长城电脑BPR、ERP与E_business结合实施案例

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1、 . 重点讨论问题？1 作者认为的BPR所遵循的指导思想和原则是什么？你同意吗？图7-6与7-5有不同吗？应怎样画图7-6好？2 长城实施ERP的做法、阶段、各阶段工作容怎样？3 两种生产计划制订策略、两种生产方式各是什么？长城采用离散的生产方式，但又用面向库存的生产计划制订方法，合理吗？为什么？4 什么是EC系统和ERP系统的对接问题？节7.7之三、中所提的各种同步指的是什么？长城电脑BPR、ERP与E-business结合实施案例宏宇企业的ERP与E_bUSiness 在我国，企业实施“企业资源计划(ERP)”，曾经经历过多次“高潮”。虽有成功的经验，但多数企业仍然对于花这么多钱搞ERP是

2、否值得，感到疑惑。因此，当今天因特网、电子商务来临之际，他们就会感到更加困惑：碰到的到底是最令人兴奋的商机，还是最可怕的挑战? ERP管理系统主要用于企业部，并把注意力集中在如何使企业自身运转更加有效。相比之下，因特网主要是解决与外部世界的通信、连接和交易。通过电子商务，企业的收益不仅取决于企业部流程的加速运转和自动化，还将取决于企业将这种效率传播给由它的供应商以与客户组成的整个业务系统的能力，即把效率传播给它的整个供应链的能力。企业和其他公司合作的能力和配置信息技术的能力，也将被视为一种竞争优势。 现在，在因特网上，供应商能够通过共用的企业外部网与时获取关于订单的信息，进而组织生产和发送，以

3、确保他们的大客户总是拥有足够的零配件来使生产线畅通无阻。企业也通过将供应商直接同它的客户数据库连通，保证供应商与时了解需求变化。企业又通过将客户连接到供应链，客户能够追踪他们的订单从工厂到家门口的过程，因而也减少了和 的询问。因特网创造了一个“完全集成的价值链”，创造了一个将供应商和客户作为合作共事者的三方“信息合作关系”，在这种关系中，企业，供应商和客户共同寻找提高整个供求链效率的方式，并共享利益。 因特网赋予客户找出最低价格这种前所未有的能力，也可以用于加深彼此之间关系并最终建立比过去更为牢固的客户关系。更进一步来讲，一旦信息被放在一个能被需要用到它的人获得的中心地方，它本身就变得更加有价

4、值。而且如果在企业围信息能够广泛的被共享，那么通过外部阿和因特网为供应商和客户提供选择性的信息，也应该是十分容易的事情。对于大多数企业，如果不建立一条这样完整的价值链，就别想生存下去。 信息技术当然是重要的，但选择正确的商务战略更为重要。这意味着不仅仅是重组你的企业，而是给予它新生。因此，我们需要建立扩展资源计划(Extended Resource Planning)的概念。这一概念将目前的ERP系统视为因特网应用的基础，因特网的应用将它扩展到客户和供应商的系统上，形成一个完整的价值链，即形成电子商务的基础。它可以继承ERP系统和在ERP之上无缝建立电子商务系统，满足商务对商务(busines

5、sto business)消费者的需求，并且快速地工作。没有ERP提供的自动化的过程，大规模的电子商务将是不可能的，因此，很难相信ERP的日子已经过去了。实际上，也许只有当一个企业致力于成为一个“企业围之外的企业”时，它才会看到早期在ERP上面投资的收益。 51 ERP和E托USiness的先后关系 传统企业在网络经济的号召下纷纷向、向电子商务靠拢。但在绝大多数企业部的信息化建设还没有充分得到保证之前，他们的这种举措是赶新潮，还是不愿坐失网上销售带来的巨大商机?换言之，国的传统企业面对全球经济一体化、电子商务的浪潮，企业的信息化建设应采取什么样的步骤?(注：本文所指的“Ebusiness”，并

6、非有一个精确的定义，而是泛指利用Internet来进行网上销售、网上采购等前端电子商务Ebusiness软件系统) 一、ERP必须要 虽然ERP目前在发达国家好像是遭了冷遇，一方面这是因为美国等发达国家的很多企业早已实施了ERP系统。他们现在最想做的是如何利用Internet带来的机会，在自己已有的管理信息系统基础上促使企业进一步发展。另一方面国外等发达国家企业在管理上较早就步入了市场化和规化，即形成了一套适应企业发展的规而高效的管理系统和管理运作流程。而国企业则不同，有些不但没有建立规的管理流程，而且管理条块分割、流程混乱，效率低下，也更谈不上高效地应用计算机信息系统。因此，国外企业所进行的

7、企业信息化工作，国的企业必须补上。没有了它，就不可能成为别人长期对手。 二、Ebusiness是趋势 网上销售、网上采购能节省大量的交易成本，能消除时空距离，是企业进行贸易活动的极佳方式，也是实现全球经济一体化的最好手段。随着Internet的进一步成熟， Ebusiness必将成为企业交易的主要方式。发达国家已实施ERP系统的企业盯着它的发展情况，国还没有进行信息化建设的企业也必须盯着它。我们已在ERP上比别人慢了一步，因此在Ebusiness战场上也不能有半点含糊。 三、Ebusiness与ERP相互促进、息息相关 Ebusiness来源于国外，但它并非无中生有，而是在国外企业现有的基础与

8、需求上提出来的。因此，E-business在他们看来，是ERP等企业管理信息系统充分运用之后水到渠成的事。也正因为如此，Ebusiness从一开始便与ERP息息相关：网上接到了一个订单，企业的生产系统如何作出反应?网上销售出去一件产品，企业的财务系统怎样记账?E business的每一个动作都会与ERP发生联系。因此，可以说，ERP系统建设得如何，最终会影响到Ebusiness的成功与否。 四、Ebusiness(B2B)和ERP的先后关系 国外电子商务有了飞速的发展，是在完成工业化，进入信息化，计算机的应用已经相当普与和信用卡的应用已达到相当高的水平，在信誉验证、结算与支付、配送与物流系统、

9、安全措施以与法律法令等方面有了可靠保障的情况下实现的。我们还有许多工作要做、要完善，企业匆忙上Ebusiness可能会适得其反。举一个简单例子，如果一个企业建了一个网页，马上有许多客户来询价，要求在极短的时期交货，并提出许多对产品功能的补充要求。这时，有Ebusiness的企业如果没有一套ERP系统是不可能给予迅速与可靠响应的。ERP就像企业练的功，没有这点功，就很难在市场上冲杀。电子商务和 ERP有点像前线与后方的关系。电子商务的应用还好比你家有了，但是你的亲朋好友家里却没装，仍然不能沟通。一般说来，企业的信息化首先要解决的是企业围信息的沟通，建立联系各分公司、分厂、办事处、销售网点、地区仓

10、库的企业部网(Intranet)以与办公自动化系统(OA)，建立企业的Web网页和电子系统。同长期合作伙伴之间建立企业外联网(Extranet)或电子数据交换系统(EDI)。对有国际贸易往来(出口外销、境外采购)和银行或保险业务往来密切的企业，开展电子商务可能会更迫切些。国电子商务在迅猛发展，大多数人认为网络营销是电子商务的切入点。因此，国企业要在 Ebusiness方面与早做好准备，并注意同ERP系统的信息集成。实现电子商务，ERP是基础。 企业如果急着进行网上销售，而后台的ERP系统不完善，往往会导致很多意想不到的情况发生，而这些事情往往会给企业的形象、信誉带来极大的损害。例如，现在国很多

11、的交易就常出现这种情况：他们在网上接到了大量的订单，却无法自动对订单进行处理，最后造成有的订单丢失，有的货物没给顾客送去，甚至是有的货物在网上显示还有几件，但在库房里去查却发现没有了。如果企业的前端Ebusiness系统与后台ERP系统脱节，这些让消费者不高兴的事情便会经常发生。因此，企业要想真正在E_business，E有所作为，其后台的ERP系统就必须建好。 52 ERP与E-bUSiness结合构造企业的信息化管理 互联网进入了一个新的阶段，电子商务成了不可逆转的世界潮流。但是，发展电子商务不是建一个那样简单，它是一个系统工程，决不能一蹴而就。电子商务不仅涉与信息基础设施、社会习性、信用

12、关系、物流配送、支付手段等因素，还涉与积极参与商务交易的企业、消费者、政府等方方面面。那么，作为发展电子商务的主体，中国企业电子商务应从哪里开始? 据统计，美国今年电子商务营业额已超过5400亿美元，而在中国最多只有8亿元人民币，为什么有如此大的差异?很显然，美国电子商务有强大的企业信息基础设施和科学的数字化管理体系作支撑，经过了企业的EDP、MRP、ERP、EDI等发展阶段，积累了长期而坚实的企业信息化建设经验。反问中国企业，我们魂在最缺什么?我想，我们无疑会回答，最缺的仍然是部管理，需要科学的、可以量化的、精确实施的基础管理。在新的互联网时代，就是利用电脑、互联网技术与先进企业管理思想良好

13、结合的数字化管理。 因此，中国企业作为电子商务的参与主体必须首先加强自身的信息基础设施建设，通过BPR的实施与ERP的应用对企业基础数据的信息化、企业基本业务流程和事务处理的信息化、企业部控制与实施控制过程的信息化、人的行为规管理等企业基础管理信息化工程，确保企业在规模不断扩大和业务迅速发展的过程中保持坚实的管理基础和繁殖核，即把ERP的应用与E-business的应用结合起来构造企业的信息化管理，适应企业未来的业务需求和促进企、Ik的可持续发屉六、BPR、ERP与Ebusiness的有效结合 61 早期BPR项目失败的原因分析 自Hammer和Champy提出BPR理论和思想以来，许多大公司

14、都试图通过实施 BPR来改善自己的经营状况。在看到BPR强大的功效的同时，也应该看到，作为一个非常争议的概念，企业实施BPR项目的失败实例也屡见不鲜。BPR的“戏剧性”成就所设定的目标包括：将生产周期缩短70，成本降低40，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40等。但早期的BPR项目大多没有达到预期目标或走向失败。原因有很多方面，但其中有一点就是没有应用IT技术手段。 虽然企业实施BPR可以理顺业务流程，但在优化业务流程时，如果离开IT手段，实施BPR的很多原则往往是困难的，这必然会影响BPR的效果甚至导致BPR项目的失败。可以想象，没有信息在流程上的连续传输，要消除信息重复录入和处理等无效劳

15、动是不可能的；没有信息共享机制要想将过去的串行业务处理流程改造为并行业务处理流程也是不可能的；没有信息系统要将决策点定位于业务流程执行的地方也是很难的。 尽管我们不能将早期BPR实施效果不佳或失败项目的原因都归结于未能有效利用 IT技术，但有一点可以肯定的是，不应用IT技术实施BPR必定会影响BPR的效果，因为离开IT技术，实施BPR的很多原则难以实现，这无疑会影响BPR的效果，效果差到一定限度也就意味着项目失败。我们可以从很多BPR成功案例中都应用了IT技术这一点上得到启示。因此，作为企业管理IT技术的典型应用的ERP系统正是为BPR的成功和目标实现提供了有效的技术和手段保障。这势必促使实施

16、BPR和应用ERP有效的结合。 62 BPR、ERP与E_business的有效结合 企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。BPR是企业为适应市场的竞争和需求而进行变革的现代管理思想。ERP是这种反映现代管理思想的软件系统的实施和应用手段。而E-business又扩展了企业的ERP应用的涵。也就是说，企业可以通过实施BPR理顺业务流程并进行业务流程优化；而要实现对企业全部资源的一体化的管理，则是ERP系统来进行；而E-business(电子商务)的应用又能够延伸和扩充ERP的应用，使企业的、外部经营活动有效地连接起来，当然也要求有相应的管理组织和方法与之相适应。从本文

17、的论述中，我们得以在理论与实践应用中进行总结，那就是实施BPR是应用ERP的基础，应用E-business又是ERP应用的外延和补充，其相互关系如图61所示： 63 中国企业的信息化管理建设之路 目前，中国企业正在经历三个阶段的企业管理信息系统发展过程，即第一阶段是建立部门信息管理，企业没有管理信息系统策略，缺乏总体规划，初步形成计算机管理的观念，如MRP、MRPII系统等；第二阶段是建立企业级管理信息系统，企业进行全面的信息系统策略规划，如ERP系统等；第三阶段是建立基于Internet的企业管理信息系统，以与以客户为中心的电子商务系统，企业建立客户关系管理应用，通过呼叫中心实现产品市场推广

18、、客户服务等，如eERP系统等。 在企业管理信息化建设的第三阶段，即是企业信息化管理发展的理想阶段。在此阶段，企业推行BPR时，伴随着电子商务所推动的企业管理变革，应充分围绕企业的这一管理变革的思想模式，即如何把BPR、ERP、Ebusiness以与其他先进的信息化应用有效结合起来并重组全新的业务流程，以适应企业管理与竞争的需要。因此，有效结合应用和实施BPR、ERP与E-business去构建企业信息化管理是企业走向现代化、适应时代挑战的基础和必然趋势，也是中国企业的信息化管理建设的理想之路。第七章长城电脑BPR、ERP与E-business结合实施案例 71 长城电脑业务情况简介 中国长城

19、计算机股份公司为中国长城计算机集团公司的全资子公司。1996年，长城集团对所属的一家国有独资子公司进行股份制改造，成立了中国长城计算机股份(长城电脑0066)，并在深交所挂牌上市。长城电脑主要以生产计算机整机(金长城品牌)和显示器、电源、打印机等计算机外围设备为主，是一家典型的以生产制造为主的IT企业。 目前，计算机行业的市场竞争异常激烈，产品在市场变化速度极快，客户对产品的要求不断提高，行业的生产模式正在发生本质的变化。因此，如何能在这种竞争中继续生存并且持续发展成为行业中的热门话题。来自竞争、变革所带来的压力，也促使计算机行业企业去思考如何重构并建立全新、高效的管理模式与流程，从而提高企业

20、的市场竞争力和适应力。 作为一家在国较早且最大的IT企业之一，长城电脑公司更加认识到IT系统为整个企业的管理所带来的帮助。目前计算机行业的市场竞争异常激烈，产品在市场变化速度极快，客户对产品的要求不断提高，行业的生产模式在发生本质的变化。因此，如何能在这种竞争中继续生存并且持续发展成为行业中的热门话题。从1996年成立开始，公司就迅速在企业部建立起先进的网络系统、监视系统、系统以与其他的一些信息管理系，统。但是，与国其他许多企业一样，这些系统仅仅为业务工作提供一些方便的信息和数据查询，并没有对企业的管理水平和企业的效益起到预想的提高。这正是由于缺乏一个核心的集成业务管理系统来支持企业的整体运作

21、。因此，也摆脱不了IT系统与业务系统脱节，相互获利关系不明显的问题。 由此可见，在长城电脑公司的业务飞速发展和市场竞争日益激烈的情况下，企业的 IT系统已经愈来愈不能适应企业业务发展的需要。公司决定在公司部尽快建立一整套的核心业务管理系统，并选定ERP先进管理系统作为突破口，并在其下属的总公司、显示器事业部、微机事业部和电源事业部率先实施。希望通过这个项目，在公司部建立一整套高度集成的核心业务管理系统，从而带动整个公司的管理水平的提升。 为了实施长城电脑的ERP计划，长城电脑决策层计划在“业务流程重组(BPR)”的基础上，实现公司部资金流与物流的全面计算机化管理，进一步实现向“电子商务(E b

22、usiness)”经营管理模式转变。为此，长城电脑高级决策层拟定在2000年首先完成以“业务流程重组”、ERP系统应用和“电子商务”经营模式为核心容的建设项目，继之实现“电子商务企业运营”的企业经营管理模式。 72 应用实施BPR与ERP的原因 长城电脑公司在过去的几年得到飞速的发展，但是企业管理系统却没有相应的彻底改造。目前，基本上部门与部门之间依靠报表、电子等手段进行沟通，但没有适当的企业级集成系统的支持。当公司发展到有成百上千种产品类型，需要成千上万种物料支持时，对生产控制、成本核算、库存准确度、销售订单跟踪等方面管理复杂度成倍增长，这种管理方式越来越暴露出明显的缺点，已经不能适应企业的

23、管理现状和未来的发展。为此，BPRERP项目小组在公司各个事业部门支持下以与与ERP(SAP R3)咨询顾问的其同努力下，分析总结公司在生产、销售、经营与管理中现存的问题，并归结如下： 一、生产基地集中，产品需进行复杂的全国围调拨 长城公司在全国进行了卓有成效的分销经营。它有利于产品对客户端的有效供应，确 保客户满意度。但是由于库存分散以与中国的运输距离长，需要在全国保持较高的存货。 根据市场预测而进行的分销计划常常和实际销售情况不尽吻合，因而在有的地方库存积 压，而有的地方则产品脱销。因而常常面临着存货在全国平衡的巨大压力。一方面造成市 场空白，让竞争对手乘虚而人；另一方面，这种库存的调整极

24、大提高了产品的运输成本。据 估计，长城公司每年在运输费的浪费就超过千万元。如能有效地根据库存和市场需求的实 际情况来与时进行系统规划，势必能大节省相关的成本。 二、经营管理费用居高不下，资金结算周期长，回笼速度慢 长城公司管理费用居高不下的主要原因在于：库存量过大，运输费用偏高。过高的库存量不仅占用了大量的流动资金、付出了高昂的管理费用，而且影响了基建投资、增加了还贷压力。原因： (1)缺乏行之有效的库存控制策略，没有明确的库存控制责任分工与相应的库存衡量指标； (2)采购周期过长，采购频率过低，缺乏对于未来库存的计划性。另一方面，采购人员缺乏对于销售的计划性，从而也缺乏对于未来库存的计划性；

25、 (3)对全国的产品库存记录不能与时准确地进行更新； (4)产品更新快，需求量的波动性大。 目前长城公司在全国设立了许多的分公司，它使得长城公司更加接近消费者。但是却加大了资金结算的时间周期，在途资金量大。由于结算周期长，资金回笼慢，长城公司有可能面对流动资金紧、又不得不承受贷款和利息的双重压力，进入恶性循环的怪圈。资金管理成为管理的重要课题之一。分析其结算周期长的原因，一方面是由于管理层次和管理流程的原因，另一方面则由于结算通常是异地进行，而且双方的银行还往往不一致，无形中又延长了款在途中的时间。同时，各分公司以与总公司缺乏有效的信用控制手段，应收账款跟踪，账龄分析，现金流计划等财务分析与跟

26、踪工具。 三、产品寿命周期越来越短，个性化服务将成为发展方向 长城公司所处的电脑业市场变化快，产品更新换代速度快，新的材料也层出不穷。它要求长城公司必须具备相应的技术开发能力以跟上本行业的步伐，同时企业也必须具备灵活的生产策略、与时反应材料的采购能力、以与对生产计划的控制能力，以使得生产部门能够很好的管理产品的转换等等，从而降低产品制造费用、同时保持领先的市场反映能力。在未来，以DELL公司为主导的个性化服务模式将成为主流，许多的电脑业界公司都为此而努力。一个完善的计划管理策略、灵活的采购策略、灵活的企业级系统支持将是未来成败的关键。 四、粗放的成本合作方式 由于长城公司没有建立起一套集成化的

27、管理系统，成本核算数据还处在一种粗放的核算中。其特点为： (1)成本数据来源于相关的报表和票据中。财务部需要重新整理和录入所有数据； (2)成本数据不够细节和深入，不足以得出准确的物料产成品成本。 (3)无法与时的知道各个产品的实际发生成本。 长城公司管理层因此无法快速有效的了解企业的运转状况。在接收订单时，也因此缺乏成本的数据而只能依靠经验来确定订单价格。 五、企业管理没有标准化和流程化 目前长城公司主要靠各级管理者进行人本管理，缺乏企业级的集成化管理系统的配合，因而管理上较松散和随意，企业没有一整套的标准化管理流程。这种方式在上千人的企业管理过程中，容易造成混乱和有令难行。信息流通渠道也容

28、易发生堵塞。业务数据的统计往往要通过各级职能部门多层重复计算，环节复杂、效率低下，而且数据不一致的现象时有发生。信息流通不畅，不仅导致企业部的各部门不能与时了解和互通，相互之间发生脱节，影响效益创收；同时各级领导和有关部门无法随时掌握全面准确的业务数据，如销售量、库存量、资金回笼情况等，亦难以制定出最具针对性的决策；而且还影响到与客户与供应商的横向联系和沟通。 以上问题都是在流程重组(BPR)时，需要急需解决的问题。流程重组后，这样便更好地将最优的业务流程结合到ERP中去，为实施ERP服务。为此，长城电脑的管理层和 ERP咨询顾问共同确定了三大实施阶段，即业务流程重组(BPR)、企业资源计划(

29、ERP)系统实施、电子商务方案(Ebusiness)应用。 73 组建项目的人员与组织结构 在实施启动项目之前，为保证项目有效顺利地进行，经过公司管理层与ERP顾问的协商讨论，共同确立了以下的项目组织结构。项目的组织是按照通常的实施ERP项目和企业的具体要求来进行组建的，规的组织结构也是项目实施成功的有效保障。长城电脑的项目组织结构如下： 一、项目协调与领导小组 小组组长：卢明(长城电脑总经理) 小组成员：杜和平(副总经理)，何喜珍(副总经理)，是剑洪(电源事业部总经理)，匡亚鑫(显示器事业部总经理)，马犁(销售部总经理) 项目领导小组的主要工作： (1)对项目实施的全过程提供有效的支持； (

30、2)制定宏观方针策略，指导各项目小组的工作； (3)审定项目总体与各阶段目标、围与评价考核标准； (4)批准项目计划、监控项目进程； (5)协助解决项目推进小组不能解决的问题； (6)研究并审核企业业务流程与组织机构的优化与重组； (7)审批项目的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行； 项目领导小组采用例会制度，即每阶段举行一次例会，听取各项目小组的工作汇报f项目领导小组组长还需经常关心、参与和指导项目工作，与时处理各种问题；领导小组还持续关注诸如人的协调、流程优化与信息化建设的必要性与紧迫性、投入与效益的关系等重点问题。 二、项目组织与推进小组 小组组长：田(PC事业部经理)，斌(信息中

31、心经理)，跃华(显示器事业部副总)，于吉永(电源事业部副总)，建(长城项目组顾问组长、项目总监) 小组成员：各部门、各事业部部门经理、副经理与业务骨干等，并全程负责项目的具体实施工作。 项目推进小组的主要工作有： (1)制定项目计划，保证计划的实现； (2)指导、组织和推动各职能组的工作； (3)组织和开展调查分析工作，对流程优化的问题提出解决方案和建议； (4)组织和开展企业各级人员的管理培训、技术培训，担负起教员的工作； (5)主持制定新的工作准则与工作规程； (6)提交各阶段的工作成果报告，向领导小组负责并汇报工作。 项目推进小组同样采用例会制度，即每周一次例会，评审和控制当前的项目进展

32、情况，并组织和计划下一步的工作；为了保证项目实施，项目推进小组组长与成员必须有组织、有计划地按照项目执行标准和要求进行工作。项目的各项进度和时间控制严格按照甘特图的规划，以保证项目的执行时间和质量。注：本人在此小组中负责核心业务规划和业务流程优化，以与相关协调等工作。 三、项目执行职能小组 财务组组长：黄涛(财务部)组员：若干 销售组组长：罗群(PC市场部)组员：若干 生产组组长：小平(PC事业部)组员：若干 物料组组长：郭斌(PC事业部)组员：若干 成本组组长：启广(财务部)组员：若干 业务职能组的主要工作有： (1)研究本部门或领域流程优化与重组的方法和步骤， (2)明确本部门或领域业务对

33、软件功能与性能的需求，提出本部门或领域与其他部门或领域相关联业务对软件的需求； (3)掌握与本部门或领域业务有关的软件功能，准备并录入数据； (4)培训本部门或领域的相关人员； (5)参加制定工作准则与工作规程； (6)做好系统切换，运行新系统。 项目职能小组全程负责业务流程重组阶段的具体执行和操作工作，全程负责ERP实施阶段的具体实施工作以与实施ERP的软硬件环境的建设等工作。职能小组成员同时也是长城电脑未来ERP管理业务流程运作的主要骨干力量或主要执行者。 四、项目咨询顾问小组 组长：建(项目总监，高级顾问)，匡红胤(项目经理，高级顾问) FI顾问组：Li Weiming(高级顾问)，群(

34、应用顾问)，奚伟军(应用顾问) CO顾问组：Hu Bin(高级顾问)，袁金城(专家级顾问) MM顾问组：喻翊翔(应用顾问)，玉珍 PP顾问组：匡红胤(高级顾问)，和平(应用顾问) SD顾问组：Wan Huaming(高级顾问)，可文正(高级顾问)、，焱(应用顾问) 技术顾问组：小刚(高级技术顾问)，吴海涛(技术顾问) 项目检查组：印义吴(高级顾问)，Li Weiming(高级顾问)，Hu Bin(高级顾问)，Wan Huaming(高级顾问) 咨询顾问小组的主要工作有： (1)主持项目的管理与培训工作； (2)负责和协助业务流程的调查分析与优化重组工作； (3)负责和协助ERP系统的分步实施工

35、作； 。 (4)对推进组、职能组与IT职能组工作进展给出咨询意见，并协助把握项目的执行进度和质量。 “ 项目的咨询顾问来自IBM(中国)公司的SAP系统顾问，大多都具有多年的ERP实施经验。咨询顾问组在整个项目执行过程中起着非常重要的作用，为项目实施提供有益的帮助和指导。 五、IT技术支持小组 组长：斌(信息中心经理) 成员：信息中心业务骨干 IT技术小组的主要工作有： (1)配合业务流程的调查分析、优化重组与ERP分步实施等工作 (2)参与系统操作培训与软硬件系统的建设工作， (3)负责数据准备，保证导人数据的准确、与时和完整； ： (4)学习和掌握软硬件系统的安装调试，为将来的辅助维护工作

36、做准备。 在项目执行过程中，各个项目职能小组均采用例会制度，随时分析和研究当前的工作，对项目推进小组负责并汇报工作。项目职能小组的建立以与小组之间的有效配合是保障BPR、ERP能否顺利实施的重要前提。 另外，为保障参与项目实施的人员能够更好地领悟和理解业务流程重组(BPR)、企业资源计划(ERP)以与电子商务(E-business)的思想理论并用于具体的实践，来自全球最大的ERP软件SAP的实施顾问对公司管理层的各负责人以与各项日小组人员进行了为期两周的系统培训。 74 业务现状的调研描述和划分重组围 业务流程重组是企业的一场新的管理革命，但是具体实施时一定要按照流程重组的核心思想、实施方法和

37、实施原则来进行。项目实施小组为了保证“改善”，而不是“改乱”，甚至“改死”，因此，首先要从理解、理顺现有的组织与流程人手，进而系统化改造原有的组织与流程、全新设计新的组织与流程，并建立起不断适应变革的持续优化机制。为此项目小组首先进行业务流程与岗位职责的现状与未来需求调研，并进行初步描述和设计整理。这也正是实施ERP前，首先要做好的关键性基础工作，并直接关系到实施ERP的成败或是否有效。 一、分析描述现有的组织结构和业务流程 在实施流程重组时，项目小组首先进行分析和描述现有的组织结构和业务流程工作，然后对现有的组织业务结构和业务流程进行分析整理，以便发现问题并对现有的组织结构和业务流程进行重新

38、更改或重新设计，达到重组优化的效果。 (1)长城电脑整体业务架构。长城电脑整体业务架构：生产主体部门是由电脑事业部、显示器事业器、电源事业部、打印机事业部组成(每一事业部又根据业务职能分成若干部门如计划、采购、品管、技术、生产和销售等，详略)；管理职能部门是由人事部、计划发展部、科发中心、信息中心、财务部、销售本部、质量部、进出口部、客户服务部、后勤部等组成 (2)长城电脑的基本业务流程。我们把长城电脑的现状流程分为PP(生产计划)， MM(物料管理)，FI(财务管理)，CO(成本控制)，SD(销售分销)五大主业务流程。每大类采取自上向下逐层分解的方法，“总流程”由若干可以继续分解的“子流程”

39、和不可继续分解的“子活动”组成，其中“子流程”又可以继续分解多个下一级“子业务流程”。流程划分基本含盖了计划、销售、庄产、采购、库存、财务、管理等企业日常经营活动业务。业务流程的划分和描述，既明确了长城电脑的整体业务流程的处理过程，又为下一步流程重组打下了良好的基础。 在目标业务流程描述过程中，项目小组明晰企业运营的三大流程即战略流程、客户流程与保障流程。在长城电脑，战略流程需包括计划发展部主导的“业务流程持续改进”流程，使企业流程改进、岗位与部门的调整、制度的规化等活动得以成为日常业务，常抓不懈。客户流程主要是各营销事业部主导的计划类流程、各研发事业部主导的相关研发流程、各销售事业部为主导的

40、销售类流程，以与对市场需求的准确把握、对顾客的反应速度、对顾客的服务质量是客户流程追求的目标。另外，保障流程主要包括：生产制造事业部主导的生产、库存、采购流程；企划部主导的财务与管理流程，业务处理的效率以与成本控制是保障流程追求的主要目标。 从对现状流程进行描述开始，发现问题，找到需改进或需再设计的目标流程，然后根据目标流程要求对现有的流程进行改进和再设计，最终达到流程重组的目的。BPR为企业业务流程的持续改进给出了方向和手段，它也同时关注如何通过组织结构的合理设置，岗位职责的清晰界定、绩效考核指标的切实应用与管理制度的不断创新和规来保证目标业务流程的真正实现。 二、业务流程重组(BPR)的实

41、施围划分 流程重组在不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式和围也不可能完全一样。项目小组根据长城电脑所在的行业产品的竞争策略、业务处理的行业基本特征和所采用的信息技术的水平来有选择、有围地进行实施不同类型的BPR。主要的归纳概括为： (1)组织的功能BPR。通常是指对职能部的流程进行重组。长城在原有的管理体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物料和成品管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；财务核算系统将原始数据

42、输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。实行纵向结构集中管理，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。 (2)组织的功能间BPR。是指在长城围，跨越多个组织职能部门边界的业务流程重组。例如结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管；在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细与业务分段管理的情况。 (3)各组织间的BPR。这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如长城电脑与配件供应商

43、、销售代理之间的购销协作关系(B2B)的企业间BPR。长城电脑采购和销售采用共享数据库的ERP，并通过电子商务平台，将公司的经营活动与供应商、销售代理商的经营活动连接起来。配件供应商通过网上采购订单拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过电子商务平台将发货信息传给长城电脑公司。而长城电脑自身根据网上销售订单来制定生产计划、采购计划和发货计划。这样就实现了对整个供应链和销售链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是长城电脑业务流程重组与ERP实施项目的最终目标。 长城电脑的业务流程重组涵盖了以上三种类

44、型的业务流程重组方式，但是可以看出，各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理，与ERP相适应而发展起来的组织间的BPR创造了全部 BPR的概念，是全球经济一体化和电子商务广泛应用环境下的BPR模式。 75 核心业务流程的分析与重设计 BPR的根本思路在于，通过对流程中的非增值环节进行清除(Eliminate)、简化(Sire plify)、整合(Integrate)、自动化(Automate)，即ESIA来提高流程效率，使得流程更加合理与容易操作。 BPR的提出者，哈默教授曾这样讲过：“BPR，就是从一白纸开始，进行企业的全新设计”

45、。这句话一方面是强调了不能拘泥于现状，应该对企业流程进行富有深度的再思考、富有力度的再设计，但另一方面，也的确使得很多企业认为BPR就如同是“走钢丝”，成败进退大概全无定数。但BPR的成功离不开科学的态度、可行的方法与严谨的实践。也就是说，在流程改进的具体工作中，应该做到三个“坚持”：坚持以流程现存的问题为指向，坚持以业务流程重组的核心思想和主要原则为依据，坚持从企业业务流程与流程目标、岗位职责、部门设置、绩效考核指标、管理制度等多个方面协同着手，保障BPR确实做到“为了改进而改变，而不是为了改变而改变”。 一、分析总结组织结构和业务流程存在的问题 在业务流程描述分析阶段，项目小组充分考虑长城

46、电脑公司整体存在的问题(见原因部分)，再把问题归结到现存的流程上，从而面向流程对问题进行了分析。经过反复多次的调查、讨论、分析与审核，对流程总结出了几方面急需改进的问题： (1)业务流程控制点不明确，对例外事项处理能力较弱。长城电脑现有的业务流程已经具有较完整的体系，但存在部门人员责、权、利不完全匹配的问题，缺乏对整个流程运作效率的监控。流程中有些地方环节繁杂，而有些地方存在空白，尤其在例外事项的处理方面，表现出流程的灵活性有待提高。例如，显示器事业部的物料采购部门，由于市场的波动，计划部门要经常对计划生产的产品规格、种类与数量进行调整，而物控和采购却不能很好地协调或控制，至使销售、生产和采购

47、经常衔接不上。特别是，对于非标准配置的产品或某一产品的突发性订单，销售订单经过销售部门传递到生产计划部门，计划部门再传递到物料采购部门，采购部门还得传递到财务部门，这样那一部门出现问题而耽搁就影响了交货的时间和效率。现有的业务流程对控制点还不明确，还不能对例外事项进行有效与时地处理。 (2)管理手段尚显落后，缺少信息共享机制。目前长城电脑缺乏业务信息共享平台，各部门容易做到信息流的单方面、正向传递，难以实现逆向反馈与双向监控。例如，计划部门下达采购需求，但计划部门如果想了解计划的执行情况，知道哪一笔货已经办理采购、究竟已到货多少，就不得不向具体采购员进行询问，而采购员又得向物控员询问到货与库存

48、的情况。有些情况下，由于没有共享的数据系统，计划部门看到仍未到货，会再次下达一次采购要求。在采购员看来，会以为是一次新的采购要求，自然可能引发重复请购和重复执行的问题。而采购人员又不能准确与时地掌握需采购的物料是否有库存，有多少库存，这样还得去一一地按产品名称、型号、规格等去查产品库存，不仅不能准确把握，而且浪费了大量的时间，影响了工作效率。 (3)缺少科学的决策机制，决策主观性强。由于缺少有效而准确与时的数据来源，各部门领导在决策时不可能亲自去查阅大量基本数据，更何况这些数据散布在企业各个部门，于是决策多依靠经验判断。这样就使决策缺乏依据和科学性，时间一长就会使经营决策出现重大偏差和失误。在

49、激烈的市场竞争环境中，企业经营决策失误是不允许的。 (4)组织结构不合理，业务处理条块分割。由于各事业部的采购和销售业务独立执行，由于各事业部的原材料与库存不能相互共享而导致库存与资金的大量浪费，同样不能共享销售渠道和目标客户而导致销售费用增加和市场占有率减少。 二、流程重组所遵循的指导思想和指导原则 实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。 强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优(而不是局部最优)的目标，设计和优化流程中

50、的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。 要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高、外部顾客的满意度。 先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率与对市场的反应速度。在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方。由于在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”组织运行模式时，尽量把相关的决策信息和数据应用到ERP系统中，以便协调业务分

51、散与管理集中之间的矛盾。 基于以上方法和原则，长城电脑BPR的总体思路为：实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变，从面向“流程管理出发相应地调整部门组织结构、工作岗位职责、部门职责分工与相关的绩效考核指标等，尽而实现业务核心的流程重组。目标流程优化重 二、组织结构与其核心业务流程的重组和再设计 根据流程重组的指导思想和原则，并针对解决流程分析中所存在的问题而进行业务流程重组和再设计。项目小组在各大类流程的优化重组过程中都分别根据不同的流程功能和目标采取了不同的改进和再设计策略，因为各大类的目标流程不同，则标准也不同。但有一个目标是一样的，那就是实现从面向“职能”的管理到面向“流程”的管

52、理转变。 (1)在目标业务流程的改进中，为了实现面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变，强调了以下几点： 正常业务方面，变“复杂流程为“简化”流程。 例外处理方面，变“灰色流程”为“规”流程。 在流程执行方面，变“模糊”流程为“明确”流程。落实流程中各项活动的责任部门与责任岗位，在流程中引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行。 引入“共享信息库”、“逻辑管理库”，以“信息单点输入、共享使用”为原则来进行流程之间的关联，努力消除信息孤岛现象，增加信息共享容、扩大信息共享围、缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量。 (2)在各大类流程中，改进点主要集中在： 计划类流程：对产品计划的生

53、成、审核、调整、监控进行闭环式管理，明确并落实信息来源责任； 采购类流程：实现对采购订单信息流、实物流、资金流的全过程跟踪； 生产与库存类流程：减少手工计划工作量，实现计划、车间与销售、采购之间的信息与时上传下达，形成双向沟通渠道； 销售类流程：为订单评审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处理纳入规管理； 财务类流程：与业务的信息沟通，从多口径转向一个口径，核算容从粗放式转为对每一笔明细业务的追溯跟踪式核算，维护并监督业务数据的正确性，对企业管理与决策提供意见。 同时，流程的改进停留在纸面上是不够的，要落实下去，需要从“流程”出发调整岗位职责、部门职责与绩效考核指标，即根据流程设定标

54、准岗位、明确岗位职责；根据岗位的相关性，将相关程度高的岗位组合为部门，保证此部门部各岗位的顺畅沟通，明确部门职责；根据部门与岗位的管理隶属关系，层层分解绩效考核指标，各项指标经过上下级彼此确认后开始应用。所有这些流程重组工作同时也尽可能地量化到ERP中，通过BPR为 ERP提供基础，反过来ERP更好地实现BPR所期望的目标。 四、长城电脑在组织结构与业务流程重组(举例) (1)采购业务的组织重组。由于长城电脑的各个事业部采购业务条块分割，各自独立，而一样原材料经常不能共享，导致库存占有资金的浪费。为此项目小组在公司决策层的同意下，取消了各事业部的各自的采购职能，并同时成立了公司采购中心。采购中

55、心全权负责公司各事业部的原材料采购业务，这样就能很好地使采购业务面向“流程”来进行管理。如下74所示： (2)销售业务的组织重组。同样长城电脑的各个事业部的产品销售业务也各自独立，独立的后果是不能共享客户和销售渠道，而导致销售资源与市场的浪费。项目小组提出对销售的组织结构进行重组，但是公司决策层经慎重考虑，认为对销售业务组织结构大规模重组会存在不可预料的风险，所以决定暂时放弃该组织重组计划，在以后的经营过程中逐渐整合。 (3)业务流程重组中显示器事业部的采购业务的财务处理流程重组(举例)。长城电脑显示器事业部财务部应付账款的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然

56、后将三类票据在一起进行核对，查看其中的12项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在查验这12项数据上。 原有的业务处理流程如图75所示： 如上图所示，第一，采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门；第二，供货商发货，显示器的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门；第三，供货商同时将产品发票送至应付款部门。 业务重设计后，应付账款部门不再需要按发票审核数据，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。 萤组后的公司业务流程如图76所示： 新的流程中包含两个工作步骤：第一，采购部门发

57、出定单，同时将定单容输入联机数据库；第二，供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中容相吻合，如吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。 从业务流程重组中我们可以看出，业务流程重组不能仅面向单一部门，而是作为企业全局的业务处理流程。正确的重组过程应将注意力放在整个物料获取的流程上，其中涉与到采购、仓库和应付账款部门，从而才能获得戏剧性改善的成就。 五、业务蓝图设计文本形成 (1)“业务流程重组”阶段的阶段性文档是蓝图文件。蓝图文件是实施ERP过程中重要的参考资料和实施依据，所以它在整个项目过程中起到“承上启下”的重要作用，容主要包括七个部分，分别是： 综述。组成结构、阶段目

58、标、阶段工作清单、阶段文档清单。 企业理念与定位。企业核心理念与发展定位。 管理模式。明确管理架构与建设方向。 业务流程描述。包括目标业务流程目录清单、业务蓝图、各业务流程的描述(含必要的文字描述)。其中业务蓝图包括如下： 现有组织结构和现有流程；现有系统的不足；用户的期望；主要变化；未来业务流程(具体流程说明)；与其他模块接口；报表和单据需求；业务流程图。 岗位职责描述。包括岗位职责目录清单、各岗位领导或参加的主要流程、各岗位职责描述、岗位技能与态度要求、绩效考核指标。 部门职责描述。包括部门职责目录清单、各部门领导或参加的主要流程、各部门职责描述、绩效考核指标。 管理制度。规行政、人事、财

59、务、质量、研发等环节的运作，做到企业运营有章可循。 (2)蓝图设计文档见附录1(仅列举生产计划PP模块的“需求管理流程”和“MRP与主生产计划流程”的业务蓝图设计文档) 76 实施企业资源计划ERP 长城电脑公司管理层在综合考虑ERP项目目标和需求，并综合考虑ERP应用软件的功能围，决定采用SAP R3(简称SAP或R3系统)作为ERP实施软件包，希望通过ERPSAP的实施带动管理流程的标准化和简单化、工作流程的系统化和自动化。 SAP R3是目前业界应用最广泛的ERP系统，SAP R3以其综合业务功能，高度集成，模块结构和适用于不同行业而著称于世。它以先进的企业资源规划(ERP)管理思想(M

60、RPII的扩展管理模式)为基础，并参考了现被许多组织采用的“最佳业务运营”模式设计而成。它为各种类型的企业：从典型的制造加工性企业到流程性生产企业，从位列500强的超大型企业到中小型企业的管理改进和流程再造提供了管理流程和集成化系统基础。 SAPERP的典型应用包括销售和分销(SD)，物料管理(MM)，生产计划管理(PP)，财务管理(FI)，成本控制(CO)，人力资源管理(HR)，项目管理(PS)，工厂维护管理(PM)，资产管理(AM)，资金管理(TR)，质量管理(QM)等功能。它们彼此数据高度共享，功能紧密集成，互相配合构成整个企业的管理流程。各模块间同时也存在一定的独立性，因此也可以在一定

61、的条件下独立实施。 SAPERP具有以F显著特点：、 灵活性，SAP公司的R3系统既适用于各个行业。为他们提供了一个运用前瞻性信息管理系统，优化其业务流程。模块化结构易扩展且操作方便。 开放性，可分模块应用，分阶段扩展实施，从而适用于各种业务的特定需求。开放性接口也可与用户的其他第三方解决方案实现集成。 集成性，R3系统克服了传统的多层次和面向功能的结构。销售和物料管理、生产计划、库存管理、财务会计和人事管理等都结合到一个跨部门、跨功能围的集成化工作流程之中。集成化工作流程技术把企业的具体业务步骤和R3系统的业务处理相联系。在这个过程中，R3既不受组织机构的限制，也不受地理位置的限制。公司总部

62、、制造工厂、销售代表处和子公司都包括在一个综合的业务处理网络之中。 广泛性，R3系统的应用也把有关客户和供应商的业务处理连接起来，形成一个从采购到销售互相重叠的供应链。R3也对internet应用提供支持，包括B2B，B2C等电子商务交易。例如：通过互联网查询订单，订货、订单输入与处理客户意见等。 最佳业务运营模式，SAP R3系统被众多行业中一流的公司所采用，系统设计中反映了它们的经验、建议和需求。其系统流程集中地提供各行业的优秀企业管理实践和组织技能，从而发展为最佳的业务运营模式。 由此可见，SAP R3系统能够满足长城电脑公司现在的业务需求以与提供了适应长城电脑未来飞速发展的系统扩展灵活性。而且系统所提供的“最佳业务运营模式”将为长城公司提供管理流程规化和条理化的蓝本，并为未来ERP管理模式提供系统支持。更重要的是其为长城公司有效实现BPR，提供了系统的工具和手段支持。 一、实施ERP理论与实践培训 (1)ERP理念培训。在项目实施前，首先对长城的中高层领导干部、业务骨干、各项目小组成员进行系统的ERP理论与知识培训。培训主