浅谈国有企业人力资源管理 毕业论文

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1、摘要国有企业是我国经济开展的主导力量，人力资源是企业唯一能动的生产要素，也是企业的第一资源。自上世纪8O年代我国从西方引进人力资本理论并逐步应用于国有企业实践以来，国有企业虽然在人事管理制度上进行了改革但仍不能充分调发动工的积极性及防止人才的流失。因此，应进一步树立“以人为本的现代管理理念，通过优化人力资源配置、改革国有企业的用人制度和分配机制、完善员工培训制度等措施促进国有企业人力资源管理，以增强国有企业的竞争力。关键词：人力资本理论；国有企业；人力资源管理AbstractState-owned enterprises are the dominant driving power to th

2、e economic development of ChinaHuman resource is the only initiative production factor and also the first resource of enterprisesHuman caDita1 theory has been imported from the west since 1980s The theory has been steadily applied to the practices of our stateowned enterprises，in which the reformati

3、on of hum an resource management was c0nsequently c0mmenced However，it is still difficult t O stimulate the initiative of employees and retain DrofessionalsIt was presented that the modern concept of humanoriented management should be established in enterprisesThe hum an resource management and mark

4、et competitive power of stateownedenterprises Would be improved by the means of optimizing the human resources allocation，reforming the employment system and reward policy of stateowned companies， perfecting the employee training program Key words：human capital theory；state-owned enterprise； human r

5、esource management目录1 绪言11.1 问题的提出11.2 研究的背景和意义12 相关文献回忆32.1 人力资源管理的根本概念32.2 国企人力资源管理现状42.3国企人力资源的地位作用63. 国有企业人力资源管理存在的问题73.1 国企存在的问题73.2 对人才重管理、轻开发现象73.3 员工综合素质偏低93.4 缺乏强有力的鼓励机制114国有企业人力资源于开发中的对策144.1 创新人力资源开发制度144.2 创新人力资源开发思路154.3 建立适应市场经济体制的人力资源管理模式164.4 建立有效的绩效考核体系，完善鼓励机制164.5 将人力的开发与管理作为企业开展战略

6、165 案例分析185.1企业人力资源管理的培训185.2 海尔的培训带给我们的启示206 未来人力资源开展趋势216.1 网络人力资源管理出现216.2 知识型员工的管理22参考文献23致谢25 1 绪言1.1 问题的提出当今时代是世界经济从工业经济向知识经济过渡的转型期。在传统的工业经济时代，资本是核心的资源，资本的流向决定了人才质量及其结构，制度化的管理为其特征，人才和技术相对资本而言仅作为企业生产的次要局部。而知识经济时代，由于资本相对充裕，科技开展不断加快，市场经济日益剧烈，使人才的作用和地位日益突出，在“在商品、市场、技术等一切竞争中，归根结底是人才的竞争，人力资源成了知识经济的核

7、心资源。党的十五大提出:“建立现代企业制度是国有企业改革的方向。国有企业在向现代企业制度迈进的过程中，对人的综合素质提出越来越高的要求。企业人力资源主要产生于两个途径:一是社会招聘:二是企业内部人力资源开发。实际上，在开放的劳动力卖方市场，优秀的人才意味着身价也高，同时也存在着优秀人才难以融入本企业文化的过程问题，盲目地将员工招聘作为企业理想的员工来源，不但会导致企业的工资本钱大幅度上升，还可能对组织气氛造成不良冲击，甚至可能导致员工的频繁流动。所以，企业除难以在内部提拔的极个别的重要岗位在社会招聘外，人才的主要来源仍要靠企业内部的人力资源开发，而人力资源开发的主要手段是员工培训。国有企业通过

8、对管理的改革实践和西方人力资源管理理念的引入，在人力资开发理念及培训管理技术方法方面均取得了很大的成就。但由于我国较长时期实行方案经济的模式，许多国有企业虽然经过体制改革，但其人力资源开发与培训仍带有较深的方案经济痕迹，当前国有企业人力资源开发与培训与西方兴旺国家和国内开展较快的民营企业相比，存在着许多与企业开展方向不相适应的地方。如何搞好人力资源开发与培训是许多国有企业关注的问题。1.2 研究的背景和意义在我国方案经济时期，国有企业在国民经济各领域中占有主导地位，国企也为国民经济的建设、综合国力的增强做出了巨大的奉献。但随着市场经济的不断完善和科技的不断进步、新技术的不断应用以及世界产业结构

9、的变迁。原有的经济环境发生了巨变。产权重组、改革改制、各种经济成分蓬勃开展，外资企业、合资企业、民营企业等多种经济形式的企业不断崛起，这些企业以其强大的经济实力、灵活的用人机制、优厚的福利待遇、系统的人才职业生涯设计吸引了大量的优秀人才。人才流动是正常的，但是，对于很多国有企业来说，只流出不流入或流出多流进少或高层次人才的不断跳槽都是很不正常的现象，国企正在经受着人才流失的考验；而留住优秀人才对于企业的生存和开展具有重要的意义。这说明传统的国企人力资源管理体系已与当今企业开展需求产生了极大的矛盾和冲突，旧的观念及体制严重束缚着国企的开展。怎样正确地认识国有企业的人才流失、创新人才培养机制、建立

10、人才的使用体系。是当今国企能否快速开展的重要问题。因此，我们要打破陈旧落后的传统观念引入现代管理理念，对企业流程进行改造，建立以人为本的现代人力资源管理体系。2 相关文献回忆2.1 人力资源管理的根本概念人力资源管理是近30年来逐渐出现并普及的新概念与新术语，是一门快速开展的学科 一般意义上的人力资源的含义是：“在一定范围的能够作为生产要素投入社会经济活动的全部劳动人口的总和它是现代组织生存和开展的根底，它同物质设备资源、财政资本资源、技术能力资源构成组织的总资源，是现代组织资源中最具有活力的资源。人力资源由两个根本要素构成：一是人力资源的数量。这是标志人力资源总量的根底性指标，是人力资源量的

11、特征；二是人力资源的质量。这是组织人力资源总体素质的指标是反映人力资源质的因素。主要表达在劳动者个体和人力资源整体的健康情况、知识水平、技能水平、价值观和劳动态度等五个方面，它对于社会竞争能力、经济增长、社会责任、繁荣程度的提升极为关键。人力资源同其它资源相比具有以下根本特征：人力资源生成过程的时代性和时间性；人力资源的能动性；人力资源使用过程中的时效性；人力资源开发过程的持续性；人力资源闲置过程的消耗性；人力资源的特殊资本性；人力资源的高增性；人力资源活力的创新性、团队性。人力资源管理就是组织对本组织内人力资源的现状、未来开发的规划、协调、使用、培训、决策，使其人力资源整体结构与组织总目标更

12、相适应，更合理为实现组织的总体目标效劳。具体来说，人力资源管理就是运用现代化的科学方法，将人作为特殊的资源来进行开发及利用，对人进行合理的培训、组织和调配，使人力与企业中的其他资源保持最正确比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导，控制和协调，调动其积极性，开发员工的潜能，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以前情况看，原有的企业人事管理模式存在很多弊端。2.1.1国企人力资源管理情况简介从20世纪80年代到90年代这段时期，我国的人力资源开发管理的理念、内容和形式都发生了较大的变革。国有企业同样随着企业根底管理模式的深刻变革，从传统的人事管理向现代企业人力资源管理的

13、方向过渡。人力资源管理可以一般分为传统人事管理阶段、人事管理向现代人力资源管理阶段、现代人力资源管理三个阶段。而我国的大多数的国有企业，目前仍然处于传统人事管理阶段，少局部企业进入人事管理阶段向现代人力资源管理阶段的过渡，并且局限于刚刚起步。这种状况不仅使国有企业开展缓慢，同时也大大削弱了国有企业参与市场竞争的能力。国有企业由于人事管理模式的影响，大量的国有企业人才投奔到更有开展的外企、私企，造成严重人才流失。而在国有企业内部，由于选人、用人机制的影响，大批的人才未被开发利用，造成了人才的浪费。因此，国有企业从方案经济时代沿袭下来的人事管理方法已经无法适应知识经济时代的需要。管理学之父彼得德鲁

14、克曾指出“从企业竞争的角度来看，未来企业竞争水平的上下取决于人力资源的数量、质量和产品，可见人力资源开发与管理已成为企业竞争的核心。目前，我国的国有企业已感受到由于人力资源管理缺乏带来的落差，也意识到国有企业亟待变革人力资源管理模式。在这一阶段，我们应对国企人力资源管理现状作番调查。2.2 国企人力资源管理现状人力资源管理可以简单概括为五个主要方面：选人、育人、用人、留人以及鼓励约束。目前，国有企业人力资源管理在这几个方面仍不够完善，大致存在如下的一些问题： 选人缺乏科学性首先选人标准不科学。在员工招聘方面，应当遵循“知识支配一切、“智力高于一切的选人模式，但在国企，事实上选人时往往存在过多不

15、正常因素的干扰。其次选人缺乏长远眼光，在招聘过程中根本上是缺什么人就招什么人，没有人才储藏，缺少对未来人力资源需求的规划。此外国企选人时越来越片面强调高学历，本来中专文化程度就可胜任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力资源的严重浪费。 育人环节薄弱国有企业在育人方面的表现就是对新招进来的人员进行短暂的岗前培训，时间一般为一个月，而在以后的工作中，国有企业的员工只能靠自学、实践、请教别人来提高自己的业务水平。这种育人方式，一是不能使在职人员全面掌握工作技能技巧(各岗位各自为政)，如果同事出于竞争需要而保守秘密，那么新手业务水平的提高会更慢、更难；二是在职人员的自学本钱太高，需要经过长时间的实

16、践、摸索，增加自学的时间时机本钱。国有企业不愿在育人方面投人资金，原因有：一是国有企业领导人的频繁更换，导致他们生产经营过程的短视行为，对任期内只增加生产本钱而很少收益的人力资本投资自然不感兴趣。二是国有企业担忧着培养人才的流失。在目前国有企业“跳槽到民企、外企的情况日益普遍，国有企业在培养人才方面往往自己挖井别人喝水。 用人不当用人不当的突出表现，是国企的职工能上不能下，任人唯亲。当然，所有国有企业都标榜“唯贤是用，但大多数实际上难以做到这一点。人们通常用一个“熬字来描述政府机关工作，但同样的情况也发生在国有企业身上。除论资排辈的缺陷外，任人唯亲的情况在国有企业中也比拟严重。能上不能下也是国

17、有企业人事制度的一个致命的通病，在现实工作中，只要自己一旦成为国有企业领导层中的一员，就可以高枕无忧享受相应的待遇，即使没有了职务，还有相应的级别待遇。这种提拔干部的制度，一是无法增加在位干部的忧患感，使他们缺少求进步、不断努力工作的压力和动力；二是增加国有企业的工资、福利负担。由于能上不能下，为了提拔有作为的人，就必须多设置职位；即使通过免去原在位领导职务的方式腾出职位，原领导仍能享受以前的待遇，同样增加了企业的工资本钱。 留人无方人力资源管理的目标就是充分调动人的积极性，有效的鼓励机制是企业人力资源管理的重要组成局部，而我国的国有企业现有的鼓励机制大多是重约束、经奖励的机制，其一，国有企业

18、人才未得到最大化的充分利用，这无疑造成了企业生产本钱增加和人才的消费，资金的短缺；其二，国有企业现有的薪酬制度不能起到鼓励人才、稳定人才的作用，国有企业虽然随着改革的深化，薪酬制度发生了很大的变化，改变了过去同时进企业、同样工资待遇的现状，采用了岗位工资、承包工资等等，但平均主义、大锅饭现象依然存在，在国企的许多员工中还存在“多干多错，少干少错，不干不错的错误思想，有的国有企业采用了工资与职级岗位相一致的薪酬制度，又使国企许多员工认为只有当干部才能提高工资，升官才能发财。例如常州市公交集团公司员工的薪酬构成，从集团公司领导到门卫、勤杂，共分成12个等级，岗位工资最高的1000元，最低的390元

19、，干部按任职等级，另外有职务津贴，在效益工资上系数最高为3，最低为1。虽然常州公交的工资已拉开了档次，但并未激发员工积极向上的精神。有的技术人员虽然有一手精湛的技术，但由于不善长，工资相比照拟低，多多少少影响了他们工作的积极性，使他们不安心工作，想流动到收入较高的企业；其三，国企缺乏员工的职业生涯管理。国企在用人上存在最好是招来就为企业创造效益的想法，忽略了对员工的精神鼓励。心理学家马斯洛早就提出了需要层次理论，在他的需要层次理论中，把“人的需要分成五种，即生理的、平安的、社交的、尊重和自我实现的需要。而美国心理学家赫茨伯格在20世纪50年代后期提出了双因素理论，他认为“人在工作中的满意感是鼓

20、励人的工作行为的重要力量，而导致满意和不满意的因素是性质完全不同的因素，因此员工不仅仅在工资收入上要表达个人的价值，而在精神上也需要鼓励因素。在我国，由于国企的鼓励机制与民企、外企等相比存在很大的差异，因此，国企员工的工作满意度不高，也就调动不出他们的积极性，影响了他们的工作热情，削弱了对企业的归属感，使国企员工的潜能得不到发挥。2.3国企人力资源的地位作用国有企业人力资源是国有企业的生命线人力资源管理开发那么是培养、发现和造就各类拔尖人才的有效途径：是建设高素质、高技能职工队伍的必由之路：是挖掘职工潜在能力和智慧的主要手段。 国有企业人力资源管理是企业开展的决定因素舒尔茨等当代经济学家认为人

21、力是一个国家经济开展和社会进步的决定因素是经济与财富增长的源泉。毛泽东同志早在1938年5月就明确指出：“决定的因素是人不是物。企业资源总和中的物质设备资源、财政资本资源、技术能力资源都要受到人力资源的引导、操纵、控制人力资源是唯一具有创造性的因素，是企业科学开展的原动力 只有通过拓展人力资源的创新能力才会使企业总资源各个局部产生极大的活力和效力从而促进企业又好又快开展国有企业人力资源管理是企业市场竞争的核心力量企业核心竞争力包括四个等级：创造价值能力：稀缺能力：难以模仿能力；不可代替能力。它表现在：价值性一在持续开展中，收益和本钱之比必须大于l：独特性通过学习和接受挑战获得核心能力：可扩展性

22、 企业人力资源是促成企业核心能力的根底和条件也是企业核心竞争力的源泉。总之，开发智力、激发活力、凝聚合力都是人力资源管理的根本功能，只有靠科学的人力资源管理，才能获得企业的辉煌成果。3. 国有企业人力资源管理存在的问题3.1 国企存在的问题改革受阻或者说成效不够理想，主要原因在于众多的企业虽然非常重视对现代人力资源管理理论本身的学习和应用，但却无视了人力资源观念的更新、人力资源部门自身建设等一系列根本性问题的解决。另一个原因是对区别于财、物等其它资源的人力资源的能动性(反作用)、潜在性和不确定性等特点缺乏足够的认识。具体的讲，主要是由于：(1)对人力资源管理的传统观念和认识依然没有得到改观随着

23、西方现代人力资源管理思想在中国的广泛传播，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮也逐渐升温。然而，由于对人力资源管理还缺乏系统的、科学的认识，很多企业对人力资源管理的认识仍然停留和局限在传统观念的根底上，或者说存在着误区：一是认为人力资源管理的主要职责属于行政管理范围；二是认为人力资源工作根本处于企业内部，对企业经营业绩没有直接奉献；三是认为人力资源管理只是人力资源部门的职责。除了急于求成、急功近利的错误思想的影响外，以上观念误区的共同根源是无视了人力资源管理贯穿企业各部门的系统性。在传统的人事管理向现代人力资源管理转变的过程中，许多企业本末倒置，过分热衷于形式上的学习、照搬和模仿，却忽略了

24、人力资源管理内在的特点和规律，造成了不可想象的恶果。(2)人力资源的管理开发与定位仍旧没有根本性的改变西方现代人力资源管理思想传人我国已经为时不短，人力资源管理变革的浪潮也是一浪高于一浪，但许多企业在变革中并未真正触及人力资源管理深层次的根源问题，原有的人力资源开发与管理的通病并未得到有效的解决：一是许多企业，尤其是国有企业仍然没有把人力资源管理提升到企业战略高度的位置上来；二是人力资源管理部门仍然等同于人事管理部门；三是人力资源管理投入少，但又无视人力本钱的核算，结果是该花的没花，不该花的大笔浪费；四是人力资源管理缺乏长期有效的鼓励手段与科学的绩效评估手段。3.2 对人才重管理、轻开发现象企

25、业合理使用人才、培训和开展人才是人才开发的一个重要内容，而我国目前的国有企业普遍存在对人才重管理、轻开发的问题。国有企业虽然近年来已注重加强人才开发、培养、利用的管理工作，但在国有企业中存在着最好招聘来的人员招来就能为企业创造效益的想法，有的把有一定专业知识的人才作为一个普通劳动力使用，这也是一种浪费人才的表现。人力资源管理是近几十年来逐渐出现和普及的新概念，按照一种较为公认的说法，人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。许多企业总是片面地认为人力资源管理就是用各种政策、制度对各类人才进行约束和管理，而无视了人力资源管理同时也是对人力资源进行有效开发、合理利用

26、的科学管理。在国有企业，重管理、轻开发已成为一种弊病，国有企业对人力资源往往基于劳动力本钱考虑，对员工是知识、信息、技术等资源的裁体，可以开发的最“活的资源缺乏认识，呈现出“既要马儿不吃草，又要马儿跑得快的奇怪局面，即使对员工进行培训开发，也仅是局限于岗位适应地培训和职业资格培训。国有企业人才后继乏力，他们未得到应有的知识更新和新技术的摄入，降低了人才的使用价值，也降低了人力资本的边际效率和经营效率，没有整体规划，难以支持企业可持续开展的人力资源框架，造成人才脱节，后继无人的局面。 对人才重管理轻开发的原因分析企业经济状况制约了人才的开发。国有企业由于体制的原因，劳动资源未充分利用、节约能源、

27、市场竞争能力等原因，制约了国有企业的经济开展，使国有企业逐步丧失了与外企、私企的竞争能力，造成国有企业资金紧张，有的国有企业经营者已到达了巧媳难为无米之炊的地步，有限的资金被认为要用在刀刃上。另外，国有企业对人力资源的开发利用还未被高度认识，资金大局部被投入了企业生产之中，资金的很少一局部才被用于必须的员工培训，这种培训还仅仅局限于员工的岗位适应性培训，因此由于资金的紧缺压制了对企业人力资源的开发。传统“人事管理造成重管理轻开发传统的“人事管理是维持和辅助企业正常运作为主要目标的事务性管理，由于这种管理缺乏对人力资源规划、中高层管理人员的甄选，员工职业生涯设计，只是注重了近期和当前急需解决的实

28、用性人才，而无视了人力资源的整体规划等动态的开展，这种只注重当前，只注重管理的行为，造成了企业人力资源的匮乏，人力资源的青黄不接，难以摆脱在人力资源管理上的“头痛医头，脚痛医脚的滞后被动的局面。另外，企业目前拥有了合格的人才和员工，并不等于将来还拥有优秀的人才，人才也需经过再学习，也需要对他们进一步开发。从传统的管理模式，员工培训的主要目的是帮助企业员工完成当前的工作，胜任目前的工作，而人才的开发那么是帮助员工胜任企业中其它职位的工作需要，并通过提高能力使他们能够担起一种目前可能尚不存在的工作。 人才使用心理，急功近利国有企业对人才存在一种使用心理，是一种现实主义的短期行为。其一，最好招来的员

29、工马上就可顶岗，为企业直接创造经济效益；其二，国有企业由于人才的流失比拟严重，使管理者认为培养人才会花费大量的时间和资金，而当这些人掌握了一定的知识和技术及经验后往往就会跳槽，自己开发培养了人才去为别人效劳。就拿常州公交企业来讲，培养一个好的车辆维修人员不是一两年的事，一般来讲，机修工三年下来也只能进行一些简单的维修，而对一局部有知识，有了一定工作经验，有较好的车辆维修技术的人员，他们是私企的抢手货，常州公交花了10来年培训了一批维修技术人才，经常会被人挖走。因此，企业对人才的开发培养提不起热情，也很少关注人才的培养。企业一旦缺人，就到人才市场去招聘，或到别的同类企业中去“挖墙角，其实这是目光

30、短浅的做法，造成国企人才短缺和员工整体素质下降，企业只有建立起一套完善的人才培养开发机制，建立自己的人才库，才能促进企业的开展。企业开展壮大了必将带来强有力的市场和竞争能力，到那时是不用担忧自己的人才去了别家，其它高素质的人才会纷纷跳槽到国企来。3.3 员工综合素质偏低目前，国有企业中有许多仍摆脱不了方案经济时代的管理习惯，这是国有企业向市场经济转换过程中一道难过的门槛。对人才的管理培养，同样沿袭了几十年的做法，国有企业由六七十年代的香馍馍变成人们求职中倍受冷落的状态。国有企业特别是国有大企业，几十年来，存在人员素质偏低的问题，这些国有大企业往往是为政府排扰解难的工具，上级指令性分配的人员不管

31、素质上下，你必须照单全收，特别是从五十年代到八十年代，国有企业的技术含量不高，许多企业都是操作熟练工占了多数。70年代末，为了安排返城知识，企业一下增加了几百名至几千名员工不等，这些知识青年是文化大革命中被耽误的一代人，初中生只有小学生文化，这是众所周知的，根本没有什么大学生、研究生，其文化素养可想而知。而如今国有企业又成为大学生们最不愿去的地方，什么名牌大学、知名大学的毕业生早就被政府机关、外企抢先预订，而一般大学有门路的毕业生也去了一些他们认为有开展前途、收入较高的单位，最后剩给国有企业的只是很小的一局部毕业生，这些人在无法一步进入较好单位时，只是暂时屈于国有企业，一旦站稳脚跟，积累了工作

32、经验，他们立马跳槽，使本来就缺乏人才的国有企业更是雪上加霜。 国有企业中高级管理人才缺乏应有的文化素质一个企业开展的关键人员是企业的中高级管理者，而往往国有企业的中高层管理者文化素质不高。在七八十年代只要政治素质好，你就是个企业的管理人才，但政治素质好并不代表他有较高的文化层次和管理才能。在国有企业领导干部中不乏有以下几种，一种从部队退伍转业的军人，他们文化程度不高，往往初中毕业来到部队，他们有良好的政治素质，但缺乏理论水平和文化素养，并不懂管理，他们的管理只是一种部队的命令式的管理，并不符合企业领导者的要求，往往在这个企业无所作为、业绩平平，再调一个企业继续开展。二是回城的知识青年。七十年代

33、末知识青年大返城是当时的一道风景线，这批人由于在农村吃了不少苦，非常珍惜今天在国有企业工作的时机，他们工作干劲大，肯吃苦，现在大多是企业的中坚力量，但他们同样文化水平不高，往往凭经验办事，虽然工作敬业，但工作的可创性明显落伍于当今社会，因此本身的素质也不高。其三，企业土生土长的干部。他们从工作开始即效劳于企业，工作不错，人际关系不错，有工作经验，论资排辈也进入了中层管理岗位，这些人在国企中是举足轻重的人员，由于他们的文化层次不高，后来者中有文化的人都要论资排辈，就形成国企管理层素质不高的局面，与国企无竞争能力的关系巨大。3.3.2 国企管理人员队员素质参差不齐国有企业随着改革改制的深入开展，为

34、了实现人力资源配置的优化，也加快了人才引进的步伐，先后引进不少大中专毕业生充实到国企的管理岗位和技术岗位，由于国企缺乏竞争力，素质较好的人才早已落实了单位，而国有企业引进的人才中管理型、技术型人才较少，而无特长、无专长的管理人员较多，造成管理人员队伍整体素质和工作能力偏低。就拿常州公交集团公司一汽公司为例，从公司人员的综合素质上看，具有大专以上文化程度者仅占该公司996名职工的3%，中级职称以上者仅占0.5%，高级工及技师仅占2%，在管理岗位、专业技术岗位发挥作用者不多。因此在国有企业中一专多能的高素质的复合型管理人才少之又少，尖子人才寥寥无几，这样的管理人才结构怎么能够适应现代企业各项管理工

35、作的需要呢？3.3.3 国有企业职工队伍的整体素质不高由于近年来国有企业失去了其在市场上的竞争能力，因此不管是领导岗位、管理岗位、工人岗位，大批有能力、有技术的人才已经流失，而企业因为开展仍然需要大批的管理技术人才和技术工人充实到各个岗位上。但这局部人大多来自于劳动力市场和从社会上直接招募的大批临时性用工，他们的文化含量较低，技术素质较差，从常州公交集团一汽公司人员的综合素质来看，初中以下学历者占职工总数的34%，大专以上文化程度者仅占3%，余下的63%人中，包括高中生、职高生，由此可以看出该企业职工队伍的整体素质不高，该企业也痛下决心，生产岗位的初中文化程度的一个不用，但在企业急需用人，又难

36、以招到人的情况下，往往条件打了折扣。许多文化程度不高的员工进入到国有企业员工队伍中，更加加剧了国企员工队伍整体素质水平下降。3.4 缺乏强有力的鼓励机制在今天，全球企业界已形成了一个共识：人是保持竞争优势中最大的和最关键的资源。而如何获得人才、留住人才、用好人才，是企业公认的难题，其中最为复杂和困难的就是怎样做好人的鼓励，员工所得的薪酬既是对他工作努力的肯定和补偿，也是对未来努力工作得到报酬的预期，鼓励其努力工作。然而，由于我国国有企业员工的工资是由上级部门核定的，经济体制改革后，国企并没有完全摆脱旧体制的影响，对薪酬所具有的这种鼓励作用认识缺乏，导致鼓励机制职能缺位。而影响薪酬的因素，有国有

37、企业的经济实力、企业的开展目标和开展规划、企业的经营理念和企业文化、企业的工作性质和员工的素质，以及国家或地方的政府法规、劳动力市场的供求情况、行业平均工资水平、居民的生活水平等等。由于国有企业缺乏有效的分配和鼓励机制，虽然进行了一些分配制度的改革和收入分配向各种人才倾斜的政策，但并没有从根本上改变“大锅饭和平均主义倾向。国有企业现行的工资制度不能根据员工的能力、奉献和所承当的工作实行动态的管理，一些高素质的人才不能获得与其奉献相适应的报酬，影响了人才的工作热情，削弱了对企业的归属感。国有企业在鼓励机制上，形式和内容受到很大局限性，内容单调，大多数限于物质，无视了员工精神方面更高层次的需要。

38、国企收入分配的平均主义国有企业缺乏强有力的鼓励机制，与国企收入分配的平均主义是分不开的。国有企业分配模式仍为单一的岗位技能结构工资制，员工工资收入上的平均主义色彩浓厚，干多干少一个样，干好干坏一个样，专业技术人员与简单劳动者一个样，有突出奉献的专业技术人员与一般专业技术人员一个样。极大的挫伤了企业专业技术人员的工作积极性。就拿常州公交集团公司而言，企业具有高级职称人员的技术津贴每月仅为120元、中级80元、助级50元、员级30元、技师50元、高级工20元，这样的技术津贴怎么能起到鼓励人才、留住人才的作用呢？这区区几十元钱与他们为了技术的进步、知识的更新所花费的财力、时间是不成正比的。在国企同样

39、岗位，同工种的工资是不相上下的。每个人都把个人报酬与奉献的比率同他人的比率做比拟，判断自己是否受到了公平的待遇，从而影响到自己的情绪，控制自己的工作能力，产生严重的负面效应。因此，国企收入上的平均主义会打击员工的工作积极性，使员工的个人潜能受到遏制，从而导致生产下降、人才流失。 国企缺乏良好的精神鼓励模式心理学家马斯洛提出的需要层次理论中，生理需要、平安需要被称为人根本的低层次需要，而社交、尊重和自我实现的需要称为较高级的需要。鼓励的起点是满足员工的需要，而需要不仅仅是满足于低层次的，他还有更高层次的需要，因此鼓励方式应该是物质鼓励与精神鼓励相一致的原那么，在国有企业中现今也受到“一切向钱看的

40、影响，靠发奖金来实行鼓励，但他无视了人的需要是有层次的，人首先是有血有肉的鲜活个体，他们更需要肯定和认同。特别是企业中的工程技术人员，他们攻克一个难关，解决生产中的难题，不是单纯为了奖金，他们还需要通过自己的努力实现其人生价值，得到群众的认可。对这样一批人，企业如果按排给他一次培训深造的时机，参加一次学术活动比发奖金更能激发他的工作热情和技术攻关能力。在国有企业中，员工要晋升技术等级和职称，必须用自己8小时以外的时间，用自己的薪金收入来完成素质和学历上的提升，如果他们看中的仅仅是物质奖金和工资收入，那他们决不会来参加到提升学历、技能的行列中去，精神奖励有时只需要一个微笑，一个眼神，竖起大拇指，

41、国有企业在精神鼓励方面与外企、合资企业不能相比。我的父亲在合资企业工作，他们十分注重在精神鼓励上供应员工时机，他们安排企业奉献大的职工出国渡假疗养，更可贵的是他们每年安排人员到日本进修、学习，每批人员中工人比例大于管理者，这些人经过培训一年后，返回国内后许多人成为企业的生产骨干，不少人晋升到管理岗位上。这种做法大大鼓励了员工的工作热情，该企业合资16年来一直有较好的业绩，与国企相比，国企中根本不可能安排普通职工出国深造，因此在精神鼓励上国企还要根据员工的不同需求进行适当的精神鼓励。 国企缺乏合理的用人机制在现代企业中对部门领导岗位的选拔任用，实行的是年轻化、知识化、现代化、公开招聘、竞聘上岗、

42、择优聘用、能者上、庸者下，而在国有企业中的用人机制上却保存了过去的陈旧做法，大大挫伤了国企员工的积极性，使鼓励措施不到位，国企在市场上缺乏竞争能力。在外企和私企中，在大胆选用年轻型、知识型人才上应该说为国企做了典范，现在，在外企中20多岁的年轻人是挑大梁的主力，而在国企中挑大梁的大多是年过半百之人，这是国企中论资排辈用人机制的作用，这种做法打击了年轻人的工作热情。另一方面，在国企中有那么一批老资格，他们的思想、文化、技术与信息时代已不匹配，但就是由于这种一个萝卜一个坑的做法，使大批年轻干部不可能走上重要岗位，也“难以熬成婆。这种做法使国企的一大批年轻人才由于自己的高层次的需要得不到满足和鼓励，

43、而纷纷留开、走人，去更适合开展的地方，投奔到懂珍惜人才、懂鼓励人才、懂使用人才的企业，而一局部国企的年轻能人只能在这种用人无鼓励状况下不断的消磨掉自己的工作热情、创业激情、消费了自己的才能，等待着有一天能得到企业的重用。4国有企业人力资源于开发中的对策市场经济体制确实立明确了由市场配置资源这一准那么，包括国有企业在内的各类经济实体，尽管其企业的起源，属性不同，有些是方案经济体制时期转变而来的，有些是后来设立的，但都需要适应市场经济的运行规律和要求。许多国有企业在获取生产资料，物质资源方面并不缺少优势，在拥有的人力资源方面，也往往具有数量和质量的优势，之所以存在生产经营效率低，市场竞争能力弱的问

44、题，重要的一个因素就是没有重视现代企业的人力资源管理，企业拥有的人力资源在数量和流量上的优势没有充分发挥，相反地，人才流失现象严重，形成一方面冗员过高，一方面人才缺乏的奇特现象，使企业的生产经营陷人困境。因此，国有企业要提高生产经营效率，增强竞争力，需要充分重视人力资源的开发与管理。对人力资源管理方面存在的问题，采取一些有针对性的措施加以解决。4.1 创新人力资源开发制度在开发人力资源的过程中，引进竞争体制是一个十分有效的手段。只有竞争，才能使人脱颖而出，才能扩大人才视野，才能鼓励先进，鞭策后进，淘汰落后。在人才的选用上，要打破旧观念、旧框框，凭少数人定人和在少数人中选人的现象。通过公开选拔、

45、竞争上岗等方式使真正有才华，素质好各方面能力都很强的人才走上各级岗位。在现代企业建立过程中，人力资源开发占有越来越重要的地位。目前，中国国有企业人力资源开发混乱，企业对人力资本的投人大幅度减少，人力资本含量的开发人员、技术骨干和技工严重流失，人浮于事并存，企业对人力资本的本质认识缺乏，对人力资源这种特殊资产的保值增值意识淡薄，针对以上弊端，国有企业在人力资源上应该进行以下改革：(1)提高认识，加强培训。随着社会竞争的加剧，市场形势瞬息万变，企业对人力资源开发和利用有一个正确的认识。要求企业下放决策权，要取得好的效果，那么要求企业员工较强的责任心和自觉性。在这方面应该效仿日本模式，加强职工培训，

46、而不是削弱培训，吸收一线职工参与开发，而不是把工作拒之“门外。企业人力资源开发者，至少应对“企业人的人性有比拟深入的理解，掌握较为熟练的心理测评技术和工作分析技术。只有这样，才能有效地完成人力资源的开发，获取、整合、保持与鼓励、控制与调整等方面的工作。(2)改革企业的人事制度。当今企业所需要的人才比以往更为多样化，在这种情况下，应重视劳动力市场对人力资源的配置，加强企业内部竞争，打破年功序列制，改变原有的“按部就班，内部提拔的规那么，实行面向全社会公开招聘，能上能下，能出能进，增强人力资源的流动性。(3)建立一套完善的鼓励机制。传统的国有企业工资制度的一个根本特征是：每天生产一百单位的人拿一百

47、五十单位的工资，高素质的人拿走的比带来的少，而低素质的人拿走的比带来的多，由此来维持企业的收支平衡。国有企业必须改革传统的报酬体系，减少开发者和被开发者随时准备应对各种不确定因素而导致的效率损失，建立起短期鼓励与长期相结合、精神鼓励与物资鼓励相结合的鼓励机制。4.2 创新人力资源开发思路提高企业人的素质，增长知识，必须对知识开发创新。知识开发是一个新生事出有因物，知识开发的核心在于知识，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。“知识开发是一种对人与信息资源的动态开发过程，是以“人为中心，以信息为根底，以知识创新为目标，将知识看作是一种可开发资源的开发思想。其目的是寻求信息处理能力与人的

48、知识创新能力的最正确结合，在整个开发过程是最大限度的实现知识共享，以便到达将最恰当的知衷肠在最恰在此时当的时间传递给最恰当的人，使他们能够做出最恰当的决策。中国国有企业对知识开发了解劝甚少，人世后要切实提高企业竞争力，必须引入知识开发，结合企业自身情况进行创新。这就需要从以下几个方面人手：(1)实现企业内部知识共享。以全面利用市场信息的工作流程为根底，更深入地在企业内部推动知识开发，调发动工的积极性，从简单的利用信息到分析信息，到主动地产生新的信息。保证知识在企业内部能够流通起来，使企业能以对市场的深入理解为核心，全面地为市场提供优质效劳。(2)加强企业知识网络建设。人类社会正步人知识经济时代

49、，知识经济的一个根本观点是在人们相互交流时知识得到开展。如果新知识不能同有的知识联系并且不能为人所用，知识是没有价值的。为了充分利用知识使作的外溢性，提高企业对相关知识的互动作用，企业必须加强知识网络建设。(3)提高个人在知识开发链条中作用。知识是个人认知过程的实现，而不是一种实物资产，因为知识只存在于使用身上而不是存于信息的整合中。同样，知识的创新也只能发生在人们的社会互动过程。当中，而且这种创新不一定是由创造到扩散的线性模式，而是可能会有不同的出发点，即在企业经营开发的各个环节都有可能发生创新，这就要求建立尊重知识、尊重人才、鼓励知识共享的企业文化，让员工个人在知识创新的过程中扮演核心角色

50、。4.3 建立适应市场经济体制的人力资源管理模式在人才的招聘选拔和使用上，遵循公平、公开、公正的原那么，优化人员结构配置，提高人力资源的利用效率。一方面，要优化人才流动环境，促使人才流动顺畅；另一方面，在企业内部要建立起岗位能上能下，能进能退的动态用人机制。一般而言，人才流动的规律是好的人才会向效益好、报酬高的单位流动，但这只是一种外表现象，其实影响人才流动的因素是多方面的，最主要的是企业在用人方面要做到公平、公正使用，因材施用。能进能出的用人机制并不仅仅表现为人才流失，也可能意味着人才流人。同时，在企业内部，也要建立能上能下，能进能退的制度，从人才职业生涯设计和岗位锻炼的角度出发，鼓励人才在

51、系统内部流动。就目前而言，国有企业要完善用人机制，保持人才的合理流动，主要的问题是如何确立国有企业的员工身份，即是否“终身制。可以说，国有企业员工身份置换是市场经济的必然要求，可以从制度上彻底打破员工对国家，对企业的依赖思想，也是完善用人机制，使人才流动市场化的重要保证。从某种程度上说，这也是市场经济条件下企业开展和员工自身开展的必然要求。这是因为，员工只有成了企业真正的人才资源，才能真正做到人力资源管理，鼓励措施才能发挥它应有的作用。4.4 建立有效的绩效考核体系，完善鼓励机制鼓励体系是人力资源管理中的一个重要体系，人力资源管理的目标，所追求的管理效能，就在于充分调发动工的积极性、主动性和创

52、造性。鼓励措施包括了物质和精神二方面，而鼓励措施实施的依据最突出的一点是部门和员工的工作成绩直接地说，就是个人业绩或绩效。因此，完善鼓励机制，需要建立一整套行之有效的绩效考评体系。从业绩、能力、工作态度等方面进行综合考评，在此根底上，制定各种鼓励措施，既注重物质鼓励，也需加强精神鼓励。一方面，企业要建立以市场为导向的薪酬管理机制在工资、奖金的制定和分配上贯彻“多劳多得的原那么。同时，也可以参照西方兴旺国家企业对员工的期权奖励制度，制定一些长期鼓励和利益保障方法。另一方面，企业可以通过表彰、表扬、肯定和鼓励等形式，使企业员工在做出工作成绩之后取得一定的荣誉感，成就感和责任感，并用尊重和企业精神来

53、鼓励员工发挥典范的鼓励作用。4.5 将人力的开发与管理作为企业开展战略构建基于战略的企业人力资源管理体系目前，为了突出人力资源管理的重要性，许多企业提出了战略性人力资源管理问题。实际上，就是把人力资源管理提升到战略的地位，即系统地将人与组织联系起来，建立统一性和系统性相结合的人力资源管理，通过人力资源的规划，政策和管理措施到达获取竞争优势的人力资源配置的目的。战略性人力资源管理含义就是围绕企业的远景战略以及具体的战略性目标设计人力资源管理系统，开展人力资源管理活动，并通过人力资源管理活动来调动整个组织中的所有单位、部门及个人的积极性来确保企业战略和目标的实现。为此，需要将企业的本钱管理、薪酬管

54、理、职员招聘及员工能力管理等综合起来，突出人力资源与组织战略的协调、配合。人力资源是企业一切资源中最珍贵的资源，企业的开展与员工的职业能力的开展是紧密联系的，因此，也需要在员工的职业培训和能力开发与提高方面做好规划，在录用、考核、晋升等方面创造公平、公正的环境，使企业员工的自我开展与企业的开展紧密结合，从而实现战略性人力资源管理的目的。总之，在市场经济条件下，面对着越来越剧烈的市场竞争环境，企业人力资源的开发与管理工作也显得更加重要。尤其是国有企业，由于各种原因，普遍存在着沿用传统的管理思想，管理机制来管理企业的现象，使人力资源管理工作还停留在传统的人事管理阶段，成为企业缺乏竞争力，陷人经营困

55、境的重要原因之一。因此，国有企业需要在根本战略上重视人力资源的管理，开放思维，转变机制，以人才管理、开发和鼓励的创新为突破口，激发国有企业的潜力，推动企业整体素质和经济效益的提高，进而增强国有企业的市场竞争力。5 案例分析5.1企业人力资源管理的培训 海尔集团一直贯穿“以人为本提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定开展。下面将以海尔集团的培训为例，对我国企业实行培训的具体方法和措施进行案例分析。 价值观念培训海尔培训工作的原那么是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影在此前提下首

56、先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容 。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构?海尔人?进行大力宣传以及通 过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是员工互动培训。目前海尔在员工文 化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化气氛建设，如通过员工的 “画与话、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。“下级素质低不是你的责任，但不能提高低级的素质就是你的责任!对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的工程，这就要求每位领导亦即上 到集团总裁

57、、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源、并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课那么要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的表达:部下的升迁，反响出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗;反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与鼓励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训、重视培训。 实战技能培训技能培训是海尔培训工作的重点。海尔

58、在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸?海尔人?上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。 个人生涯培训海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为

59、每个人制定了个性化的培训方案，搭建了个性化开展的空间，提供了充分的培训时机，并实行培训与上岗资格 相结合。海尔的人力资源开发思路是“人人是人才、“赛马不相马。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计:一种是针对管理人员的，一种是针对专业人员的，一种是针对工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。“海豚式升迁 是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜的越深那么跳的越高。如一个员工进厂以后工作比拟好，但他是从班组长到分厂厂长千起的，主要是生产系统:如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统

60、的经验也能就分厂缺乏，就学要到市场上去。到市场上去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗;如果干不上来，那么就地免职。有的经理己经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去:有的各方面经验都有了，但处事综合协调能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说可能压力较大但也培养锻炼了干部。“届满要轮流，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。实战方式，也是海尔培训的一大

61、特点。比方海尔集团常务副总裁柴永林是80年代中期在企业开展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应时机，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只上海大学硕士学位论文我国国有企业人力资源管理问题及改善方法的研究是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线 去锻炼(检验处长、分厂厂长岗位)，边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出

62、，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是:亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的开展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃，休克鱼“的典型。被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被?海尔人?誉为“你给他一块沙漠，他还给你一座花园的好干部 。5.2 海尔的培训带给我们的启示通过海尔案例可以知道，企业要开展，完善培训机制是必不可少的，这也是企业能够持续开展的前提条件，因此，我国国有企业应给予培训充分的重视，已到达其目的，建立学习型组织，推动企业开展。面对2l世纪的挑战，要使我国的国有

63、企业能够生存和开展，并具有核心竞争力，就必须造就大批能适应新体制要求、能适应剧烈市场竞争的优秀管理人才，要实现这一目标，就必须了解国有企业人力资源培训与开发的现状及存在问题，并找出合理解决问题的途径提高员工的整体素质，建立和社会主义市场经济体制相适应的、与世界经济形势相接轨的培训与开发机制，充分发挥国有企业人力资源的优势，并借助企业文化的建设提升企业的凝聚力，留住并吸引社会上的优秀人才。只有这样，才能保证国有企业健康持续的开展。6 未来人力资源开展趋势进入21世纪，人类社会步入了新经济时代，新经济是以高技术产业为支柱，以智力资源为主要依托的一种新兴经济形态。新经济的实质就是信息化与全球化，其核

64、心是高科技创新及由此带动的一系列其他领域的创新。信息技术革命的推进，必然会引起全球经济二体化。6.1 网络人力资源管理出现Internet的广泛应用将引导新经济时代人力资源管理的新模式，对管理工作者提出了全新的挑战，主要表达在以下几点:1在线合作取代传统的合作方式经济的飞速开展，将会出现越来越多的跨国公司，遍布全球的员工采用在线合作的方式进行日常的贸易往来和信息传递，也许在网上己经成为合作的很默契的同事，越来越多的虚拟经理将成为公司劳动力构成的一局部。2大多数的公司都使用了网上招聘的方式。这种方式速度快，费用低。某些专业的人才网站还提供优质的效劳，例如，一些人力资源网站提供人才测评、专业测试等

65、在线招聘管理效劳。企业可以建立自己的人才资源库，使世界上每个角落的人才都有时机了解企业的招聘信息，而且通过网上特定的设置程序，可以方便地把不符合企业要求的人员拒之门外，这必将大大提高工作效率。同时，通过网上测评程序，每位应聘者得到一份详尽的人才分析报告，有助于减少企业在招聘过程中的盲目性。3在线培训将会节约大量的培训本钱，网络学习使得学习成为一个实时、全时的过程.企业的培训本钱将大大地降低，员工可以在任意时间、任意地点进行学习，人力资源部门只需设计好有效的培训评估体系以保证培训的效果。员工也可以根据自己的需要自由的选择课程。4网络使得信息沟通更为方便、及时、有效。在公司内部网上，可以建有员工的