部门与人员间的冲突，授权不够，产品和市场计划性不强等。职能型组织结构还常常会导致目光短浅、思路狭隘、各自为政，可能损害公司的整体利益。例如，研发部门可能超要求地设计产品和零件以达到完美，而制造部门则会支持低要求的产品从而更，容易实现规模生产。因此，职能型结构内部通常难以进行有效交流。沙因指出了职能型组织结构中的沟通问题：对于工程师，营销意味着产品开发；对于产品管理者，营销意味着市场调研了解消费者；对于销售人员，营销意味着推销；对于制造管理者，营销意味着持续改进设计。所以，当这些管理者试图共同努力工作时，他们经常会

24、将分歧归咎于个性，而没有注意使每个部门有自己想法的更深层次的共性问题。绝大多数大公司均放弃了职能型结构，以实施分散化管理并强化责任，然而，仍有一些职能型结构的知名公司，例如有着170亿美元销售额的电子产品公司一夏普。3、事业部型事业部型（分部式）组织结构或分权式组织结构是仅次于职能型组织结构而普遍采用的组织结构形式。随着自身的成长，中小企业在管理不同市场中的不同产品和服务时，会遇到越来越多的困难。为了激励员工、控制运作以及在不同地区成功竞争，有必要采取某些分权式组织结构。分权式结构可以按照如下四种方式设置：按地区、按产品或服务项目、按用户和工序，以及按业务过程。在分权式组织结构中，职能业务活动

25、不仅在总公司集中进行，还在各事业部分别进行。事业部型组织结构具有一些明显的优越性。首先且最重要的是责任清晰。事业部经理要对销售和利润负责。由于事业部型结构基于充分授权，管理者和雇员可以很容易地看到自己业绩的优劣。其结果是，事业部型组织中员工的士气通常要比集中式组织中的员工高。事业部型组织结构的其他好处还有：为管理者提供职业发展机会，可以根据各事业部的具体情况进行自主控制，在组织内部形成竞争氛围，更易于增加新业务和新产品等。然而，事业部型组织结构并非没有局限性，其最大的局限性就是代价高，其原因如下：一是各事业部都要有各种业务职能领域的专业人士，对他们必须支付酬金；二是在人员保障、设施和人事方面存

26、在一些重复，例如，为了协调各事业部的职能活动，公司总部也需要有各职能领域的人员；三是这种权力下沉的结构势必需要更高素质的管理者，而高素质的管理意味着高报酬。事业部结构造成复杂的总部驱动控制体系，运行该体系的成本不菲；四是事业部之间的激烈竞争可能导致公司内部不和谐，也会限制创意和资源的共享，这对公司的发展不利。两位战略管理领域的顶尖学者戈沙尔和巴雷特指出，正如分部的名称所言，分部式结构分散了公司的资源。它创造的纵向沟通渠道不仅将各个业务部门分隔，而且阻碍相互之间共享力量，因此，整个公司往往小于各个部门的总和。分部式设计的另一个缺陷是，某些区域、产品和用户有时可能会受到特殊待遇，因此难以保持公司管

27、理的一致性。不过，对绝大多数大公司和很多小公司而言，分部式结构的利大于弊。地区事业部型适合那些战略需要适应不同地区用户的不同需求和特性的公司，它尤其适用于在分布广泛的区域有类似分支设施的企业。该结构可以使当地管理者参与制订决策和改善区域内的协调。例如，好时食品公司采用的就是地区事业部型结构，它的分部设在美国、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地区。产品事业部型组织结构是需要对特殊产品或服务给予特别关注时，最有效的战略实施方式。此外，当企业只提供少数几种产品，或者企业的产品和服务差异很大时，这种组织结构也广泛应用。该结构可以对产品线进行严格的控制和监督，但它也要求有更高的管理技能，同时可能削弱最高管理

28、层的控制。通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司都采用产品分部式结构实施战略管理。当企业拥有非常重要的用户并向这些用户提供多种服务时，用户事业部型组织结构对战略实施最为有效，这种结构可以使企业有效满足被明确划分的用户群体的需求。例如，图书出版商经常针对大专院校、中学和私立商业化学校组织业务活动。一些航空公司有两个主要的事业部：客运服务和货运服务。摩托罗拉公司的半导体芯片事业部也是因顾客而设置的，该部包括三个细分市场：汽车和工业市场、手机市场和网络数据市场。汽车和工业市场做得很好，而另外两个市场进展缓慢，这也是摩托罗拉公司试图让出半导体业务的原因。生产过程事业部型与职能型结构类似，其业务活动根据实际运

29、作过程而被分类组织。然而，生产过程事业部型和职能型组织结构的关键不同之处在于，职能部门不对赢利或收入负责，而生产过程部门则要核算各项指标。按生产过程设置事业部的一个例子是，某制造公司按工序电气、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及铸造分设6个事业部，凡是与某工序相关的业务活动都归入对应的事业部。各工序事业部独立核算收入和赢利。当特定生产工序成为产业竞争焦点时，生产过程事业部型结构对于实现企业目标尤为重要。4、战略业务单元结构随着企业中事业部或分公司的数量、规模和类型的增加，战略制订者对事业部的控制和评价愈加困难。销售的增长往往不能导致赢利的同步增长，企业最高层的控制幅度也变得过大。例如，康尼格拉公司的

30、事业部曾有90个之多，这家巨型企业的CEO甚至难以记住所有事业部经理的名字。在多事业部公司中，战略业务单元结构可以极大地促进公司战略的实施。现在，康尼格拉公司将众多事业部划分为三大战略业务单元：餐饮服务业、零售（杂货店）和农业产品。战略业务单元结构将同类的分公司或事业部归并成战略业务单元，委任高层管理者对其负责并直接向集团公司CEO报告。该结构通过协调各类业务事业部，明确各战略业务单元职责，促进公司整体的战略实施。在一个拥有100个事业部的超巨型公司中，这些事业部可以依据某种共同特征，比如参与竞争的产业、所在的区域或面对的用户而组织为10个战略业务单元。战略业务单元结构有两个缺点，一是多增加了

31、一个管理层次，从而增加了工资开支；另一个是它使集团副总裁的职责不够明确。然而，战略业务单元结构的优越性非常显著：促进协调，强化责任。此外，它还可以使公司总部制订和控制的任务更易于管理。花旗集团在2009年将整个公司重组为两个战略业务单元：花旗集团，包括零售银行、投资银行、私人银行和全球交易服务部、花旗控股，包括花旗资产管理和消费金融部分、花旗抵押、花旗金融以及与摩根士丹利合资的经纪业务。花旗集团的CEO潘维迪表示，重构将使公司减少运营成本，集团还将出让花旗控股公司。5、矩阵型矩阵型组织结构最为复杂，因为它同时依赖纵向和横向的权力关系与沟通。相比之下，职能型和事业部型结构主要依靠纵向的权力关系与

32、沟通。由于设置了更多管理职位，矩阵型结构的管理费用很高。矩阵型结构的另一个缺点是，它提高了企业的复杂程度，比如，双重预算授权（违背了指令一致性的原则）、双重奖惩系统、权力共享、双重报告系统以及多维沟通系统。尽管存在上述复杂性，矩阵型结构仍广泛应用于众多产业，包括建筑、保健用品、研究及国防等。矩阵型结构的优越性包括项目目标清、沟通渠道众多、员工可以看到自己的工作成果、取消项目相对容易等。矩阵型结构的另一个大优点是，它可以促进专业人员、设备和设施的充分利用。功能资源在矩阵型结构可以得到共享，而不像在事业部结构中那样重复配置。在矩阵型结构中，具有高度专业知识的人员可以按项目所需来灵活分配时间，从而有

33、助于在项目过程中提高自身的技能和竞争力，在这一点上明显好于其他结构。迪士尼公司就是采取了矩阵型结构。为了使矩阵型结构更有效，员工需要在制订计划时充分参与、需要培训、需要对彼此的角色和责任明确理解，同时需要充分的内部沟通和相互信任。由于广泛追求增加新产品、新用户群和新技术的战略，美国公司正越来越多地采用矩阵型组织结构。由此产生了更多的产品经理、职能经理和地区经理，他们都负有重要的战略责任。当各种因素，如产品、用户、技术、地理、职，能领域和产业等的重要性都大致相同时，采用矩阵型结构将十分有效。二、组织结构的最新发展自20世纪90年代以来，企业竞争环境发生了很大的变化，企业为了寻求竞争优势采用了全球

34、化，信息化、全面质量管理、再造工程、时间管理等改进项目以提高企业的生产率、产品质量和竞争能力，在这样的国际大环境下，企业的结构形态也变得更加的多样化，下面就简单地介绍一下目前最为流行的几种组织结构。6、虚拟组织20世纪90年代的一个重要趋势是，一些公司决定只限于从事自身擅长的活动，而将剩余的部分交给外部专业机构或专家来处理，这种做法称为“资源外取”。虚拟组织采用的是网络型的组织结构，如图87所示。在一些快速发展的行业，如服装或电子行业，这种结构甚为流行，在诸如钢铁、化工等行业中，一些企业也向这个方向在转变。虚拟组织的建设有个逐渐深化的过程，可分为三个阶段，第一阶段表现为组织内部工作单元的调整，

35、第二个阶段则上升到组织级别，第三个阶段扩展跨多个组织，开始利用组织外的资源、专长促进自身的技术创新。虚拟组织一般通过电子手段保持各部门之间的联系，在外包的职能部门，公司会保留为数有限的员工，公司总部主要的工作是制订战略计划、政策以及协调公司与承包企业的关系。这种组织结构的优点是减轻了行政成本，应变能力很强，但缺点是公司对各承包企业的控制有限。现在互联网的构建形式类似于未来虚拟组织的结构，可以肯定未来的组织结构将会更多趋向于采用这种模式。与20世纪金字塔形的组织结构相比较起来，21世纪的组织结构就好像一张网，一张扁平、纵横交错的网，将伙伴、雇员、签约人、供应商和不同公司的客户紧密地联系在一起，参

36、与者将越来越互相依赖。7、蚁群组织蚁群组织的特点是将公司的员工组合成一个2050人的族群，每个族群包括不同职能的员工，他们紧密结合，通过团队全力负责一个项目。蚁群组织的基本单位是自我管理型团队，这种自我管理型团队是20世纪70年代一些半独立的工作团队方式的进一步发展的产物。自我管理型团队，也称自我管理团队，其队员拥有不同的专业技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务。自我管理型团队也包含永久性团队，然而，这种组织结构对员工的要求很高，员工之间的搭配与领导素质至关重要。目前，蚁群组织在互联网企业中十分流行，有以下几点原因。（1）移动互联网使得我们身边的信息流速度可能是过去的百倍

37、和千倍，资金流动速度也是过去的十倍和百倍，物流的速度也很快，过去金字塔式层层管理的组织形式已经不能应对新的外部环境。（2）手机的普及和渗透使我们处理信息和工作的能力大大加强。原来，只有专业的出租车司机才能拉活，现在人人可以成为司机，因为有了导航，有了订单分配系统。（3）共享经济的大潮也推动了自组织的发展。原来是企业买一堆资产，雇用一堆人进行管理，没得选择，必须是复杂的组织架构。现在，资产是共享的，知识是共享的，人力资源的提供者当然也可以是共享的。下面，我们以韩国Kakao公司的发展来看蚁群组织结构的应用：8、学习型组织管理大师杰克韦尔奇创造了“无边界”组织，他描述说这样的组织能提供知识、分享知

38、识并能充分地使用知识创造最高的价值。要想赢得全球范围内的竞争优势，创建学习型组织变得越来越重要，学习型组织应该不断地开拓进取，改变结构的目的在于创造新的核心能力。组织的变革需要有利于学习、知识共享、创造机会，同时还能自我更新。如宝洁公司，其新的组织结构就把新产品工作团队、经理智囊团等机构包括在内，而且能够保证员工有充裕的时间行使他们的各种职能，这样就能够实现跨职能部门的合作，因而有助于开发新产品，激发创造力。21世纪的组织将更具有灵活性，组织成员将跨越正式组织结构形式的限制进行频繁的非正式沟通，这也就要求所建立的组织结构应该满足这种沟通需求，并强调其价值和重要性。彼得圣吉先生于20世纪出版第五

39、项修炼学习型组织理论与实践一书后，建立学习型组织和采用五项修炼作为工具已经成为现代企业管理界的一种潮流。到底是哪五项修炼呢，下面简单做一些介绍。1）学习型组织五项修炼之一：自我超越自我超越是学习型组织的精神基础。自我超越是一项关注个人成长的修炼。追求自我超越，是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实；是鼓励人们做事要精益求精，努力实现心灵深处的愿望。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。彼得圣吉举例说：“对于想改变组织，但是又觉得自己人微言轻，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一个选择你永远可以努力发展自我，超越自我。”具有自我超越意识的人，能够认知其自

40、身真正的愿望，并为实现此愿望不断扩展其能力。不断“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望。2）学习型组织五项修炼之二：改善心智模式心智模式是认知心理学上的概念，指那些深深固结于人们心中，影响人们认识周围世界，以及采取行动的许多假设、成见和印象，是思想的定式反映。心智模式不仅决定我们如何认知世界，也影响我们如何采取行为。心智模式是一种思维定式，我们这里所说的思维定式并非是一个贬义词，而是指我们认识事物的方法和习惯。不同的心智模式，导致不同的行为方式。当我们的心智模式与认知事物发展的情况相符，就能有效地指导行动；反之，当我们的心智模式与认知事物发展的情况不相符，就会使自己好的构想无

41、法实现。所以，我们要保留心智模式中科学的部分，纠正不科学的部分，以取得好的成果。在组织中，心智模式具有多方面的体现，对心智模式的检视是学习型组织的重要工具。组织行为理论认为，组织中也存在拟人化的集体思维或组织的心智模式。组织的心智模式的主要特点有两个：一方面它是心智模式，另一方面它存在于群体之中，影响着群体的成员。3）学习型组织五项修炼之三：建立共同愿景学习型组织理论提醒我们，远景规划得再好，如果仅仅是锁在各级领导的办公桌里面，也只能成为一纸空文。要使远景规划能成为凝聚员工、激发员工创造的力量，学习型组织理论建议，你应该想尽办法使远景规划变成员工心目中的愿望。共同愿景是组织中全体成员的个人愿景

42、的整合，是能成为员工心中愿望的远景，它遍及组织全面的活动，而使各种不同的活动融合起来。共同愿景是个人、团队、组织学习和行动的坐标。它对学习型组织至关重要，能为学习聚集、提供能量，只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时，才会产生自觉的创造性的学习。杰出的企业由于有共同愿景，职工们就能心往一处想、劲往一处使，企业运作协调，人员素质和企业文化的品位较高，因而生产与管理进行得有条有理，企业的产品与服务品质、企业形象一定是优秀的。在建立共同愿景之前，组织要鼓励个人自由地发展个人愿景。由分享个人的愿景进而建立共同的愿景，组织一方面能将其成员紧密地结合起来，全心投入创造共同理想；另一方面亦使其成

43、员通过真正地参与而对组织产生归属感，成为有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顾理想与现实，借助共同愿景与真实情况间的差距所产生的创造性张力，使组织成员为创造未来而努力。4）学习型组织五项修炼之四：团队学习在某种程度上，团队学习是学习型组织的核心，因为工作永远是团队机能的结果。团队可以是正式的团队，也可以不是。对团队最简单的定义是一群互相帮助去完成一项工作的人。在这个意义上，团队永远是一起工作，而最终，组织的成长必然来自团队工作的成长能力。在现代组织中，学习的基本单位是团队而不是个人，其目的是使团队智商大于个人智商，使个人成长的速度更快，从而激发群体的智慧。团队学习的关键是要克服个人的心理障碍，使每个

44、人都能真实地谈出自己心中的设想，真正做到一起学习和思考。团队学习同时强调终身学习、全员学习、全过程学习，提倡工作学习化、学习工作化。彼得，圣吉认为，形成“整体配合”是开展团队学习的精髓。也就是说，开展团队学习后，由于团队成员理解彼此的感觉和想法，因此能凭借完善的协调，发挥出综合效率。过去人类主要靠开发廉价的物质资源来取胜，所以，只要有一两个优秀的领导，把劳动力组织好，就能取得成功。现在是信息社会、知识经济时代，仅仅依靠一两个领导是绝对不行的，企业要成功就要靠知识，靠全体员工的创造力，这就要通过组织团队学习，开发整个团体的人力资源来实现。5）学习型组织五项修炼之五：系统思考什么叫系统思考？系统思

45、考，就是要从整体而不是片面去分析问题；要能透过现象看出产生问题背后的结构，而不是就事论事；要能找到可从根本上解决问题的根本解而不是暂时缓解问题的症状解。系统思考可以说是看清系统复杂而微妙的结构的艺术。以熟悉系统思考作为管理修炼，其精义在于当其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫不断做出反应之际，自己能够看清全貌，并掌握其中关键。七、 外部环境分析的重要性企业外部环境是指存在于企业外部、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量。企业作为社会的组成部分，必然处于不断变化的外部环境之中。外部环境对每个企业而言，是客观存在的，企业自身很难去改变，只能适应。但同时，企业也可以通过某些因素对外部环境产生影

46、响。既然企业存在于外部环境之中，受到外部环境的影响，那么我们在制订企业战略时，就必须分析企业的外部环境。企业外部环境分析的目的就是为了通过对外部环境分析，了解企业会面临怎样的机会，又将遭遇怎样的威胁，以便制订相应的战略去捕捉机会和规避威胁，以达到预期的目标。在分析企业外部环境时要注意以下三个显著的特征。（1）外部环境是不断变化、难以预测的，所以要用权变的眼光对待。（2）外部环境的变化是客观存在的，不受单个企业的控制。（3）外部环境对不同产业和不同企业的作用和影响是不同的。本章我们将分别从宏观环境、产业环境和外部环境分析方法三个方面来讨论，从而梳理外部环境体系，掌握外部环境分析方法，界定行业界线

47、，识别企业面临的机遇和威胁。undefined八、 战略群组分析战略群组是由同一产业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的集团，或者更为正式的定义是，战略群组是产业内同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。通过战略群组的划分，可以确定业内所有战略集团诸方面的特征，揭示产业中各竞争者所占据竞争位置，并且便于发现与公司最相邻（竞争方式、策略、市场位置等相似）的竞争者，加深企业战略管理者对整个产业总体状况的了解和把握。通过战略群组分析这个基本框架，企业可以很好地分析并判断竞争对手的状况、定位以及产业内企业的赢利状况，从而更好地把握整个产业的竞争结构。（一）战略群组的特征尽管企业在许多方面都

48、会有差异，但并不是所有差异都可以成为划分战略群组的标准。在竞争战略中，波特指出，用于识别战略群体的特征可以考虑以下一些变量：产品或服务差异化（或多样化）的程度，各地区交叉的程度，细分市场的数目，所使用的分销渠道，品牌的数量，营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等），纵向一体化的程度，产品的服务质量，技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者），研究开发能力（生产过，程或产品的革新程度），成本定位（如为降低成本而做的投资大小等），能力的利用率，价格水平，装备水平，所有者结构（独立公司或者母公司的关系），与政府、金融界等外部利益相关者的关系，组织的规模等。根据以上特征对各个企业进行考量，如果产业

49、内各个企业基本上实施一致的战略，市场地位也比较接近，则该产业内就只存在一个战略群体；从另一个极端考虑，如果产业内每一个企业都有自身独特的经营战略，占据的市场份额，市场地位差异很大，那么每一个企业都是一个战略群体，即战略群体的数目和企业的数目是相同的。需要注意的是，在对所有企业进行战略群组划分的时候，要以哪些特征作为划分依据是十分关键的，如果选择不当，则最后产生的后果可能对企业产生负面影响，误导企业战略的制订，因此企业战略管理人员最好选择符合产业本身的特征，以及产业在竞争上所采取的较独特且具有决定性的关键成功因素作为划分群组的依据。例如，在白酒酿造业，主要应该考虑其酿造工艺水平、企业促销能力、更

50、多的分销渠道；而在计算机产业，更多的要考虑的是产品的研发能力、技术领先程度、产品的品牌价值以及价格定位。（二）战略群组分析的意义战略群组分析的意义如下。1、战略群组是产业与个别企业之间的一个连接点产业是由一群生产类似产品的企业组成，但是从市场细分的角度考虑，每个企业还是有自己的目标市场，并非每种产品都具有替代性，如果只把一个企业作为整体来研究，便会忽略了各个企业自身的风格特色；而如果把每一个企业都作为离散的点来研究，又会使战略制订者很难准确把握企业的定位。战略群组的观念，正是用来弥补产业整体面与企业个体面分析的不足，在产业与企业之间架起了一道桥梁。2、可以帮助企业了解所在群组内各个竞争对手的优

51、势劣势和战略方向由于同一战略群组内的企业向相似的顾客销售相似的产品，它们之间的竞争会十分激烈，所以各个企业受到的威胁就越大。3、有助于了解战略群组间的竞争情况战略群组之间采取的战略和强调的战略因素越接近，它们之间产生竞争的可能性就越大，但是我们还应该看到，战略群组之间存在着某种“移动障碍”，即一个群组转向另一个群组的障碍。这是因为企业对外部环境的假设和认识不同，企业内部的资源、能力、核心竞争力也存在差异，因此采用的战略战术必定具有某些配合要素，这些战略的必要配合要素便是该战略群组的移动障碍。当其他企业缺乏此种战略的配合要素时，便会阻碍其从某一战略群组转移到另一个战略群组。4、有有利于企业更好地

52、观察整个产业的态势，预测市场的变化或者发现新的战略机会因为产业的状况不是一成不变的，各个企业的集中和分散情况也会发生变化，及时发现产业中的空缺领域，便能为新的战略群组提供机会。一般而言，战略群组之间的距离越近，成员之间的竞争越激烈，而行业驱动力及竞争压力的影响也是不同的，对其中一些群组有利，而对另一些企业则可能产生不利影响。各战略群组的利润潜力也不是一成不变的，它会随该群组所处市场位置的竞争优势而发生变化。九、 竞争对手分析对竞争对手的分析主要包括四个方面的要素：未来目标、现行战略、假设和能力。对这四个方面的理解可预先对竞争对手的反应有个大概了解。在对竞争对手进行分析之前，首先应该明确谁是产业

53、内的竞争对手。显然，对业内所有重要的竞争对手都必须进行分析，其中包括现有竞争对手和潜在竞争对手。预测潜在竞争对手并不容易，但它们可能是具有以下特征的企业。（1）不在本产业但可以很容易克服进入障碍的公司。（2）进入本产业可产生明显协同效应的公司。（3）其战略的延伸将导致加入本产业竞争的公司。（4）可能前向整合或后向整合的客户或供应商。与此同时，预测可能发生的兼并或收购，无论是在现有竞争者中发生还是包括产业外公司中发生，也是可行的方法。（一）未来目标每个企业都有自己的发展目标，对竞争对手未来目标的考察可以预测对手是否对其现有的市场地位满意，从而推断竞争对手的战略发展方向以及对环境变化可能采取的行动

54、。竞争对手未来目标的分析可以分为两种情况。1、竞争对手是一个独立的企业如果竞争对手是一个独立的企业，可以从以下几个方面来分析其目标。（1）竞争对手的理想和目标。竞争对手是想成为市场的领导者，还是想成为追随者；是想成为价格方面的领导者，还是技术服务方面的领导者。了解了竞争者的目标就可以推断竞争者的战略方向和可能采取的行动。（2）竞争对手的财务目标及其权衡的标准。这一目标可能反映企业未来的发展速度与进攻强度，以及企业业务构成的改变。（3）竞争对手对风险的态度、风险与发展的权衡标准。对风险的态度不同，所采取的战略也随之改变。喜欢冒险的领导者，往往采取进攻型战略；不喜欢冒险的领导者，则会采取保守型或紧

55、缩型的战略。了解了竞争对手对风险的态度，更有利于企业制订合适的战略对策。（4）竞争对手企业的组织结构和关键决策结构。不同的组织结构一般对应不同的业务组合，反映不同的领导方式和资源分配方式。不同的关键决策结构对企业战略的影响不同。（5）竞争对手企业的公司文化及其影响。公司文化反映了企业的宗旨和目标，从这一宗旨和目标可以提供对手的战略类型和实现方式。（6）竞争对手企业的控制和激励机制。这可以间接反映对手认为哪些资源更为重要，企业战略所受到的约束和激励以及战略实施成功的可能性。（7）对手企业的高层领导对企业未来发展方向的一致性程度。如果领导层在公司战略制订的过程中存在较大的歧异，那么在发生权变时公司

56、的战略会发生重大的改变。以上对竞争对手未来目标的分析，可以预测对手的竞争的动力来源、企业的发展方向和长期的综合目标。2、竞争对手是某个较大公司的子公司如果竞争对手是某个较大公司的子公司，则对竞争对手未来目标的分析除了以上几个方面内容外，还要注意以下几点。（1）母公司的总体目标，即该目标会对子公司产生怎样的影响。（2）母公司当前的经营状况，如市场占有率、销售增长，这些方面的情况反映了公司的目标，进而转化成子公司的销售目标、市场份额目标，对竞争企业战略的制订产生影响。（3）母公司对子公司的态度。母公司将该子公司的业务视为基础业务还是边缘业务，在很大程度上决定了子公司的战略制订。（4）母公司激励子公

57、司部分经理的方法。母公司对下属领导的激励方法，例如，如何进行绩效考察、晋升机会如何等，决定了下属工作的积极性，从而也决定了既定目标的实现程度。（二）假设对竞争对手进行分析的第二个要素是辨别每个竞争对手的假设。有两类假设：竞争对手对自己的假设与竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设。1、竞争对手对自己的假设竞争对手对自己的假设包括对自己的力量、发展前景、市场地位等方面的假设。在实践中，每个企业都是在对自己所处环境进行一系列假设的情况下进行经营管理的。例如，企业可能把自己看成是市场领导者、低成本生产者、知名企业、有很强责任感的企业等，这些对本企业的假设将指导企业的行为方式或对事件做出反应的方式。

58、比如，某企业认为自己的社会责任感很强，它就会尽力为社会公益事业慷慨解囊。竞争对手对自己的假设可能是正确的，也可能是不正确的。不正确的假设可能给其他企业带来发展契机。例如，如果一个企业认为自己是市场领导者，顾客对其的忠诚度高，而事实并非如此时，则其他企业实行降价策略会对企业造成巨大的影响。在这种情况下，企业往往只有在失去了大部分顾客后才会意识到自我假设的错误。2、竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设同竞争对手对自己的假设一样，每个公司对产业及其竞争对手持有一定假设。同样，这些假设可能正确也可能不正确。竞争对手对所在产业及产业中其他企业的假设包括对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业获利

59、能力和产业前景等方面的认识和判断。产业假设是竞争者对外部环境分析的结果。了解对手对产业的假设，可以掌握对手对产业的认识情况，进而了解他们可能采取的战略类型，并针对对手战略选择具体的竞争方式。（三）现行战略对竞争对手分析的第三个要素是对竞争对手现行战略的分析。对竞争对手现行战略进行分析的重点在于，预计当前战略的实施效果，战略的成功实施会给竞争对手的地位带来的变化，竞争对手改变其战略的可能性，以及由此引起的对本企业造成的影响。通过对竞争对手现行战略的分析，我们可以了解到竞争对手正在做什么，能够做什么和想要做什么，了解竞争对手具体的竞争方式。（四）资源和能力对竞争对手的能力进行客观正确的评估，是竞争

60、对手分析的一项重要的内容，因为竞争对手的能力决定了它拥有的资源“能做什么”的潜力、对产业环境变化所引起的突发事件，进行处理以及及时采取战略行动的能力。对竞争对手能力的分析主要包括以下内容。1、竞争对手的核心潜力核心潜力可以表现在竞争者在某项职能活动方面独特的长处，如技术开发能力、研究与创新的能力、品牌优势等，在一般情况下，核心潜力由产品或服务竞争力所反映。2、竞争对手的成长能力成长能力可以表现在企业发展壮大的潜力。例如，企业在技术开发上的快速发展和创新都可以使企业在产业中迅速成长。3、竞争对手快速反应的能力快速反应能力表现为企业对外部环境变化的敏感程度和立即采取的对应措施的能力。快速反应能力可

61、以使竞争对手尽早察觉环境的变化，较早采取相应的行动。但同时也要注意，只有正确的快速反应能力才能转化为竞争力。4、竞争对手适应变化的能力对手适应变化的能力是对手针对外部环境的变化准确的反应并采取符合环境变化趋势的行动，尽可能减少由于环境变化给企业带来的损失。5、竞争对手的持久耐力对手的持久耐力主要表现在企业在面临恶劣环境时能坚持时间的长短，主要由企业的现有资源，如现金储备、管理人员的协调统一程度、长远目标等因素决定的。通过对分析竞争对手的未来目标、先行战略、假设和能力，可以预测竞争对手对现有位置是否满意，下一步可能采取的行动以及行动的实力和严重性，从而确定自己的市场定位和具体竞争战略。但是，要想

62、成功地获取这些信息并不容易，除了战略制订者对竞争对手的战略选择有敏锐的洞察力外，还需要收集竞争对手的相关情况，从而精准预测出竞争对手的下一轮行动。获取竞争对手信息的主要途径。（1）企业的年度报告。（2）企业经营者的最新言论和活动。（3）企业公开发布的信息和文件。（4）企业的财务报表等相关信息。（5）竞争者的官方网站。（6）与竞争相关的客户、供应商及前雇员的访谈。（7）媒体中刊载的相关文章。（8）竞争对手参加的贸易展览。通过成功地预测竞争对手下一步的行动，企业可以制订有效的防范措施，使企业在与竞争对手的对抗中处于势均力敌的地位甚至是超越竞争对手。当然，企业要想超越竞争对手，除了分析获得的关于竞争

63、对手的信息外，还应该用于改变“改变规则”，不断创新。这样，企业才能在竞争中获取胜利，获得持续竞争优势。十、 变革中的阻碍因素战略变革不以人的意志为转移，它既包含着无限的机会，更蕴含着巨大的风险。因此，在战略变革的实践过程中，管理者要正视变革的阻力，积极地采取各种有效的措施来消除这些阻力，以保证变革的顺利实施。阻碍战略变革的主要因素有以下几种。（一）企业家认知刚性在国外，70%的组织变革以失败告终；85%的公司认为，其公司领导的变革能力达不到要求；80%以上的企业把领导变革列为未来最重要的领导技能。在某种程度上，企业战略变革的主要原因在于领导者的主观认知与意愿。如果领导者认为企业有变革的需要并因

64、此产生了足够的能量与意愿时，他就会千方百计地克服变革的障碍，打破原有企业的深层结构，进入变革阶段。然而，正视由于企业家的权威性，往往其刚性的认知和错误的决策阻碍企业的发展。人如果坐在某个位置上，其思维就很容易被该职位的框架所限制，只会考虑自己的立场，而无法设身处地去观察事物的全局。更为糟糕的是，如果领导者故步自封，不采纳别人的观点，就会以独裁的方式来处理问题，便逐渐形成了企业家认知的刚性，导致了企业变革难以实施。（二）对未来的不可预见性这是个爆炸性变动的时代，而我们正站在爆炸的原点。多数人都不喜欢生活在不确定性之中，但战略变革的结果常常具有很大的不确定性和风险性。“变革是找死，不变革是等死”，这正是现今企业领导者和员工对变革后果担忧的真实写照。大多数人都会有风险厌恶的心理，比如“营销近视症”，即企业往往更加关注眼前利益，即使拥有多余的闲散资源时，也不把这些资源用于新的市场拓展。正是“与其面对不可预见的未来，不如安于现状”的心理，造成了战略变革中最大的阻力。（三）组织惰性战略变革就是为达成企业的永续发展，掌握社会环境的脉动，不断地变换思维模式，重新设计经营事业的流程及相关的活动。而组织内