项目管理知识点

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1、-第一章 绪论1、工程是为到达特定的目的、使用一定资源、在确定的期限、为特定发起人提供独特的产品、效劳或成果而进展的一次性努力。2、工程目标是指实施工程所要到达的期望结果，即工程所能交付的成果或效劳。它包括成果性目标和约束性目标。3、工程的成果性目标也称为工程目标，是指通过工程开发出的满足客户要求的产品、系统、效劳或成果。4、工程约束性目标是指完成工程成果性目标需要的时间、本钱及要求满足的质量。5、工程的目标要求遵循SMART原则，即工程的目标要求Specific具体、Measurable可测量、 Agree to需相关的一致同意、 Realistic现实的、 Time-oriented有一定

2、的时限。6、工程目标具有的特性：不同的优先级、层次性、多目标性。7、工程目标的层次性是指对工程目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次构造。越低层次的目标描述应该越清晰、具体。8、工程具有非常明显的临时性或称为一次性、独特性和渐进明细等特点。9、临时性是指每一个工程都有一个明确的开场时间和完毕时间。10、工程要提供*一独特产品，提供独特的效劳或成果，因此“没有完全一样的工程。11、渐进明细是指工程的成果性目标是逐步完成的，意味着分步、连续的积累。12、信息系统集成工程是指从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程。13、信息系统集成

3、工程的产品是一个满足需求、支持用户业务的信息系统。14、信息系统集成工程的指导法是“总体规划、分步实施。15、信息系统集成工程有以下几个显著特点：要以满足客户和用户的需求为根本出发点；需加强需求变更管理以控制风险；系统集成不是选择最好产品的简单行为，而是选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术；高技术与高技术的集成；是一项综合性的系统工程；工程团队年青，流动率高；强调沟通的重要性等。16、典型的系统集成工程除具有一般工程的临时性、独特性和渐进性之外，还具有以下特点：需求变化频繁；智力密集型；涉及的领域广泛；涉及的软硬件供给商、合作伙伴多；系统集成工程中需新开发或复用大量的软件系统；通常要采用

4、成熟的新技术；涉及知识产权；对系统平安的要求高；可视性差。17、运营也称为日常业务，是一个组织重复发生的或经常性的事务，通常由组织的一个业务部门来负责。18、运营与工程有多共同特征，如：需要由人来完成；受限于有限的资源；需要进展方案、执行和控制等。19、工程和运营的主要区别有：运营是具有连续性和重复性，工程则是临时性的和独特性的。20、工程目标与运营目标的根本区别：一个工程的目标是要到达这一目标从而完毕工程；相反，持续进展的运营的目标是为了维持这一业务。当确定的目标实现后，工程就会终止，而运营通常会选定新的目标并继续进展工作。21、一个组织，以下一项或多项的战略考虑是工程被批准的依据：市场需求

5、；业务需求；应*个客户需求开发的工程，或企业自身的技术改造工程、技术研发工程，或应法律要求或政府要求而开发的工程等。22、工程管理是在工程活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、本钱和质量等要求下来实现工程的成果性目标。23、工程成功主要受到围、时间、本钱和质量等4个面的约束。24、工程管理通过执行一系列相关的过程来完成，这些过程分布在核心知识域、保障域、伴随域和过程域中。25、核心知识域包括整体管理、围管理、进度管理、本钱管理、质量管理、信息平安管理等。26、保障域包括人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息文档与配置管理、知识产权管理、法律法规规和职业道德规等。27、伴随

6、域包括变更管理和沟通管理等。28、过程域包括科研与立项、启动、方案、实施、监控、收尾等。其中，监控过程可能发生在工程生命期的任一个阶段。29、IT工程管理除了具有一般工程管理所具有的工程管理对象特征、采用系统工程思想、关注组织的特殊性、明确个人职责制、工程目标管理式、营造工程环境，以及开放、先进的工程管理法和手段的运用等特征之外，还具有明显的特殊性：如与战略目标的相关性；与业务规则的一致性；环境根底的重要性；管理的集成性；人力资源管理的特殊性；工程过程的可控性；文档的完整性等。30、有效的工程管理要求工程管理团队至少能理解和使用六个面的专门知识：工程管理知识体系；工程应用领域的知识、标准和规定

7、；工程环境知识；通用的管理知识和技能；软技能或人限关系技能；经历、知识、工具和技术。31、软技能包括人际关系管理，软技能包括：1有效的沟通：交流信息2对组织施加影响：把事情办成的能力3领导：构见远景和战略，并鼓励人们实现之4鼓励：让人们充满活力去取得高水平的业绩并克制变革的障碍5谈判与冲突管理：与他人商讨，与其取得一致或达成协议6解决问题：将明确问题、识别解决方法与分析和做出决定结合起来32、硬技能主要是指导工程经理在工程管理理论和法层面的积累，通常包括：1方案、跟踪和控制能力；2报告的技能等。33、一名合格的工程经理应该具备的素质有：1广博的知识2丰富的经历3良好的协调能力4良好的职业道德5

8、良好的沟通和表达能力6良好的领导能力34、做好一个优秀的工程经理必须：1真正理解工程经理的角色2重视工程团队的管理，奖罚清楚3方案、方案、再方案4真正理解“一把手工程5切记注重用户参与35、通常，工程经理在工程过程中的主要职责包括：1方案职责，即围界定、进度方案、本钱方案和质量方案等；2组织职责，即组织工程资源，对团队成员的任务分配与授权等；3控制职责，即控制工程围、进度、本钱和质量，以及工程风险管理和工程变更管理等。第2章-工程生命期和组织1、工程的生命期：工程经理或组织可以把每一个工程划分成假设干个阶段，以便有效地进展管理控制，并与该工程实施组织的日常运作联系起来。这些工程阶段合在一起称为

9、工程生命期LIFE CYCLE。2、大多数工程生命期都具有多共同的特征：1在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段到达最高，当工程接近完毕时则快速下降。2在工程的初始阶段不确定性水平最高，因此不能达成工程目标的风险是最高的。随着工程的继续，完成工程确实定性通常也会逐渐变好。3在工程的初始阶段，工程干系人影响工程的最终产品特征和工程最终费用的能力最高，随着工程的继续逐渐变低。造成这种现象的一个主要原因是随着工程的继续，变更和缺陷修改的费用通常会增加。3、工程阶段的特征：每一个工程阶段都以一个或数个可交付成果的完成为标志。可交付成果是*种有形的、可验证的工作成果。工程阶段的完毕通常以对完成的工作

10、与可交付成果的审查为标志，目的是确定是否验收，是否仍然需要增加工作，或者是否考虑完毕这一阶段。在未决定是否启动任阶段时，也可以完毕一个阶段。阶段的正式完成不包括核准随后的阶段。为了有效的控制，每一阶段都要正式启动，都要根据该阶段的具体情况提交为该阶段规定允和预期哪些事项的一项成果。阶段末可以进展一次审查，明确的目的是取得对完毕当前阶段并启动下一阶段的核准。4、工程生命期与产品生命期的关系：高级教程P28中的图2.4说明了工程生命期与产品生命期的关系。它说明了，产品生命期开场于经营方案，经过构思，到产品，到日常经营和产品退出市场。而工程生命期经历创造这一产品的一系列阶段。在*些领域，例如，新产品

11、或软件研制，组织将工程生命期视为产品生命期的一局部。5、典型的信息系统工程的的期模型：1瀑布模型：特点一是从上一项开发活动承受该项活动的工作对象作为输入；特点二是利用这一输入，实施该项活动应完成的工作容；特点三是给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动；特点四是对该项活动的实施工作成果进展评审。假设其工作成果得到确认，则继续进展下一项开发活动，否则返回上一项，甚至更前一项活动。2螺旋模型：是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序模型中控制的和系统化的面结合起来。3迭代模型：在迭代式的过程中，每个阶段都包括不同比例的所有活动。6、迭代模型中各阶段的任务：1初始阶段：系统地

12、阐述工程的围，选择可行的系统架构，方案和准备业务案例2细化阶段：细化设想，细化过程和根底设施，细化构架并选择构件3构造阶段：资源管理、控制和过程最优化，完成构件的开发并依评价标准进展测试，依设想的验收标准评估产品的发布4移交阶段：同步并使并发的构造增量集成到一致的实施基线中7、工程干系人：工程干系人，也称利害相关者，是积极参与工程、或其利益因工程的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。他们还会对工程的目标和结果施加影响。8、工程的关键干系人：1工程经理2顾客/客户3执行组织4工程团队成员5工程管理团队6出资人7有影响力的人8工程管理办公室9、大多数组织都已经形成了自己的独特的、可描述的文

13、化，这些文化表现为：1组织的共同的价值观、行为准则、信仰和期望2组织的针、办事程序3对于职权关系的观点4其它众多因素10、工程管理系统：工程管理系统是指用于管理工程的工具、技术、法、资源和规程。这个系统在工程管理方案中予以规定，其容随应用领域、组织影响、工程复杂性、现有系统的有效性等而改变。工程管理系统可以是正式或非正式的，有助于工程经理有效的控制工程顺利完成。一个工程管理系统，就是将一组过程及相关控制职能统一合并到系统功能中，形成统一的体系。第三章 工程管理过程过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或效劳而须执行的互相联系的行动和活动。工程管理过程由工程团队实施，一般属于以下两大类之

14、一：1大多数情况下，大多数工程都有共同的工程管理过程，它们通过有目的的实施而互相联系起来。2面向产品的过程规定与制作工程的产品。面向产品的过程一般都由工程生命期规定，并因应用领域而异。工程管理过程和产品的过程从工程开场到其完毕始终彼此重迭与交互作用。例如，假设对如制作规定的产品缺乏根本的理解，就无法确定工程的围。2、任工程都必需具备的过程组：1启动过程组：定义并批准工程或阶段。2规划过程组：定义和细化目标，规划最正确的行动案即从各种被选案中选择最优案，以实现工程或阶段所承当的目标和围。3执行过程组：整合人员和其他资源，在工程的生命期或*个阶段执行工程管理方案。4监控过程组：要求定期测量和监控进

15、展，识别与工程管理方案的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保工程或阶段目标达成。5收尾过程组：正式承受产品、效劳或工作成果，有序地完毕工程或阶段。3、启动过程组包括：1制定工程章程2制定工程围说明书初步4、规划过程组包括：1制定工程管理方案2制定围方案3围定义4创立工作分解构造5活动定义6活动排序7活动资源估算8活动历时估算9制定进度方案10本钱估算11本钱预算12制定质量方案13制定人力资源管理方案14组建工程团队15制定沟通管理方案16制定风险管理方案17风险识别18定性风险分析19定量风险分析20制定风险应对方案21制定采购方案22编制合同5、执行过程组包括：1指导和管理工程执行2执行质

16、量保证3工程团队建立4信息发布5获取供响应6选择供6、监视和控制过程组：1监视和控制工程工作2整体变更控制3围验证4围控制5进度控制6本钱控制7执行质量控制8管理工程团队9绩效报告10管理工程干系人11风险监视和控制12合同管理7、收尾过程组包括：1工程收尾:包括工程或阶段的管理收尾，准备合同收尾，完成正式的工程完毕。2合同收尾：包括完成和结算所有合同，解决所有的遗留问题。8、过程组之间的关系：工程过程组通过它们各自所产生的结果而联系起来：一个过程的结果或输出通常会成为另一个过程的输入或成为整个工程的最终结果。在工程过程组之间以及工程过程本身当中，这种联系是迭代的。方案过程组为执行过程组提供了

17、一个前期的工程管理方案文件，并且经常随着工程推进而不断地更新方案。此外，工程过程组很少会是离散的或只出现一次，它们是相互交迭的活动。第四章 工程可行性研究与评估1、可行性研究：可行性研究是一种系统地投资决策的科学分析法。工程可行性研究是指，在工程投资决策前，通过对工程有关工程技术、经济、社会等面的条件和情况进展调查、研究和分析，对各种可能的技术案进展比较论证，并对投资工程建成后的经济效益和社会效益进展预测和分析，以考察工程技术上的先进性和通用性，经济上的合理性和赢利性，以及建立的可能性和可行性，继而确定工程投资建立是否可行的科学分析法。2、信息系统工程可行性研究可归纳为：1技术可行性分析2经济

18、可行性分析3运行环境可行性分析4其它面的可行性分析3、经济可行性分析包括：1支出分析2收益分析3敏感性分析4收益投资比、投资回收期分析4、可行性研究一般分为以下几个阶段：1初步可行性研究2详细可行性研究3可行性研究报告5、可行性研究的根本步骤：1确定工程规模和目标2研究正在运行的系统3建立新系统的逻辑模型4导出和评价各种案5推荐可行性案6编写可行性研究报告7递交可行性研究报告6、初步可行性研究：初步可行性研究一般是在对市场或客户情况进展调查后，对工程进展的初步评估。经过初步可行性研究后，可以形成初步可行性研究报告，该报告虽然比详细可行性研究报告粗略，但是对工程已经有了全面的描述、分析和论证，所

19、以初步可行性研究报告可以作为正式的文献供决策参考；也可以依据工程的初步可行性研究报告形成工程建议书，通过审查工程建议书来决定工程的取舍，即通常所称的立项决策。7、详细可行性研究的根本原则：1科学性原则2客观性原则3公正性原则8、可行性研究的几种法：1投资估算法：投资估算的正确与否将直接影响工程的经济效果，因此要求尽量准确。2增量净效益法有无比较法：将有工程时的本钱和无工程时的本钱进展比较，求得两者的差值，即为增量本钱，这种本钱称为有无比较法。9、工程论证：“先论证，后决策是现代工程管理的根本原则。工程论证是指对拟实施工程技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进展

20、全面科学的综合分析，为工程决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。工程论证应围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个面展开调查和分析。市场是前提，技术是手段，财务经济是核心。10、工程评估：工程评估是指在工程可行性研究的根底上，由第三、银行或有关机构根据公布的政策、法规、法、参数和条例等，从工程或企业、国民经济、社会角度出发，对拟建工程建立的必要性、建立条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进展评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。工程评估是工程投资前期进展决策管理的重要环节，其目的是审查工程可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行贷款决策或行政主管部门的审

21、批决策提供科学依据。第五章工程整体管理1、工程整体管理包括：1制定工程章程：制定一个工程章程，以对工程进展正式授权。2制定工程围说明书初步：编制一个初步的工程围说明书，给出工程围的高层描述。4制定工程管理方案：如定义、准备、集成各种工程子方案，并把它们整合到工程管理方案中。5指导和管理工程执行：执行在工程管理方案中所定义的工作以到达工程的目标。6监视和控制工程工作：为了达成工程绩效，对工程的启动、方案、执行和收尾进展监视和控制的过程。7整体变更控制：评审所有的变更请求，批准变更，控制对可交付物和组织过程资产的变更。8工程收尾：完成工程过程组中所有活动，以正式完毕一个工程或阶段。2、工程章程及其

22、作用：工程章程是正式批准一个工程的文档。工程章程要么由工程组织以外的发起人或资助人发布，要么由组织*个级别的管理层发布，以便为该工程提供所需的资金。工程章程对工程经理进展了授权，以便他可以使用组织资源执行工程，我们应该尽可能在工程的早期确定并任命工程经理。通常在开场工程方案前就任命工程经理，但如果在制定工程章程的过程中任命就更好了。3、工程章程中包括的主要信息：1工程需求，它反映了客户、工程发起人或其他工程干系人的要求和期望2工程必须实现的商业需求、工程概述或产品需求3工程的目的或论证结果4工程干系人的需求和期望5指定工程经理及授权级别6概要的里程碑方案7工程干系人的影响8职能组织9组织的、环

23、境的和外部的假设10组织的、环境的和外部的约束11论证工程的业务案，包括投资回报率12概要预算4、编制工程章程的输入：1合同当有合同时2工作说明书3环境和组织因素4组织过程资产5、编制工程章程的工具和技术：1工程选择法2工程管理法3工程管理信息系统4专家判断6、编制工程章程的输出：工程章程7、工程围说明书初步的主要容：1工程和围的目标2产品或效劳的需求和特点3产品的验收标准4工程的边界5工程需求和交付物6工程约束7工程假设8最初的工程组织9最初定义的风险10进度里程碑11初始WBS12本钱概算13工程配置管理的需求14已批准的需求8、工程目标的特性：1工程目标的多目标性：工程目标往往不是单一的

24、，而是一个多目标系统2工程目标的优先性：不同目标可能在工程管理不同阶段根据不同需要，其重要性也不一样3工程目标的层次性：一个工程目标既有最高层的战略目标，也有较低层的具体目标9、制定工程围说明书初步的输入：1工程章程2工作说明书3企业环境因素4组织过程资产10、制定工程围说明书初步的工具和技术：1工程管理法论2工程管理信息系统3专家判断11、工程围说明书初步的输出：工程围说明书初步12、制定工程管理方案的输入：1工程围说明书初步2工程管理过程3企业环境因素4组织过程资产13、制定工程管理方案的工具和技术：1工程管理法论2工程管理信息系统3专家判断14、制定工程管理方案的输出：工程管理方案15、

25、指导和管理工程执行的输入：1工程管理方案2已批准的纠正措施3已批准的预防措施4已批准的缺陷修复5确认缺陷修复6管理收尾规程16、指导和管理工程执行的工具和技术：1工程管理法论2工程管理信息系统17、指导和管理工程执行的输出：1可交付物2变更申请3已实施的变更申请4已实施的纠正措施5已实施的预防行为6已实施的缺陷修复7工作绩效信息18、监视和控制工程工作的输入：1工程管理方案2工作绩效信息3被拒绝的变更申请19、监视和控制工程工作的工具和技术：1工程管理法论2工程管理信息系统3挣值管理4专家判断20、监视和控制工程工作的输出：1推荐的纠正措施2推荐的预防措施3预测4推荐的缺陷修复5变更申请21、

26、整体变更控制的输入：1工程管理方案2变更申请3工作绩效信息4推荐的预防措施5推荐的纠正措施6推荐的缺陷修复7可交付物22、整体变更控制的工具和技术：1工程管理法论2工程管理信息系统3专家判断23、整体变更控制的输出：1已批准的变更申请2被拒绝的变更申请3工程管理方案更新4工程围说明书更新5已批准的纠正措施6已批准的预防措施7已批准的缺陷修复8可交付物已批准的24、工程收尾的输入：1工程管理方案2合同3企业环境因素4组织过程资产5工作绩效信息6可交付物25、工程收尾的工具和技术：1工程管理法论2工程管理信息系统3专家判断26、工程收尾的输出：1管理收尾规程2合同收尾规程3最终产品、效劳或成果4组

27、织过程资产更新27、管理收尾规程：这个规程包含执行工程或阶段性管理收尾规程所涉及到的所有活动及其相关角色和职责、参与的工程团队成员等；制定和建立了将工程产品或效劳移交到运营和生产的步骤。28、合同收尾规程：这个规程为逐步进展合同收尾提供了一种法。它包括确定合同条款和相关条件、以及所需的退出准则。这个规程包含了工程合同、采购或买进协议的合同收尾过程所涉及的所有活动和相关职责；涉及到的工程团队成员和其他工程干系人；以及整个工程完毕和阶段性收尾的所有活动。第六章 围管理1、工程围管理：工程围管理包含一系列子过程，用以确保工程包含且只包含到达工程成功所必需完成的工作。围管理主要关注工程容的定义和控制，

28、即包括什么，不包括什么。2、工程围管理的几个主要过程：1围方案 制定一个工程围管理方案，它规定了如对工程围进展定义、确认、控制，以及如制定工作分解构造WBS。2围定义：开发一个详细的工程围说明书，作为将来工程决策的根底。3创立工作分解构造WBS：将工程的主要可交付成果和工程工作细分为更小更易于管理的局部。4围确认：正式承受已完成的工程交付物。5围控制：控制工程围变更。3、在工程管理的背景下，围的两种理解：1产品围：表示产品或效劳的特性和功能，比方产品的需求说明书。2工程围：为了完成具有所规定特征和功能的产品和效劳必须完成的工作。工程围是否完成以工程管理方案、工程围说明书、WBS和WBS字典作为

29、衡量标准，而产品围是否完成以产品需求说明书作为衡量标准。4、围方案：围管理方案是一个方案工具，它描述了工程团队如定义工程围，制定详细的工程围说明书，定义和编制工作分解构造，确认和控制围。5、围定义的输入：1组织过程资产2工程章程3工程围说明书初步4工程围管理方案5批准的变更申请6、围定义的工具和技术：1产品分析2可选案识别3专家判断法4工程干系人分析7、围定义的输出：1工程围说明书详细2变更请求3工程管理方案更新8、创立工作分解构造的输入：1组织过程资产2工程围说明书3工程围管理方案4已批准的变更请求9、创立工作分解构造的工具和技术：1工作分解构造模板：历史工程的WBS经常被用于新工程的模板2

30、分解：是将主要工程可交付物分成更小的、更易管理的单元，直到可交付物细分到足以用来支持未来的工程活动定义的工作包3WBS编码设计10、创立工作分解构造的输出：1工程围说明书更新2工作分解构造3WBS字典4围基线5工程管理方案更新6变更请求11、工作构造分解应把握的原则：1在各层次上保持工程的完整性，防止遗漏必要的组成局部。2一个工作单元只能附属于*个上层单元，防止穿插附属。3一样层次的工作单元应用一样性质。4工作单元应能分开不同的责任者和不同工作容。5便于工程管理方案、控制的管理需要。6最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。7应包括工程管理工作，包括分包出去的工作。12、围确认：围

31、确认是工程干系人正式承受已完成的工程围的过程。围确认审查可交付物和工作成果，以保证工程中所有工作都能准确地、满意地完成。13、围确认的输入：1围说明书2WBS字典3围管理方案4交付物14、围确认的工具和技术：检查15、围确认的输出：1已承受的可交付物2变更申请3推荐的纠正措施16、围控制的输入：1围说明书2WBS3WBS字典4围管理方案5绩效报告6批准的变更申请7工作绩效信息17、围控制的工具和技术：1变更控制系统2偏差分析3重新规划4配置管理系统18、围控制的输出：1围说明书更新2WBS更新3WBS字典更新4围基线更新5变更申请6推荐的纠正措施7组织过程资产更新8工程管理方案更新第七章 工程

32、时间管理1、工程时间管理：工程时间管理包括使工程按时完成所必需的管理过程。2、工程时间管理的几个主要过程：1活动定义：通过WBS，工程管理者将工程工作分解为一系列更小更易管理的活动。这些小活动是保障完成工程最终交付产品的具体的、可实施的详细的任务。2活动排序：活动排序也称工作排序，这项工作主要是确定各个活动任务之间的依赖关系，并形成文档。3活动资源估算：活动资源估算包括决定需要什么资源人力、设备、原料和每一样资源应该用多少，以及时使用资源来有效地执行工程活动。4活动历时估算：活动历时估算是工程制定方案的一项重要工作，它直接关系到各项具体活动、各项工作网络时间和完成整个工程所需要总体时间的估算。

33、5制定进度方案：制定进度方案就是决定工程活动的开场和完成日期。6进度控制：工程进度控制是依据工程进度方案对工程的实际进展情况进展控制，使工程能够按时完成。3、活动定义的输入：1企业环境因素2组织的过程资产3工程围说明书4工作分解构造5WBS字典6工程管理方案4、活动定义的工具和技术：1分解：指将工程组成局部细分为更小、更易于管理的单元以便更好地进展管理和控制。此处的最终成果是指活动而不是指可交付物。2模板：历史工程的活动清单经常作为一个新工程的活动清单的模板。3滚动式规则：滚动式规则是规划逐步完善的一种表现形式。近期要完成的工作在工作分解构造最下层详细规划，而方案在远期完成的工作则表现在工作分

34、解构造的较高层次。4专家判断：要善于吸收本领域各专家的意见，以便得到更明确，风险更小的定义结果。5规划组成局部：当工程围说明书中的容不够充分，不能够将工作分解构造中的*一分支分解到工作包的水平时，工程团队可以利用这些规划组成局部来规划处于工作分解构造较高层次的各种未来工作的进度。5、活动定义的输出：1工程活动清单2活动清单属性3里程碑清单4发起的变更6、活动排序的输入：1活动清单2活动清单属性3工程围说明书4里程碑清单5批准的变更请求7、活动排序的工具及技术：1前导图法：即PDM，是一种利用节点表示活动，用箭线表示活动逻辑关系的工程网络图，该法也叫单代号网络图AON。2箭线图法：即ADM，是用

35、箭线同时表示任务和其逻辑关系的一各网络图表示法，该法也叫双代号网络图AOA。3进度方案网络模板：一些标准的网络图可以作为工程网络图的准备与绘制模板，可以利用标准化的网络图加快工程网络图的编制。4确定依赖关系：活动之间的先后顺序关系叫依赖关系。这种关系反映了工程活动或任务的顺序。5提前、滞后：工程管理团队要确定可能要求参加时间提前与滞后量，以便更准确地确定逻辑关系。8、活动排序的输出：1工程方案网络图2活动清单更新3活动属性更新4请求的变更9、PDM中的四种活动依赖关系：1完毕-开场关系FS2完毕-完毕关系FF3开场-完毕关系SF4开场-开场关系SS10、活动资源估算的输入：1企业环境因素2组织

36、过程资产3活动清单4活动属性5资源可用性6工程管理方案11、活动资源估算的工具和技术：1专家判断法2替换案确定3公开的估算数据4工程管理软件5自下而上的估算12、活动资源估算的输出：1活动资源需求2更新的活动属性3资源分解构造4更新的资源日历5变更请求13、活动历时估算的输入：1企业环境因素2组织过程资产3工程围说明书4活动清单5活动清单属性6活动资源需求7资源日历8工程管理方案14、活动历时的工具和技术：1专家判断2类比估算法：即用以前类似工程的完成时间来估计当前工作的完成时间，当很难获得工程工作的详细信息时，这种法很常用。3参数估算4历时的三点估算：估计活动的最可能时间、最悲观时间、最乐观

37、时间，通过设置权重，运用统计规律降低历时估算的不确定性5预留时间：可以按照估计出的时间的一定百分比预留一些时间来作为对应急情况发生时的一种补充15、活动历时估算的输出：1活动历时估算结果2活动清单属性更新16、制定工程进度方案的输入：1组织过程资产2工程围说明书3活动清单4活动属性5工程进度网络图6活动资源需求7资源日历8活动持续时间估算9工程管理方案17、制定工程进度方案的工具和技术：1进度网络分析2关键路径法3进度压缩4假设情景分析5资源平衡6关键链7工程管理软件8所采用的日历9超前和滞后10进度模型18、制定工程进度方案的输出：1工程进度方案2进度模型数据3进度基准4资源需求更新5活动属

38、性更新6工程日历更新7变更请求8工程管理方案更新19、甘特图：甘特图也叫横道图或条形图，是一种能有效显示活动时间方案编制的一种法，主要用于工程方案和工程进度安排。甘特图的特点是简单、明了、直观，能较清楚地反映工作任务的开场和完毕时间，能表达工作任务的活动时差和彼此间的逻辑关系。甘特图可用于WBS的任 层次，其时间单位可以从年到月甚至到日。但甘特图只能说明已有的静态关系，而且，对于错综复杂、相互制约的各项活动间的关系没有表示出来，同时也没有指出影响工程生命期的关键所在。这一点不利于合理的组织安排和指挥整个系统，更不利于对整个系统进展动态优化管理。20、工程进度控制的输入：1工程进度方案2进度基准

39、3绩效报告4已批准的变更需求21、工程进度控制的工具和技术：1进展报告2进度变更控制系统3绩效测量4工程管理软件5偏差分析6方案比较甘特图22、工程进度控制的输出：1进度模型数据更新2进度基准更新3绩效衡量4变更请求5建议的纠正措施6组织过程资产7活动清单更新8活动属性更新9工程管理方案更新第八章 本钱管理1、工程本钱管理：工程本钱管理是指在工程的实施过程中，为了保证完成工程所花费的实际本钱不超过其预算本钱而展开的工程本钱估算、本钱预算编制和工程本钱控制等面的管理活动。2、工程本钱管理的几个主要过程：1本钱估算：编制一个为完成工程各活动所需要的资源本钱的近似估算。2本钱预算：将总的本钱估算分配

40、到各项活动或工作包上，来建立一个本钱的基线3本钱控制：控制工程预算的变更。3、本钱估算的输入：1企业环境因素2组织过程资产3工程围说明书4工作分解构造5WBS字典6工程管理方案4、本钱估算的工具和技术：1类比估算法：又称为自上而下估算法。类比估算法是最简单的本钱估算技术，实质上是一种专家判断法。这种估算的准确性比较差。2确定资源费率：估算单价的个人和准备资源的小组必须了解资源的单价，然后对工程活动进展估计。3自下而上本钱估算：也称为工料清单法。这种估算法较其他式更为准确，但这种法实际操作起来非常耗时，本钱估算工作本身也需要大量的经费支持。4工程管理软件5卖投标分析6准备金分析：很多本钱估算专家

41、习惯于在方案活动本钱估算中参加准备金或应急储藏。应急储藏是由工程经理自由使用的估算费用，用来处理预期但不确定的事件，这些事件被称为“的未知事件，是工程围和本钱基准的一局部。7质量本钱：质量本钱是本钱估算中必须考虑的一局部。5、本钱估算的输出：1工程本钱估算结果2相关支持性细节文件和结果3请求的变更4本钱管理方案更新6、工程本钱预算：工程本钱预算是进展工程本钱控制的根底，它是将工程的本钱估算分配到工程的各项具体工作上，以确定工程各工作和活动的本钱定额，制定工程本钱的控制标准，规定工程意外本钱的划分与使用规则的一项工程管理工作。7、本钱预算的输入：1工程围说明书2工作分析构造3WBS字典4活动本钱

42、估算5活动本钱估算的支持性细节6工程进度方案8、本钱预算的工具和技术：1本钱总计：依据WBS工作包将本钱预算总计。工作包本钱预算接着被综合到WBS中更高一级的机构，直至整个工程。2管理储藏：是为应对未方案但是可能需要的围和本钱的潜在变更而预留的预算，它们是未知的，工程经理在使用前必须得到批准。管理储藏不是本钱基线的一局部，但包含在本钱预算中，它们未被作为预算进展分配，因而不是挣值计算的一局部。3参数模型：建立参数模型指在数学模型中运用工程特点来预测工程本钱。4支出的合理化原则：工程资金的支付需要调整到比较平滑或对开销进展管制，这可以通过给一些工作包或构造加以日期限制来到达。9、本钱预算的输出：

43、1本钱基准方案2工程资金需求3工程管理方案更新4请求的变更10、本钱控制的输入：1本钱基准2工程的资金需求3本钱绩效报告4工作绩效报告5批准的变更申请6工程管理方案11、本钱控制的工具和技术：1本钱变更控制系统2绩效测量：主要用于估算确实发生的任变化的大小，如挣值分析法等。3预测技术：完工估算EAC是根据工程绩效和风险量化对工程总本钱的预测。4工程绩效评估：工程组需要召开绩效评估会议来估计工程活动的进展情况和进度。5工程管理软件6偏差管理：本钱控制中需要对过程中发现的偏差明确应对措施。12、本钱控制的输出：1本钱估算更新2本钱基线更新3绩效衡量4预测完工5请求的变更6建议的纠正措施7组织过程资

44、产更新8工程管理方案更新13、预测技术：完工估算EAC是根据工程绩效和风险量化对工程总本钱的预测，最常见的预测技术为以下法的不同形式：1EAC=截至目前的实际本钱+所有剩余工作的新估算。这种法用于以下两种情况：一是过去的实施情况说明原来所做的估算假定彻底过时了；二是由于条件的变化，原来的估算已不再适合。公式为：EAC=AC+ETC2EAC=截至目前的实际本钱+剩余的预算。在目前的偏差被视为一种特例，并且工程团队认为，将来不会发生类似的偏差的情况下，常采用这种法。公式为：EAC=AC+BAC-EV3EAC=截至目前的实际本钱+经实际本钱绩效指数CPI修改的剩余工程的预算。这种法通常用于把目前的偏

45、差视为将来偏差的典型形式时使用。公式为：EAC=AC+BAC-EV/CPI。这里的CPI为累积的CPI。14、工程绩效评估：工程组需要召开绩效评估会议来估计工程活动的情况和进度。15、绩效评估常用的技术有如下几种：1偏差分析：偏差分析包括比照实际的工程完成结果和方案预期的结果。本钱和方案表变化是最常用来分析的。2挣值分析：将方案结果与实际绩效结果和实际本钱做比较。3趋势分析：是指随时检查工程结果以确定绩效是改良了还是恶化了。第九章：质量管理1、质量：ISO的定义是：一组固有特性满足需求的程度。美国质量管理协会的定义是：过程、产品或效劳满足明确或隐含的需求能力的特征。2、工程质量管理包含的主要过

46、程：1质量方案：确定适合于工程的质量标准并决定如满足这些标准。2质量保证：用于有方案、系统的质量活动，确保工程中的所有必须过程满足工程干系人的期望。3质量控制：监控具体工程结果以确定其是否符合相关质量标准，制定有效案，以消除产生质量问题的原因。3、质量方案的输入：1工程章程2工程管理方案3工程围说明书4组织过程资产5环境和组织因素4、质量方案的工具和技术：1本钱/效益分析：在质量方案过程中，我们必须权衡本钱与效益之间的关系。2基准分析：是指将实际实施过程中或方案之中的工程做法同其他类似工程的实际做法进展比较，通过比较来改善与提高目前工程的质量管理，以到达工程预期的质量或其他目标。3实验设计：是

47、一种统计分析技术，可用来帮助人们识别并找出哪些变量对工程结果的影响最大。4质量本钱：是指为了到达产品或效劳质量而进展的全部工作所发生的所有本钱。5、质量方案的输出：1质量管理方案2质量度量指标3质量检查单4过程改良方案5工程管理方案更新6、执行质量保证的输入：1质量管理方案2质量度量标准3过程改良方案4工作绩效信息5变更请求6质量控制测量：质量控制测量的结果是质量控制活动反应给质量保证过程的结果，用于重新评估和分析执行组织的质量标准和过程。7、执行质量保证的工具和技术：1质量方案工具和技术：质量方案的工具和技术包括本钱/效益分析、基准比较法、实验设计以及质量本钱等法。2质量审计：质量审计是决定

48、一个工程质量活动是否符合组织政策、过程和程序的独立的评估。3过程分析：过程分析遵循过程改良方案的步骤，从一个组织或技术的立场上来识别需要的改良。通过采用价值分析、作业本钱分析、流程分析等分析法，质量保证的作用将大大提高。4质量控制工具和技术5基准分析：不断维护工程基准的可用，是质量保证的诉求。8、执行质量保证的输出：1请求的变更2建议的纠正措施3组织过程资产更新4工程管理方案更新9、几个概念：预防：把错误排除在过程之外检查：把错误排除在到达客户之前特殊抽样：结果符合或不符合变量抽样：结果是在测量符合程度的连续坐标系表示特殊原因：异常事件随机原因：正常过程偏差可的误差：如果在可的误差规定围，结果

49、是可以被承受的控制限度：如果结果是在控制限度，说明过程是在控制之中10、执行质量控制的输入：1质量管理方案2质量度量标准3质量检查表4组织过程资产5工作绩效信息6已批准的变更请求7产品、效劳和结果11、执行质量控制的工具和技术：1检查：检查包括测量、检查和测试等活动，进展这些活动的目的是确定结果与要否一致。2控制图：也称为管理图，用于决定一个过程是否稳定或可执行，是反映生产程序随时间变化而发生的质量变动的状态图形，是对过程结果在时间坐标上的一种图形表示法。3帕累托图：也称为排列图、ABC分析图法，是一种柱状图，按事件发生的频率排序而成，它显示由于*种原因引起的缺陷数量或不一致的排列顺序，是找出

50、影响工程产品或效劳质量的主要因素的法。4统计抽样5流程图：是显示系统中各要素之间相互关系的图表，在质量管理中常用的流程图包括因果图和系统或程序流程图。因果图也叫因果分析图、川图、鱼刺图，可直观地反映影响工程中可能出现的问题与各种潜在原因之间的关系。6趋势分析：趋势分析涉及根据历史结果，利用数学技术来预测未来的成果。7缺陷修复审计8其他工具：直图、散点图等12、执行质量控制的输出：1建议的纠正措施2建议的预防措施3请求的变更4建议的缺陷修复5已确认的缺陷修复6工程管理方案更新7质量控制度量8组织过程资产更新13、领导在IT工程中的作用：正如兰所说：“最重要的是上层管理应当有质量头脑。如果上层管理

51、不表示出特殊的兴趣，则，下面几乎什么也不会发生。“兰和多质量专家都认为，质量问题的主要原因是缺乏领导。14、整个工程质量管理过程可以分解为：1确立质量标准体系2对工程实施进展质量监控3将实际与标准对照4纠偏纠错15、ISO9000质量管理遵循的原则：1以顾客为中心2领导作用3全员参与4过程法5管理的系统法6持续改良7基于事实的决策法8与供互利的关系16、全面质量管理：全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进展生产和提供效劳，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系。全面质量管理是一种全员、全过程、全企业的品质管理，它是一个组织

52、以质量为中心，以全员参与为根底，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而到达永续经营的目的。它由构造、技术、人员和变革推动四个要素组成。全面质量管理有四个核心特征：即全员参与的质量管理、全过程的质量管理、全面法的质量管理、全面结果的质量管理。17、六西格玛：由摩托罗拉公司首先提出的。六西格玛意为六倍标准差。在质量上表示，每百万坏品率少于3.4。六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营本钱和期的过程革新法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理式。18、六西格玛实施的五个阶段：1定义DEFINE：定义核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，

53、也就是质量关键要素。2衡量MEASURE：找出关键衡量指标，就是要为流程中的瑕疵建立衡量根本步骤。3分析ANALYZE：探究误差发生的根本原因。4改善IMPROVE：找出最正确解决案，然后拟定行动方案，确实执行。5控制VONTROL：确保所做改善能持续下去。通过这些步骤，企业的投资回报率自然会增加。第十章：人力资源管理1、工程人力资源管理：工程人力资源管理就是有效地发挥每一个参与工程人员作用的过程。人力资源管理包括组织和管理工程团队所需的所有过程。2、工程人力资源管理包含的主要过程：1组织方案 识别工程中的角色、职责和汇报关系，并形成文档。也包括工程人员配备管理方案。2组建工程团队：获取工程所

54、需要的人力资源。3工程团队建立：提高个人和团队的技能以改善工程绩效。4管理工程团队：跟踪个人和团队的绩效、提供反应、解决问题并协调各种变更以提高工程绩效。3、编制人力资源管理方案的输入：1活动资源估计2环境和组织因素3工程管理方案4、编制人力资源管理方案的工具和技术：1组织构造图和职位描述2人力资源模板3人际网络：一些政治或人际关系因素会影响各种人员管理法的有效性，而通过在组织或业的非正式的人际交流是一种用来理解这些因素的建立性法。4组织理论：很多文献描述了如构建组织以及构建什么样的组织。工程管理团队应该熟悉这些组织理论从而能将这些知识应用于工程职责和汇报关系的创立。5、编制人力资源方案的输出：1角色和职责2工程的组织构造图3人员配备管理方案6、有多格式的文档可以描述工程的角色和职责，常用的有：1层次构造图：传统的组织构造图能够以一种图形的形式从上至下地描述团队中的角色和关系。2矩阵图：职责分配矩阵RAM被用来表示需要完成的工作和团队成员之间的联系。3文本格式：需要详细描述的团队成员职责可以用文字形式表示。7、组建工程团队的输入：1角色和职责2工程的组织构造图3人员配备管理方案4环境和组织因素5组织过程资产8、组建工程团队的工具和技术：1事先分派2谈判：在大多数工程中，人员指派必须经过谈判。3采购：从外部资源获得必要的效劳4虚拟团队9、组建工程团队的输出： 1工