某市集团有限公司对标手册

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1、xx集团xx有限公司对标手册 编制时间：2010年10月20日编制部门：XX公司总经办目录一、对标实施方案3二、企业简介10三、对标管理参考指标体系11四、河北省省部分行业对标指标13五、对标管理竞赛活动办法15六、对标知识二十问16河北省XX县工业企业对标行动实施方案为贯彻落实县政府关于在全县工业企业开展对标行动的实施意见，加快构建符合我镇实际的现代产业体系，组织引导全镇工业企业普遍开展对标行动。为确保对标行动深入开展、取得成效，特制定本方案。一、指导思想坚持以科学发展观为指导，以转变经济发展方式为主线，紧紧围绕四个体现开展对标活动：一是体现在技术进步上；二是体现在增强效益上；三是体现在调整

2、结构上；四是体现在节能降耗上。通过对标活动，全面提升企业技术和管理水平，实现全镇工业企业持续健康发展。二、基本原则一是坚持以企业为主体与政府推动、协会指导服务相结合。突出企业在对标行动中的主体作用，发挥政府组织推动作用，强化行业协会的指导服务作用，形成企业、政府和协会三位一体的推进模式。二是坚持全面展开与重点推进、典型引路相结合。在引导企业普遍开展对标行动的同时，着力抓好重点行业和重点企业的对标行动，选树先进典型，推广先进经验，切实发挥引领、示范和带动作用。三是坚持高标定位与创新超越、持续改进相结合。指标设定、标杆选取要密切跟踪行业发展变化，始终瞄准同行业、同类型高端和强势企业。鼓励优势企业赶

3、超和跨越，抢占行业制高点。在实施过程中，根据企业自身发展条件，进行阶梯式对标，促进企业技术经济等各项指标持续改进。三、工作目标以省政府关于在全省工业企业开展对标行动的实施意见、市政府廊坊市工业企业对标行动实施方案和县政府制定的固安县工业企业对标行动实施方案为指导，以提升管理、提高效益为目标，全面推动全镇工业企业对标工作的深入开展。发扬争先创优、精益求精的企业精神，深入查找自身存在的差距，分析存在问题的原因，力争在较短的时间内各项主要经济指标能够逐步达到或接近国内同行业的先进水平，全面推动企业管理水平的整体提升。利用35年时间，逐步缩小我镇工业与市县内外、省内外和国内外先进水平，大中型企业研发投

4、入占主营业务收入的比重达到1.5%以上。四、对标重点（一）创新理念。积极树立企业创新理念，建立创新机制，增强创新意识，发扬创新精神，实现超越自己、超越同行、超越同类产品、超越眼前市场。（二）技术装备。围绕生产装备升级换代，引进和开发运用新技术、新设备，加快消化吸收和再创新，加大技术改造力度，全面提升产业、行业和企业的技术装备水平。（三）研发设计。围绕提高产品技术含量，深入开展技术攻关、技术发明，保护专利发明，加快产品升级换代和新产品开发。加大研发投入，加强工业设计，建立企业技术中心，推进产学研合作，促进科技成果转化。（四）工艺保障。围绕生产优质产品，改进和再造生产工艺流程，提高工艺装备的先进性

5、，推进工艺保障的完整性与合理性。加强生产过程控制和计量管理，建立健全质量管理体系。（五）产品标准。围绕产品上档升级，全面开展国家标准、行业标准的贯标、达标活动，积极采用国际标准及国外先进标准，制定更高层次的企业标准，促进工业产品质量的全面提升。（六）节能减排。围绕企业升级转型，加快节能环保先进适用技术在工业生产中的应用，促进企业能源管理中心等节能降耗项目建设，努力降低能耗、减少排放，提高资源综合利用率。（七）经营机制。围绕企业降本增效，推进企业管理创新，建立现代企业制度，实施扁平化管理、供应链管理和价值链管理等科学管理方法，实现人、财、物的合理配置和产、供、销的有效衔接。重视战略决策和营销管理

6、，大力实施品牌工程。（八）规模水平。围绕增强企业发展实力，按照加快转变发展方式的要求，抢抓机遇，乘势而上，把产业做大做强，努力实现规模化生产，技术水平跨越。以经济规模谋求规模效益提高和市场竞争力增强。（九）人力资源。围绕建设创新团队和提高劳动者素质，认真落实人才激励政策，优化人力资源配置，培养引进专业技术和管理人才，形成吸引人才、留住人才、用好人才的良性机制。加快技能型紧缺人才的培养，开展多层次、多类型的专业培训，促进职工队伍的知识化、技能化、专业化。五、实施步骤（一）自查摸底（5-6月份）。对照对标指标，对企业的管理现状进行全面的自查摸底，充分掌握企业当前客观、详实的基本情况，在此基础上结合

7、全省及全国平均指标、先进指标，确定对标工作指标。（二）分析比较（7-9月份）。结合实际，选定标杆单位，制定对标指标目标值。通过收集有关资料，真正认清标杆单位产生优秀绩效的过程，制定切实可行的对标指标改进方案和实施进度计划。通过开展对标工作最终接近、达到或超过标杆企业同类指标。（三）整改落实（10-12月份）。根据改进方案和实施进度计划，将改进指标的措施和对标指标目标值分解落实到各相关部门及个人。在对标实践过程中，要修订完善规章制度，加强管理，落实改善指标措施。（四）完善提高（全年）。将对标实践过程中形成的行之有效的措施、手段和制度等进行总结，制定下一阶段对标工作计划，调整对标标杆，进行更高层面

8、的对标，将对标工作深入持续地开展下去。六、组织机构开发区管委会成立以主任为组长，有关部门负责同志为成员的管委会工业企业对标行动领导小组，负责全管委会工业企业对标行动的组织领导。领导小组办公室设在管委会经委，负责对标行动的协调指导和督促落实。七、工作要求（一）加强组织领导。各工业企业要成立相应的领导机构，抓紧制定对标方案，做到组织到位、措施到位、责任到位、工作到位，推动对标行动扎实开展。（二）建立激励约束机制。提高贷款风险等级，限制信贷投放，取消企业及其法定代表人各种评比表彰资格。制定激励政策，进行总结评估，对开展对标行动成绩突出的企业，优先推荐申报省级国家技术改造、中央财政清洁生产等各类专项资

9、金和产品出口配额，优先安排项目立项、用地指标、融资信贷和政府采购，优先保障煤电油气运等生产要素，优先提供商标注册、专利申请、质量管理、信息技术等各方面服务。对不参加对标行动，技术装备、工艺水平落后的企业，在行业内进行通报，在财政资金、项目建设、要素保障等方面不予支持。（三）抓好典型示范。管委会将在实际工作中，确立一批典型示范企业，开展多种形式的培训和示范交流活动，推广先进经验和做法。大力宣传先进典型和经验，营造“比、学、赶、超”的浓厚氛围。（四）严格考核督导。管委会将抽调专门人员组成领导工作组,对各工业企业对标行动开展情况加大督导力度，严格审核。XX有限公司简介XX有限公司于2005年4月6日

10、在河北省廊坊市XX县正式破土动工，整体项目投资近10亿元，年产值达15亿，可吸纳就业人员2000余人。作为XX集团发展战略中最重要的子公司，是华北地区最大的汽车生产基地。总部设在福建厦门的XX集团有限公司创于1996年，是亚洲第一大汽车零部件制造企业。以汽车零部件生产为主，经营涉及物流、汽修、电动科技和教育领域，拥有六个汽车零部件生产基地、一家全国物流公司、三家电动汽车制造企业以及两所全日制中小学校。汽车零部件年生产能力超过2000万套，市场营销网络覆盖全国，主要为一汽大众、厦门金龙、XX、等70多家汽车制造厂商配套；在外贸业务上，产品远销至韩国、日本、美国、印度以及东南亚、中东、非洲、欧洲、

11、拉美等60多个国家和地区，是中国汽车零部件百强企业和首批“汽车零部件出口基地企业”，综合实力居中国汽车零部件行业首位。XX集团的品牌形象、营销网络、整体素质、管理特色、人才配植理念都已成为中国汽车零部件行业的一面旗帜。今后，XX集团将通过强化规模优势，依靠科学、严密的管理，不断引进高、精、尖人才，提升科技创新水平，加大新产品研发力度，持续推进名牌战略、技术创新战略和资本运营战略，进一步优化投资结构，在稳定提高的基础上，全面推动企业管理升级，实现企业发展的新突破。XX有限公司 对标行动领导小组成员名单组 长：XXX 总经理副 组 长：XXX 副总经理XXX 经理助理XXX 办公室主任XXX 财务

12、部经理XXX 总工程师XXX 总工程师成 X 员：XXX 生产制造部经理XXX 采购部经理XXX 技术部经理XXX 质检部经理XXX 设备部经理XXX 安管办主任XX有限公司对标行动领导小组办公室设在XX有限公司，办公室主任由XXXX同志兼任。 对标管理参考指标体系根据全面性、独立性、通用性、代表性、过程性的对标指标体系确定原则，结合技术装备、研发设计、工艺保障、产品标准、节能减排、经营管理和人力资源等对标重点，提出以下参考指标体系。各级各部门和各企业可以在以下指标的基础上，结合行业、企业实际，分解细化和确定指标体系，也可按照上述原则，自主研究选择和确定适合本行业、本企业实际的对标指标体系。一

13、、综合性指标1.净资产2.年主营业务收入3.产品成本指标4.利润总额5.销售收入利润率（%）6.总资产报酬率（%）7.总资产贡献率（%）8.主要产品年产量9.主要产品市场占有率（%）10.全员劳动生产率11.上述10项指标的年均增长率（%）12.名牌产品和中国驰名商标数量二、技术装备水平指标1.设备先进性指标（企业自主确定）2.工艺先进性指标（企业自主确定）3.产品技术含量指标（企业自主确定）4.企业技术改造资金投入三、创新能力指标1.近三年研发费用和研发费占销售收入比例2.核心技术来源及应用3.拥有专利的种类和数量4.新产品数量及销售额5.研发机构及等级6.与大专院校、科研院所合作研发项目数

14、量7.从大专院校、科研院所引进成果转化数量四、节能降耗减排指标1.单位产品能耗、水耗2.单位产品物耗3.污染物排放及工业废物处理指标4.资源综合利用率5.环境管理体系认证情况五、人才队伍指标1.大专以上学历人数和比例2.中级以上职称人数及比例3.研发人员数量比例4.近三年上岗人员年终考核合格率XX有限公司对标指标指标大类指标小类年份201020112012工艺技术计算机辅助设计在生产环节中的应用程度（%）30%35%40%技术装备水平技术装备先进率：（企业具有数字化控制设备净值占全部设备净值的比值）30%35%40%综合效益总资产贡献率： 总资产贡献率（）（利润总额税金总额利息支出）平均资产总

15、额1006%6.75%8%工业成本费用利税率（%）10.10%9.10%8.10%全员劳动生产率（万元/人）10.0811.0812.08安全指标重大安全事故000轻微伤亡事故000节能减排指标单位产品能耗水（吨/套）0.040.030.02电（度/套）543气（方/套）0.330.310.28污染物排放符合国标符合国标符合国标附件：XX有限公司对标技术演进路线图XX有限公司对标管理竞赛活动办法XX集团XX有限公司在“争做中国汽车零部件行业第一品牌”战略目标的指引下，已初具规模。然而，汽车零部件行业所属企业由于投产时间、工艺方法、装备水平、区域位置、管理能力等方面的差别，企业间能耗水平有差距，

16、企业管理能力有待提高。为了挖掘企业节能降耗潜力、提高效率、调动企业对标管理活动的积极性，使企业能够科学、有效地展开对标工作，建立取长补短、你追我赶的竞争机制，激励各企业在节能、降耗、增产、增效、安全、环保等方面达到同行业先进管理水平，决定在全系统开展对标管理竞赛活动。特通知如下：一、成立对标管理竞赛活动领导组对标管理，就是本企业通过与同行业其他企业对比，发现自身存在的问题，通过改进并采取措施达到增产增效的目的。对标管理是一个先进的管理流程，通过实行对标管理，可以提高企业持续经营的能力，可以衡量一个企业管理水平的好坏，可以增强企业战略制定的准确性，可以评价企业的生产经营管理水平，可以使社会、企业

17、、员工实现共赢。为了搞好汽车零部件行业的对标管理活动，成立XX集团XX有限公司产业领导组。组织机构设立如下：组 长：XXX副组长：XXX 成 员：所属各部门及各生产车间对标管理竞赛活动办公室设在XX集团有限公司，成员由XXX等10人组成，办公电话01088888888。二、对标管理的构成和原则对标管理的基本构成由两部分组成。一部分是采取的最为有效的措施和方法；另一部分是质量与数量标准。企业开展对标管理必须遵循以下基本原则：1、可比性原则：对标管理评价指标体系中所选用指标应具有一定的可比性，可在不同企业或同行业之间进行比较。2、层次性原则：开展对标管理需层次分明，先找准自己的位置，然后根据指标的

18、系统平均水平、行业平均水平、行业先进水平进行阶梯性攀升。3、动态性原则：企业要用发展变化的观点开展对标管理，在动态变化中把握企业工艺、管理等方面的内在联系，随着其不断变化进行逐步修正。4、挑战性原则：对标指标的选取与参照不应仅仅局限于现有管理经验和水平，还应关注其潜在的能力，随着社会的进步和工艺及管理水平的提升，应追求对标管理中的好上更好、高中更高。三、对标指标与权重设置对标管理竞赛采用十项总体指标紧密结合的竞赛模式，总分采用千分制综合计分。企业综合得分=十项指标得分之和。十项各指标采用百分制综合计分。企业十项各指标得分=每项指标内分项各指标得分之和。十项各指标得分最高不得超过基本分的30%。

19、每项指标内分项各指标采用百分权重计算计分的方式。企业每项指标内分项各指标得分=（企业各分项指标实际完成值标准核定值）100分权重。最高不得超过基本分的30%，最低为不得分。具体对标指标与权重设置为：（一）储备指标：1、存货周转率，权重100%定义：存货周转率是指主营业务成本同平均存货的比率。存货周转率是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理状况的综合性指标。一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。因此，提高存货周转率可以提高企业的变现能力。公式：存货周转率=主营业务成本/平均存货余额说明：主营业务成本在利润表中列示；平均存

20、货余额指资产负债表中期初存货余额与期末存货余额的平均数。（二）供应指标：1、主要材料采购单价，根据确定各企业的主要材料种类平均设置权重。定义：对标管理中的采购单价只包括采购成本，不包括相关的采购费用，一般用平均价格表示。公式：某材料报告期平均价格=该材料报告期实际购进总金额该材料报告期实际购进总数量（三）生产指标：1、主要产品单耗，权重50%，然后根据确定各企业的主要产品种类平均设置权重。定义：单位产品原材料、燃料、动力消耗量，简称“单耗”，是指生产每单位产品平均实际消耗的原材料、燃料、动力数量。公式：产品单耗原材料（燃料、动力）消耗总量/某种合格产品产量2、主要产品单位制造成本，权重50%，

21、然后根据确定各企业的主要产品种类平均设置权重。定义：制造成本是指生产活动的成本，即企业为生产产品而发生的成本。制造成本是生产过程中各种资源利用情况的货币表示,是衡量企业技术和管理水平的重要指标。制造成本是生产单位为生产产品或提供劳务而发生的各项生产费用，包括各项直接支出和制造费用。公式：单位产品制造成本=该产品制造成本总额该产品合格产品产量说明：主要产品包括内容同单耗说明。（四）销售指标：1、主要产品销量，权重50%，然后根据确定各企业的主要产品种类平均设置权重。定义：产品销量是产品的销售数量，指报告期内企业实际销售的由本企业生产（包括上期生产和本期生产）的合格产品的实物数量。2、主要产品售价

22、，权重50%，然后根据确定各企业的主要产品种类平均设置权重。定义：对标管理中的售价是指产品的销售单价，不包括相关的销售费用，一般用平均价格表示。公式：某产品报告期平均价格=该产品报告期实际销售总金额该产品报告期实际销售总数量说明：主要产品同销量对标的范围。（五）资产质量指标：1、总资产周转率，权重25%定义：是指企业在一定时期营业收入净额同平均资产总额的比率。该指标反映企业资产总额的周转速度，总资产周转速度越快，反映销售能力越强。公式：总资产周转次数（次）=营业收入平均资产总额说明：营业收入在利润表中列示；平均资产总额指资产负债表中期初资产总计与期末资产总计的平均数。2、应收账款周转率，权重2

23、5%定义：是指企业一定时期内主营业务收入净额同应收账款平均余额的比率。应收账款周转率越高越好,表明公司收账速度快，平均收账期短，坏账损失少，资产流动快，偿债能力强。公式：应收账款周转率主营业务收入净额应收账款平均余额。说明：主营业务收入净额在利润表中列示；应收账款平均余额指资产负债表中期初应收账款与期末应收账款的平均数。3、固定资产周转率，权重25%定义：是指企业一定时期内主营业务收入净额同平均固定资产余额的比率。固定资产周转率主要用于分析对厂房、设备等固定资产的利用效率，比率越高，说明利用率越高，管理水平越好。如果固定资产周转率与同行业平均水平相比偏低，则说明企业对固定资产的利用率较低，可能

24、会影响企业的获利能力。公式：固定资产周转率 = 主营业务收入净额平均固定资产余额说明：主营业务收入净额在利润表中列示；平均固定资产余额指资产负债表中期初固定资产净额与期末固定资产净额的平均数。4、生产经营性固定资产比率，权重25%定义：是指生产经营性固定资产占固定资产的比率。该指标反映企业有多少资产用于生产经营。公式：生产经营性固定资产比率=生产经营性固定资产净额固定资产净额说明：生产经营用固定资产是指直接服务于企业生产、经营过程的各种固定资产，包括生产经营用的房屋、建筑物、机器设备、器具、工具等。（六）获利能力指标：1、净资产收益率，权重40%定义：净资产收益率又称股东权益收益率，是净利润与

25、平均股东权益的百分比，是公司税后利润除以净资产得到的百分比率，该指标反映股东权益的收益水平，用以衡量公司运用自有资本的效率。指标值越高，说明投资带来的收益越高。公式：净资产收益率=净利润平均所有者权益100%说明：净利润在利润分配表中列示；平均所有者权益指资产负债表中期初所有者权益合计与期末所有者权益合计的平均数。2、总资产报酬率，权重30%定义：是指企业一定时期内获得的报酬总额与资产平均总额的比率。它表示企业包括净资产和负债在内的全部资产的总体获利能力，用以评价企业运用全部资产的总体获利能力，是评价企业资产运营效益的重要指标。公式：总资产报酬率=利润总额平均资产总额100%说明：利润总额在利

26、润表中列示；平均资产总额指资产负债表中期初资产总计与期末资产总计的平均数。3、销售毛利率，权重30%定义：是指毛利占销售净值的百分比，通常称为毛利率。其中毛利是销售收入与销售成本的差。销售毛利率，表示每一元销售收入扣除销售成本后，有多少钱可以用于各项期间费用和形成盈利。销售毛利率是企业销售净利率的最初基础，没有足够大的毛利率便不能盈利。公式：销售毛利率销售毛利主营业务收入100%说明：销售毛利是指利润表中主营业务收入与主营业务成本之间的差额。（七）发展水平指标：1、营业收入增长率，权重100%定义：是指企业本年（季、月）与对应的上年同期相比的营业收入增长额与对应的上年同期营业收入总额的比率。该

27、指标反映企业营业收入的增减变动情况。营业收入增长率大于零，表明企业本年（季、月）营业收入有所增长。该指标值越高，表明企业营业收入的增长速度越快，企业市场前景越好。公式：营业收入增长率=本年（季、月）营业收入增长额对应的上年同期营业收入总额100% 说明：本年（季、月）营业收入增长额是指利润表中营业收入的本年（季、月）累计数与对应的上年同期累计数之间的差额。（八）债务风险指标：1、资产负债率，权重50%定义：该指标反映企业经营风险的大小，也反映企业利用债权人提供的资金从事经营活动的能力。一般情况下，比率低，表明企业的财务支撑能力强，债权人得到的保障程度高；比率过低，意味着企业融资成本加大，而过高

28、又意味着债权人的安全缺乏保障，同时一旦资金周转出现困难，企业将陷入危机。公式：资产负债率= 负债总额资产总额100%说明：以资产负债表中资产总计、负债合计的数额列示为依据。2、已获利息倍数，权重50%定义：是指企业息税前利润与利息支出的比率，它可以反映获利能力对债务偿付的保证程度。公式：已获利息倍数=息税前利润总额利息支出说明：息税前利润总额等于利润表中的利润总额与财务费用之和；利息支出，既包括利润表中的财务费用，也包括资本化利息。（九）现金营运指标：1、经营活动现金净流量增长率，权重100%定义：经营活动指企业投资和筹资活动以外的所有交易和事项。现金流量是某一段时期内企业现金流入和流出的数量

29、。经营活动产生的现金流量净额是指经营活动产生的现金流入小计减去经营活动产生的现金流出小计后的净额。如果流出大于流入，以“-”号表示。公式：经营活动现金净流量增长率=本年（季、月）经营活动现金净流量增长额对应的上年同期经营活动现金流量净额100%说明：根据本年（季、月）与上年（季、月）现金流量表中经营活动产生的现金流量净额的期末数与上年同期期末数进行填列。（十）管理水平指标：1、百元收入期间费用按三个单项指标进行列示。、百元收入管理费用，权重10%定义：管理费用指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用。百元收入管理费用指每一百元营业收入所承担的管理费用。 公式：百元收入管理费用

30、= 管理费用营业收入100说明：管理费用、营业收入应根据利润表中对应指标的本期累计数填列。、百元收入财务费用，权重10%定义：财务费用指企业为筹集生产经营所需资金等而发生的费用。百元收入财务费用指每一百元营业收入所承担的财务费用。 公式：百元收入财务费用= 财务费用营业收入100说明：财务费用、营业收入应根据利润表中对应指标的本期累计数填列。、百元收入销售费用，权重10%定义：销售费用指企业在销售产品和提供劳务等主要经营业务过程中所发生的各项费用。百元收入销售费用指每一百元营业收入所承担的销售费用。 公式：百元收入销售费用= 销售费用营业收入100说明：销售费用、营业收入应根据利润表中对应指标

31、的本期累计数填列。2、百元收入职工工资，权重10%定义：职工工资指企业在一定时期内直接支付给本企业全部从业人员的劳动报酬总额。百元收入职工工资指每一百元营业收入所承担的职工工资。公式：百元收入职工工资= 职工工资营业收入100说明：营业收入根据利润表中对应指标的本期累计数填列；职工工资以企业人力资源部门与财务部门核对一致的累计平均数据为依据。3、百元收入制造费用，权重10%定义：制造费用指企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接成本。主要包括产品生产成本中除直接材料和直接工资以外的其余一切生产成本，即企业各个生产单位（车间、分厂）为组织和管理生产所发生的一切费用。公式：百元收入制造费用= 制造

32、费用总额营业收入1004、人均营业收入，权重10%定义：是指根据营业收入计算的平均每一个从业人员在单位时间内创造的营业收入。是考核企业经济活动的重要指标，是企业生产技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现。公式：人均营业收入=营业收入全部从业人员平均人数（含全民、集体、临时）说明：全部从业人员平均人数是指报告期内平均拥有的人数，以企业人力资源部门提供的数据为依据。计算方法为：月平均人数=（月初人数+月末人数）2季平均人数=报告季内各月平均人数之和3年平均人数=12个月平均人数相加之和12或=四个季度平均人数之和45、人均效益，权重10%定义：是指根据利润总额计算的平均每一

33、个从业人员在单位时间内创造的利润总额。公式：人均利润总额=利润总额全部从业人员平均人数（含全民、集体、临时）6、人均工资，权重10%定义：指企业的职工在一定时期内平均每人所得的工资额。公式：人均工资=职工工资全部从业人员平均人数（含全民、集体、临时）7、人员比重、管理人员比重，权重10%定义：管理人员是指在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。按其所处的管理层次可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。管理人员比重指企业管理人员的人数占企业全部人员人数的比率。公式：管理人员比重=企业管理人员的人数企业全部人员人数说明：管理人员人数的

34、统计包括下属二级子公司的管理人员。、生产人员比重，权重10% 定义：为了统一企业直接生产人员与非直接生产人员的计算口径，企业直接生产人员只包括工人、学徒、直接从事生产操作的工程技术人员。公式：生产人员比重=企业生产人员的人数企业全部人员人数四、大力推进对标管理竞赛活动对标管理竞赛活动实行企业对标指标的完成情况与月、季、年度薪酬兑现紧密挂钩的竞赛办法，具体办法如下：1、有一项指标内的分项对标在月、季、年度对标管理竞赛中得到第一名的加奖3分，第二名的加奖2分，第三名的加奖1分。2、有一项指标内的分项对标在月、季、年度对标管理竞赛中达到并超过行业标准的第一名加奖5分，第二名加奖3分，第三名的加奖2分

35、。3、企业综合对标管理得分获得综合第一名的加奖15分，第二名的加奖10分，第三名的加奖5分。4、所有部门分项对标中，属于正指标的必须高于上年同期水平，属于负指标的必须低于上年同期水平，满足上述条件才能取得加奖分数。五、开展企业内部对标管理活动对标管理，不仅仅是企业之间的比较，企业内部的各个方面均存在对标管理。主要指的是企业内部工作结果、指标的应用管理，把结果同标准对比，审视本企业以及员工的工作质量。从宏观角度讲，如与年度、季度、月度计划比；与企业不同时期比；与企业历史最好水平比等。从微观角度讲，如车间之间比；工段之间比；班组之间比；岗位之间比；员工之间比等。各部门应参照对标管理的相关内容，针对

36、本企业的实际情况，层层分解，逐步落实，与企业内部的对标管理紧密结合，把工作动力与压力传递下去，建立企业内部的对标管理体系，形成一套企业自身的闭合的对标管理循环体系，达到通过对标活动推动节能减排新技术的应用，使企业技术水平达到并超过行业先进水平，使企业单位产品单耗、工序能耗有较大幅度的下降，为实现企业价值最大化做出贡献。对标知识二十问随着我国经济日益强大，市场逐步完善，所有企业都面临着新的竞争机遇和挑战，都需在构建竞争优势中作出选择。工业发达国家中的成功企业，他们在构建竞争优势时采用的现代管理方法很多，其中“对标”或“对标管理”是当今世界先进的管理理念同组织最佳管理实践完美结合所产生的方法，也是

37、美国在上世纪八十年代有效遏制日本企业的进攻，重回世界经济霸坛的重要手段。通俗讲，对标就是通过“比（行业比对）、学（标杆学习）、赶（寻找差距、追赶目标）、帮（对标伙伴）、超（追求卓越）”，以帮助企业适应迅速变化的环境中，建立全新的竞争优势的工作方法。虽然这一管理方式进入国内已经十几年了,但由于我国企业所处发展阶段的原因，最近两年才形成大规模导入的热潮，热潮来临再来谈“对标是什么”似乎时机不对,但对一些基本问题反复进行认识和再思考,正体现了“对标”所倡导的持续学习和改进的要求。1、为什么“对标”本身也要对标？答：“对标”(Benchmarking & Benchmarks)一词来自国外的实践，在早

38、期使用中译为 “标竿管理”、“标杆管理”、“基准管理”、“水平比较”等，现在一般翻译为“对标”或“对标管理”。由于中外语义、语境不是十分统一，造成对该词汇的理解也不尽相同。“对标”在国外运用非常普遍，国内也渐渐由认识向重视过渡，因为企业情况各异，认识角度不同，对“对标”的内涵、外延，甚至对标准、数据的作用尚未形成一致的观点，所以急需对“对标”的本身进行对标。2、对标到底是什么？ 答：中文对标中的“对”有动词含义，“标”是个名词，动名结构的“对标”一词表达了一个“动作”、“动态”的含义。结合我国的实践，我们给出如下定义：“对标就是通过比较，不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，不断解析卓越

39、绩效产生的重要因子，将本企业结果指标、过程指标，与最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业，持续进行对照分析、寻找差距、改进提高的过程。” 对标管理虽然来自实践，但其方法蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求“好”、“更好”、“最好”的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。3、对标必须与企业战略相关吗？ 答：对标管理不仅与战略有关, 而且非常关注战略的导向作用。同时，对标目标要同战略目标清晰对应并对其有明显的促进作用。具体促进包括：调整、制定关键绩效指标, 定期测量、分析指标比对结果以衡量、校正战略目标进程等。在此过程中, 包括竞争战略，发展战略、品牌战略、人才开

40、发战略、融资战略、技术开发战略等关键对标指标均需与总体战略指标方向保持的一致，这就是为什么提出“对标必须提纲挈领”的原因。4、为什么说对标工作的最佳境界是“有始无终”？答：企业的目标和重点工作会随着企业的不断发展、市场的不断变化而进行经常性调整，而对标数据是企业做出调整决策的重要参考，所以，建立常态化对标机制，将对标工作推至日常化，是开展对标管理的一项重要目标。对标可能有明确的起讫时间，但不应该有具体的验收日期，对标是一个没有终点的高速之旅。你可以从任何一个入口进入，但进入以后的方向就只有一个向前。5、企业管理方法很多，并且每个都有其发挥作用的区域，那么，对标和其他诸如人力资源管理（HRM）、

41、客户管理管理（CRM）、平衡计分卡（BSC）等是什么关系呢？ 答：“对标”并非是针对组织的特定需求，也不是针对某功能面所设计的管理机制(如CRM是针对客户管理，BSC属于绩效评价等)，而是属于协助组织导入管理机制的方法论（解决做什么问题）。通过对标分析找出组织所面临的问题，找出问题的产生原因和提出改进建议，设计并导入符合组织需求的管理工具（解决怎么做问题）。6、开展对标工作必须有一个常设、专职科室吗？ 答：对标工作涉及企业工作的方方面面，建立一个持续的、协同的、可动态变化的机构或组织是对标的首要工作。因为对标工作涉及许多科室或部门，由这些科室或部门人员组成的对标领导小组（委员会）或对标工作小组

42、（办公室）更能体现对标的价值。对标行动初期，设立常设专职机构有利于工作的推进，有利于对标体系的全面、快速建立。企业对标工作常态化后，对标机构或组织应该常设，但不一定专职，可以将对标的职能分散于各职能科室或事业部，由对标领导小组（委员会）统一管理。另外，对于中小企业，由于对标小组任务相对单一，不设专职职务，而由相关人员兼还可以降低成本，提高机动性。7、怎样理解对标对象“最好的不一定是最好，合适才是最好的”意思？答：企业的收入、规模、员工数量不同，所处阶段不尽一致，市场区域情况各异，所以战略重点和策略就不一样，表现在指标上就是可比性较差。比如一个定位于三级城镇的超市，将沃尔玛作为对标对象就不现实。

43、对标没有最好的，只有最适合的，实际上，这个最适合的，也就是最好的。8、对标数据非常重要吗？答：是的，对标本身要求用统一尺度来衡量不同企业某一项目的刻度。尽管综合指标、经济技术指标、运营指标等来源不同，有定性定量、结果过程之分，但都要求其具有可比性。企业所有的战略决策均需要信息的支持，而“信息=数据+分析”，所以数据的可比性是对标数据的基础。能够有效地收集、管理和解释信息的企业会处于有利的地位。针对对标数据，必须杜绝“据说”、“大概”、“差不多”、“或许”等不确定词语。9、找不到竞争对手的数据，对标还有意义吗？答：竞争对手作为对标对象只是对标管理的一种方式，通过行业标准值、行业非竞争对标伙伴信息

44、等方式获得的数据也很有价值。10、怎样看待目前将对标指标局限于单一工艺指标的现象？答：不可否认，目前我国多数企业对标工作处于起步阶段，需要循序渐进。虽然对标指标体系有一个逐步完善、不断调整的过程。但不应就此存在对标指标就是工艺指标的局限认识，不应为了宣传或应付检查就将所有学习事件都说成是对标工作。随着对标工作的深入开展和基础数据的积累，应将对标指标体系扩展到经济技术指标、综合指标范围，“提纲挈领”地找到关键影响因素，进而更有针对性地制定改进方案和完善实施过程。11、是不是企业管理的方方面面都可以进行对标呢？答：不是的。对标的目的是使企业的方方面面工作全面争创一流，但这并不意味着方方面面都要进行

45、对标。企业经营模式、文化、管理理念等有其特殊性，其他企业不能、也没必要纳入对标体系。设定对标指标，要在全面把握提升企业竞争力要素的基础上，注意区分主次，重点突出，只有这样，对标工作才能抓住关键，有板有眼、逐步提高。12、为什么对标行动央企先行？对标是大企业的事情吗？答：中国石化、宝钢、中国移动等央企多年前即开始开展对标工作，央企先行有其必然因素，其一是和大部分央企较早地参与国际竞争有关；其二是央企通过系统、有组织地学习国外先进经验，不断采用包括对标在内成功的管理方法，并将此方法固化下来。目前开展对标管理的多数的确是大企业，由此得出结论说对标只适合大公司并不奇怪，造成这一假象的还有大公司的影响力

46、问题。其实，中小企业多数处于快速发展期，急需学习先进的管理方法和工艺技术，通过对标建立与优势企业的对话机制，提升自身的绩效水平。一个大企业的对标工作往往全面综合、大投入，这种对标模式对一个中小企业来说很可能不是最好的和最适用的，中小企业有选择性地开展对标会更容易些。13、对标和企业绩效考核是什么关系？答：将对标数据嵌入企业绩效考核中而形成一个有机整体。14、为什么说建立健全对标体系不是一蹴而就的事情？答：我国企业的基础管理水平与发达国家企业的管理水平还有相当大的差距,对标管理尤其如此，要缩小这些差距, 光靠一两次培训、一两次动员大会,靠运动式的冲刺是难以实现的。对标管理用世界级成功企业的先进管

47、理理念和方法引导中国企业不断改进、追寻卓越，但真要成为卓越的企业,需要企业在实践中融会贯通、不断创新、持续改进。对标以博大精深的内涵指明了企业“做什么”的方向，兼容了目标管理、预算管理、平衡计分卡、知识管理等多种现代管理工具,以强大的功能导引并帮助优秀的企业走向卓越。15、为什么是“对标行动”而不是“对标运动”？答：如果哪个企业以为对标是一个政治化的“运动”，那对标必然失败因为从本质上看，对标过程就是企业经济活动的比较过程，这一过程应该是连续而有秩序的，这同“有始有终，轰轰烈烈”的“运动”大相径庭。“有始无终、马上就做”是正确的对标方法，“行动”非常贴切的诠释了这一切。一旦通过“对标行动”建立

48、了一个对标管理体系，在一个较长的时间跨度上，对标数据将一直累积，企业决策将越来越依赖数据的支持，到了“欲退不能”的状态。16、企业对标领导小组的主要职责是什么呢？答：为了强化对标的执行力度，企业一般以设立对标领导小组（委员会）为组织保障。小组组长由企业主要领导担任，小组成员为各部门、事业部领导。该小组的主要职责如下：（1）结合企业的愿景和发展战略，确定对标工作的基本思路和一般原则，审批对标管理的具体工作目标、指标体系等。（2）定期召开对标管理工作例会，听取各部门对标工作汇报，研究、指导、决策重大事项。（3）结合建立学习型企业工作实践，加强对标宣传，倡导全员参与。（4）审批各部门、事业部制定的相

49、关制度、措施及实施规划，确定对标管理工作标准。（5）对企业的对标过程、对标效果作出评估，适时调整对标措施。（6）审定对标管理工作评价和奖惩意见，推动对标锦标赛活动。17、企业对标指标体系建立的一般原则是什么？答：对标管理指标体系是实施对标管理的重要载体，是客观评价公司生产、经营和管理各方面绩效的依据，建立对标指标体系应该循序如下原则：（1）全面性和重要性相结合原则由于企业对标管理指标来源较多，权重不一，所以指标体系的建立必须遵循全面性和重要性原则，以使指标体系真实反映各有关要素和各有关环节的情况。（2）指标的现实性和前瞻性相结合原则既有反映企业的现实状况的指标，也有不回避存在问题的指标，更应构

50、建未来和趋势指标，体现短期利润和长期价值之间的平衡。（3）定量指标和定性指标相结合原则定量指标较为具体、直观，可以制定明确的评价标准，通过量化的表述，达到是衡量结果直接、清晰的目的。然而，企业对标指标是一个多维的复杂系统，不是所有指标因素都能够量化，需要设计定性指标予以反映。这些定性指标所含信息量的宽度和广度要远大于定量指标，使指标衡量结果更具综合性和向导性。（4）过程性和结果性相结合原则指标体系的建立不仅是一个结果，更是一个过程，对标指标体系两方面指标要呼应协调，互为补充。（5）统计上的可行性和准确性原则企业对指标体系中数据来源应易于采集，表达方式简单易懂，而且数据真实、准确，为企业所熟悉，

51、便于评价。（6）新旧指标体系相衔接的原则对标指标体系的构建不是罗列一套新的指标结构，而是结合企业正在执行的目标考核或绩效管理，将指标纳入对标管理之中。18、如果找不到竞争对手的数据，对标还有意义吗？答：竞争对手作为对标对象只是对标管理的一种方式，通过行业标准值、行业非竞争对标伙伴信息等方式获得的数据也很有价值。19、怎样进行对标差距分析？答：差距分析（Gap Analysis,又称缺口分析、差异分析），是指在战略实施的过程中，将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析，进行战略的评价与修订，是最基本的对标分析方法之一。基本程序是：根据初步研究进行定性差距分析；根据行业标准值或对标伙伴数据量化差

52、距；开展差异分析和绩效衡量指标对比；分析工作实践和工作流程，确定对标差距及其原因；整改不符合项项目，调整未来绩效指标和政策实施框架。20、对标管理可以和企业的其他管理活动相结合吗？答：对标是一项基础管理活动，对标指标体系涵盖了安全生产、节能环保、科技进步、综合管理、风险控制、长远发展、人力资源等多方面的内容，所以，企业的诸多活动都可以与之有机衔接，促进彼此工作的深化和提高。对标管理不仅可以同EVA考核、360度考核、TQC、客户满意度评价等基本管理工具相结合，也可以将对标管理嵌入到企业正在开展的活动中，这方面已经有了不少实践案例：中国中铁“推进两大转变、实现科学发展”活动；中铝“一保二压三从紧”活动；中电投“促进四个认识，练好六个功夫”活动等。