企业并购后如何实施人力资源整合管理

《企业并购后如何实施人力资源整合管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业并购后如何实施人力资源整合管理（29页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、跟踪世界潮流浓缩管理精华2004年9月6日第78期人力资源1【企业并购后如何实施人力资源整合管理? 】1【人力资源管理：以20%带动80%】4【让员工“过关还是“再造? 】6企业管理7【企业行为惯性及其有效消除】7【企业文化的“认知五层次】10【家族式企业的三大弊端】14市场营销15【中小企业四大营销战略】15财务管理16【企业制度需要建立责任会计】16领导力19【总裁如何分配精力? 】19案例23【丰田式管理：细微之处见精神】23【伊莱克斯：举贤不避外】25【Cisco的招聘策略】26人力资源【企业并购后如何实施人力资源整合管理? 】 并购是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段，如果企业完全

2、出于市场行为，并购的目的就是通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应就是通常所说的1+12效应，即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。对于并购的企业来说，并购发生法律效力后，该项并购活动即告一段落。但这并不保证并购企业必然产生协同效应，企业只有在并购后加强资源整合，尤其是人力资源整合，才有可能成功。一、企业并购后人力资源整合管理的重要性我们先看两那么案例：案例1：1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略出现了故障。无论收购前

3、后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，另上康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。案例2：1998年9月，合肥荣事达集团公司正式兼并重庆洗衣机总厂。经过不到两年的经营，在重庆地区，两家的“荣事达与“三峡品牌市场占有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比上年同期增长82.57%。探究其成功之路，无不得益于兼并后荣事达集团的有效人力资源整合管理。兼并之初，集团不减人员、不动班子，承当全部员工、保存原厂级领导职位，集团只派3人出任公司副总经理、总工程师和财务总监助理。并决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。一段时期后，组建

4、了新班子，并由新班子对公司进行管理和机构改革，新机构将原来的16个处室、3个车间调整为6处1室、4个车间，精减中层和机关管理人员63人。这些措施把荣事达引上了成功之路。现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。企业并购中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。比照两那么企业并购的成败案例，我们可以说，企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。二、企业并购后人力资源整合管理的实施一界面领导小组并购后，双方管理很容易构筑敌意，即出现了所谓的界面问题。这种问题的出现需要收购企业的高层管理者具备有韧性的和启发式

5、的领导艺术。如果界面的处理过于草率，缺乏权威，两个企业的操作管理者“在桌子上打架，结果必然是部门之间矛盾重重。因此，并购企业需要单独组建一个界面领导小组。小组成员由兼并企业选派的主持工作的管理人员、局部被兼并企业员工以及从社会上聘请的企业人事管理专家组成。该执行机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、筹划和领导人力资源整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。当人力资源整合管理全部完成以后，这一执行机构即宣告解散。二稳定人力资源政策并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些人员担忧新环境下的适应性问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦

6、而引起的对抗。经营不善的被并购企业在控制权转移后，可能使其局部员工产生消极的或不正确的心理预期，管理者担忧收购后公司的补偿会减少、权力会丧失等。如果处理不当，这些忧虑与担忧必然会引起人才大量流失，而人才的大量流失等于宣告并购的破产。所以留住人才、稳定人才从而整合人才以减少因并购而引起的人员震荡，就成为人力资源整合管理的首要问题。1、并购企业要明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响目标企业职员的去留。如果并购企业重视人力资源管理，目标企业人员将会感觉到继续开展时机的存在，自然愿意留任。荣事达集团公司兼并重庆洗衣机总厂后，宣告不减人员、不动班子，承当全部债务，保存原厂级领导职位，该政策就是

7、一种有效措施。既实现了平滑过渡又留住了关键人才。2、并购企业还应采取实质性的鼓励措施。假设有更好的任用条件，目标企业人才必然愿意留任。因此，详细的人才留任鼓励措施，常常成为收购协商中，并购双方并注的焦点。荣事达兼并重庆洗衣机总时，就决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。这一措施不仅留住了人才，还激发了所有在职职工的积极性的革新精神，有效地开发了沉定的人力资源。三主管人员的选派并购企业对被并购企业实现有效控制的最直接、最可靠的方法，就是从本企业选派既具有专业经营管理才能又忠诚于最高管理层的管理人员，前往被并购企业担任主管。这要求被选派的人员具有较高管理素质，能取得各方面信任。否那么会给被并

8、购企业的经营管理带来许多不良后果，比方，企业原有人才流失，固定客户关系减少等。在跨行业并购的情况下，如果并购方对被并购企业的业务不很熟悉，并购方也可以考虑留用原企业主管，而通过各种报表及时掌握该组织的经营状况，进行间接的控制。要注意的是选派人员到目标企业作主管，不应在并购后立即实施，应有一个适应性过渡期。案例2中的荣事达，开始只派了3人出任目标企业的副总经理、总工程师和财务总监助理，并未派出主管。这也是荣事达成功并购的一个因素。四加强沟通在留住目标企业员工后，并购企业应考虑加强并购双方员工的沟通与交流。并购后双方的员工都会有一些顾虑，如并购企业员工怕推动原有位置的情绪，目标企业员工怕受歧视，当

9、“二等公民的自卑感。此时，沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了防止员工抗拒收购，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等。事实上，要发挥相互整合效果，一定要对其内部人员的特性有相当的了解，并取得他们的认同。对于可用之才，应赋予比以前更重的职责。五在充分的沟通并了解目标企业的人力资源状况后，并购企业可制定原有人员的留任政策，调整人员，以提高经营绩效。 但在并购完成后不要急于调整，而要经过一段熟悉和了解，根据职工的实际能力和水平，再定机构、定岗位、定人员，并通过考核，适才适所。这种方法既能充分发挥优秀人才的能量与作用，又能增

10、强职工的竞争意识与紧迫感，进而挖掘人力资源潜能，实现并购双方技术人员和管理人员的优化组织。在并购后的人力资源整合方面，案例2的荣事达集团公司做得很成功。另一个成功典范就是太原刚玉集团并购太原市砂布厂案。并购后，刚玉集团实施了“平滑过渡、竞争上岗、择扰录用的方法，集团领导亲自到砂布厂与员工进行沟通交流。在对砂布厂人力资源状况进行分析后，调整了职能科室，通过考核重新确定了领导班子和管理人员，使砂布厂很快起死回生。如果说人力资源管理现代企业管理构筑企业核心竞争力的关键的话，并购后的人力资源整合管理那么是企业并购成败的关键所在。当然，企业并购后的管理是个复杂过程，有效的人力资源整合管理又并不必然保证企

11、业并购能成功；但无效的人力资源整合管理必然导致并购失败。 HRoot社区9/2【人力资源管理：以20%带动80%】 一个企业，往往是的人完成了的工作任务。企业必须时刻关注这的骨干力量，并不断地加以培养和鼓励，来带动企业另外的员工。 合理的人力资源结构大多数情况下是根据工程的要求，对工程组成人员进行能力组合。能力组合是指在企业的各个工程组中，不同学历、专业和经验的员工应当有一个合理的分布。 现代高新企业工程管理的决策、经营管理、市场开拓等工作都是一项复杂的系统工程，需要多种知识和技能的横向联合。而在“知识爆炸时代，任何一个人都不可能掌握众多的科学技术知识和生产技能，需要与不同专业的员工通力合作。

12、比方，一个充满活力的工程组，要有精明的决策者、全面的组织者、踏实的执行者、机敏的反响者、冷静的咨询者、廉明的监督者，做到“八仙过海，各显其能。大中型国际招投标工程的决策层中需要经济师、会计师、工程师，还需要市场研究人员；工程管理中需要行政部经理、人力资源部经理、财务部经理、技术部经理和工程部经理等。此外，还需要掌握不同知识和技能的员工。 现代高新企业管理的理论与实践证明，合理的人力资源结构是企业人力资源规划的关键，也是一个企业能否对外发挥最大潜能的关键。合理的人才组合可以使人才个体在总体的引导和鼓励下释放出最大的能量，从而产生良好的组织效应。一个组织的效能，固然取决于人才分子的特性，更有赖于人

13、才队伍整体结构的合理。结构的残缺，会影响组织机构的正常运转；能量的过剩或不协调会增加摩擦和内耗。合理的人力资源结构，不但可以实现“凑，即能力的简单相加和集中，造成众志成城的景象，给企业内部的员工和广阔用户以足够的信心和力量，更重要的是能够使人才分子各扬其长，互补其短，从量变到质变，产生质的飞跃，诞生一种“核力，一种超过每个人能力总和的新的合力、迅速赶上和超过竞争对手的实力。这是一项不需要新的投资，仅仅通过整合就能获得的巨大财富！ 企业要保证稳定的人力资源结构，作为老总，任何时候都要保持清醒的头脑，要分析本企业的核心成员是谁？他们需要企业给予什么？这些人各有什么样的特点和优势？有什么样的缺点？以

14、便采用相应的政策，通过重点培养和鼓励这的骨干力量，来带动企业另外的员工的积极性和创造性，促使他们向的骨干力量学习，从而使整个企业的人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升。 需要强调的是，这里所讲的，既是个常数，又是个变数：作为常数，你必须时刻关注这的骨干力量，并不断地加以培养和鼓励；作为变数，你必须使这的骨干力量具备造血机能，不断地补充新鲜血液，使这的机能不断地得以提升。HR管理世界9/3【让员工“过关还是“再造? 】 随着企业用人机制改革的深入，员工的换岗、轮岗、竞岗以及下岗、待岗的现象日渐增多，员工面临着多种层面的考验。于是，有的企业为了增强员工的竞岗能力，就通过员工频繁轮岗来提高其适应力

15、和竞争力。在江苏的一公司，技术干部小杨通过竞聘，成为某前端部门的一位中层管理人员；时隔不久，小杨又被调至另一部门当负责人。当前在一些国企，类似小杨这样在公司内部经受频频“考验的员工已不在少数。 有人说：企业像个考场，每个员工都要经过各种考试。考试成绩不行，也就意味着自己向往的理想岗位将不属于自己；考试成绩过关了，又要准备对付下一个考试。所以，不管胜败如何，员工们面临的“关口总是一个接着一个。于是，有些企业便把为员工解决职业生涯问题的关键放在培养员工的“过关能力上。然而，许多事实可以说明，并非所有的“过关者都是出色的员工。笔者就曾遇见这样一些“过关者，尽管他们有硬派司学历和中层管理的经验，但他们

16、到了新岗位，就不得不重新“当学徒，学技艺，而他们的师傅大都是手下的“兵。这样不仅使工作进度在一段时间里显得较慢，而且作为部门领导，其人格魅力或者威信与其曾熟悉的部门比，也就相对较低。 如果我们把测试员工“过关能力当做企业选用人才的主要方式，那么热衷于“纸上谈兵和嘴上谈兵的人就会多了起来。事实上，企业最需要的是有一定“再造能力的员工，只有具备“再造能力的员工，才能适应风云变幻的市场和企业内部的多种改革，才能在企业的许多方面大显身手。 那么，什么是员工的“再造能力？笔者以为，再造能力完全由员工的性格、素质、经历所决定。像员工的沟通技巧、反响能力、人际关系、逻辑思维能力、亲和力、动手能力等都是其“再

17、造能力的表达。而员工的学习能力和知难思进的工作态度、不求索取的奉献精神，应该是测试员工“再造能力强弱的“试金石。IT行业的著名专家刘永利先生说：“任何事物都有枯竭的时候，惟独人的潜能不可限量。作为蓝色快车计算机的总经理，他对员工的再创造能力的要求高于其专业技能的要求。事实上，目前，许多有真正创新精神的企业家也已意识到：再造能力是一个员工终身的资产，不管他身居何处，这一能力都会使其受益终身。 当然，锻造员工的“再造能力不是一朝一夕的事，对此，不同的企业管理者或不同的员工都有不尽相同的理解，不同的单位和不同的岗位对员工“再造能力的要求也不会一样。但“再造能力绝对不是一个模糊其辞的概念或不可捉摸的现

18、象，它与人的气质、个性、经验有着密切关系。试想，假设是让没有营销经验的人去当营销部门主管、让没有技术专长的人去搞技术、让缺乏沟通能力的人去从事效劳工作，那将会是什么样子？肯定难胜任其职。 我们不可否认，“过关能力在竞争上岗和考核上岗方面显得十分重要，它能促使员工面对剧烈的职场竞技显得沉着一些。但对一个崇尚务实创新和稳步开展的企业来说，所需要的更应该是大批具有“再造优势的员工，而不是让有的员工凭着自己的“过关喜好，享受在岗位之间跳来蹦去的乐趣，享受获取岗位之间“利差的喜悦。 笔者认为，如果说在过去我们提倡的“岗位成才、一岗多能传统已让我们的事业步步攀高的话，那么今天，将这一传统发扬光大、积极用心

19、地锻造员工的“再造能力，无疑会培养出更多有敬业和创新精神的员工，让他们在辉煌的事业中获取最大的成就感。工人日报9/3 企业管理【企业行为惯性及其有效消除】作为一种沿袭既往企业行为模式的组织趋势，企业行为惯性容易导致企业对环境变化反响迟钝或失当，诸多曾经成功的企业亦常常因此遭受最终失败的厄运。成功常孕育行为惯性，行为惯性那么易导致失败，但企业失败并非其成功的必然结果，坠入行为惯性之中的企业中选择有效的方式获得复兴。很多企业常将其独特的战略设计、运作程序、关系网络与价值理念融为一体而构建其致胜体系，并由此求得其消费者群体多样化、雇员人才济济、企业融资便畅与投资回报丰盈以及竞争对手的欣赏兼效仿，企业

20、诸多领域的成功极易强化企业按其成功模式继续行事。实践证明，企业行为惯性阻碍企业对其环境变化作出快速反响，并表达为四种主要形式。 1战略设计蒙蔽经营视线。基于一定理性分析模式的企业战略设计旨在明晰企业的入主行业、竞争对手与竞争手段、目标市场及其范围等企业的诸多关键层面，以期以此指导企业开展经营。但在实践之中，战略设计常令企业始终专注并仅重视于某些方面，而阻碍了企业去发现新的选择和时机，抑或战略设计一定程度上对企业经营视线的蒙蔽造成了企业经营的弱视与短视。上世纪70年代，施乐公司基于对市场竞争形势的分析，将IBM和柯达公司视为最大的竞争对手，并在将自身专利技术当作不可逾越之防线的同时，尚拟以400

21、00台产品的销售和效劳作为其竞争筹码。施乐公司的战略设计驱使其竭力遏制传统竞争对手IBM和柯达公司对自身市场的侵蚀，却无视了来自诸如佳能和理光之类公司的威胁。当意识到新的竞争与威胁之后，施乐公司匆忙并草率地转而对抗日本公司，却未能专心将其当时处于领先地位的某些微电脑技术加以更高层次的突破，从而后来又丧失了新的开展机遇。施乐公司的经历生动例证了战略设计对企业经营造成的弱视与短视。然而，令人可悲的是，战略设计演变成为障眼物在多数情形之下却已是一种规律，趋于僵化的战略设计更是如此。 2运作程序变成倒行公事。当企业决定推陈出新之时，其员工常会以种种方式进行尝试，但是，一旦找到某种具有特别效率的方法，企

22、业便会竭力使其转化为固定的运作程序，并因此停止寻找其他可资的方法。依赖固定与统一的运作程序，员工将其更多的时间与精力投入工作，并依其按程序行事的经验提高生产效率。然而，运作程序在被固定与统一的过程中，逐渐演变为一种例行公事，新的可资选择的运作程序亦不再具有尝试的时机。麦当劳事例是此行为惯性的典型。上世纪90年代初期，快餐巨人厚达750页之厚的操作手册涵盖了餐饮方面的种种具体细节。在几年之中，公司在其总部统领之下，坚持不懈地推行其标准化操作程序，用统一性和实效性吸引消费者并打击其竞争对手。然而，90年代中后期，麦当劳开始墨守陈规，在消费者日渐寻找各种新的健康食品的过程中，其诸多竞争对手改变了投资

23、方向，并开辟了新的餐饮工程，但麦当劳对此却反响迟钝。与其新兴竞争对手相比，麦当劳传统的批量化的生产程序日渐成为一种弱点，而且，其事事均由总部干预与批准的机制使公司的创新亦受到了窒息。麦当劳运作程序的固化使其他可资选择的程序与创新遭受排斥与抑制，麦当劳对市场变化的适应亦因此滞后，其餐饮业的传统地位也日益因其行为惯性受到挑战。 3稳固关系限制灵活开展。多数企业与其员工、消费者、供给商、分销商以及投资商之间均建有稳固良好的关系，以期依赖企业经济活动根底与社会关系根底的融合而稳固企业的整体基业。但是，当条件发生变化之时，企业既有的稳固关系将变成其灵活开展的任指。其一，与其消费者过于保持现有关系有碍企业

24、新产品的开发与新市场的开辟。通过与其消费者保持密切关系，基林酿造公司kirin曾经控制了战后日本啤酒市场六成以上的市场份额，但因其过于维持与其既有消费群体的稳定关系，却无视了开辟当时极有成长前景的干啤市场，其竞争对手正是通过开辟并主导新兴于啤市场而取代了基林公司在啤酒酿造行业的领头羊地位。其二，与员工早先开展的关系有碍企业适应环境的变化。苹果公司的一流技术与引人入胜的合作文化曾经吸引了无数也上最富创新精神的工程师，但当公司决定通过降低本钱与强化管理而迅速进入市场之时，其高层管理却发现工程师拒绝改变其既往行事方式，公司的任何严格控制亦因此均以失效而告终。公司与员工之间的轻松合作关系曾经推动了公司

25、的开展，至此却成为公司寻求新的开展的限制。其三，企业与销售商的稳定关系同样也会成为企业灵活开展的桎梏。当戴尔电脑公司借助直销方式在竞争剧烈的PC市场确立其领先地位之时，惠普和IBM公司却生怕由此引起其分销商的反对而迟迟未敢效仿，等等。诸多国际知名企业的生动经历充分例证，在条件变化之时，既有的各种稳固关系易使企业坠入行为惯性之中，企业的灵活开展亦因此受到限制。4价值理念变成僵化准那么。作为在企业成长与开展之中积淀下来的系列根深蒂固的理念，企业价值观以其凝聚力团结并鼓励员工积极支持企业的各项活动，但在企业进一步的开展壮大之中，企业先前的价值理念可能会逐渐演变成为僵化的准那么。一旦充满活力的价值理念

26、蜕变为冷漠僵化的教条，其既有的鼓励与团结功能亦将日渐失去。荷兰壳牌石油公司生动例证了曾经生机勃勃的价值观却因僵化而阻碍了公司的进一步开展。壳牌石油公司早先充分给予其公司经理们以相应的自主权，依赖分权管理而在全球市场获得了良好开展，分权理念亦因此深植壳牌石油公司。但是，当石油价格在90年代大幅度下降之时，壳牌石油公司依然对其经营自主权的分散坚信不移，结果，价值理念的僵化未能使公司迅速在全球统一降低本钱而开展合理的经营，以致其市场份额一度巨减。当企业清醒地意识到原有的成功模式已经阻其适应变化而获得新的成功开展之时，如何消除行为惯性便成为企业的重大现实问题。对此，有的企业选择革命，有的那么基于既有传

27、统而寻求复兴。 在此，我们可从生动的例证分析之中获得启示。1激进的革命。美国菲尔斯通轮胎公司Firestone的长期成功给其提供了一种强烈而统一的信念，即坚守公司的战略与价值观、公司与客户和员工的关系以及公司的投资程序。当其行业竞争对手法国麦舍林公司Michelin强力介入并将主导美国市场之时，菲尔斯通公司开始意识到阻碍其继续成功的障碍在于其行为惯性。于是，高层管理迅速引进一位精明强干的总经理，以期其能扭转局面。然而，该总经理却选择了激进的组织革命形式，立即关闭了国内14家轮胎工厂之中的5家，中断了同某些消费者维持了多年的关系，在资本预算程序上亦用自上而下的方式取代了自下而上的方式，并从外界引

28、进了一批人才入主公司担纲关键职务。尽管新任总经理使费尔斯通公司免于破产，但其革命却使公司既有开展的根底遭受严重破坏，而公司并未获得良好开展，以致公司日后仅获得了短时的独立。2渐进的扬弃。让时光回到1993年，其时盖斯特勒LCerstner执掌IBM公司。此前，公司三年之内亏损160亿美元，被?财富?杂志称为一条恐龙。对此，盖斯特勒并不主张发动激进的组织革命，而是选择了另一条思路。其一，在改组公司僵化死板的企业文化与权力降低本钱的同时，维护并稳固IBM的传统力量；其二，突出IBM公司既有的责任感与稳定平安，并承诺将其消费者带入网络世界；其三，维持公司制造业务的同时，积极扩大软件开发及用户效劳与培

29、训，以期以此一揽子满足消费者需求。盖斯特勒以渐近扬弃而非激进革命改组IBM，以其股价增长4倍而获得成功复兴。菲尔斯通公司的激进革命使其苦心经营多年而获的体系遭受巨大冲击，并最终因此饮恨，IBM的渐进扬弃却无疑为面临巨变的各类成功企业提供了一条极好的经验。企业既往成功的巨大魅力常使企业曾经赖以成功的战略设计、运作程序、稳固关系以及价值理念等随着时间的推移而僵化，企业因此坠入行为惯性之中。试图以激进的组织革命方式消除企业行为惯性，虽然能切断同过去的联系，但无助于企业迈向未来；在环境变化之时，尊重企业传统，以渐进的方式扬弃企业的战略设计、运作程序、关系网络以及价值理念，那么有助于坠入行为惯性之中的企

30、业获得复兴。柳州经贸信息8/30【企业文化的“认知五层次】 企业文化目前成为大家谈论的热点，可谓“仁者见仁、智者见智。对企业文化的认知水平，是建立优秀文化的第一步。对企业文化的认知不是一蹴而就的，需要经过一个循序渐进的过程，在我们经过大量的理论和实践研究后，认为对于企业文化的认知分为五个阶段。一、混乱阶段。处于这个阶段的企业，高层管理者可能从来没有接受过企业文化的理论，或者只是初浅的通过报纸、杂志或者培训对企业文化有了一些根本认识，但就是不知道自己该怎么做。如何表达“以人为本，如何表达“创新？诸如此类的问题会深深的困扰着企业的高层管理者们，有些企业投入了一定的时间和精力，但没有起到预想的效果，

31、就把企业文化打入“冷宫，依旧按照原来的理念和方式进行管理。另外，不少企业歪曲了企业文化建设的精髓，没有在价值观提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企业文化建设当作一种竞争策略来做，希望进行文化建设后，企业的管理水平和凝聚力马上就能发生质的提高，经营业绩也随之变好，所以导入CI，大搞文娱活动，开展培训和研讨，但这些都是企业文化的表象，而不是精髓，力量没有用到刀刃上，所以企业文化建设往往是“雷声大、雨点小，长此以往，企业文化往往成为“形式主义、虚而不实的代名词。二、片面阶段。也有不少企业能够摆脱认知的“混乱，对企业文化有了相比照拟正确的认识，对企业文化建设比拟重视，开始着手提炼和塑造自己的企业文化

32、，但是往往会比拟的片面。具体表现在：1文化没有个性国内企业在进行文化塑造时，总有“以人为本、团结、拼搏、创新这样的企业理念。没有两片完全一样的树叶，也不存在两家文化完全一样的企业。企业文化受很多因素影响，包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿景目标、开展战略等，企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应该具有很强的独特性。“索尼的先驱精神，诺基亚“科技以人为本，松下“造人先于造物，惠普之道，迪斯尼“想象力与魔力文化，这些卓越的公司都从自己企业的角度提炼和宣扬自己的文化，非常富有个性2缺乏核心理念也有些公司在提炼公司理念时，从愿景、使命、价值观、哲学、精神，一直到人才理念、营销理念

33、、研发理念、竞争理念等，但往往让员工一头雾水，不知道究竟企业文化的核心是什么。我们认为，企业文化必须明确企业的核心理念，包括企业使命和核心价值观，是企业经营开展的源动力和最高准那么。使命是企业开展的责任感、追求与理想，是一种崇高的精神境界。比方索尼公司在自己刚创业，根本没有什么知名度时，就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价的形象；强生在1886年创立之初，就以“减轻病痛为理想，到1908年，这个目标逐渐成为一种企业的哲学，并把顾客效劳和关心员工放在股东报酬之前。核心价值观是组织长生不衰的根本信条，即公司深信不疑、笃定遵守的最高指导原那么。核心价值观区别于一般价值观，通常只有3到6条。小罗伯特

34、.约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种信念和利润的理论，而是因为他内心深深拥护、希望保存这样的价值观“顾客第一。3企业文化不一致这个阶段的企业，企业文化往往给人比拟散的感觉，也就是说可能理念与制度、行为、物质四个层面并不统一，理念倡导的是创新，可公司实际上可能比拟的保守，不允许失败。安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚信、卓越，但安然公司的所作作为显然严重违反了诚信的原那么，它一直强调收益增长和个人主动性，加之缺乏通常的公司制衡机制，使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益依赖不道德的投机取巧。安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为违背法规而不被抓住的行家。这种建立在不良企业

35、文化根底之上的公司，轰然倒塌是必然的。三、系统阶段。如果对企业文化能够正确认识并进行系统建设，那可以说根本上就是比拟优秀的企业文化了，至少在外表上看是这样的。系统建设的意思就是从企业文化的四个层次进行全面塑造，并且具有统一性。这四个层次是：理念、制度、行为和物质。我们以前为一家空港地面效劳公司做过企业文化建设，这家公司是首都机场与新加坡璋宜国际机场合资成立的，总经理由中方和新方每2年轮流担任一次，主要从事首都机场的客运、货运、特服、飞机维护等效劳。BGS引进新加坡地服公司的先进管理方法，又有新加坡方面的人员出任高层管理，因此企业管理非常标准，人员素质也比拟高，在同行中很有竞争力。该公司的200

36、0年对整个企业文化进行了重新的整合和塑造，首先通过诊断和研讨，公司决定塑造以“精品效劳为核心的企业文化体系，并且采用扬弃的方法，重新提炼了公司的理念体系，包括价值观、经营理念、企业精神等；其次，鉴于公司在鼓励等方面的薄弱，设计了相应的鼓励、沟通制度；第三，标准了从高层、中层、基层和普通员工的行为，高层需要定期自我检查、召开跨越沟通会议、定期走访等；最后是设计了相应了VI、海报等表层的文化。整个企业文化建设从导入到实施持续了一年时间，为企业的经营开展提高了巨大的指导作用。四、 实践阶段。一般企业的文化建设如果能进入系统阶段，就应该能够表达企业文化的威力，企业的管理水平已经大大提高，但是系统建设的

37、企业文化还只是停留在文化的表层，尤其对于那些利润丰厚，员工福利待遇很高的企业。这些企业的老总会比拟在意两件事情：一、如何提高公司的核心竞争力，使公司能够保持现在的竞争优势，面对日益剧烈的市场竞争；二、如何塑造优秀的企业文化，使企业能够基业常青，永葆青春。我们曾经接触的一家电力建设的企业就是这样，总经理本人对企业文化很有见地，也非常的重视文化建设，他们公司的企业文化已经比拟系统，宗旨是“缔造精品，以义求利，核心价值观是“人才为根，诚信为本，客户为尊，拚搏为魂，另外企业理念里还有企业远景、目标、质量方针等。这位总经理对企业文化很有理解，希望能够更上一层楼，在大量实践和成功经验的根底上，提出许多很有

38、见地的企业哲学思想，包括“过程比结果更重要、“义大于利、义利结合等。企业为了创造学习与创新的文化，在公司内部设立“工程管理学院，专门用于企业人才的选拔与培养，尤其加强企业文化的灌输与执行，使企业文化建设落到实处。企业文化的这个阶段我们称之为“实践阶段，用哲学的话说就是“实践是检验真理的唯一标准，不管企业文化的理念有多好听，多深奥，如果转化不成员工的行为，都会成为一种形式。因此，企业文化建设的关键在于实践，也就是把理念转化为企业的制度、流程、策略等各项行为上。构建企业的理念体系并不是难事，困难的是如何把这样的思想融入企业的日常管理和员工的日常行为，如果能够解决这个问题，企业文化建设就处于更优秀的

39、“实践阶段。五、 省悟阶段。企业文化的最高境界是“形神合一，企业的“形包括一切外在的东西，包括企业制度、流程、策略、组织结构、责权体系、领导风格、产品等，而“神那么是指愿景、价值观、使命、精神、经营理念等这些指导企业开展的思想。“形神不合的企业文化会得“精神分裂症，因为员工不知道究竟应该遵循什么。企业文化的最高阶段，是“省悟的阶段，这个时期，企业需要追求“天人合一思想，企业要考虑如何顺应天道，包括经济规律、伦理道德、人文观念等，要把人的需求与企业开展和社会进步有机结合起来，增强企业的使命感与责任感。惠普之道、索尼的先驱精神、波音的“永为先驱就是明证。企业文化的最高阶段对企业家提出了更高的要求，

40、需要企业家具有禅者的智慧和修养，“无为而无不为，“悟道而修身，用独特的智慧透过纷杂的事物表象，抓住事物的本质和区别。孟子说：“人性犹如水性，作为企业家或者高层管理者在进行文化塑造时，更需要从人性的角度去“布道，对待人性要象对水性那样，要因势利导，而非“围追堵截，从满足人的需求角度来建设企业文化，真正表达“以人为本。我们都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵的方式，结果堤坝越修越高，可洪水一来，就形同虚设了，而大禹采取的是“疏导的方式，顺应水的本性，而不是强迫改变他，这样就到达了“治水的目的。从禅学的角度看待世界，万事万物都存在着密切的联系，笔者曾经拿“馒头来做比喻，通过馒头中水与面的

41、关系来解释企业中文化与制度、无形与有形、硬性与软性的关系，其实就是一种“悟道。文化管理是一门艺术，需要管理者从哲学的角度，答复企业文化是什么、为什么要建设企业文化、如何建设企业文化这些根本问题，如果能参透这些问题，那一定能够进入“省悟的阶段。北京远创9/2【家族式企业的三大弊端】 当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过近20年的迅速开展，用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。从国际上看，即使是市场经济兴旺的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。 但是，随着市场经济体系逐步兴旺和经济日益全球化，纯粹的

42、家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越剧烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。 弊端之一：组织机制障碍 随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。 家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成

43、了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。 弊端之二：人力资源的限制 家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的开展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。 弊端之三：不科学的决策程序导致失误 决策的独断性是许多民营

44、企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的时机而成功的。但是随着企业的开展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。 企业管理9/2市场营销【中小企业四大营销战略】 缝隙营销：中小企业势单力薄，竞争能力弱，因而在势力壮大之前，最好避实就虚，“夹着尾巴做人。即首先找到那些大企业没有发现，或大企业不想干但并非没有前途和利润的细分市场作为自己的目标市场。这样，待时机成熟之后，再与大型企业一争上下。山西南风集团的奇

45、强洗衣粉定位战略便是首先选择上海微妙、美国宝洁和英国联合利华等大企业无视的农村市场，采取“农村包围城市的战略而开展成全国第一的。 卫星营销：中小企业要善于借助大企业的优势来开展自己。许多大型企业在开展过程中需要很多的配套工程，如非核心的相关零部件，某些效劳等都需外部提供。中小企业那么可以通过为它们效劳来争取开展时机。例如，温州虹桥镇的中小企业以32家全国股份制大企业为“龙头，采取“委托加工、协议加工、参股合资的方法，与大企业建立了稳定的加工配套效劳关系，拉动了虹桥镇350家小企业联动开展。 虚拟营销：“虚拟经营是指企业在组织上突破有形的界限，只保存其中最关键最核心的功能(如生产、营销、设计、财

46、务等功能)，而努力将其它功能虚拟化，即企业内没有完整执行这些功能的组织，而借助企业外部提供。所以，对于某些已经掌握核心资源或具有核心竞争力的中小企业来讲，采用虚拟经营是一个事半功倍的极佳战略。中小企业可以虚拟人员，借企业外部人力资源，以弥补自己智力资源的缺乏；也可以虚拟功能，借企业外部力量，来改善劣势的部门；还可以虚拟工厂，企业集中资源，专攻附加值最高的设计和营销，其生产那么委托人工本钱较低的地区的企业加工生产。美国耐克的开展便是“虚拟营销成功的典范。耐克是一个既无生产车间又无销售网络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运动设计部门和营销部门，生产和销售全部虚拟化，通过外部组织来完成。 共生营

47、销：“一根筷子折就断，十根筷子断就难。单个中小企业虽有点弱不禁风，但是，一个凝聚力强的中小企业命运共同体是坚不可摧的。共生营销指以契约为纽带，通过两家或更多家相互独立的企业在资源与工程上进行合作。共生营销的第一种方式是竞争企业的联合。如温州柳市的323家低压电器公司联合起来，先后在全国320多个大中城市，230个县级行政区设立了统一的销售子公司、分公司和门市部，在18个国家、地区开设直销点、销售公司53个，建立了一张庞大而灵敏的营销网，为各企业产品的销售和企业形象的树立提供了保证，以致开展成今天的德力西集团、正泰集团和新华集团等大企业。第二种方式是互补企业之间的联合。如温州市的陶瓷、卫浴、地板

48、、窗帘、灯饰、橱柜、墙纸等行业的十多家知名中小企业走向联合，自发组成一艘统一宣传、优势互补、效劳互督的家居装饰“联合舰队。 销售与市场9/2 财务管理【企业制度需要建立责任会计】 责任会计是企业管理的有效制度之一。财政部在?会计改革与开展纲要?中提出：要建立起以责任会计为主要形式的会计管理体系。为了促进现代企业制度的开展和完善，加强企业生产经营管理，提高现代企业的管理科学水平，有必要建立一套比拟健全的责任会计制度，以适应企业经营机制的转变，实现最正确经济效益和社会效益。一、现代企业制度迫切需要建立责任会计。现代企业制度要求企业增强市场竞争能力，成为市场竞争主体。要解决好企业和市场的关系，必须确

49、定企业市场竞争能力的总体目标，并对其生产经营活动进行科学的预测、决策、控制和分析。责任会计能很好地发挥这方面的作用。因为责任会计需要将企业总体目标中的价值指标进行分解，按照经济责任归属，传递、控制、考核、报告经济信息，并对经营活动的业绩与规定的目标进行比拟分析，形成全员参与，保证企业总体目标的实现。责任会计强调按确定的经济指标进行事前、事中控制，事后分析考核，做到经济责任、经济权利、经济效益、经济利益相结合，并把企业资产和生产资料的使用、经营、管理落实到每个职工，充分发挥其作用，这样就能有力保证企业经济效益有新的增长，企业资产能保值增值，因此现代企业制度迫切需要建立责任会计。二、责任会计制度要

50、表达“人本管理。责任会计是在行为科学的理论根底上产生的，本质上是一种“人本管理。人本管理是现代企业管理的核心，其根本内容是，首先设置各责任中心，然后制定责任指标和适当的奖惩标准，在生产经营或提供效劳的过程中进行严密的记录，最后通过业绩报告，反映实际与责任指标的差异，分析差异形成的原因，对员工按奖惩标准进行奖惩，这样就能极大地激发起员工的主动性、创造性。如何表达“人本管理作用，需要通过加强企业内部管理加以促进。责任会计作为企业价值管理的重要组成局部，通过目标利润、目标本钱等指标的分解，落实到各个生产车间、职能部门和个人，调动其积极性。这既是企业管理所要求的，也是责任会计的重要表达。三、责任会计制

51、度应以资金管理为中心，以本钱管理为根底。1、以资金管理为中心。以资金管理为中心就是要合理安排企业资金管理中的责权利，使资金资源在企业中配置最正确、使用效果最好。具体而言，应着重搞好企业内部资金的筹集管理、资金营运管理和利润的形成与分配管理。责任会计应围绕企业资金筹集任务规定各部门的相应责任指标，并进行考核与评价。资金的筹集可分为对内对外两个方面。所谓对内筹资即内部融通资金。从责任会计角度考虑，以采用贷款方式为好，它便于通过企业的财务公司或内部银行，利用信贷规模和利率杠杆调整分厂、部门、车间的资金结构，控制资金总量，优化资金结构。所谓对外筹资是由企业统一对外筹集资金，然后以一定方式投入企业使用。

52、为便于责任会计的实施，对外筹资应建立内部银行或财务公司，以便于对资金的组织管理。资金营运管理是责任会计要研究的重要课题。资金管理分散、层层有钱沉淀、钱没能用在刀刃上等都是资金营运管理上的问题。因此加强企业管理，建立责任会计制度，使企业的现金余额、应收帐款、存货等维持在一个最适当的水平上，以获得最正确的经济效益。改善资金营运管理，企业要同时实施全面预算制度和资金的集中管理制。责任会计制度需要在企业的利润形成与分配方面加以标准，科学地按排各环节的责权利，并使之与企业效益相结合。现代企业分配制度的一个根本原那么就是“效率优先，兼顾公平，为此，必须建立一套包括责权利在内的管理机制和程序。例如，实行现代

53、企业制度的厂长经理的收入，以承当风险责任大小为尺度与企业生产经营成果、责任风险相联系，实行年薪制等。2、以本钱管理为根底。以本钱管理为根底就是要求企业合理组织和管理生产本钱，实行全员本钱管理、全过程本钱管理和全方位本钱管理。实行全员本钱管理，必须树立本钱竞争能力是与产品竞争能力同等重要的意识，上至厂长经理等企业的经营者，下至销售、采购、生产、规划、工艺及全厂管理部门以至每个职工都必须树立本钱责任意识。实行生产经营全过程本钱管理，就是要高度重视本钱的事前管理、事中管理、事后管理，也就是对企业生产经营全过程产品设计产品投入生产完工销售的本钱管理。实行全方位本钱管理，是要把本钱管理放在市场竞争的大背

54、景下来考虑，要充分注意市场变化对企业本钱管理的影响和新要求，要充分认识科学技术进步在企业加强本钱管理、提高收益中的“第一生产力的作用，向科技进步要效益。四、结合目前企业情况，责任会计在实施中应把握的几个问题。1、企业生产经营情况千差万别，管理水平上下不一，建立责任会计必须因厂制宜，注重实效，不能生搬硬套，搞一个模式。价值指标与实物指标都可作为对责任单位考核的责任目标，不要强求一律。例如对班组考核采用实物量指标，职工看得见，摸得着，容易核算。责任会计的模式可与企业的分部相结合，明确各自的管理目的及职责。可以将财务会计与责任会计结合核算，也可以分别核算，主要应考虑企业生产经营情况及会计人员素质，并

55、以保证正常的财务会计核算为原那么。2、可将各生产车间、部室划小核算单位，模似市场核算，走独立核算之路。为了使企业能适应市场经济需要、发挥市场机制的调节作用，可划小核算单位，使企业内各生产车间、部室成为企业内部独立核算单位，各车间、部室之间的劳务加工都以货币结算，月终由本钱中心走向利润中心，充分调动广阔职工的积极性与聪明才智，鼓励广阔职工，以主人翁姿态出现，人人学会算帐，人人都关心经营。3、要先试点，后推广，成熟一个稳固一个，不要全面铺开，急于求成。先在辅助生产车间或生产经营管理好的车间实行，这样可以比拟快地见到实效，然后再全面推广。4、兼任会计的实施必须与企业内部经济责任制紧密结合。经济责任制

56、是责任会计的前提条件，而责任会计是经济责任制的根底和支柱。责任会计必须以经济责任制确定的责任目标控制体系为依据，才能有效地控制和实现资金、本钱、利润的目标，否那么会使责任会计失去重要的依据。按照经济责任制规定的各级责任单位组成的纵横交叉网络，可使责任会计有一个严密的核算和考核体系和合理的奖惩分配体系。责任会计在对生产经营过程的控制、核算中，发现问题，可提出建议，有助于进一步完善经济责任制和提高企业管理水平。5、要不断提高会计人员素质。责任单位核算员的素质和队伍的相对稳定是建立责任会计的一个重要因素。要大力普及责任会计知识，举行责任会计培训班。会计人员要努力学习管理会计等相关知识，并对建立责任会

57、计可能遇到的困难有充分的思想准备。中华会计8/31领导力【总裁如何分配精力? 】杜拉克在?有效的管理者?一书中指出，知道把时间用在什么地方。管理者应该清楚，自己掌握支配的时间是很有限的，他们必须利用这点有限时间进行系统的工作。有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里，优异的工作将产生杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原那么。他们知道，他们只有将首要的事情先做，次要的事情不做，别无选择。否那么，将一事无成。因此，只要了解总裁每天所关注的内容、用人的方法和技巧，即能看出总裁能力水平的上下。有专家认为，总裁对企业的影响能占到整个企业的30%左右，因此，为扩大和强化企

58、业家对企业的积极影响，总裁如何合理地方案和分配自己的工作时间是企业家的一项重要任务，同时也是个人能力素质的表现。 一、总裁企业外部精力分配原那么 在总裁的时间管理上，不同规模企业的总裁在企业内外精力分配比例上应有所不同，结合企业经营模式、总裁工作作风、强项特点，笔者提出如下参照比例： 中型企业的总裁60%的精力放在企业内部，40%的精力放在企业外部尤其是行业环境、动态、开展趋势、时机、问题等； 大型企业的总裁40%的精力放在企业内部，60%的精力放在企业外部； 特大型企业的总裁20%的精力放在企业内部，80%的精力放在企业外部。 在企业外部的时间和精力分配上，总裁应重点做好三件事： 1.积极参

59、加各种研讨会，了解外部动态 一是多创造时机，参与国内外企业间、行业间的各种商务研讨会、展览会、名流聚会等，和政治界、经济界、企业界的高层人士交流，主要探讨世界经济、世界局部经济、本国经济以及本行业未来开展趋势；其他行业的新技术、新经营模式与利润、市场的变化，准备介入的条件是否成熟等；行业存在的时机、威胁和存在的问题及解决方法，影响本行业的新政策、经济新动向；国际间竞争对手、替代品厂商及政治、金融、股东、消费者的开展动态和行为走势，及其对本企业的影响。其目的主要是了解和寻求对社会、外部世界的清醒认识。 2.与经济学家、业界名流广泛沟通，探求企业开展规律 与经济学家、大学教授、企业家、业界名流等建

60、立广泛沟通和联系，从中感悟探索自己企业相关开展的战略问题和商务运作的规律、技巧等，包括企业开展方向、经营范围和运营模式；人才、资金、有形和无形资产、企业各种外部资源的整合与协同；核心竞争力的培养和利用等问题。 同时，坚持有所不为，才能有所为的原那么，与业界名流沟通交流时，把握现在和未来战略重心，以应对现在，规划未来，这方面的时间精力分配应该未来多于现在。美国一名著名的企业家在介绍他的成功之道时说，“我把75%的精力放在考虑未来的事业上，只留下25%的精力处理昨天和今天的事情。 3. 独处静思，反思自己 花费一定的时间用于独处静思，这局部应占所有工作时间和精力的10%左右，主要进行个人和企业行为

61、的反思、分析和总结，是思想观念飞跃的催化剂。 总裁独处静思，也是自身必备的一项修炼。 独处静思屏除世俗的干扰，能比平时在忙碌的事务中， 把问题想得更深、更透、更根本、也更全面。能在独居冥思中感悟到宇宙的博大、天地的造化、自然的神奇；感悟到真正的自我、人生的真谛、生命的莫测；感悟到人类进步的动力、社会运行的内在规律，经济运作的商务哲理；感悟到企业生存与开展的支点、经营管理的核心、人在企业中的地位等，这些在日常工作当中是不可能把握的。毫不夸张地说，孤独、寂寞、失败、挫折、受迫害、受打击是造就思想家和哲学家的摇篮。 历史上的政治领袖、科学家、思想家、哲学家，都从静思中得到灵感、启发，获得罕见的洞察力

62、。毛泽东每每遇到重大问题时，喜欢灯下独处静思；据说邓小平就是在江西下放时，感悟到改革开放的治国方针；列宁也在流放期间，归纳总结出前苏联成立社会主义国家的实现纲领；爱因斯坦喜欢躺在小船里，在湖中静思“相对论；罗斯福总统早年患小儿麻痹症，长期独居；杜鲁门总统也曾在密苏里州农场单独度过长期的青少年时代。 很多伟大的宗教领袖，每年都花费很多时间独处静思。如耶酥、释加牟尼、穆罕默德等。 笔者建议，企业家每天必须抽出一定时间，进行反思、检讨。一周至少拿出一整天的时间独处静思，对自己和企业的行为进行分析、总结。同时每年两次来到远离世俗干扰的乡村、海边、深山，独处静思，对人生与企业进行一次系统、完整的大盘点，

63、使个人与企业在观念上有一个质的飞跃。 二、应对措施 依上所述，总裁把40%80%的时间和精力都放到了企业外部，这样就面临一个如何协调和处理企业内部事务的问题，于是就需要找到一个切实可行的方法和途径来解决这一矛盾，具体途径如下： 1.明确职责 管理是执行的艺术；是让别人干活的艺术。总裁决不做非总裁的事，如果做与下属做同样的工作，说明必定有一个人是多余的。应该仅关注企业的效能，即研究和思考战略与战略下一个层面的企业内外部问题，以及企业高层人事、财务问题；否那么，因职责不明确，下级可任意侵占总裁的时间，造成会议多，报表多，指令多，千篇一律、千人一面的人格要求，只强调各级经理作驯服工具，不注意下级特长的发挥。 2.善于分权 所有权和经营权别离，决策权和执行权别离，明确各个层面的责权利，并纳入到公司的章程里，作为企业长期行动的指南，不折不扣地执行。使执行层与决策层、股东层的权利与义务分配得更加科学和高效，使总裁的时间和精力分配更趋合理。 根据地域、产品种类或经营范围