毕业论文——招聘管理优化

《毕业论文——招聘管理优化》由会员分享，可在线阅读，更多相关《毕业论文——招聘管理优化（39页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、-本科生毕业设计（论文）A公司招聘存在的问题与优化对策 学 院 管理学院 专 业 人力资源管理 年级班别 （4）班 学 号 3111004682 学生姓名 陈广生 指导老师 孙旭 2015年6月摘要员工招聘作为人力资源管理六大模块之一，是人力资源管理工作中不可或缺的一部分。在我国由于地域以及经济因素的差异，很多企业特别是处于二线及以下城市的中小型企业的员工招聘工作面临着一定程度的困境。本文正是以A公司为例，基于其自身情况以及相关理论知识分析其问题并提出优化意见。首先，本文先阐明了招聘的概念，做好招聘工作的意义何在，并指出本论文进行的目的。接着，阐述了A公司的具体情况，特别针对招聘流程从三个环节

2、展现A公司招聘存在的问题，并在资料搜集和访谈调查的基础上逐一分析问题形成的原因。最后，针对公司的具体情况提出对策，包括制定合理的优化流程、制定详尽的职位说明书、建立胜任力模型、优化招聘渠道、建立专业的面试官队伍、制定招聘效果评估制度六个方面。关键词：招聘，工作分析，招聘流程，胜任力，招聘渠道独立正文的页码！注：本设计中的A公司即实习单位阳江裕发刀剪有限公司，用A公司代表。. z.-Abstract（语法检查。）Recruitment as one of si* modules, human resources management is an indispensable part of hum

3、an resource management work. Because of the difference of geographical and economic factors in our country, many enterprises, especially in the second line and below the city of small and medium-sized enterprise staff recruitment work is faced with a certain degree of difficulty. In this paper, it i

4、s with A company as an e*ample, based on its own situation and related theory analysis of the problems and put forward the optimization advice.First of all, this paper first e*plain the concept of recruitment, what is the meaning of do a good job of recruiting, and points out the purpose of this the

5、sis. Then, this paper e*pounds the specific situation of A company, particularly in view of the recruitment process from three links show recruitment problems of A company, and the data collected on the basis of investigation and the interview one by one to analyze the cause of formation. Finally, p

6、roposes the countermeasure according to the specific condition of the company, including setting reasonable optimization process, formulate detailed job descriptions, establishing the competency model, optimize the recruitment channels, establishing the professional interviewer team, make the evalua

7、tion system of recruiting from si* aspects.Key words: Recruitment，Job Analysis，Recruitment process，Competency，Recruitment channels目录摘 要2Abstract31招聘研究背景及意义61.1研究背景、目的和意义61.1.1研究背景和目的61.1.2 研究意义61.2相关文献综述71.2.1招聘的概念界定71.2.2 招聘相关理论基础81.2.3招聘研究现状101.3 研究思路、方法和主要内容111.3.1 研究思路111.3.2 研究方法121.3.3研究主要内容12

8、2 A公司背景及招聘现状132.1 A公司简介132.1.1 行业分析132.1.2 A公司发展现状132.2 A公司组织结构142.3 A公司人力资源现状152.3.1 A公司人力资源构成152.3.2 A公司人力资源现状介绍152.4 A公司人力资源招聘的特点162.4.1 人才需求层次多162.4.2 人才范围有局限，吸引力不足172.4.3 离职率略高，流动率快173 A公司招聘问题分析183.1 A公司招聘流程和方法分析183.1.1 人员需求环节193.1.2 招聘信息发布环节193.1.3 人员甄选环节193.2 A公司招聘工作存在的问题分析203.2.1 缺乏人力资源规划作为招

9、聘工作的指导203.2.2 招聘流程不够完善，招聘工作不成体系203.2.3 缺乏科学、量化的甄选标准213.2.4 选拔方式缺乏科学性且形式单一213.2.5 缺乏招聘效果评估224 A公司招聘问题对策224.1 制定科学的招聘流程234.1.1 评估招聘需求234.1.2 制定招聘计划244.1.3 招聘信息的发布244.1.4 实施招聘选拔254.2 为A公司制定详细的职位说明书254.3 建立胜任力模型264.4 优化A公司的招聘渠道274.4.1办公室编制员工的招聘274.4.2 A公司一线工人的招聘294.5 建立专业的面试官队伍304.6 建立招聘效果评估制度305 结论305.

10、1 企业要发展招聘管理须跟上315.2 A公司招聘管理存在一些问题需要优化315.3 本文的不足之处31参 考 文 献32致谢331招聘研究背景及意义1.1研究背景、目的和意义研究背景和目的21世纪，人类已然迈入了知识经济的时代，所有的竞争归根到底可以总结为人才的竞争。在所有构成组织竞争优势的要素中，人才的质量成为最重要的因素，人才是组织发展中的第一要素。员工的招聘现在很多企业辛辛苦苦将人才招了进来，花了大量时间和精力培训，等到能用的时候却留不住人才。有调查显示，招聘新员工以取代误用员工，其耗费的金额往往高达该员工工资的2 4 倍之多；而聘用一个表现不佳的员工，还可能带来更为严峻的负担，比如培

11、训的费用、由于该员工不胜任而产生的附加费用或利润损失、解雇赔偿等等。可见，员工招聘和选拔在人力资源管理中具有重要的地位。 在目前国内一些企业中,人力资源管理只是存在人员招聘、培训、绩效考核等人力资源管理的形式中,仅仅是被提到企业的各类宣传资料上和各种工作计划的日程安排上,缺乏具体化和专业化。问题就来了，在人才流动性越来越的的情况下，我们如何在人才市场上找到本身所需人才呢.我们为什么找不到人才呢.这些困难企业缺的就是完善的流程和招聘规范化。A公司也是此类公司中的代表，因此，本文以A公司为例子，进行深入的剖析，以找出这类企业在招聘中存在的问题，并提出解决方案。 研究意义本文将以A公司的招聘为例，在

12、相关理论指导下，理论到实践中去，搜集文献以及理论结合A公司具体情况，并以小见大的写法，把本文的结论升华，从而对相同类型的公司的相关招聘问题起到重要的指导作用。研究的意义有以下两个方面：从理论上来看，将以A公司的招聘为例进行深入的研究，以小见大，把本文的结论升华，能够丰富企业招聘相关理论。传统的人事理论没有对人力资源招聘有足够的重视，也没有科学的招聘方法，没有完善的理论体系。目前为止，国内外学者对企业人员招聘进行了大量的研究，但大多侧重于理论分析框架的构建，而相对现实情况有针对性的系统分析相对少一些。本研究将以A公司的招聘为研究对象，系统地探讨A公司在招聘中存在的问题，并把这些结论一般化，这将有

13、利于丰富企业人员招聘的相关理论。从实践上来看，对于A公司的招聘相关问题的研究，能为A公司的招聘提供相关的指导。A公司招聘，作为人力管理的重要环节，我们通过解决A公司招聘面临的困难，达到最直接的目的就是找到人才，同时也达到改善组织结构、改进员工作风、树立企业形象和减低企业运营成本效应目的。 但是，A公司也需要保证其招聘的效率与效果，以免招聘的无效率而给A公司带来不必要的损失。因此，本研究拟通过对A公司的招聘现状的概述和分析，找出A公司目前招聘中所存在的问题，并通过相关理论对这些问题的分析找出解决对策，提出建议，以有利于A公司招聘效率的提高。1.2相关文献综述既然招聘对于一个企业来说是如此的重要，

14、但是招聘是什么一个概念呢，怎么样去做好招聘管理呢，为什么有的公司招不到人才呢.目前，中外人力资源研究方面不乏关于招聘、甄选、选拔录用方面的理论和知识，例如胜任力模型、招聘流程、人岗匹配、招聘服务外包等方面的研究。下面本文就招聘罗列一些相关的研究观点。招聘的概念界定招聘，是人力资源管理的一项重要职能，是人力资源管理各项工作开展的前提。员工招聘指企业在不断发展壮大过程中，为了适应企业内外部的经营环境，在制订的企业战略发展目标的指导下，根据公司人力资源规划，通过专业的工作分析，确定企业当前及未来一段时间内的人力资源的数量和质量，通过企业内部的晋升或公开招聘及外部人力资源市场、网站等吸收人力资源的过程

15、。美国学者George T Milkovich 等认为有效招聘就是组织在招聘的过程中，利用决策、组织、协调等职能来优化招聘活动的过程1。而我国著名人力资源管理研究学者杨倩，行金玲，李明( 2006) 认为有效招聘是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢共生目标2。了解招聘的定义之后,我们就能清晰地理解招聘管理是人力资源部根据企业需要,制定招聘管理体系,明确招聘目标、招聘流程、招聘结果评价等在内工作的过程。在人力资源管理中，招聘管理关系着组织的生存和发展，是人资资源管理的基础。一个企业要想做好人力资源管理工作，提高

16、公司的人才竞争力和减低运营成本，就必须要高度重视招聘管理工作。 招聘相关理论基础本文围绕着“如何做好招聘管理工作、如何招到好员工”，在研究A公司过程中搜集了与招聘相关的基础理论，包括招聘人岗匹配理论和招聘管理两个理论，目的是为了更有依据地分析A公司招聘存在的问题，同时使得优化方向更加明确。.1 招聘人岗匹配理论招聘匹配理论是指成功选拔和录用与空缺岗位相匹配的员工是企业招聘活动的目标,这种匹配要求将个人特征与职位特征有机的结合起来，从而获得理想的人力资源管理的结果。3(孙卫敏2007)“让最适合的人在最恰当的时间从事最合适的岗位,从而为企业做出最大的贡献”。这里所谓“最适合的人”包含三层意思：个

17、人与岗位的匹配、个人与部门的匹配、个人与企业的匹配。招聘过程中匹配理论体现在管理人员对应聘者的分析上：“个人能力和工作岗位的匹配”是指岗位的工作要求和工作动机和求职者的工作要求和工作意愿相匹配；“个人与部门匹配”是指二者在价值观、胜任力等方面的匹配性，也是招聘中应当特别关注的重要问题，因为人的价值观是在成长过程中通过学习工作慢慢形成的，不像技能那样可以通过培训很快提高；“个人与企业的匹配”强调在招聘过程中要达到互补匹配或一致匹配，应当为企业发展保持弹性，这是必须考虑的主要因素之一。就一个现代企业而言，要达到“职得其才，才适其用”，就要在制定合理人力资源规划的基础上，运用相关方法和手段，在适宜的

18、成本范围内通过有效的方式实现“个人岗位、个人企业、企业一一岗位、方式结果成本”的最佳匹配，以达到人适其事、事宜其人的双赢的目标。但实际上,很多企业在招聘时往往有错误地认为最优秀的就应当录用的。根据匹配原理就会知道“最适合的人才应当是最适合的”。.2 招聘管理的流程与内容1、 招聘管理的一般流程招聘流程是否完整有效、是否合理合适是企业招聘管理的重点，也直接决定公司的招聘效果。一般而言,招聘流程包括用人需求的提出、需求与职位的匹配、制定招聘原则与方案的制定、招聘的具体实施四个阶段。招聘管理的操作流程大致都如图1.1终止否企业管理层批准是是否是否有工作说明书是否外聘内聘工作分析、制定岗位说明书修订更

19、新岗位说明书确定任职要求内部是否有合适员工是否新职位报批（人力资源部及总经理）企业原有用人要求企业出现的新职位图1.1 招聘流程图2、 招聘管理的内容招聘管理的内容即企业通过岗位工作分析并进行招聘策划,然后组织招聘活动，进而通过对应聘者评估做出招聘决策，最后对招聘工作成果进行后期评估。A. 工作分析企业的工作分析首先要明确空缺岗位特征、空缺岗位的要求,然后确定对招聘人才的能力要求与薪资待遇，这就需要通过工作分析制定岗位说明书。岗位说明书是招聘工作顺利开展的前提与基础，在面试过程中评价应聘者的最主要依据即是岗位说明书。岗位说明书是通过工作分析，对各类岗位的工作岗位名称、汇报关系、岗位性质、管理权

20、限和责任、工作内容、主要工作指标及岗位任职人员的资格要求等进行的描述，并用标准化的格式呈现出来形成制式文件。一般说来,岗位说明书包括岗位基本信息、制定时间、岗位工作内容、岗位主要指标和岗位任职条件或资格。B.招聘策划招聘策划首先需要预测公司或企事业单位的人员需求数量与质量，然后建立招聘团队，还包括拟定招聘信息的发布时间与渠道、员工的测评方式与录用程序、招聘经费预算等内容。在招聘的过程中按一定的规定来控制各环节的时间，是十分有必要的。同时，招聘需求的确定过程中，需要明确招聘的岗位、人数、要求的招聘周期及岗位胜任力要求等。C.选择招聘渠道企业在招聘过程中，针对不同岗位、不同类型的人才的招聘，所选择

21、的渠道也应该是不同的。招聘渠道主要可以按内部渠道及外部渠道划分。D.人才测评企业要在面试中更充份的了解应聘者，需要对其进行客观真实的评价，随着人力资源学科的发展及企业在实际管理过程中经验的不断积累，目前已衍生出许多种可以用于对应聘者进行全方位测评的评价方式。这包括笔试、面试、无领导小组讨论、情景模拟、文件筐、性格测试、职业倾向测试等招聘技术，从而多角度、全方位的考量应聘者的知识、技能、管理风格、价值观等。E.后期评估通过招聘中前期工作会初步确定合适人才，在招聘后期要进行最终的确认、录用与评估，主要包括员工背景调查、入职体检安排、劳动合同的签订、员工试用期管理与试用期间的工作表现评价、新员工的岗

22、前培训、招聘效果评估。招聘研究现状在国外，大批专家专注于招聘的研究，研究成果也相当不少。比如：McClelland（1998）认为胜任力模型主要可以应用于人职匹配、招聘/甄选等人力资源管理的主要环节。个体在工作上能否取得好成绩,除了其所拥有工作所要求的知识、技能外，更重要的还取决于此个体深藏于内在的人格特征、价值观与动机。可以通过这些潜在的隐性的素质来预测个体在特定岗位上的工作绩效。4 Ian O. Williamson等人（2003）试图通过一个实验设计来研究招聘的相关问题，包括研究招聘网站之间的关系取向、个人的期望、有关网络技术的使用，网站可用性和组织的吸引力等相关问题。5CHRISTOP

23、HER J. COLLINS(2002)本文使用营销文献和理论，用客户品牌资产来研究早期实践如何影响大学生求职者寻求工作机会的意图。6James A. Breaugh（2008）在回顾招聘研究话题的基础上，研究了与求职者有关的变量，从而分析了这些变量对雇主的招聘过程的影响。7 Richard Doherty（2010）研究了最佳实践在社会招聘的作用，突显出一个主要的全球零售品牌如何成功地将社会媒体工具集成到其招聘策略8。国内也有相关的研究，徐联仓，中国科学院教授，为了考察工作绩效和人际关系这两个维度及其因素间的关系，首次于1989将领导行为评价模式引入国内的管理者胜任素质评估9。黄蕾等人（20

24、10）借助雇主品牌的理论基础，构建了基于雇主品牌建设的企业校园招聘流程框架，深入分析企业校园招聘三个阶段过程中如何通过构建雇主品牌联想、树立雇主形象以及展示雇主吸引力来构建自己的雇主品牌，从而提高校园招聘的效率和质量11。张妮娜（2006）对胜任力模型以及其在人才甄选中的应用做了较全面的阐述的基础上，对基于胜任能力模型的招聘与甄选体系进行了简要的阐述，然后着重构建W公司核心员工通用能力模型并提出公司基于胜任能力模型的核心员工内部招聘管理系统12。对于面试方面，单国旗、饶惠霞根据对企业的咨询提供的服务等实践经验并且结合面试的专业知识，点明了企业招聘中经常遇到的典型问题面试，作者尤为强调面试人员应

25、该具备善于追问的技能，建议应该加强对面试人员的业务培训与专业化培训13。肖志东、李大为则通过对面试人员的具体研究指出，尽管因为知识、经验等导致每个考官在面试时的个人评价标准不同，但这些差异是很微小不太会影响评价结果；另外考官对高能力应聘人员、能力差者的评分往往具有一致性，但是对于中间表现的考生则往往评分结果会出现分歧14。可见，研究成果不少，实施成功的例子也不少，但运用理论于实践时，存在企业自身分析不够充分，方法不正确，导致招聘出现各自不同的问题。从这里出发，我将以中小型企业A公司为例子，对招聘存在的问题系统分析，提出解决方案。1.3 研究思路、方法和主要内容 研究思路本文研究内容是A公司的员

26、工招聘活动的顺利开展。基于人力资源管理的相关基础理论，尤其员工招聘的相关专业知识，结合对A公司的员工招聘情况的分析，最后提出了优化的方案。论文分三部分，第一部分主要介绍A公司背景现状，主要包括对A公司背景介绍、A公司人力资源管理现状、A公司招聘工作现状及存在的问题，其中，招聘工作现状是分析的重点。第二部分是对A公司招聘问题进行分析。第三部分主要是针对上面分析的问题提出对策，主要包括对招聘岗位进行工作分析、进行人职匹配、建立胜任力模型、改变理念、建立专业的面试官队伍、建立招聘效果评价体系等几方面内容。 研究方法（1）文献研究法：通过上网或图书馆等渠道查阅相关的资料和文献，对员工招聘的相关理论知识

27、进行收集整理，把握该领域的研究方向。（2）案例分析法：在理清相关理论的基础上，针对掌握的第一手的A公司的实际资料，通过分析，得出相关指导性的建议。（3）调查访谈法：结合自己的工作实际，在论文的写作过程中与A公司的领导层及相关人力资源部工作人员进行沟通交流，获取第一手实际资料，充实论文的实践性。研究主要内容本论文一共由五个章节构成。第一章为导论,主要介绍本论文的研究背景、目的、意义、思路和框架等内容以及招聘相关理论文献综述，是整体论文的研究内容规划总纲。第二章为A公司人力资源现状分析，对公司基本情况，员工情况进行了简单的介绍。第三章为A公司招聘过程分析，主要包括A公司目前的招聘过程并对其中存在的

28、问题进行了剖析。第四章为A公司员工招聘优化设计。本章对影响A公司的招聘过程的因素进行了分析并对其整个招聘过程进行了相应的优化设计，并提出了相关的方案建议。第五章为结论部分，总结了本论文的研究过程、成果和不足之处。2 A公司背景及招聘现状人力资源的现状分析是企业在制定员工招聘方案并进行实际招聘的过程中一个有效的指导，所以我们需要对A公司现在的公司情况和招聘现状有一个全面的了解，从A公司简介、组织结构、人力资源现状以及人力资源招聘的特点四个方面去介绍A公司的现状。2.1 A公司简介 行业分析行业分析的作用就在于了解企业在行业中的位置，对企业发展有战略上的意义，对招聘管理等具体性工作起到指导性的意义

29、。地处广东省西南沿海的阳江市传统手工业产品久负盛名，五金刀剪行业是最具特色的优势产业之一。经过多年的发展，这个城市现有五金刀剪企业1200多家，占全国总数的一半多，日用五金刀剪年产值50亿元左右，占全国的60%。可见，这里的行业历史是很有底蕴的，所谓的先天条件很足。享誉“刀剪之都”美名。另外，据不完全统计，我国每出口10把刀剪产品，就有8把出自阳江刀剪师傅之手。也有数字可见，阳江整个刀剪行业年出口值2亿美元，占全国的80%，刀剪的出口地位是多么的重要。然而，金融危机爆发以后，除了拥有自主品牌的大中企业尚能沉着应对外，七成以上的中小企业被出口现状逼得措手不及。今年上半年出口量大幅下滑的现状，令业

30、内商家普遍进入了冷静的反思期。根本原因正如广东阳江五金刀剪行业协会副会长所说，有三一是由于产品的技术含量偏低而缺乏市场竞争力，二是过分单一依赖外贸出口而疏于开辟国内市场，三是企业的创新意识和创新能力薄弱，直接或间接导致企业应对金融危机时“转身艰难”。总体而言，不仅要创新技术，更要创新管理观念。2.1.2 A公司发展现状阳江市裕发刀剪有限公司（A公司）成立于2004年，拥有8年的刀剪生产和出口经验。公司拥有自己的生产厂房，面积约10000平方米，工人约300名，年产值约1000万-1500万。主要生产和销售学生剪刀、 办公剪刀、 裁缝剪刀 、厨房剪刀和橡塑系列剪刀等产品，并远销欧美、亚洲等不同国

31、家。经过几年的发展，A公司也达到了一定的规模，巅峰在于2008年。如今的A公司发展情况概况有第一，有自己的厂房，生存能力不差，所以有保证的交货质量和交货时间。第二，几年来良好的口碑积累有不少的海外客户，但国内市场不足。第三，最重要的一点，遇上阳江市整个刀剪行业的转型时期，既要创新技术，又要创新管理观念。2.2 A公司组织结构 企业组织架构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。A公司10年的发展与普通的小企业相像，10年前本无明确的组织结构到后来规模逐渐扩大形成下图的组织结构，是简单的直线型组织形式。这种组织形式适用于规模小、生产技术要求不高的小企业，它的特点是企业各级行政单位

32、从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。A公司的组织结构图如图2.1所示经理兼厂长财务部生产部质检部外协后勤业务部行政部采购部 图2.1 A公司组织结构图2.3 A公司人力资源现状对于A公司人力资源现状，本文从人力资源职位构成和人力资源现状两个角度去了解A公司的职位构成、年龄结构等现状。2.3.1 A公司人力资源构成A公司员工一共288

33、人，分为高层、中层、生产、质检业务和工勤七大类，具体人力资源构成如表2.1所示：表2.1 A公司人力资源构成表高层中层生产质检业务工勤合计总人数17180641521288性别结构男1412623513172女035441108116学历结构大专以上031069129中专1327174355高中以下0114341217204年龄结构30岁以下02613412311230-40岁0578252511540岁以上1041511361司龄结构一年以上17108511014191半年一年001831325其他00541044722.3.2 A公司人力资源现状介绍(一)公司人员的性别结构A公司员工中生产

34、线工人占主导地位，约占公司的83%。公司的工人以男性,占工人总数的59%，有利于公司的管理。总体来讲，公司的性别比例还是比较合理的。(二)公司人员的学历结构公司的大专以上学历人员集中在高层管理人员、中层管理人员、行政人事部和财务部。其他部门的人员以高中以下学历为主，这说明公司人员的基本素质普遍偏低，应加强学习，有待于进一步提高。(三)公司人员的年龄结构公司的各部门的固定人员集中在40岁以下，年龄层次比较适合岗位的要求。而在工人中将近46%的人员在30岁以下的年龄段，很多工人都是80年代后生人，个性比较强、不定性、不能吃苦、纪律性差、容易流动，对于公司管理来讲难度比较大。(四)公司人员的司龄结构

35、公司一年以上的司龄员工占比65%，一年以下的员工占比35%，说明公司的人员流动性还是很大的。所以，应加强公司的管理和企业文化建设，降低员工流动性。2.4 A公司人力资源招聘的特点A公司主要的业务是生产刀剪，是典型的制造行业，按照市场的需求，通过制作过程，为消费群体提供有质量保证的消费品。制造行业是一个劳动密集型的行业，需要大量高技能人才和大量年轻劳动力从事一线的生产工作。随着社会化进程推进，制造业对人才需求越来越职业化，不仅需要高技能生产人才，更需要更专业的基层管理人才，体现在员工的教育、语言、技能、形象等方面。基于对A公司的人力资源分析，我总结出A公司人力资源招聘有以下特点： 人才需求层次多

36、根据上文对于人力资源构成表格来看，不难发现A公司对人才需求层次多。A公司有7个部门，岗位既有中高层管理岗位，也包括一般的技术岗位和综合性岗位；既需要大量的一线生产普通工人，如冲床工、抛光工等等，又需要懂得按订单设计生产的工程师；业务方面，需要人际沟通能力强的业务员，同时还需要有一定外语基础应对来自海外的订单客户；最后，负责财务、采购、物流、后勤这几个方面的人才就无需详细分析都知道其重要性。尽管规模不大，但所需的人才可是各种各样，正所谓麻雀虽小五脏俱全。 人才范围有局限，吸引力不足 由于A公司地处粤西的阳江，属于偏远地区，远离珠三角的缘故，远离高素质人才辐射范围，招聘的员工90%以上都是来自于公

37、司附近的城镇，所以A公司的人才范围有地域局限。再加上本地的年轻人很多是外出珠三角地区工作，给本地招聘造成更大的压力。同时，该地区生活水平、薪酬水平远远不及珠三角地区，自然而然就对外来高素质劳动者产生不了多大的吸引力。最后影响的自然就是A公司的整体人力资源素质。 离职率略高，流动率快 近几年来，离职率高成为了制造业集中地区的一个普遍现象，A公司也是一样的情况。根据前面的司龄结构数据，A公司一年以下的司龄比例占35%，说明A公司的流动率略高，员工队伍不稳定。原因分析有以下几点。首先，企业对这些被称为“技术蓝领”的工人普遍开出的工资不高，远远低于初级管理岗位，对技校毕业生和大专、本科生吸引力，一些工

38、人说技术工人是“皇帝的女儿不愁嫁”，工作好找,但工资不高。第二，制造业的一线生产工技术含量低，容易学，但不容易学精成师，易产生跳槽想法。最后，社会的进步，年轻人吃不了苦，更倾向于从事管理岗这些轻松岗位。3 A公司招聘问题分析本章将对A公司的人员招聘过程进行阐述，主要从招聘的需求环节、招聘信息发布环节、人员甄选环节等方面进行详细的分析，基于招聘管理的理论知识对A公司现在招聘过程中存在的问题进行分析，找出A公司人员招聘过程中存在的主要问题。3.1 A公司招聘流程和方法分析A公司的人员招聘工作统一由行政部门负责，招聘工作首先从确定人员需求幵始，经行政部主管同意后，由行政部招聘专员发布招聘信息，并组织

39、相关人员进行面试蹄选，录用人员按照审批流程批准后办理入职手续。招聘的流程如图3.1所示：确定人员需求发布招聘信息领导审批不同意同意图3.1 A公司招聘流程图办理入职手续人员甄选通知应聘者入职培训不录用录用根据上面招聘的流程图，下面从人员需求、招聘信息发布、人员甄选三个环节去分析A公司整个招聘流程，更好了解其常规运作情况和方便更好地发现问题。 人员需求环节人员需求是制定招聘计划的根据，人力资源部将根据用人部门提出的增员申请，结合公司人力资源规划制定招聘计划，以便组织开展招聘的后续工作。可见，招聘不光是人力资源部门独立的事情，做好招聘工作讲究的是实事求是以及人力资源部门与用人部门的合作。A公司的人

40、员需求工作情况如下，用人部门主管根据各自部门的人员使用紧凑或宽松提出增员需求，并填写人员需求申请表，写明招聘人员数量、招聘理由、招聘人员基本要求、技能要求等信息，送往行政部门招聘专员审批，专员最后送行政部主管审批签字，即可开展招聘工作。 招聘信息发布环节招聘信息发布即依靠不同的招聘渠道进行发布，将公司需要招聘人员的基本条件和岗位所具备素质等信息发布在各个渠道中，充当应聘者与用人单位的桥梁，让应聘者对照岗位要求进行初步意向性选择，同时公司得以在不同渠道中收集到应聘者的信息进行初步筛选。招聘渠道的选择以及招聘信息的专业性影响到招聘人员的质量。A公司目前的招聘主要通过现场公告招聘、网络招聘、校园招聘

41、、刊登报纸等方式发布招聘信息。鉴于A公司的地理位置、发展水平等因素，A公司选用现场公告招聘方式为大多数，因为公司人员需要最多的是车间一线生产工人，而且对市外劳动力吸引力不够，本地劳动力虽然素质不高，但胜在劳动力成本低，可以满足A公司生产车间的生产需要。70%的员工是通过现场公告招聘雇用的。同时，由于生产技术和管理上的要求，A公司通过网络招聘和校园招聘方式，发布招聘信息，简历筛选，面试等步骤向珠三角等地区招聘素质比较高的劳动力，补充公司的重要岗位，特别是管理岗位和技术岗位。但从目前的招聘效果来看，受公司的薪酬和福利待遇等相关条件影响,校园招聘和网络招聘的效果仍不理想。同时，对于特别重要的技术岗位

42、，A公司还会选择猎头公司招聘。 人员甄选环节招聘中的人员甄选是指综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，对候选人的任职资格核对工作的胜任程度，即与职务匹配程度进行系统的、客观的的测量和评价，从而做出录用决策。候选人的任职资格和对工作的胜任程度主要取决于他所掌握的与工作相关的知识、技能，个人的个性特点、行为特征和个人价值观取向等因素。A公司甄选流程主要有两类（根据候选人任职资格考查内容分），第一类主要针对现场招聘的车间一线生产人员，由于该类需求人员对任职资格内容要求不高，主要有年龄、身体状况等基本考查内容。流程就是现场筛选、录用。第二类就稍微复杂一些，针对管理岗位、技术岗位招聘人员，流程

43、有：第一,蹄选简历,挑选条件基本符合岗位要求的人员进入初试名单；第二，通知初试人员到公司进行面试试，不同岗位进行笔试或直接面试；第三，行政部对比应聘者筛选决定最后录用者，通知办理入职手续。3.2 A公司招聘工作存在的问题分析根据关于人员招聘的相关理论，结合A公司人力资源管理现状以及招聘环节分析，发现A公司人员招聘工作主要存在以下五方面问题： 缺乏人力资源规划作为招聘工作的指导A公司首先存在的问题是缺乏人力资源规划，一个不可缺少的管理工作。 A公司有其内部的人力资源管理手册，内容是人力资源各个模块的工作指南，但这不等同于人力资源规划，公司没有形成一个正式的、书面化的人力资源规划书，也就没有人力资

44、源年度需求计划，每年的招聘需求都是依据当年销售目标确立的，招聘工作只是在为企业招人，没有指导性的、正规的招聘原则和招聘方法，没有将招聘管理标准化和系统化。当企业的人员数量不足以满足生产经营需要的时候，企业就必须对员工数量进行增补来弥补岗位空缺。即使企业现有员工数量能够满足生产经营的需要，企业也需要进行人力资源的储备来满足企业长远发展战略对人力资源的需求，同时也能应对人员的异常流出等特殊情况的出现。A公司在招聘过程中没有忽略人才的储备，但只是作为一种工作的指导精神，没有落实到书面形式的招聘工作指南。 招聘流程不够完善，招聘工作不成体系A公司招聘流程不够完善、不成体系，能直接影响到其招聘人才的数量

45、和质量，给招聘管理工作带来麻烦。 A公司整个招聘工作的流程主要体现在发布招聘信息、收集简历、面试和人员录用。其实，完整的招聘流程是一个循环的闭合系统，包括很多内容，比如人力资源的需求、招聘计划的制定和审批、组建招聘团队、招聘渠道选择、招聘信息发布、招聘过程中的宣传、测试与甄选、招聘效果评估和人员配置等。A公司缺少的环节有人力资源需求规划、招聘计划的制定、招聘团队的组建和招聘效果评估。总体来说，A公司在招聘流程设计上仍是非常粗放的固化程序，根据年度销售目标和用人部门的用人申请，人事行政部据此发出招聘信息，根据一些模糊化的标准进行招募和甄选。招聘流程的设计不够规范，没有依据工作分析和岗位说明书来设

46、计。此外，没有一个专业化的招聘团队，也缺乏科学的招聘思路和方法。 A公司整个招聘过程过于粗放，不够系统。A公司忽略了招聘的准备工作，如人力资源规划、招聘需求计划、招聘流程设计、招聘效果评估和成本核算等。在人员的面试过程中，操作程序不够规范，主要体现在面试问题不够标准化，常常是面试官的主观判断为主，没有一个科学、合理的规范流程，致使招到的人留不住，想进的人进不来。 缺乏科学、量化的甄选标准 缺乏科学、量化的甄选标准也是A公司存在的一个很重要的 问题，也能直接影响招聘人才的质量。 人员选拔的具体标准和依据就是岗位任职资格要求，这就需要在进行招聘之前做好工作分析。在对招聘专员的访谈中，没有提到工作分

47、析这个环节，也没有相关岗位的岗位说明书，A公司对所要招聘的置业顾问这一岗位没有开展全面系统的工作分析，这必然会导致招聘缺乏明确、科学的甄选标准，这样会容易陷入选择误区，比如太过注重学历、以往工作经验等，忽略了应聘者的胜任力素质，比如求职动机、态度、价值观等。 只是通过相关问题或对话来进行决策的话，难免会受到面试官的主观影响，进而降低了录用决策的可靠性，这对应聘者也是有失公正的。面试标准的模糊性和主观性，很容易造成面试结论的偏差。在面试过程中，没有面试评分表，也没有面试问题指导文件，仅仅依靠面试官对应聘者表现的主观记忆和评价而没有评分量表等辅助工具，难以实现人岗匹配的效果。 选拔方式缺乏科学性且

48、形式单一A公司选拔方式缺乏科学性而且形式单一也是一个很重要的问题。科学高效、操作性强的招聘选拔方式能帮助招聘专员很好的对应聘者能力进行客观评估，为企业输入合适、高绩效的优秀人才。A公司的招聘渠道可分为网络招聘、校园招聘、现场招聘、刊登报纸，A公司有简单意识到针对不同渠道的应聘者的选拔侧重点要有所不同这一点，主要分两类招兵买马，一是针对车间生产工人大部分采取现场问答招聘的方式，二是网络和报纸招聘管理岗和技术要求高的人才。虽然有意识到这一点，但是渠道单一，致使招聘的到的人才素质有限。另外，对于校园招聘这一块的使用没有开发出来，体现在A公司的专本科应届生的员工占有比例过于低，与高校合作的校园招聘的潜

49、力有待开发，任然具有很大的潜力。 缺乏招聘效果评估缺乏招聘效果评估是很多公司容易忽略的一个问题，A公司也是一样，招聘效果评估与招聘流程工作一样的重要，要得到重视。招聘工作完成后，由各级主管领导、人力资源部经理、招聘专员等相关人员对招聘工作进行总结经验、查找不足的过程就是招聘评估工作。这样做有利于发现招聘工作的不足和薄弱环节，将招聘的结果反馈到招聘的源头，以便不断优化招聘流程、方法,提高招聘的工作质量和效率。A公司目前并未开展有效的招聘工作评估，人员招聘到岗就算是完成了招聘任务。这样没有经过分析总结，上次犯过的错误可能还会再犯，招聘流程中的人员配合度不高。不进行招聘工作评估，难以对招聘工作实施有

50、效控制，反复招聘造成企业生产经营成本浪费。公司缺乏一个完整的评估体系来对招聘工作进行整体的客观评价，公司无法对招聘工作进行科学合理的评估，也就无法发现招聘工作中出现的问题，更不知道如何对招聘工作进行提升和改进，使得公司的招聘工作一直原地不动，无法得到提高。4 A公司招聘问题对策在前面一章里对A公司现行的具体招聘流程进行了详细的分析，并找出了其中存在的一些问题，在本章中将针对存在的问题，对A公司招聘流程提出解决方案，主要包括以下几个方面：4.1 制定科学的招聘流程制定科学的招聘流程是A公司最主要的工作之一，有了科学的招聘流程，A公司的招聘工作就有了量化、标准化的招聘标准，能大大提高其招聘效率。结

51、合公司的基本情况，A公司的招聘程序修改后方案如下：1、 年度招聘计划制定2、 每年第四个季度根据公司第二年的业务量预测，制定第二年的人力资源规划，预测人员需求。图4.1 A公司优化招聘过程图空缺职位的审批招聘职位发布简历收集及初筛选电话面试笔试面试录用体检签订劳动合同3、 具体的招聘过程（如图4.1） 评估招聘需求评估招聘需求作为招聘流程的第一步，是必不可少的准备工作。当有新的空缺职位出现时，人力资源部的招聘专员都应该对这个职位产生的原因有详细的了解，是因为有人离职而产生的空缺，还是因为新项目的开展新增的职位，如果有员工离职那具体的原因是什么，是这个岗位本身设置的原因还是离职员工自身的原因导致

52、离职，对于这些具体细节的了解有利于在招聘新人的时候注意求职者有没有同样的问题和可能性，尽量的避免重蹈覆辙，减少离职率。提高招聘的有效性。确定有空缺职位产生后，需要明确招聘的需求，确定空缺职位的数量，任职资格，具体的工作内容，要到岗的时间，汇报关系，所属部门及一些特殊的要求等。优化后的流程因离职而产生的空缺职位只需行政部主管批准即可，只有新职位才需要到总经理去批准，优化后的报告总结流程每个月行政部把改不主管审批后的新职位在月底时统一送至总经理批准，并同时附上所招聘职位的进展情况，这样副总裁对整个招聘进度会有所了解，便于统一管理。 制定招聘计划招聘流程第二步是制定招聘计划，该步骤的工作量大但为下面

53、一步做好了充足的准备。在确定具体的招聘职位后，还需要结合具体的岗位信息，制定详细的招聘计划。一个完整的招聘计划分为几下三部分：1、招聘人数：有的岗位招聘人数只有一个，也有些招聘是批量招聘，所以需要根据具体的招聘人数的情况确定具体的招聘方案。2、招聘标准：招聘标准实际也是具备什么能力和资质的人能为公司服务，也是根据具体的岗位信息确定，主要内容包含：年龄、性别、学历、实际工作经验、具备那些品格特质、工作能力等。3、招聘费用预算：招聘费用包括参与招聘的人所需花费的相关费用，包括广告费，宣传费，场地费，差旅费等。在招聘计划制定好后，如果招聘的职位和人数比较多，还要制定具体的实施方案，具体的实施方案包括

54、：参与招聘活动的名单，具体的广告宣传方案，宣传资料的准备，面试地点的确定，具体的时间安排，面试当天的细节确定等。实施方案应该获得总经理的批准后，再进行具体的实施。 招聘信息的发布流程第三步就是招聘信息的发布，要注意注意灵活性。根据招聘计划，确定好招聘渠道后，还要准备相应的招聘广告和宣传资料。A. 招聘广告：要和公司的理念和文化相结合，可以考虑加上公司的产品，能吸引求职者并能充分显示公司的特色。B. 宣传资料:招聘广告上的宣传资料应该包括公司介绍，招聘信息，公司地址，招聘信息，应聘方式，所需携带资料及其它注意事项等。C. 招聘广告的发布：招聘职位所面向的目标人群，决定了招聘广告发布的途径和方式。

55、但一般情况下，都是要求尽早的把招聘信息发布出去，以便更多的求职者及早地获得相关的招聘信息，让公司可以抢尽先机。如果通过人才交流市场发布招聘信息，公司一般要提前把招聘信息给招人才市场，然后再派专人到人才市场现场招募。如果在在电视、广播、报刊杂志上发布招聘信息。 实施招聘选拔流程的最后一步也是至关重要的一步选拔。面试选拔对公司来说至关重要。有效的面试选拔可以为公司招聘到合适的人选；有效的面试选拔可以为公司降低成本，节约费用，有效的面试选拔可以减少对员工的培训；有效的面试选拔还可以为应聘者提供公平的竞争机会。在面试选拔前应先核对求职者的资料信息，主要包括身份证明和学历信息。A公司招聘选拔的基本程序如

56、图4.2所示：选拔指标分析选拔方法实施选拔过程设计选拔题目设计选拔方案结果统计与报告图4.2 A公司招聘选拔程序4.2 为A公司制定详细的职位说明书制定岗位说明书是招聘工作的基础工作，A公司能制定尽可能详尽的岗位说明书能对招聘工作起到事半功倍的作用。A公司内部有十几种不同的岗位，每个岗位的工作职责，工作内容，任职资格都不一样，而且大多数都差别很大，有车间工程师、质量工程师、行政人员、司机、仓管等等，每个都是隔行如隔山，所以A公司需要对现有公司内的不同岗位做个疏理，对每个岗位的具体工作内容、工作职责、工作性质、劳动条件和环境、员工应具备的能力、工作经验、任职资格做出的分析，制定出对应的职位说明书

57、职位。说明书包括两块内容，一块是具体的工作岗位分析，通过工作岗位分析，可以明确得到和工作岗位相关的信息，如职位名称、具体的工作内容、汇报关系、升迁渠道、职位薪酬等级、主要责任、工作条件和工作环境等。另一块是任职资格，它说明人具备什么资质和能力人能够胜任本职位工作，主要内容包括：岗位对人的技能要求、能力要求、知识要求、素质要求、职业道德要求等等。职位说明书不仅可以为招聘员工提供依据，而且可以对员工进行任务目标管理，是进行年度绩效考核的依据，也可以为企业的薪酬政策，员工的教育和培训提供依据。职位说明书的制定过程就是部门主管和部门员工沟通和相互协作的过程，人力资源部在其中的作用是项目的发起人，组织和

58、指导的作用。常用的职位说明书的编写方法有：观察法、问卷调查法、访谈法、工作实践法和工作日志法。观察法适用于大量标准化、周期短和以体力劳动为主或事务性较强的工作，对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、生产一线工人、前台文员等职位进行观察分析较为适用。问卷调查法：就是采用问卷调查和收集的方式，分析岗位所需要的资料信息。问卷调查内容大多是要求调查对象提供对有关的内容、工作特征和工作人员特征的重要和频率评定等级等。访谈法，也称采访法，即通过职位分析人员与任职员工面对面的交谈来收集职位信息资料的方法。A公司因为既有办公室员工，又有一线生产工人，所以釆用观察法和访谈法相结合的方式。4.3 建立胜任力模型建

59、立胜任力模型不仅能为A公司提供更具体的招聘标准，同时也可以为现有员工提供绩效考核标准，是个不错的选择。根据不同职位的要求，建立相应的胜任力模型，对于提高A公司的招聘效果至关重要。根据胜任力模型，人员的知识和技能是较为容易地被考察到的，而对于其内在的特质却很难被挖掘。但其实在实际工作中，虽然员工的知识和技能对于履行工作职责很重要，但其内在特质对工作的影响却更大，因此挖掘内在的素质显得更重要。以业务员工为例，我们可以通过对该职位的工作分析，提炼出相关的绩效指标，比如沟通能力、客户服务意识、结果导向、抗压力、团队合作、应变能力、责任心、主动性、表达能力、分析问题、信息搜索、自信心、尊重他人、正起码诚

60、信等，然后再用相关的方法比如德尔菲法、头脑风暴法等，确定这些不同指标的权重，然后形成一个权重表，在面试时通过这个权重表进行打分，从而得出不同的应聘者的综合分数，最终形成录取的依据。胜任力模型的建立并不是多么深不可测的，我建议公司可以使用较简单的四步法进行：第一步，调研与访谈。首先由人力资源部门组织对各个岗位现职人员的调研和访谈，设计调查问卷，问卷内容包括：能力（ABLITY），背景（BACKGROUND，包括教育、知识、培训），技能（SKILLS），性格（WORKACTVITY、WORKCONTE*T、WORKSTYLE）。 第二步，初步素质的确定。对调查问卷的数据进行处理，标记处各岗位主要的

61、素质要求，并对胜任特征进行定义。如“沟通能力”这一胜任特征是指什么。第三步，建立素质等级库。该模型当中除了要有各种素质以外，还要有素质级别的划分。如沟通能力这一素质，前台人员只需要3级，而可能销售人员则需要5级这一更高级别。第四步，岗位标准设定，即从ABSP四个方面最终简历胜任力模型。但胜任力模型建立后，并不是一陈不变的，如果企业的生存发展环境、发展战略发生变化、胜任力特征也会有所改变。因此，需要定期根据实际情况的变化修正胜任力模型和与此相关的环节，这样才能保证其正常效用的充分发挥。找准了各职位要求的胜任力企业也就成功了一半，拥有了具有胜任力的人才梯队，企业的成功便成为必然。我认为，这个建议对

62、于A公司的可行性是很强的，按照这样的公司规模，现阶段的建立标准要求还不至于很高，但却足够为A公司的人才招聘提供详细的标准，预期效果将不难达到。4.4 优化A公司的招聘渠道招聘渠道也是A公司招聘流程要重视的一个环节 在前面的章节我们提过，A公司的员工分为两类，一类是管理岗管理人员，另一类是一线生产工人。由于招聘的人员要求不同，招聘人员的来源也不相同，招聘的方法自然也不同。下面我们将对办公室编制人员和一线生产工人的招聘渠道分别进行分析。办公室编制员工的招聘 优化后A公司办公室编制员工的招聘要充分利用内部和外部招聘相结合的方法。(1)内部招聘结合内部招聘和外部招聘的优缺点分析比较，我们知道内部招聘相对外部招聘的优点在于员工可以很快适应新职位，可以减少招聘和培训的费用，但如果员工落选会影响员工的士气,引起人际关系矛盾，所以公平竞争的环境在内部招聘时尤为重要。首先，A公司需要群发邮件或在公告栏贴出对内招聘的职位信息和职位说明书，让有意向的申请的员工对招聘的工作岗位进行全面的了解，以便判断自己是不是合适的人选，或是那方面有所欠缺或自己的优势在那里。所有对此有意向的员工都需要先把个人简历交至行政部，由行政部来统一安排和部门的面谈，禁止员工避开行政部部直接去和部门经理沟通，以免暗箱操作。所有内部招聘的面试流程和外部招聘的面试流程一样，全程