中海集运快速发展与反思概要

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1、中海集运快速发展的经验与反思1997年 10月 28日，中海集装箱运输有限公司（以下简称中海集运）在上 海成立。从 97 年至今，中海集运已经走过了将近 11 年的历程。从成立之初的 5 艘小船、 2140TEU 总箱位的小型班轮公司，发展成为拥有 160余艘船舶、 50 万 TEU 总箱位，全球排名第六的大型集装箱航运企业，共开辟 70 余条国际集装箱 班轮航线、 18条内贸集装箱班轮航线、业务涉及 80多个国家、 150 多个港口。1. 中海集运高速发展的经验在十年的高速发展扩张过程中， 中海集运经历从无到有、 从小到大、 从弱到 强的跨越式发展，也积累相当丰富的经验。1.1 潜移默化形成

2、的经营理念中海集运发展的十多年间，不仅享受过运力紧张、运价高涨、大获盈利、收 益满满的航运高峰，也经历过 98 年金融风暴、航运低谷等种种不利状态。中海 集运在运力处于高速扩张的同时， 从 2007至 2002年前六年的营运中， 中海集运 累计亏损达到 26 亿元。受到经营和市场的重重压力， 中海集运的经营者一直都相当注重经营成本的 控制、强调效益为先的经营策略，具体从以下几个方面可以体现：1.1.1 把握准确时机、降低固定成本中海集运在低谷期扩张船队， 通过改造旧型散杂货船为集装箱船舶、 低价长 期租赁集装箱船舶，降低了船舶租金等固定成本。 “买船不如造船、造船不如租 船”在中海集运运营初期

3、资金较为紧张的情况下， 低周转成本形成了核心竞争力， 从而大大降低了财务成本，为规模扩张和提高效率奠定了坚实的基础。同时，在低谷期定造了大量的集装箱船舶，占总运力的60%以上，通过长期租赁的方式，避免了受到后期集装箱期租租金大幅上涨的影响。根据 MorganStanley的分析，中海集运定造成本相比后期的市场节约了26亿元，长期租赁的船舶在 2007年以后的租金每年可节约成本近 10 亿元1.1.2 大力控制燃油、使费等经营变动成本中海集运一直着重燃油、 集装箱和港口费用的成本控制。 燃油控制中心的计 划供油、套期保值策略， 港口装卸费用的预测、 核算策略使得中海集运在整体航 线的经营成本上比

4、有关竞争对手低约 15%左右。随着中海集运新的大型集装箱船 舶投入运营，低经营成本将进一步明显。1.1.3 加大各项资源利用率、减少浪费、提高效益中海集运一直致力于努力提高各项内部资源的利用率， 如通过全球配载中心 提高航线舱位、 区间舱位的利用率； 协调各方， 对没有获得有效利用的限制舱位 进行合理分配； 合理选择和安排中转操作； 根据航线特点合理控制箱重； 充分盘 活箱管资源， 提高集装箱尤其是特种箱的周转率， 减少了有效资源的浪费， 直接 提高了航线的运营效益。1.1.4 增收节支、细化管理中海集运全面开展“增收节支、细化管理、献计出力、和谐发展”的主题活 动，成立了个各个专题小组， 广

5、泛深入地开展增收节支工作。 鼓励大家献计献策， 从点滴做起，从源头上控制支出、提高收益。从以上种种可以看出， 虽然中海集运正式开展企业文化建设的工作是从近两 年开始的，但是由于其反复强调和身体力行追求的“控制成本” 、“效益为先”的 经营策略已经在潜移默化间不断的深入到每一个员工的内心， 它不但影响着中海 集运各组织部门业务操作、 协调沟通行为， 更成为每一个中海集运员工自身岗位 工作的准则和标杆。1.2 审时度势的角色演变、阶段性的经营战略目标在逐渐壮大、从有到无、从弱到强的发展过程中，中海集运审时度势，根据 不同时期的自身发展情况， 确定不同的目标并采取性应的战略， 逐步实现不同角 色的演

6、变，并最终确立了“树百年中海”的战略目标。时间9798 年99 01 年01 04 年新的战略目标角色演变沿海一近洋近洋一远洋世界排名前十大班轮企业、H股上市世界一流的航运企业、 百年中海公司 层战略加强型战略市场渗透：加密日 韩航线市场开发：开辟内 贸航线、澳洲航线 协同业务开发：国 内代理业务加强型战略市场开发：开辟 欧、地、美洲航线 协同业务：成立造 箱企业、租箱公 司、海外代理业务加强型战略市场开发：开辟跨 国运输业务协同业务开发：成 立物流公司加强型战略市场渗透：各类航 线船舶大型化、航 线加密一体化战略前向一体化：开辟 客户拖车服务一体化战略后向一体化：进入 码头服务领域防御性战略

7、加强与其他班轮 公司的合作多元化战略 涉足空运 涉足码头投资业务 层战略成本领先战略控制经营成本 利用市场低迷租 赁船舶成本领先战略控制经营成本 改造旧型船舶 购买二手船舶成本领先战略控制经营成本融资租赁、建造 新、大型船舶 规模效益成本领先战略一精理念、效益为 先发展规模效益成本聚集战略立足本土市场差异化战略内贸精品航线1.3 高度集中的领导力和反应快捷的扁平化管理模式中海集运成立于1997年，没有冗余人员，核心管理层具有丰富的集装箱运 输行业经验，领导权力高度集中；同时采用了扁平化的管理模式，这使得中海集 运市场触觉敏锐、反应快捷，在营运和战略问题的决策上快速高效。tttB -4 p80g

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10、分权管理体制下， 各层级之间的联系相对更加直接，各个部门 直接向公司高层管理负责制，使企业能适应快速的市场变化，信息传递快速，上 下沟通顺畅，决策灵敏快捷，正符合了集装箱运输市场瞬息变化的特征， 使得整 个企业能及时调整对应市场策略1.4 管理者的敬业精神和领袖魅力所产生的巨大凝聚力在中海集运十年多的经营发展过程中，高层管理者的作用至关重要。 高层管理者对于集装箱行业的由衷热爱而表现出来的高度敬业精神对其下 属影响深远，其在运输行业的专业知识和丰富的经验所散发出来领袖魅力使得其 所领导的团队一直密切的团结在周围， 其所形成的凝聚力也是其他企业无可比拟 的。2. 对中海集运自身经营的反思经过十年

11、的长足发展， 中海集运逐步实现了其各阶段既定的规划目标， 然而 新的目标和挑战仍然存在，我们是否能实现未来“百年中海”的长期目标，对现 在的中海人是一个极大的挑战， 毕竟辉煌的创业阶段已经过去， 如何长久的守住 这份家业才是集运人真正将面临的长期考验。 回顾过去是为了总结经验， 除了继 承过去的良好经验， 更重要的是要结合未来、 反思不足。 以下即对中海集运目前 存在和未来可能面临的问题提出一些看法， 希望能对自己及同仁给与中海集运的 发展提供一些提示。2.1 缺乏系统的企业文化体系以及如何进行有效的维系在发展初期， 企业处于高速扩张阶段， 加上集装箱市场化程度高， 对人材需 求强烈，而年轻员

12、工都处于学习成长阶段，工作的挑战给自身提供了吸收知识、 学习提高的机会， 也很容易从工作中获得个人价值的认同感； 加上公司经营者精 神领袖的作用， 使得公司表现出很强的凝聚力， 这些氛围都为企业的壮大和发展 提供了很好的保障。然而，随着公司扩张到一定程度， 业务向平稳状态转型时， 相当比例的员工 工作已经达到了一定的成熟期， 原有的工作相比不再具有挑战性， 成为按部就班 的日常工作， 而公司人员机构的逐渐庞大、 复杂，后期的员工也无法从中体会到 原有的工作氛围， 员工们的工作积极性、 能动性、 自发性和创新性自然受到了极 大的制约， 在缺乏有效的激励机制的前提下， 又缺乏大家共同的良好价值观，

13、 要 想让大家产生高涨的工作热情和主动性， 就相对比较困难， 更何况企业的长期发 展。企业成员价值观取向的一致性和单一性， 是企业成长的最根本动力。 这一价 值观表现出来的企业文化能够形成促进企业持续成长的良好价值观， 是企业长期 发展所必需的。 纵所周知， 企业外部成本更多地依靠企业的市场能力， 而企业的 内部成本则主要依靠管理效率的提高。优秀企业文化所产生的凝聚力和向心力， 对于管理效率的提高又起到至关重要的作用。所幸，目前中海集运已经开始了企业文化体系的建设工作。 发动公司员工出 谋献策、集思广益， 并广泛征求大家的意见， 力求提炼出一个大家都能广泛认同 和接受包括企业价值观、 经营理念

14、、 经营方式和管理目标。 然而如何后续推进和 身体力行维系这一文化体系也是摆在集运人面前的一个长久课题。2.2 必须健全适应扁平化管理系统的企业管理制度实行“扁平化管理”的初衷，是为了应对“市场行情瞬息万变，信息的多级 传递使企业无法及时有效地做出反应” 的弊端。 它之所以备受推崇， 就是因为它 在一定程度上满足了企业快速适应市场变化的需要。然而扁平化管理也受到许多不利因素的限制。工作性质的限制。 从形式上看， 管理幅度仅仅表示一名上级直接管理下级的 人数，但由于下级均承担有管理业务， 因此管理幅度实际上是上级直接控制和协 调业务活动量的多少。 当下级的管理工作复杂多变且量大时， 管理幅度就要

15、减少， 否则扁平化管理就难以得到有效的运作。信息沟通的限制。 在传统的层级结构中， 信息只掌握在少数人的手中， 信息 意味着权力。 因此， 上级是把信息有选择地逐级地向下级传递， 在这种情况下是 无法推行扁平化管理的。 只有当组织的信息技术得到相对普及， 可以通过网络等 手段，指令几乎可以同时传递到不同层级的人员时， 实施扁平化管理才能得到保 证。如果不能做到这一点， 仍然维持传统的上下沟通方式， 不仅沟通的成本会很 高，信息传递的线路会很长，并有可能导致信息的漏传、错传和失真，更有甚者 被有意识地过滤和中断，以达到个人和小团体的目的，损害了整体的利益。组织制度的限制。 即使在组织形式上实施了

16、扁平化， 但是由于各项准备不充 分，在实施时会产生许多问题，无法得到顺利实施。例如，管理流程和业务流程 如果没有在实施前建立， 会导致横向的业务工作出现中断， 工作不能连续； 管理 职责没有转变，仍然延续原有的管理方法，新的工作无人负责，导致矛盾重生； 没有进行充分的授权分权，下级的请示汇报就会降低效率，错失良机；等等。组织文化的限制。 不同的组织文化反映出不同的价值观、 行为规范、 组织形 式、管理制度等。 不具备创新精神的组织， 是不大可能主动去实施扁平化管理的， 那些整天在口头上把 “创新 ”喊得震天响的组织， 对在创新过程中出现的失误不是 理解和鼓励，而是批评和压制，并纳入到绩效考核中

17、， 从而扼杀了组织成员的创 新精神和积极性， 因此当上级想实施扁平化管理这种新模式时， 就很难得到组织 成员的认真响应，失败就不足为奇了。企业推行“扁平化管理”后，管理层级减少，各基层部门的业务范围扩大， 横向协作增多， 职能权限相对扩大， 管理的复杂程度提高。 如何加强企业内部各 部门之间的协作意识和服务意识，构建一个“开放性的、运转灵活、反应迅速” 的责任利益共同体， 尽最大可能地调动员工的工作积极性， 最大限度地提高企业 的经济效益是中海集运必须考虑的重要问题。2.3 中海集运面临的中长期挑战从中长期看， 中海集运面临着中长期的挑战： 人民币汇率上升、 全球经济的 滑坡；经营成本的大幅上涨、 保持超大型集装箱船舶合理载箱率和运费水平的挑 战；在市场低迷期运费大幅下降和盈利能力急剧下降所带来的巨的市场风险等。作为独立的经营人， 在服务网络和航班密度、 经营规模等方面与世界排头三 的班轮公司联盟相比仍逊色不少； 公司相对落后的国外营销网络、 服务功能单一、 过多依靠即期市场使公司防范风险的能力较弱等仍是中海集运未来面临的极大 挑战。顾琪2008-6-17