电子生产企业kpi指标体系暨绩效考核操作手册

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1、杭州紫光XX技术有限公司组织绩效提升工程 咨询项目报告（05KPI 指标体系暨绩效考核操作手册）博脉国际咨询有限公司二OO七年五月二十八日目录KPI & BSC指标体系公司指标BSC方面目标业绩指标指标值指标说明部门责任及贡献度分析（主导：参与：）市场销售质管研发生产米购财务计划企管财务方面增长销售额销售额亿年初由高层预测，董事会讨论确定加强成本控 制成本（销售利润率）25%通过加强预算管理和业务流程控制尽可能降低不必要的成 本和费用支岀，年初高层根据产品层次定位，确定预期的 利润水平税前净利润/销售额提高现金流 指标经营性现金流0通过现金银行存款票据应收帐款应付款的管理，追求 现金流的平衡客

2、户 方面保留现有优 质客户优质客户（利润，回款， 营业额）的保留率100%先对客户进行分级，核定优质客户标准，确定保留优质客户保留比例开发新客户海外市场销售比例25%根据海外市场拓展计划，预测海外市场年度预期销售占总 销售额的比例，不包括爱立信的销售新客户占客户总量的比例20%新客户数/全部客户数目或新客户销售额/全部销售额提高整体客户质量客户平均营业额销售总额/客户数客户平均利润率每客户利润率加和/客户数客户回款周期70%最长不能超过一年，不超过六个月的合冋额的比例确保客户忠 诚度客户订单的流失率1%实际成交订单数/客户订单数由市场部进行统计客户满意率95%市场部调查内部 流程 方面提高研发

3、水平新技术产品研发项目数4-5项自主研发项目的数量产品平均设计周期18天从研发需求下达到中试完成设计方案被客户采纳的比例98%实现客户新品研发需求改善产品制造管理流程一次抽检质量合格率95%根据质量部抽检结果统计交货及时率95%提高客户服务质量处理客户投诉的效率1. 制定处理时限标准，每超一次扣分2. 根据处理效果定性评分客户投诉率2%市场部统计货物配送效率拟订相关标准，监控是否选用合适的配送渠道，是否合理 控制了各渠道的运输费用，配送时限上是否到达预定标准客户资讯的回复周期24小时制定回复时限标准，每超一次扣分加强预算管理预算管理的制定与实施是否制定预算管理的制度，是否合理制定公司及年度预

4、算，是否监控 指导各部门作好本部门的预算工作.建立有效的 融资渠道融资的实效性根据公司资金需求计划和融资需求，定性评估在主要银行的信誉提升财务总监提出具体目标未来发展方面完善信息管理系统信息系统的规划与实施根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会 定性评价实际完成情况建立先进的 经营管理机制激励、分配制度与绩效 管理制度的建立与实施根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会 定性评价实际完成情况IS09000IS0140005SS根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会A8000OHSAS18000定性评价实际完成情况基本规早制度的建立与兀善根据年度目标和规划考核与

5、评估，年底由绩效管理委员会 定性评价实际完成情况质量管理体系的维护通过内审和外审的不合格项判断，每发现一次一般不合格 扣3分，岀现一次重大不合格扣掉此项全部分数保障关键岗 位储备与配 置，提升员 工队伍综合素质内、外部培训课时根据年度培训计划评估关键岗位配置效率仃政总监拟订冈位配置计划，此指标指一疋时间内冈位人员到位的比例专业能力与管理能力的提升定性评估各级管理人员是否到位，岗位胜任情况企业管理部指标BSC方面公司级目标部门业绩指标评价办法权重财务方面加强成本控制行政办公费用1、根据年初预算考核与评价2、 根据日常监督、审核过程中发现行政办公费用控制中的问题，每发现一次扣分物流费用1、根据年初

6、预算考核与评价2、 根据日常监督、审核过程中发现物流费用控制中的问题，每发现一次扣分培训费控制根据预算控制或根据实际执行情况，由绩效管理委员会主观评价招聘费用控制根据预算控制或根据实际执行情况，由绩效管理委员会主观评价客户满意度方面确保客户忠诚于紫光的产品和服务客户满意率市场部组织评价内部流程方面提高客户服务质量货物配送效率1、根据不同地点货物配送时间要求规定判断；2、根据日常监督、审核过程中发现配送时效异议的问题，每发现一次扣分加强预算管理办公费、招待费控制1、是否制定公司日常办公、招待费用的管理办法；2、是否合理分解和控制其它各部门的办公费和招待费。可以由绩效管理委员会基于以上两点作定性评

7、估，也可以根据以上环节出现的问 题统计，每发现一次扣分未来发展 方面完善信息管理系统信息系统的规划与实施根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况建立先进的经营管基本规早制度、业务与管理流根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况理机制程的建立等体系的建立与实施根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况质量管理体系的维护通过内审和外审的不合格项判断，每发现一次一般不合格扣1分，重大不合格扣 3分，岀现一次重大不合格扣掉此项全部分数激励、分配制度与绩效管理制 度的建立与实施根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效

8、管理委员会定性评价实际完成情况质量管理体系的维护通过内审和外审的不合格项判断，每发现一次一般不合格扣3分保障关键岗位储备 与配置，提升员工 队伍综合素质内、外部培训课时根据年度培训计划评估关键岗位配置效率定性评估各级管理人员的是否到位，岗位胜任情况三、财务管理部BSC方面公司级目标部门业绩指标评价办法权重财务方面加强成本控制成本（销售利润率）通过加强预算管理和业务流程控制尽可能降低不必要的成本和费用支岀，年初高层根据产品层次定位，确定预期的利润水平15%提高现金流指标现金流通过现金银行存款票据应收帐款的管理，追求现金流的平衡20%客户方面提高整体客户质量客户回款周期10%内部流程 方面加强预算

9、管理预算管理的制定与实施是否制定预算管理的制度 ，是否合理制定公司及年度预算，是否监控 指导各部门作好本部门的预算工作.10%建立有效的融资渠 道融资的实效性根据公司资金需求计划和融资需求，定性评估5%紫光在主要银行的信誉度提升财务总监提出具体目标5%未来发展方面完善信息管理系统信息系统的规划与实施根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况5%建立先进的经营管 理机制激励制度、分配制度与绩效管 理制度的建立与实施根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况5%等体系的建立与实施根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完

10、成情况5%基本规早制度的建立与兀善根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况5%质量管理体系的维护通过内审和外审的不合格项判断，每发现一次一般不合格扣3分，岀现一次重大不合格扣掉此项全部分数5%保障关键岗位储备 与配置，提升员工 队伍综合素质内、外部培训课时根据年度培训计划评估5%关键岗位配置效率定性评估各级管理人员的是否到位，岗位胜任情况5%四、质量管理部BSC方面公司级目标部门业绩指标评价办法权重客户方面确保客户忠诚于紫 光的产品和服务客户满意率市场部调查8%内部流程方面提高客户服务质量处理客户投诉的效率1.制定处理时限标准，每超一次扣分2.根据处理效果定性评分

11、5%客户质量投诉率市场部统计35%加强预算管理预算的制定与实施1、是否按照要求作好部门各种费用预算工作，是否及时统计分析各项费用2 、是否合理使用各项预算可以由绩效管理委员会基于以上两点作定性评估，也可以根据以上环节岀现的问题统计,每发现一次扣分3%未来发展 方面完善信息管理系统信息系统的规划与实施根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况5%建立先进的经营管理机制激励制度、分配制度与绩效管 理制度的建立与实施根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况3%等体系的建立与实施根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成

12、情况5%基本规早制度的建立与完善内部质量检验标准和质量管理与考核办法的建立等，根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况25%质量管理体系的维护通过内审和外审的不合格项判断，每发现一次一般不合格扣3分，岀现一次重大不合格扣掉此项全部分数6%保障关键岗位储备内、外部培训课时根据年度培训计划评估3%与配置，提升员工队伍综合素质关键岗位配置效率定性评估各级管理人员的是否到位，岗位胜任情况2%五、市BSC方面亍场拓展部公司级目标部门业绩指标评价办法/说明权重财务方面增长销售额销售额年初由高层预测，董事会讨论确定35%加强成本控制控制市场费用1、根据年初预算考核与评价2、根据

13、日常监督、审核过程中发现物流费用控制中的问题，每发现一次扣分5%客户方面保留现有优质客户优质客户（利润，回款，营 业额）的保留率先对客户进行分级，核定优质客户标准，确定保留优质客户保留比例5%开发新客户海外市场销售比例根据海外市场拓展计划，预测海外市场年度预期销售占总销售额的比例10%新客户占客户总量的比例新客户数/全部客户数目 或新客户销售额/全部销售额10%提高整体客户质量客户平均营业额销售总额/客户数3%客户平均利润率每客户利润率加和/客户数2%确保客户忠诚于紫 光的产品和服务客户满意率市场部调查5%内部流程方面提高客户服务质量处理客户投诉的效率1.制定处理时限标准，每超一次扣分2.根据

14、处理效果定性评分3%客户资讯的回复周期1.制定回复时限标准，每超一次扣分2%加强预算管理预算的制定与实施1、是否按照要求作好部门各种费用预算工作，是否及时统计分析各项费用2、是否合理使用各项预算可以由绩效管理委员会基于以上两点作定性评估，也可以根据以上环节岀现的问题统计，每发现一次扣 分2%未来发展 方面完善信息管理系统信息系统的规划与实施根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况3%建立先进的经营管理机制激励制度、分配制度与绩效 管理制度的建立与实施根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况3%等体系的建立与实施根据年度目标和规划考核与

15、评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况2%质量管理体系的维护通过内审和外审的不合格项判断，每发现一次一般不合格扣3分，岀现一次重大不合格扣掉此项全部分数5%保障关键岗位储备内、外部培训课时根据年度培训计划评估3%与配置，提升员工队伍综合素质关键岗位配置效率定性评估各级管理人员的是否到位，岗位胜任情况2%六、销售管理部BSC方面公司级目标部门业绩指标评价办法权重财务方面增长销售额销售额年初由高层预测，董事会讨论确定35%加强成本控制销售费用1、依年初预算考核与评价2、依日常监督、审核过程中发现费用控制问题，每发现一次扣分15%提高现金流指标回款率根据公司财务政策，参照行业惯例拟订5%客户

16、方面保留现有优质客户优质客户（利润，回款，营业 额）的保留率先对客户进行分级，核定优质客户标准，确定保留优质客户保留比例5%开发新客户海外市场销售比例根据海外市场拓展计划，预测海外市场年度预期销售占总销售额的比例5%新客户占客户总量的比例新客户数/全部客户数目 或新客户销售额/全部销售额5%提高整体客户质量客户平均营业额销售总额/客户数2%客户平均利润率每客户利润率加和/客户数2%客户回款周期2%确保客户忠诚于紫 光的产品和服务客户订单的流失率实际成交订单数/客户订单数由市场部进行统计2%客户满意率市场部调查2%内部流程 方面提高客户服务质量设计方案被客户采纳的比例实现客户新品研发需求的比例2

17、%处理客户投诉的效率1.制定处理时限标准，每超一次扣分2.根据处理效果定性评分2%客户投诉率市场部统计2%客户资讯的回复周期1.制定回复时限标准，每超一次扣分2%加强预算管理预算的制定与实施是否按要求作好部门各种费用预算工作，是否及时统计分析各项费用；是否合理使用各项预算。可由绩效管理委员会基于以上两点作定性评估，也可依以上环节岀现的问题统计，每次扣分2%未来发展方面完善信息管理系统信息系统的规划与实施根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况2%建立先进的经营管理机制激励制度、分配制度与绩效管 理制度的建立与实施根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定

18、性评价实际完成情况1%5SSA8000OHSAS等体系建设根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况1%基本规早制度的建立与完善根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况1%质量管理体系的维护通过内审和外审的不合格项判断，每发现一次一般不合格扣3分，岀现一次重大不合格扣掉此项全部分数3%保障关键岗位储备与配置，提升员工队伍综合素质内、外部培训课时关键岗位配置效率根据年度培训计划评估1%定性评估各级管理人员的是否到位，岗位胜任情况1%七、研发中心BSC方面公司级目标部门业绩指标评价办法权重客户方面开发新客户海外市场销售比例根据海外市场拓展计

19、划，预测海外市场年度预期销售占总销售额的比例3%新客户占客户总量的比例新客户数/全部客户数目 或新客户销售额/全部销售额2%确保客户忠诚于紫 光的产品和服务客户满意率市场部调查3%内部流程 方面提咼研发水平新技术研发项目的数量自主研发项目的数量10%产品设计周期25%设计方案被客户采纳的比例实现客户新品研发需求的比例30%提高客户服务质量客户投诉率市场部统计2%加强预算管理预算的制定与实施1、是否按照要求作好部门各种费用预算工作，是否及时统计分析各项费用2、是否合理使用各项预算可以由绩效管理委员会基于以上两点作定性评估，也可以根据以上环节岀现的问题统计，每发现一次扣分2%未来发展 方面完善信息

20、管理系统信息系统的规划与实施根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况3%建立先进的经营管 理机制激励制度、分配制度与绩效 管理制度的建立与实施根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况5%等体系的建立与实施根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况3%基本规早制度的建立与完善根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况2%质量管理体系的维护通过内审和外审的不合格项判断，每发现一次一般不合格扣3分，岀现一次重大不合格扣掉此项全部分数5%保障关键岗位储备内、外部培训课时根据年度培训计划评

21、估3%与配置，提升员工队伍综合素质关键岗位配置效率定性评估各级管理人员的是否到位，岗位胜任情况2%八、生产制造部BSC方面目标业绩指标指标说明权重客户方面确保客户忠诚于紫 光的产品和服务客户订单的流失率实际成交订单数/客户订单数由市场部进行统计5%客户满意率市场部调查5%内部流程 方面改善产品制造管理流程一次抽检质量合格率根据质量部抽检结果统计35%产品生产周期（入成品库）20%未来发展方面完善信息管理系统信息系统的规划与实施根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况5%建立先进的经营管 理机制定额的科学性、公正性根据日常监督与审核结果，进行综合评估10%等体系的建

22、立与实施根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况5%质量管理体系的维护通过内审和外审的不合格项判断，每发现一次一般不合格扣3分，岀现一次重大不合格扣掉此项全部分数5%保障关键岗位储备 与配置，提升员工 队伍综合素质内、外部培训课时根据年度培训计划评估5%关键岗位配置效率定性评估各级管理人员的是否到位，岗位胜任情况5%九、综合计划部BSC方面公司级目标部门业绩指标评价办法权重财务方面加强成本控制仓储成本与运输费用控制运输费用的监控评估20%提高现金流指标应付款管理根据付款策略及其执行情况评估8%客户方面确保客户忠诚于紫 光的产品和服务客户满意率市场部调查3%内部流程

23、方面改善仓储物流、计 划控制管理流程计划制订与推动执行效率建立15%包装质量4%出入库及其管理顺畅性15%货物配送效率拟订相关标准，监控是否选用合适的配送渠道，是否合理控制了各种渠道的运输费用，配送时限上是否到达预定标准10%加强预算管理预算的制定与实施1、是否按照要求作好部门各种费用预算工作，是否及时统计分析各项费用2、是否合理使用各项预算可以由绩效管理委员会基于以上两点作定性评估，也可以根据以上环节岀现的问题统计，每发现一次扣分2%未来发展 方面完善信息管理系统信息系统的规划与实施根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况5%建立先进的经营管理机制激励制度、分配

24、制度与绩效 管理制度的建立与实施根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况3%等体系的建立与实施根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况3%基本规早制度的建立与完善根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况3%质量管理体系的维护通过内审和外审的不合格项判断，每发现一次一般不合格扣3分，岀现一次重大不合格扣掉此项全部分数5%保障关键岗位储备 与配置，提升员工 队伍综合素质内、外部培训课时根据年度培训计划评估2%关键岗位配置效率定性评估各级管理人员的是否到位，岗位胜任情况2%十、采购管理部BSC方面公司级目标部门

25、业绩指标评价办法权重财务方面加强成本控制采购成本与运输费用控制通过采购价格和运输费用的监控评估20%提高现金流指标应付款管理根据付款策略及其执行情况评估8%客户方面确保客户忠诚于紫客户满意率市场部调查3%光的产品和服务内部流程方面建立和改善供应链 管理流程一次抽检质量合格率根据质量部抽检结果统计（指原材料和设备）15%全周期根据销售部门数据统计4%采购周期根据日常记录统计15%供应商开发、评估管理10%加强预算管理预算的制定与实施1、是否按照要求作好部门各种费用预算工作，是否及时统计分析各项费用2、是否合理使用各项预算可以由绩效管理委员会基于以上两点作定性评估，也可以根据以上环节岀现的问题统计

26、，每发现一次扣分2%未来发展 方面完善信息管理系统信息系统的规划与实施根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况5%建立先进的经营管理机制激励制度、分配制度与绩效 管理制度的建立与实施根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况3%等体系的建立与实施根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况3%基本规早制度的建立与完善根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况3%质量管理体系的维护通过内审和外审的不合格项判断，每发现一次一般不合格扣3分，岀现一次重大不合格扣掉此项全部分数5%保障关键岗

27、位储备 与配置，提升员工 队伍综合素质内、外部培训课时根据年度培训计划评估2%关键岗位配置效率定性评估各级管理人员的是否到位，岗位胜任情况2%仪器仪表事业部BSC方面公司级目标部门业绩指标评价办法权重财务方面销售额销售额年初由高层预测，董事会讨论确定35%加强成本控制销售费用1、依年初预算考核与评价2、依日常监督、审核过程中发现费用控制问题，每发现一次扣分15%提高现金流指标回款率根据公司财务政策，参照行业惯例拟订5%客户方面保留现有优质客户优质客户（利润，回款，营业 额）的保留率先对客户进行分级，核定优质客户标准，确定保留优质客户保留比例5%开发新客户海外市场销售比例根据海外市场拓展计划，预

28、测海外市场年度预期销售占总销售额的比例5%新客户占客户总量的比例新客户数/全部客户数目 或新客户销售额/全部销售额5%提高整体客户质量客户平均营业额销售总额/客户数2%客户平均利润率每客户利润率加和/客户数2%客户回款周期2%确保客户忠诚于紫 光的产品和服务客户订单的流失率实际成交订单数/客户订单数由市场部进行统计2%客户满意率市场部调查2%内部流程方面提高客户服务质量设计方案被客户采纳的比例实现客户新品研发需求的比例2%处理客户投诉的效率1.制定处理时限标准，每超一次扣分2.根据处理效果定性评分2%客户投诉率市场部统计2%客户资讯的回复周期1.制定回复时限标准，每超一次扣分2%加强预算管理预

29、算的制定与实施是否按要求作好部门各种费用预算工作，是否及时统计分析各项费用；是否合理使用各项预算。可由绩效管理委员会基于以上两点作定性评估，也可依以上环节岀现的问题统计，每次扣分2%未来发展 方面完善信息管理系统信息系统的规划与实施根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况2%建立先进的经营管理机制激励制度、分配制度与绩效管理制度的建立与实施根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况1%5SSA8000OHSAS等体系建设根据年度目标和规划考核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况1%基本规早制度的建立与完善根据年度目标和规划考

30、核与评估，年底由绩效管理委员会定性评价实际完成情况1%质量管理体系的维护通过内审和外审的不合格项判断，每发现一次一般不合格扣3分，岀现一次重大不合格扣掉此项全部分数3%保障关键岗位储备 与配置，提升员工 队伍综合素质内、外部培训课时根据年度培训计划评估1%关键岗位配置效率定性评估各级管理人员的是否到位，岗位胜任情况1%绩效考核工具（操作手册）绩效管理指引1、考核的组织、管理与具体操作及考核结果的应用方法，请参见咨询报告03人力资源管理制度中的绩效考核管理制度；2、员工的日常考核标准，参见咨询报告 03人力资源管理制度中的绩效考核管理制度、关键事件积 分管理办法。3、具体的考核操作、考核指标、评

31、分办法、考核工具等，除咨询报告03人力资源管理制度中的绩效考核管理制度、关键事件积分管理办法中的相关规定外，主要在本部分报告中的考核表格工具中体现绩效考核表格（样表）1、月度目标任务绩效考核表（个人）部门：岗位：姓名：日期：2007年 月序号任务范围任务指标具体评价指标/标准权重达标情况描述得分12345678910总计100/直接上级综合评价直接上级签名上级主管审核意见修正得分上级主管签名被考核人签名人力资源部审查复核人意见人力资源部核准得分审查人签名注：“得分”栏由被考核人的直接上级（考核人）同被考核人共同对照当月计划进行打分；“主管领导”指考 核人的直接上级；本表数据有误或未按时交人力资

32、源部的，在最终得分中扣1-3分。2、月度日常行为绩效考核表（通用）序号行为表现评价指标权重（%。）自我评价绩效评价得分（总分 1000分计）上级同事前手后手平均1工作态度主动性积极性纪律性/责任心敬业精神2团队协作团队归属感沟通顺畅性协同配合度3问题或任 务的响应 与行动响应时间/执行力度/行动质量/4管理及业务流程执行与推动资料完整性/信息准确性/结果时效性/5管理体系执行落实9000体系/14000体系/5S规范6职业学习与思想、行为的创新学习与应用思想创新行为创新7职业行为习惯新计划制订全局意识成本观念职业礼仪着装打扮总计1000/各项指标平均分总计得分换算为loo分标准分值后得分部门:

33、姓名：岗位:考核周期：2007年 月上级主管签名直接上级签名被考核人签名审查人签名直接上级 综合评价 上级主管 审核意见 HR部门审 查意见注：“绩效评价得分”中的上级、同事、前手、后手分别指被考核人的直接上级、部门内同级同事、前道工序岗位同事、后道工序岗位同事；上级主管指考核人的直接上级的直接上级；“/”框不予评分；“工作岀勤率”栏由人力资源部评分（有可能为负分），并于其他人评分前交被考核人的直接上级；本表适用于所有参加月度日常行为绩效考核的员工，评分时请参考月度行为绩效评分标准对照表；本表数据有误或未按时交人力资源部的，在最终得分中扣1-3分3、月度行为绩效指标评分标准对照表行为表现评价指

34、标权重（%。）绩效指标的评价判断标准及分值比例区间41 50 分31% 40 分21 30 分11 20 分0 10 分工作态度主动性40自主自发、有预 见性地开展工作知道有任务或问 题时能马上行动需要请求、安排 才会提供帮助除非涉及自身利 益否则不予协助无论如何都不愿 做本职外的工作积极性40能主动请求安排 任务、承担责任乐于接受任务且 尽心尽力地完成勉强接受任务安排并按计划行动虽然接受了任务 但行动迟缓拖拉不情愿接受任务或要施压才行动纪律性40严于律已并防微 杜渐、示范于人一切以制度为准 绳，决不逾越能自我约束、坚 持原则知错即改需经常提醒和监 督才能勉强遵守经常违纪且屡教 不改、无原则性

35、责任心40一丝不苟、勇于 承担、无私奉献认真细致、恪尽 职守、从不推诿独善其身、尚能尽职和维护公益勉强尽职、偶有疏忽或敷衍了事自私自利，对集 体利益漠不关心敬业精神40兢兢业业、勇于 开拓、任劳任怨忠于职守、勤勉 肯干、做多说少安于本分，能按 要求完成任务眼高手低，做事 粗心散漫没耐性朝三暮四、虚荣 浮夸、光说不练团队协作团队归属感40乐于助人和共同 进退、大局至上同事关系和睦融 洽，能关心集体能体谅和顾及他 人，不损人利己个人英雄主义，经常单独行动自高自大、目空 一切，偏执狂妄沟通顺畅性40尊重同事、谦虚 好学、求同存异既坚持原则又善 于融合不同意见能听取和服从多 数意见，不固执坚持己见、不

36、服 输，自我意识强固执且心胸狭隘 不能容忍反对者协同配合度40积极主动、步调 一致、配合默契工作衔接流畅， 极少岀现问题工作衔接良好， 但偶尔有小问题配合不足，经常 需要补位、协调经常岀现差错， 总是需要补救问题或任务的响应与行动响应速度40能提前进行准备能第一时间响应能够及时行动不能及时行动常延误行动时间执行力度40全力以赴地投入重视且投入较多仅按常规处理因轻忽而致延误因不在乎而耽误行动质量40圆满解决或完成总体要求达标达到基本要求仅完成关键部分关键部分未达标管理及业务流程执行与推动资料完整性40非常完整、齐全基本完整、齐全有部分缺失关键部分不齐全关键资料缺失信息准确性40已达到精确程度准确

37、性很高基本上准确信息有部分偏差严重偏差或误导结果时效性40提前且效果岀色及时且效果良好时效性尚能接受延误且效果较差时效性无法接受管理体系执行落实9000体系40完全执行落实基本执行落实执行落实得一般执行、落实较差执行、落实很差14000体系40完全执行落实基本执行落实执行落实得一般执行、落实较差执行、落实很差5S规范40完全执行落实基本执行落实执行落实得一般执行、落实较差执行、落实很差职业学习与思想、行为的创新学习与应用40经常且价值极高经常，价值尚可偶尔，价值一般很少有或价值低完全没有思想与方法40经常引入新观念经常提岀新方法偶尔引入或提出很少引入或提岀从来没有新东西方案与行动40经常能有效

38、实施偶尔能有效实施提岀方案供讨论仅有建议供参考从来没有职业行为习惯新计划制订40有很强的预见性 并且系统、完善有一定预见性， 比较全面、可行没有预见性，但 还算完整可行计划不够完整且 可执行性较差关键任务缺失并 且不具备可行性全局意识40总从企业利益岀 发来思考和行动理解并能切实贯 彻企业总体战略能服从并执行企 业总体工作安排总以部门或小集 体利益为主完全以个人利益及好恶为出发点成本观念40能做到开源节流和控制关联成本能策略地控制关 键成本与开支有较好的成本意 识并做到节俭成本意识差且工 作不注意节俭没有任何成本意 识且经常浪费职业礼仪40言行高度职业化大方且谦逊有礼能遵守职业规范略懂基本礼仪

39、毫无礼仪可言着装打扮40形象高度职业化穿戴基本职业化着装打扮较整洁着装打扮较夸张常穿戴奇装异服注：红字一栏（41 - 50分）属加分情况，请谨慎评估；各部门可以根据本部门的实际情况对上述指标进行适当 的增删或重新确定指标权重，但这种调整应当事前征求企业管理部的意见，并经管理总监确认调整方案后 方可予以实施。4、参考用的考核评分表及填表说明（一）高层人员考核系列表格表1-1高层管理人员任务绩效考核评分表考核期间：年 月至 年 月姓名部门X-JU /亠 冈位年度任务绩效60%序号指标权重完成情况ABCD12345考核人签字：年月日备注：此表由被考核人及其直接上级填写表1-2高层管理人员周边绩效考核

40、评分表考核期间：年 月至 年 月考核人姓名考核人部 门X-JU /亠 冈位年度周 边 绩 效20%序号指标/权重岗位：岗位：岗位：岗位：岗位：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性2响应时间3解决问题时间4信息反馈及时5服务质量考核人签字：年月日备注：此表由被考核人同级填写表1-3高层管理人员管理绩效考核评分表考核期间:年 月至 年 月被考核 人姓名部 门i-Lr 亠 冈位年度管理绩效20%序号指标权重评价ABCD1工作计划5%2工作执行5%3下属发展5%4管理力度5%考核人签字：年月日备注：此表由被考核人直接下级填写表1-4高层管理人员能力考核评分表考核期间：年 月至 年 月姓名部

41、门i-Lr 亠 冈位年度能力30%指标要素ABCD能 力 素 质20%人际交往能力3%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力3%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力5%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力3%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力 3%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力 3%准确性效率计划和组织专业知识技能10%考核人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级、企业管理部填写。（二）中层人员考核系列表格表2-1中层管理人员任务绩效考核评分表考核期间：年 月至 年 月姓名部门冈位月度任务绩效50%序号指标权重完成情况ABCD12345考核 人签字

42、：年月日备注：此表由被考核人及其直接上级填写表2-2中层管理人员周边绩效考核评分表考核期间：年 月至 年 月考核人 姓名考核人部 门X-JU /亠 冈位月度年度周 边 绩 效30%序号指标/权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性2响应时间3解决问题时间4信息反馈及时5服务质量考核人签字：年月日备注：1 .部门一、部门一等要标示出各中层冈位名称；2 此表由被考核人同级填写表2-3中层管理人员管理绩效考核评分表考核期间：年 月至 年 月被考核人姓名部门X-JU /亠 冈位月度管理绩 效20%序号指标权重评价ABCD1工作计划%2工作执行%3下属

43、发展%4管理力度%考核人签字：年月日备注：此表由企业管理部填写表2-4中层管理人员能力考核评分表考核期间：年 月至 年 月姓名部门i-Lr 亠 冈位年度能力30%指标要素ABCD能 力 素 质20%人际交往能力3%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力3%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力5%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力3%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力 3%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力 3%准确性效率计划和组织专业知识技能10%考核人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级、企业管理部填写。（二）基层人员考核系列表格表3-1基层人员

44、任务绩效、态度考核评分表考核期间：年 月至 年 月被考核人姓名部门X-JU /亠 冈位月度绩效任 务 绩 效70%序号指标权重完成情况ABCD12345态度30%1积极性7. 5%2协作性7. 5%3责任心7. 5%4纪律性7. 5%考核人签字：年月日备注：此表由被考核人直接上级填写表3-2基层人员能力考核评分表考核期间：年 月至 年 月被考核人姓名部门X-JU /亠 冈位年度能力30%指标/权重要素ABCD能 力 素 质20%人际交往能力4%建立关系团队合作敏感性影响力4%说服力影响能力沟通能力4%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力 4%创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力 4%准确性效率计划和组织专业知识及技能10%考核人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级填写。