销售国美报告东泽

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1、文件编号：SC200304-01销售国美报告 一份拜访国美前一小时所必备的贴心资料拜访前，您需要阅读第一、四部分 一份签约国美前的安心词典签约前，您需要阅读第二、五部分 一份洞悉销售渠道发展的决策参考决策前，您需要阅读余下章节法律声明：作品受2001年7月27日修正的中华人民共和国著作权法第十二条、第十四条法律保护：第十二条：改编、编译、注释、整理已有作品而产生的作品，其著作权由改编、编译、注释、整理人享有，但行使著作权时不得侵犯原作品的著作权。第十四条：汇编若干作品、作品的片段或者不构成作品的数据或者其他材料，对其内容的选择或者编排体现独创性的作品，为汇编作品，其著作权由汇编人享有，但行使著

2、作权时，不得侵犯原作品的著作权。本报告仅作决策参考之用，对应用后果不负任何责任。对于侵权行为，我们有权追究相应法律责任。灵动资讯情报研究室 出品 2003 By Lingdo Info.绝密材料，请注意控制发散范围。电话：目 录1.国美基本概况551.1.基本概括551.1.1发展概况55国美发展简史55历史销售数据77发展背景881.1.2组织架构88片区管理组织结构99分区重新合并991.1.3战略区域分析1010战略深圳1010开发北京1111攻打上海1212试探香港13131.1.4企业文化13131.1.5物流配送分析14142.资本运作分析15152.1.关于筹备H股上市15152

3、.2.计划延期分析16162.3.锁定H股17173.开店选址分析19194.决策者风格分析21214.1.首席决策者 黄光裕23234.2.采购中心总经理 李俊涛24244.3.销售中心总经理 何炬24245.国美采购分析27275.1.供应商必读27275.1.1.供应商标准27275.1.2.大订单置疑27275.1.3.国美观点28285.2.彩电28285.2.1.市场状况28285.2.2.典型案例模型分解28285.3.空调29295.3.1.市场状况29295.3.2.国美发布03年空调趋势31315.3.3.典型案例模式分解31315.3.4.国美观点32325.3.5.供应

4、商关注33335.4.手机35355.4.1.市场状况35355.4.2.常规采购模式36365.4.3.国美观点36365.4.4.供应商关注36365.5.家用电脑37375.5.1.市场销售数据37375.5.2.采购常规模式案例37375.5.3.最大供应商37375.5.4.国美观点38385.5.5.供应商关注38385.5.6.相关服务39395.6.小家电39395.6.1.市场状况39395.6.2.国美OEM40405.6.3.国美观点40405.6.4.业界反应41416.国美促销分析42426.1.低价的秘密42426.2.敏感问题解答42426.3.“差价补偿“价格战

5、国美致命杀手锏43436.3.1.典型案例模式分解43436.3.2.兑现补偿承诺：发现蹊跷44446.3.3.条文规定争议46466.3.4.尴尬价格战47476.3.5.形式变种47476.4.供应商老总签名“拿来主义”的经典演绎47476.4.1.典型案例模式分解47476.5.三月促销的奇迹打破常规的另类思维49496.5.1.典型案例模式分解49496.5.2.促销三月历史数据49496.5.3.国美观点49496.5.4.市场分析，剖析内在原因50506.6.贴息采购50506.7.媒体联合促销51517.国美IT系统分析52527.1.背景分析52527.2.需求分析52527.

6、3.实施方案52527.4.产品选型53537.5.投资预算53537.6.迎接挑战54548.对抗国美解读国美游戏规则55558.1.对手结盟55558.1.1.典型案例模式解析55558.1.2.结盟规则：55558.1.3.联盟的尴尬55558.1.4.谁是真正赢家56568.1.5.国美的“联盟”观点56568.2.肢体冲突57578.3.断货对抗58588.4.政府介入59599.附件目录61619.1.附件一：2002年中国家电市场总结分析61619.2.附件二：国美主要竞争对手分析62629.3.附件三：国美服务条例64649.4.附件四：国美人力资源特征68689.5.附件五：

7、国美历史上的虚假宣传69699.6.附件六：45位国美总部及区域高层主管名单70709.7.附件七：家电渠道变局71719.8.附件八：知名家电企业的产品渠道策略72729.9.附件九：宝洁CPFR供应链合作模式73739.10.附件十：8大城市家电市场规模74749.11.附件十一：2002年主要家电连锁企业情况74749.12.附件十二：美国BESTBUY介绍74749.13.附件十三：价格战回避策略75751. 国美基本概况这一部分对国美的创业、发展历史、规模、企业文化和主要创业者管理层等基本信息面进行介绍和描述。1.1. 基本概括阅读说明：基本情况包括客户名称、成立时间、地址、法人代表

8、、注册记录、行业类型、经营范围等信息，不要忽略这最简单、最基本的内容。在这方面，任何一点疏忽和大意都有可能带来灾难性后果。总部办公楼：北京市朝阳区霄云路26号鹏润大厦A区五层国美电器有限公司邮编：100016电话：传真：/2国美电器有限公司隶属于北京鹏润投资集团，属于鹏润集团下属的一家子公司，是以经营各类家用电器为主的全国大型家电零售连锁企业。鹏润集团原本依靠国美而起家，发展到现在，鹏润开始了自己多元化的发展，其主要产业，除国美外，还有位于北京三元桥一带的甲级写字楼鹏润大厦，和一个住宅小区鹏润家园等。集团进入其他产业的原因可能是这些新产业预计的收益将超过国美或至少与国美持平。2001年度国美电

9、器被评为“中国商业连锁六强”，2002年上半年度一举跨入“中国商业连锁三强”。目前，在北京、天津、上海、重庆、成都、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及山西省、河北省、浙江省、吉林省、江苏省拥有近百家大型连锁家电商城，年销售能力达120多亿元。2002年，在国家经贸委公布的2002年全国商业连锁百强排名中，国美以年销售额109亿的优异成绩为列第四。1.1.1 发展概况阅读说明：包括成立时间、发展过程、重大事件、企业近期大事录等，可以通过这部分内容清楚地了解到企业的详细背景，并对客户作出基本的判断。国美发展简史n 1987年1月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米

10、左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。n 1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。n 1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在北京晚报中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。十几年来，国美的中缝广告为广大消费者提供了极具参考价值的资讯，同时也赢得了“中缝大王”的美誉。随着国美走出北京、走向全国，报纸中缝已成为百姓选购家电时的指向标，买电器前翻阅中缝已成为一种各地消费者共同的习惯。n 1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。n 1993年

11、国美电器总公司在北京前门成立，所有店铺统一命名为“国美电器”。n 1995年国美电器王府井商城开业，从经营面积到经营品种及广告投入都有质的飞跃，从而确立了国美电器门店的形象。n 1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。n 1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。n 1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的国美经营管理手册，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下坚实的基础。2000年，国美对经营管理手册

12、进行了第一次修订， 长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。2001年，国美又将经营管理手册与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。经营管理手册已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。n 1999年国美加大服务力度，推出80公里免费送货、免抬服务、 开通800免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保，新近又推出了免费上门设计、 空调24-7-7服务工程、4小时安装到位等一系列服务举措，这不但突出了家电专营业态的服务特色，同时也极大地方便

13、了顾客，国美由此被北京市消费者协会评为“售后服务信得过单位”。 2001年3月15日，又获中国消费者协会“诚信单位”的称号，专业化的服务使得国美在售前、售中、售后各服务环节上始终领先一步，也成为国美电器始终能够立于不败之地的必胜法宝。n 1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。n 1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后， 9家分店遍布上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。n 2000年6月国美报创刊，自此国美有了一块构建企业文化、加强各

14、地连锁店员工之间交流的园地。n 2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。媒体评论“国美击垮彩电限价联盟”，跳水一词频频见报。n 2000年9月国美机构调整，北京分部组建，新机构的设置为国美在全国范围内的发展做了组织机构方面的准备，使国美管理再上新台阶。n 2000年10月国美推出千万元彩电采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800万和2564万元采购合同，彩电采购总量达10850台。随后， 国美又开出

15、亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合同，被经济学家称为“商业资本”重新抬头。n 2000年11月9日“国美模式”高层研讨会在京举行，国家信息产业部，国家经贸委，国家内贸局，国务院发展研究中心等政府机构官员及国内众多知名学者为国美把脉开方，研讨国美未来发展之路。n 2000年12月9日国美在四川成都、重庆的第一家连锁店同时开业，日销售额分别达到320万和300万，创当地单店单日家电销售之最.年底在两地各开设了3和4家门店， 在实现巨大销售额的同时也刺激了当地的家电消费。n 2001年3月15日国美电器继1999年被评为“售后服务信得过单位”后又获中国消费者协会“

16、诚信单位”的称号。n 2001年3月25日国美电器在中国连锁百强排名中以骄人业绩位居第八名。n 2001年4月16日国美电器与中国制冷学会联合主办“国美2001夏季空调流行趋势发布会”，国内外9家最著名的空调生产企业全新演绎产品特性，会上还首次发布国内外空调流行趋势信息。n 2001年5月1日国美在全国范围内有13多家连锁店同天开张，从而使国美全国连销店数量超过60家，国美电器进入“全国连锁零售网络”建设高峰期。n 2001年5月1日国美在郑州、西安开店，日销售额突破900万元，创造当地家电销售神话，而国美的全国连锁范围也进一步扩大。n 2001年8月11日国美在沈阳的第一家商城开业，当天销售

17、额突破400万元。n 2001年9月22日国美在青岛的第一家商城开业，当天销售额突破460万元。n 2001年11月国美在全国推出大型服务促销活动“国美服务工程”。在这次活动中，国美推出一系列有创新意义的服务措施，如“不满意就退换”、“神秘顾客”、“投诉有奖”、“异地购物”等服务新举，率先在中国家电零售领域打响了服务战。n 2002年1月1日济南国美开元和八一两家商城同时开业，当日销售额突破600万元。n 2002年1月19日长虹首席执行官倪润峰、厦华总经理郭则理、西门子中国区总裁博法兰等23家中外家电老总齐聚国美，参加“新年新品家电推荐会”，并签名售机。n 2002年2月国美在全国推出“差价

18、补偿”承诺，以进一步突出规模销售所体现的价格优势，并受到消费者热烈欢迎。n 2002年4月，“国美2002空调流行趋势发布会”在北京举行，中外空调业巨头云集，厂商联手，共同打造“国美金牌空调”；n 2002年7月，由国美电器主办的“中国手机高峰论坛”在北京举行，奠定了国美在手机零售市场的领先地位；n 2002年8月，国美在中国商业连锁百强中以骄人业绩位居第三名；n 2002年10月，国美在广州的第一家门店东山口商城开业，首日营业额突破900万元，在广州创下商场开业的新纪录；n 2002年10月，国美总部机构改革，实行进销分离；n 2002年11月，国美在深圳的第一家门店华强商城开业，创下首日营

19、业额超过1000万元的纪录；n 2002年12月，国美在武汉的第一家门店唐家墩商城开业；n 2002年12月，国美在北京召开“2002年中国彩电高峰论坛”，推出国美彩电“新科技一族”，并与众厂家签订了总额为32亿元的彩电包销协议；历史销售数据 1999年还是十几亿元 2000年达到29亿元 2001年达到61亿元 2002年达到109亿元 2003年预计达到200亿元2002年市场份额：占据2%-3%的中国家电市场份额发展背景1987年元月一日，汕头人黄光裕兄弟二人在北京珠市口大街开了一家100平方米左右的家电小门店，主营彩色电视机，小店名为国美电器，这时的黄光裕还不到20岁。早在国美创业之初

20、，市场上的家电需求远远大于供给，那时谁掌握货源，转手就可以赚钱。黄光裕觉察出北京家电市场的巨大潜力，同时也清醒地预见到家电市场最终必将转向买方市场。因此，国美没有采取一般商家倒买到卖抬高售价牟取厚利的做法，而是确立“坚持零售、薄利多销”的经营策略，这种策略很快就为国美赢得了便宜的口碑。于是国美受到启发：“做别人没有做过的事，抢先一步，就意味着更多的商机。”于是，经营理念“人无我有，人有我优，敢创人先”在国美确立，并乘胜出击，抢先占领市场，不久国美连锁分店“国豪”、“亚华”、“恒基”相继开业，连锁经营的思路逐渐明晰。1993年下半年开始，国美开始对已有的门店进行调整，关小店集中资金，开大店形成规

21、模，并统一命名为“国美电器”。1996年“国美电器”王府井商城开业，营业面积3000平方米，远远区别于以前的小门店，经营范围也从彩电、摄录器材、音响扩大到空调、冰箱、洗衣机等各种家电，从而确立了国美的形象。1998年过美在北京家电市场占有率达到50%。此时，国美有了一个大胆的念头：立足北京，占领直辖市，入驻中原，闯进东北，开辟山东，挺进西部，渡江南下，走全国性家电连锁之路。1999年，国美走出了我国家电销售企业跨地区扩张的第一步。首站天津，随即进军上海。在这之后，国美又将目光投向西部地区成都、重庆。2000年8月，国美开始在成都、重庆招兵买马，积极准备，2000年底，两地国美连锁相继开业。占据

22、西南市场后，国美挥师北上，入驻西安，8月在咸阳再添新丁。与此同时，国美还跃马出关，挺进中原，先后进入郑州、沈阳、青岛、济南。自此，京、津、沪、西南、西北、东北、中原等地的中心城市全都有了国美的身影。特别是自从1998年以来，国美的彩电、空调等产品的销售统计，每年均高居全国同行榜首。2002年上半年，国美电器拥有50余家直营店，销售47亿元的业绩进入全国连锁百强前三名。到2003年，国美将在全国范围内建立200家直营店，年销售额将突破200亿元。目前，国美电器已经发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一。在全国大部份地区开设有分店，拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿

23、元。1.1.2 组织架构阅读说明：组织管理包括股东结构、组织管理结构、主要管理人员背景、分支及附属机构。组织结构反映的是企业内部的权力结构、管理团队、职能部门划分、人员构成情况、各类员工所占比例等，可以了解企业的技术含量和管理水平。片区管理组织结构目的：一是实现采购和销售分开，增强内部竞争；二是销售区域分开，实行A、B区，在管理层级不变的情况下，通过扁平化提高管理效率；三是积蓄人才。2002年月日，退居幕后5年的黄光裕重新坐镇的通知正式在国美下发。此前两周，国美全体中高层干部包括全部分公司经理都已应招入京。讨论整整进行了一周，结果让所有人始料不及：黄光裕出山、销售网络南北分治、采购与销售业务彻

24、底分离。此外，鹏润投资的管理、财务、行政三大中心权力下移，开始直接对国美负责。原国美高层管理团队全部下放，国美的先后两任总经理何炬和李峻涛分别担任南北两大片区采购中心总经理。整个家电业为国美的大动作所震动。从结构上看，只有黄光裕的复出才能成为原高层管理团队下移的最充分理由。从结果看，从人员到机构的下移的确削减了原总部机构的“虚胖”。此前，国美身为鹏润投资的子公司，自身决策权其实有限，大事小情要先报各中心、再报总部领导、再报鹏润投资领导，一圈批下来要三四天。此外，对分公司而言，全国各地市场有各自不同的特点，然而促销广告计划也要上报总部批准，对于靠速度挣钱的零售业来说，弊病是明显的。此外，以往国美

25、普遍采用业务部门从采购到销售一统到底的模式，长处是有利于提高运营速度，弊病在于有了产生人为因素的条件。每年，各家电品牌为当地掌握进货销售权的零售渠道提供多少回扣，数字不详。但有一点可以肯定，接受回扣的同时必然要产生“人情机型”、必然以牺牲公司销售优势为代价。国美目前全国直营店已达多家，此次推行采购与销售的分离已经表明：一定程度上，控制能力已重要于销售业绩。但是，机构分离是否会导致速度减慢、效率低下？比如采购与销售部门互相推卸责任，这又是接踵而至的问题。国美首次划区而治，一方面在内部产生了竞争机制，一方面便于各片区制定灵活的销售政策。销售网络南北分解后，国美总部权力也分解下放，各片区在很大程度上

26、有自己的经营决策权。从某种程度上说，何炬、李峻涛的权力不是缩小，而是扩大了。竞争与激励机制同时存在。个地区多家直营店的庞大摊子如何应付，黄光裕怀揣元创业时绝没设想过，然而其在业内一直以年轻而心思深远著称。企业大了，如何由业务控制转变为财务控制，即经营权力下放，让各片区拿销售业绩说话，已在他的排兵布阵中一步步深化。分区重新合并仅隔个多月，国美再生变局，原南北拆分的两大区已于近日重新合并，国美由原来的总部直辖南北两大区模式改为总部直辖采购、销售两大中心模式。调整之后最大的变化将是：国美将调整原有的经营优势，变向上游采购优势为向下游销售优势，即把提升销售能力作为今后发展重点。调整后，原区采购中心总经

27、理李俊涛改任国美采购中心总经理，区采购中心总经理何炬改任国美销售中心总经理；原、区营销中心总经理华天、王辉文则分别改任上海国美总经理和销售总经理；鹏润集团董事长黄光裕仍然直接兼管国美。对于国美去年下半年做出的调整，家电业公认为是高速扩张期间，国美无论是在管理还是人才以及经营思路上，都出现了滞后现象，调整已是势在必行。现在看来，储备人才是国美在过去个月调整中最显著的收获。现国美销售中心总经理何炬对记者表示：国美拆分后，管理岗位大大增加，目前各个部门的业务骨干平均增加了，而合并后，这部分经过锻炼的管理人员中将有一部分人脱颖而出。国美从去年下半年开始大量向社会公开招聘人才，当初的拆分改革起到了大量吸

28、纳人才的作用。同时，上游产业链的变化将进一步引发国美的改革。何炬明确表示：今后采购与销售两大中心格局形成后，国美将把侧重点放在提升销售能力上。因为国美在采购方面一直力量很强，而今后的市场要求将是以顾客为中心，以市场需求为导向，所以国美要逐步做到“以销定进”。很明显，由于上游行业普遍进入微利时代，国美意识到过去挤压上游资源的手法已经过于简单，销售在其内部地位的提高将进一步引发产品分析、服务增值、市场测算等精细化的经营手法。1.1.3 战略区域分析战略深圳国美确定深圳为其全国规划中的重镇，并将国美华南片区的总部设在深圳，将深圳定为国美“营销大三角”战略中的一角、“采购两核心”的一大核心，并派出国美

29、总部业务中心经理王俊洲出任国美深圳分公司总经理，统管华南市场。国美总部企划部经理陈晓萌介绍，所谓“营销大三角”是指以深圳、北京、上海三大城市为圆心辐射四周地区，形成华南、华北、华东三大片区。这三大片区是中国经济最活跃的地区，也是国美发展全国连锁的支架，抢占这三个地区的市场份额就意味着抢占了市场的“制高点”，对国美实现超级连锁终端目标有着重要意义。所谓“采购两核心”是指以北京、深圳为南北两大核心进行统筹采购。采购、运输成本在家电流通企业经营成本中占到了很大一部分，以深圳为中心的珠三角聚集了中国一半以上的家电生产企业，建立以深圳为中心的南方采购中心，对国美降低经营成本，磨锐“价格”利刃，有着不可低

30、估的作用。据了解，此次国美高层调整还包括，国美总部营销中心总经理陈云峰“出征”华东任上海分部总经理，总部营销中心副总经理韦永江“防守”京津，国美母公司鹏润投资公司总裁黄光裕直接对国美进行管理。同时，作为国美归口管理的鹏润投资公司财务中心、行政中心和业务中心与国美的三个中心合并。对此次国美高层人事及机构调整，国美原总经理李俊涛表示：“这是为了使国美适应高速发展的需求，实现管理扁平化的举措之一。”以往作为鹏润的二级分公司，国美很多事都做不了主，黄光裕直接领导国美后，可以减少办事环节，加速管理效率，加快国美的市场反应速度。而之所以将国美华南片区的总部设在深圳，目前都是为了一个在香港上市。为了加速集团

31、的发展，黄光裕从去年起就筹划在香港上市“圈钱”。深圳与香港毗邻，大量港人在深圳置业、购物、旅游。深圳简直就是香港的后花园，如果在深圳做好这一样板市场，香港市民将对国美的经营特色有深刻认识，从而有利于公司与股民的交流、沟通。在国美高层的计划里，深圳无疑意味深长。“倾全国之力，会战深圳”，李俊涛道出了“国美深圳目标”：开业一年内，国美誓夺深圳家电市场的份额，营业额达亿元。根据深圳市场的消费特点，国美将主推手机、电脑、数码、液晶、等离子等高端产品。开发北京记者：明年，国美将侧重在北京的哪些地区开新店，也就是说认为哪些地区最有发展潜力？ 黄秀虹：在市内，我们明年侧重开发北部和西部地区，我们认为这两个区

32、域消费能力很强，但电器销售网点还没有铺到位。具体点说，在苹果园和当代商城附近，目前都在选址。元旦期间，西坝河店已经开始试营业。另外在明年上半年，我们要新开发郊区，首选近几年新出现的消费水平高、人口密度大的地区，比如顺义、怀柔、昌平。 这种选址调查很大一部分是通过我们的五六百辆免费送货车做出的，因为老顾客无论搬到哪儿都会跟着国美走。这两年送货车往这些地方跑的很多，说明人口在往这些地区迁移，这是我们在选址上的竞争力，因为做电器和做超市是不一样的，并不是开的店越多就越好，而是方便第一位。西三环上有了店，附近的人就很少再去西四环，所以不能盲目求快。记者：除了开新店，国美在经营手段上还将有什么最新的变化

33、？ 黄秀虹：我们的会员制春节后就会出来，只要成为国美的会员顾客，不管买多少钱的东西都能积分，积分越高折扣越高。另外，我们建立的会员档案还能提供增值服务，包括定期寄送商品目录、上门安装设计等等。此外，我们的会员制和现在一般商场的会员制最大的不同在于：不设门槛，不买东西也能成为会员。即使物质上没有回报，精神上也会有回报。我们认为会员制比现在的店庆、节日打折促销又进了一步，能建立稳定的顾客群。现在国美电话定货占送货量的，相信会员制铺开后这个比例会迅速上升。 其实，我们的调整都是随着消费者的观念走，比如消费者由重价格向重品质转变，我们的会员制便应运而生。近来中高消费层次的信贷消费观念迅速走强，我们还要

34、新开信贷消费业务。目前正和几家银行洽谈，用我们的规模优势来争取有竞争力的利息率。这些新方式和以前的价格战相比，是不显山不露水的，但其实也和当年的价格战一样，是紧追消费趋势的。 数码大卖场首选中关村：手机、数码放到最重要位置 记者：明年，国美给消费者最明显的变化将是什么？ 黄秀虹：您现在走进我们新开业的六里桥店就能一眼看出来，装修档次提高了，最主要的是装修风格有了很大改变，强调现代、时尚的感觉。在元旦开业的这家西坝河店，我们首次尝试把手机、数码产品放到卖场最重要的位置，取代以前彩电的地位。这个调整代表我们对今后销售结构的预期，更代表来自消费者的反馈。记者：数码产品和家电产品的销售方式和消费群体都

35、有所不同，国美要进入这个领域有什么快速提升的手段吗？ 黄秀虹：我们现在已经有一个专业数码卖场的构想，即营业面积不会低于平方米，专卖数码产品和移动通讯产品的卖场目前正在选址，主要考虑中关村和，首选中关村一带。记者：中关村一带是专业卖场扎堆的地方，而且水货很多，一向以价格见长的国美介入会有什么优势？ 黄秀虹：作为靠规模化取胜的正规销售商，我们靠的是从价格到质量到服务的全方位优势，这种正规化能更快地完善市场。比如规模化服务，首先提供电脑的增值项目服务，为顾客提供软件、增加电脑功能，这样能保证许多顾客的电脑在四五年内不换照样升级。而同时，我们可以克隆家电的做法，和软件商签订包销定制合同，用规模降低成本

36、。当然，增值服务是有偿的，可以产生利润，这也是服务商的赢利新模式。 从顾客角度看，我们提供的服务比盗版软件和水货更安全、更方便。当然，我们肯定会为此招兵买马，储备售后服务人才。启用系统：价格竞争就是成本竞争 记者：看来，国美明年要做的事很多，这一系列的动作背后要靠什么管理手段支撑？ 黄秀虹：速度永远离不开实力。国美一向认为，只有达到一定实力后才能快速开新店，否则人员、物流等内部因素一旦出问题，反而会损害品牌形象。比如我们明年的郊区新店就一定要直营，不开加盟，因为我们此前试了两年，现在一致肯定加盟店不能完全贯彻国美的管理能力，在现阶段不适宜。 明年，国美全国范围的管理系统将启用，现在已开始从各地

37、区抽回一线有经验的人，对各流程环节进行协调试用。对于我们零售业来说，可以提高效率、加快资金周转速度，比如随时有准确的进销存商品分析，就可以解决不合理库存问题。由于直接连到终端，上午有多少家要送货、是否在运力之外这样的问题都能即时反映。此外，还能杜绝不合理的人为因素，而最终对消费者来说，就是减少了购物的流程，节省了购物时间。这些都能提高企业美誉度并大量降低成本。包括会员制，如果没有的支持，也很难谈得上规范化服务。 价格竞争到最后就是成本的竞争。企业有了规模后，一定要启用现代化的管理手段来降低成本。这还只是在硬件上，有了手段还需要有高素质的员工去执行。今年，国美十几个门店经理有都是新人，学历都在大

38、专以上。现在，十几位刚刚招聘的人才都已到基层去实习。在国美，每一个人都有这样的危机感，也都有这样的心理素质，能上能下，能变换不同的岗位。攻打上海国美将对华东地区进行大调整，关闭老店，重开新店，年前国美将在华东地区三省一市建立至家直营店，实现销售额亿元人民币。“如果不是上海市场局势复杂，或许国美这次组织变局还会推后几个月。”一位非常熟悉情况的业界行尊昨天告诉记者，实际上国美当初进军上海就是要一鼓作气拿下这个桥头堡，然后吃定包括江浙在内的整个华东市场。而之所以先进军上海，也是希望在尽快达到目的稳住阵脚后，为进军广州、深圳拿下华南市场减轻压力。 不过事情进展看来没有那么顺利，据可靠消息证实，目前国美

39、电器与上海永乐在上海本地的竞争程度可谓到了刺刀见红的程度，国美原来投入的兵力要压住永乐甚为艰难。这在很大程度上促成了国内分区的合并两套人马合并后，原来的一大批精兵强将可以立刻支援上海。据国美方面人士透露，原B区销售中心总经理华天已被抽调出任上海国美总经理，原A区销售总经理王辉文调任上海国美采购部总监，原国美总部财务中心副总经理郭文庆任上海国美财务总监。另外，来自国美全国各地的9位最优秀的门店经理也同时被调赴上海。国美有高层人士承认，在上海确实遇到了空前的挑战，这在国美发展历史上是没有过的。毕竟上海永乐在当地的实力强过上海国美好几倍，双方门店比是21：5，而且去年底国美全国营业额是109亿元，但

40、永乐虽在上海一地却有48亿元入账，显然这是个最难对付的地方军。“一是上海巨大的市场，一是对周边辐射能力的强大。必须要拿下上海，才能完成全国国美布局。”试探香港2003-4-2日，国美采购中心总经理李俊涛同时透露，国美电器今年下半年将在香港特区开设直营店，并以此作为国美走向海外市场的窗口。在2002年下半年成功开发了广州、深圳、武汉和杭州市场后，国美电器的京津、长江、广深大三角已初具规模。2003年，国美将再次发力，迅速加快扩张速度，将新增直营门店5070家，使全国直营店数量达到120150家。他表示，国美进军香港市场经过了充分的市场调研，前期筹备工作进展顺利，从香港当地招聘的人员基本到位，店面

41、选址工作正在紧锣密鼓地进行。李俊涛向记者确认，国内上游供货商对此事也非常感兴趣，国美今年下半年将要在香港地区开店。1.1.4 企业文化十几年的发展使国美电器公司经历了从成长到腾飞的历程，企业文化建设成为企业发展的强大内在驱动力。在国美有个制度：只要有顾客投诉，责任人必须受到处罚而且通报全公司。敢为人先，贡献社会国美始终坚持：“人无我有人有我优敢创人先”的经营理念，汲取国际上连锁超市的成功管理经验，不断挑战传统，勇于创新，已成为家电零售业的一面旗帜。在创造一个又一个商业奇迹的同时，也使国美人贡献社会，服务于人民的意识牢牢地扎根于每位职工的心中。以优质的服务最大限度地满足消费者需求，早已成为每位员

42、工的工作准则。在这个准则衡量下，国美电器公司已建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务体系。 国美人在用家电美化中国消费者家庭的同时，也为繁荣市场、贡献社会奉献自己的一份力量。重诺守信，诚信为本在国美内部，守信首先就体现在对员工的守信誉上，上级对下级言出必践、总公司对分公司言出必践、分公司对各门店言出必践，同时赏罚分明；在业务上，国美电器对供货商也以诚信为本，更打破长期以来商业运做中的结帐陋习，抛出亿元定单，共同承担经营风险；在销售上，公司对消费者做出的每一项承诺更是严格履行，从而也赢得了较高的美誉度。以德为本，立德立人国美电器坚持公平，公正，公开的用人原则，并将员工送往南开国美管理学

43、院进行定期培训，又为加强员工的专业技能掌握与提高提供了条件。公司非常注重员工的公共道德和职业道德的修养培养，并用人格化的管理方式使员工对企业有强烈的归属感和荣誉感，这也使国美这种特有的文化内涵源源不断地转化为员工扎扎实实地为社会服务的精神动力。同时，公司努力营建自己的企业文化氛围：摄影比赛、文体活动、员工图书室为员工提供宽松的工作环境和广阔的发展空间；任人唯贤，人员本土化在人事管理制度上，国美采取了公正、公平、公开的原则，充分发挥每个员工的聪明才智和工作热情。在人才激励机制方面，采取能者上、庸者下的制度，在门店经理和营业员中都实行末位淘汰制度，最大限度地激发每位员工的能量。同时，国美在分部管理

44、上强化制度管理而非人治，在地区人才聘用方面推行本土化策略，上至总经理，下至普通员工，都在当地招聘，并全部到总部接受为期两个月的正规化培训，以使其迅速融入国美的运营机制和企业文化中。树立品牌，注重形象国美电器公司在长期的经营活动中，极其重视公司品牌形象的树立和维护。每年几千万元的广告投入，各类媒体高密度，全方位的宣传报道，使国美电器公司的良好商誉在消费者中广泛传播。国美电器在不断扩大规模的同时，不断加强店面形象的统一。店内销售区域规划整齐有序，POP海报悬挂统一，工作人员统一着装，构成了国美电器公司一道绚丽的风景线。国美报的创刊更为统一思想，增强企业内部的凝聚力，为“国美电器”这一知名品牌的推广

45、起到了推波助澜的作用。1.1.5 物流配送分析2003年初统计，目前国美电器在全国的送货车辆达到2382辆，送货人员4764人。近3年的统计数据表明，国美电器已经免费送货462万件，免费安装285万件，电话回访710万人次。2002年6月，重庆。国美的配送中心“变脸”，由郊区搬到了沙坪坝总部，库存面积由平方米增至万平方米，与之相反的是，各店所有的库房面积缩小了。这是为了更好地打好服务牌。时下国美正在和一家大的物流公司签订协议，国美的售后服务车已多达辆，空调日安装能力达套。库房距离的缩短，物流成本的降低，使国美率先在杨家坪店作出了空调“即买即送即安装”的承诺，这对即将到来的月空调安装大战无疑先胜

46、一筹。国美联姻广州邮政，建立战略伙伴合作关系此前业内人士对国美提出02年月份铁定开业表示质疑，因按国美以前在其它地区开业期间强大的销售能力（通常不少于万元人民币），仅靠卖场的储运能力远远达不到要求，另外还必须拥有一支极具战斗力的配送队伍。国美电器利用外力迅速解决同行多年来一直制约自身发展的难题。国美电器广州分公司内部人士向本报记者透露，国美电器已与广州市邮政局签订合作协议，租赁广州市邮政局芳村物流仓库，组建国美电器广州分公司配送中心。该人士同时还称，此次国美租用的场地实用面积达平方米，配套设施齐全，交通方便，距市区的路程均在半小时范围内，完全符合国美电器配送要求。国美电器广州分公司赵志刚总经理

47、在接受记者采访时称，门店选址、组建广州配送体系是其此次奔赴广州的两大使命。牵手广州邮政，一则充分利用当地的社会资源，大大降低前期开发成本；二则完善了国美电器售后服务体系，配送中心成为国美电器服务工程的基础、大后方。国美在广州将一如既往地实行“免费送货”、“空调工程”（小时安装到位）、“不满意就退换”、“异地购物”、“投诉有奖”、“上门免费设计”、“神秘顾客”、“免抬服务”、“差价补偿”等优质服务工程。赵志刚承认，如果没有现代的物流配送体系，广州国美电器实行的一些优质服务（如免费送货、空调小时安装到位等）将无法实现。他透露，在时机成熟的时候，国美电器也可能组建自己的配送体系是完全有可能的。2.

48、资本运作分析2.1. 关于筹备H股上市“如果不出意外的话，国美电器今年下半年将在股挂牌上市，确切的时间应在月以后。”国美电器总经理张志铭表示，本应在本月日举行的国美周年店庆已经不准备再搞了，因为与券商和资产评估机构的接触已进入空前繁忙阶段。张志铭本人目前正频繁穿梭于京港两地之间，预计在今年三季度末国美就要提供申报资料、赴香港进行上市路演。选择H股的原因之所以选在股上市，国美看中的是更高的自主把握度。由于股上市采取市场准入制，可以大大缩短上市周期。此外，截至去年七八月份，国美操作了一年的在国内重组、借壳上市的计划已经放弃。“经过与不下四五家上市公司接触，我们在许多不良资产面前望而却步了，还是决定

49、自己上市。”张志铭认为，以国美现在的无形资产而言，重组失败的损失会带来更大的品牌损失，没必要去冒那个风险。国美声称：上市的目的更多是为了打知名度。“目前全国有将近5000万股民，如果代表5000万个家庭，股市至少影响着1亿人的生活，而这1亿人大部分生活在大中城市中，这正是国美未来连锁经营设定的目标顾客。”何称，让消费者成为股东，会增加他们对国美的信任感和依赖感；上市也会使国美这个民营企业在政府眼中地位提高，增强信任度；同时可以使国美本身的管理更透明、正规。如此说来，国美最佳的上市地点应该是内地，但买壳受阻，A股首发上市对一家民企也绝非易事，加上近年来内地股市低迷不振，不得已国美只能转向香港。券

50、商与上市方案为国美运作的券商是法国巴黎百富勤，国美正在其指导下设计股份制改造方案，重组一个新的股份制公司，大股东是北京国美，股份要占到新公司的左右，而鹏润投资集团在北京国美中的股份也是左右。目前，国美电器净资产在亿至亿元之间。新国美成立的同时将推进管理层及内部员工持股计划，据记者从国美得到的消息分析，新国美的内部人持股计划实施得似乎不很顺利。在刚刚过去的年，国美全国销售达多亿元，今年上半年税后纯利将达个亿。对于未来在股市中的位置，何炬认为，虽然零售业并非高利润行业，但市场表现一向稳健。从已经上市的几家国际知名的家电专业连锁销售企业看，资本收益率都在至之间，国美也希望保持这个水平。国美持续了两三

51、年的大举扩张战略终露端倪：用超大规模获取大的资金流量，一方面借此塑造品牌，一方面借此接通资本渠道。上市后资金的计划张志铭在回答记者“上市融资后，钱怎么花”的问题时表示：“由于施行全国扩张战略，对某个地方的竞争对手将有大的并购合作举动。”2.2. 计划延期分析10月24日下午，北京鹏润投资公司业务总监何炬在接受记者采访时则坦言，国美已经放弃了年底之前登陆香港市场的打算，新的“冲刺”时间定在明年6月底。“如果现在上市，最多能募集到8亿港币的资金，推迟到明年，估计可达到15个亿。”何解释，今年上半年国美的税后利润只有9000万元人民币，而到年底即可达到1.52亿元，推迟上市主要在于想扩大首次募股的盘

52、子。原因剖析证券业内人士认为，鉴于最近内地H股民企先后“出事”，目前香港投资人对内地H股企业责难颇多，市场疑云未散之前，内地民企上香港主板的大门将“明开实掩”，导致国美融资计划存在很大变数。从国美了解到的最新情况是，除了H股，国美目前仍在就借壳A股甚至引进外资进行活动，但何时“借到东风”，尚难意料。国美曾有一个借壳A股上市的计划，并以此推进企业内部改造，但历经1年努力，最终放弃。“我们先后与四五家国内商业上市公司接触，但因价格问题一直没有谈成。”何炬说，主要是考虑到壳企业的债务情况，收购风险过高，不敢贸然出手。紧接着，又有传言国美要引进日本家电连锁巨头小岛的投资，但何称，这仅是传闻，不过又表示

53、国美不排除未来与外资合作。证券业内人士认为，在日前欧亚农业停牌之后，香港投资机构对上H股的内地民企信心基础普遍被动摇，估计相当长一段时间内这类企业的股票不会被看好。就在记者采访国美的次日，最先在H股上市的另一支内地农业股又突遭停牌，多少预示着这股“寒潮”已经开始殃及其他内地企业。在“一荣俱荣，一损俱损”的情势下，国美逆流而上显然非明智选择。实际上，正是由于这股“寒潮”的降临，国美才被迫延期在香港的上市计划。证券业内人士透露，目前排队准备上H股的数十家内地企业也基本上都暂时停止了上市运作，估计最快也要到明年开春才会“解冻”。资金压力业内人士为记者算过一笔账，建一家2000平方米的家电连锁店，每年

54、用于场地、人员的投入要600万800万元，就国美自己公布的2%平均利润率和今年的赢利状况分析，仅靠自身资金扩张显然远远不足。如按原先计划年底上市，募得的8亿元资金恰好能满足明年扩张之需。何称，国美与银行关系密切，即使不上市融资也可应付扩张所需。但业内人却直言，国美惯用的“杀手锏”向家电厂家大规模“定制包销”就常动用到银行资源，银行仅能救急，欲大规模“圈地”，还是得靠自己“圈钱”。如此一来，国美的上市融资计划是“箭在弦上，不得不发”。与其他两个国内家电零售连锁巨头不同，国美先是欲借壳触摸A股，感觉成本太高、时间太长又转向H股；同时国美透露，现在与欧美几大家电巨头的接洽也在进行中，与国内的A股壳资

55、源的谈判也并未停止，大有“先抓着谁就是谁”的意味。相形之下，三联借壳郑百文上市已成定局、苏宁铁了心排队等待A股开门，国美的多方出击是一场资本秀还是资金压力所致？其实，国美老板黄光裕手中还有另一张牌，就是今年4月鹏润投资刚入主的香港上市公司京华自动化。在这家公司中，这位连续两届福布斯中国富人上榜者占了85.6%的权益，8月，京华自动化已经改名为中国鹏润(0493H)。据称，中国鹏润将主要从事房地产开发以及其他配套建设投资，虽然还未增发，但作为国美的投资方，关键时刻，黄会否动用这条资本通道帮国美“解围”也未可知。2.3. 锁定H股2002-11-18日，鹏润投资总经理办公室的有关负责人向记者表示，

56、国美电器不会在内地借壳上市，仍计划在香港H股上市。鹏润投资和国美电器的有关人士明确表示，虽然鹏泰投资准备控股收购宁城老窖的股权，但国美电器无意借宁城老窖的壳在A股市场上市，其在香港以H股形式上市的计划没有改变，预计2003年上半年之前会挂牌交易。同日，内蒙宁城老窖生物科技股份有限公司(600159)发布公告称，公司的第一大股东宁城县国有资产管理局，与北京鹏泰投资有限公司（鹏泰投资）签署了国有股转让及托管协议书。宁城县国资局将向鹏泰投资转让其所持有的公司国家股21699.3936万股，占公司总股本的71.1%，以经审计调整后的每股净资产值为双方股权的转让价格；与此同时，将拟转让的公司国有股216

57、99.3936万股全部委托给鹏泰投资经营管理。北京鹏泰投资有限公司是北京鹏润投资有限责任公司（鹏润投资）的全资子公司。鹏润投资总资产50亿元，旗下还有北京鹏润房地产开发有限公司（已更名为中国鹏润集团即鹏润地产，香港上市）、北京国美电器有限公司2家全资子公司。国美电器正在为其上市作准备。有市场人士分析认为，鹏泰投资此次收购宁城老窖的股权为国美电器A股市场上市提供了无限想象空间。因为，属于鹏润投资旗下的鹏泰投资是专司资本运营的公司，通过一系列的资本运作，有可能把这次所购宁城老窖的股权再次转让给国美电器，从而使国美电器达到在内地A股上市的目的。公告发布当日，宁城老窖总经理刘玉川已经赶到北京与鹏润投资

58、的有关负责人进一步商谈宁城老窖股权转让事宜。刘玉川对记者表示，今后，鹏泰投资是否向宁城老窖注入其他资产，现在还不清楚。宁城老窖以生产中低档白酒为主，近年来,公司的基本面趋于不佳，出现较大亏损,公司希望欲借重组来扭转经营上的被动局面。宁城老窖因所属的白酒行业不景气，去年每股亏损0.126元，今年前三季度每股亏损达到0.27元。鹏润投资总经理办公室的这位人士表示，宁城老窖国有股转让及托管协议书签订后，公司通过旗下的北京鹏泰投资有限公司收购宁城老窖的资产一事正在进行之中，目前正在对宁城老窖的资产状况进行审计，估计本月20日以后将会有结果并会再次发布公告。对于鹏润投资间接收购了宁城老窖的资产之后会否进

59、军白酒业或者是否把公司的其他资产纳入上市公司，他表示，由于目前处于敏感期，对此不便作出肯定答复。但他同时又称，投资者可以把鹏润投资在香港买壳上市的举动作为参考。这位人士所讲事实是，2002年4月26日，鹏润投资以1.35亿港元的代价完成了对香港上市公司京华自动化集团有限公司74.5%的股份的收购，将鹏润房地产的一部分资产注入到上市公司，并将其更名为中国鹏润集团（鹏润地产），而原上市公司的主营业务也从原来“从事设计、生产及销售计算机辅助设计系统”转为房地产开发。目前，鹏润投资其业务包括以国美为主的家电零售业、以鹏润房地产为主的地产业和以鹏泰投资有限责任公司为主的投资业，鹏泰投资没有主业，其主要任

60、务是以资本运作为主。黄光裕也表示，资本运营业务将是鹏润未来的“核心”。而在黄光裕的设计里，鹏润最终可能会由四大主业来支撑，目前已有家电零售业、房地产、投资，下一个会是白酒业吗？不过来自鹏润内部的独家消息似乎对此有全新的解释，据称，黄光裕等鹏润决策层在日前内部会议上取得共识，认为中国加入后，房地产与家电销售两项主业都将受到国外资本越来越强劲的冲击，因此这次受让宁城老窖股权份，极有可能是鹏润开拓新领域的一个信号，进军白酒业是一个选择；另外宁称集团控股的东方万旗肉牛产业有限公司仍保留在上市公司中，占的股权。由于肉牛产业具有西部概念，有很好的发展远景，政府对此给予大力扶持。不排除这会吸引了鹏润。3.

61、开店选址分析规律一：国美开店，以往总将店址选在居民住宅区和环线附近，但也有例外，比如上海新店就开到徐家汇，国美有关负责人声称，在此地段的消费者喜爱购买高档商品的心理，与国美走的“多层次经营路线”十分吻合规律二：国美在经营上尽可能地节约成本，如商城选址一般避开商业繁华区，场地一般都是3000-5000平方米地适度规模，租期在5年以上，10年以下，租金自然可以压得很低。规律三：在国美内部有一个规定：在新进入地区，一年之内如果销售达不到个亿，即为投资失误。“失误”对国美内部的具体含义不得而知，但可以肯定的是：只有在每个新进入地区都迅速达到赢利，才能给接下来的扩张提供资金条件。规律四：为了促成赢利，国

62、美在每个地区的开店数量又起码不能少于家，以扩大占有率。这颇似一场穿上了“红舞鞋”的游戏，这场游戏中最不能允许的失误就是多处投资、多处不赢利。规律五：一位资深业内人士说，国美的在业内的开店方法叫做“贴身开店”法。近年来，武汉家电企业经历了三次“扎堆”：最早，是工贸家电紧挨大商场开店；此后，是工贸、大商场相互交织比足而立；现在，是国美盯住工贸、大商场开店。规律六：在福田和罗湖选择了两处3000多平方米的商铺和7000平方米的商用库房，其专营卖场目前正在积极筹备中，预计3个月之内开张。规律七：国美电器对卖场的消防、交通、日人流量、租赁资质等基本条件特别严格。案例一：据深圳特区报（2002-04-10）报道，与另一家家电“大鳄”苏宁电器去年低调进入深圳不同，国美此举看来志在必得。负责市场开拓的国美总部开发中心总经理余松恩介绍，国美去年月开始考察深圳市场，目前已决定在广州和深圳各设一个分公司独立运作。今年国美在深圳的计划是半年内开家平方米的门店，希望上半年就有商场开业。也就是说，国美一进入深圳，从门店数上就将与深圳现有的几家大型家电销售商看齐。案例二：据透露，第一家店选址汉口，该发言人说，国美乐于扎堆成熟的商圈之中，此次也不例外。迅速撒网式的布点，是国美到每一个城市的强势攻略。第一家店还没有开业，武汉第三家、第四家店的选址就已基本选定。案例三：国美原本宣称2002年、