新兴电视媒体业务流程重组的研究

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1、新兴电视媒体业务流程重组的研究辽宁电视台 赵季伟提 要：自从全球经济扁平化以来，新兴电视媒体为追求多业务、多对象的效劳总目标，通过普遍发生的业务流程重组，探索以工作流程改革引导下的通用技术平台建设。本文从传播学原理出发，结合模式化思维，研究新媒体多业务流程重组的概念、分类及其应用。关键词：新媒体BPR 模式化价值链成长树模型1990年，企业再造之父迈克尔哈默M.Hammer在?哈佛商业评论?发表?改造工作：不要自动化，而要推翻重来?，?再造企业?的“管理革命的宣言吹响了世界性业务流程重组Business Process Reengineering，BPR的号角。而今，BPR终于从企业改革移植到

2、媒体改革中。从“面向未来为主题的全美播送博览会2006NAB，到以新兴电视媒体为主题的中国国际播送电视信息网络展览会CCBN2007上，人们普遍注意到广电行业已经开始广泛涉足BPR的改革。当今的中国乃至全球的新兴电视媒体技术支持厂家，正在按照美国?纽约时报?著名专栏作家托马斯弗里德曼教授在?世界是平的?中所预示的方向，沿着全球经济平坦化的现实进阶为过程作业扁平化。从1.0到2.0，再到3.0的全球化演进，世界正在被网络所缩微，并不间断地被拉平。趋向平坦化的全球，根本无法抗拒网络现实对政治、社会、经济和技术的冲击。作为上层建筑的全球任何一种媒体，在设法跳出传统媒体束缚的同时，寻求内部的与外部的工

3、作流程改革，进而发生大融合总趋势下的一场全球化新媒体BPR。而新兴电视媒体，从传统电视媒体的业务流程转向BPR的彻底改革，为电视媒体开创新概念、新技术与新业务。1 BPR新媒体的模式化求解资本主义进入70年代以来，全球经济环境发生了巨大变化，供大于求的现状促成了卖方市场转向买方市场。进入80年代，以美国为代表的资本主义兴旺国家经济陷入增长缓慢和通货膨胀的为难困境，企业陷入本钱增加、效益降低的局面，产品竞争力与亚太国家相比呈现日趋下降的态势。而美国企业迫切期望改变这种现状，走出低谷，从70到90年代陆续出现的新型管理技术以及管理方法为BPR的横空出世奠定了根底。90年代初应运而生的BPR正好迎合

4、了企业的这种思潮和需要，完全满足了欧美企业急于走出经济萧条、寻求持续增长和适应新的商业规那么的心理需求，也满足了学术界在迷茫中寻求革新管理理念的迫切心理。短短3年间，BPR从概念诞生直达思想顶峰，几乎形成1993年的一股美国旋风，并涉及到日本、德国等兴旺工业化国家，于1995年到达应用的鼎盛时期。进入21世纪，美国企业持续稳定的开展进一步验证了BPR在经济全球化中的重要作用。至此，BPR作为一种新型管理理念而风行全球。BPR是以过程作业为中心，它通过摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡面向顾客、组织变通、员工授权以及恰当运用信息技术，到达适应快速变动的市场环境的目的。BPR的主要原那么之一就是使组

5、织扁平化，通过适当授权,把决策点置于工作进行之中。它注重在工作过程中简化信息传递过程，强调优化企业综合管理要素，因而，大大提高了工作效率。席卷全球的BPR旋风是在1998年涉及视频领域的电视媒体。当之无愧的视频领军人SONY率先在1998NAB上打出“Work Smart，Work Sony!的横幅，并以“改革工作流程为口号，开始了媒体BPR的实质性运作。然而，当时的SONY只是依据BPR流程设计根本原那么的ESIAEliminate、Simplify、Integrate、Automate，提出了“去除、简化、整合、自动化的“流程改革措施。一方面当时的电视媒体还没能产生依托网络“再造新型传媒的

6、愿望和现实，另一方面“网络的力量也没能到达当今完善和强大的程度。可是到了2006年， NAB告诫全球媒体：业务整合和流程改革已经成为全球播送技术开发商的开展重点。而今，平坦化的全球又把传统电视媒体推向新兴产业，今非昔比的“本钱、质量、效劳、速度为广电再造传媒、再造新型工作流程，直至再造多业务的视频内容整合，产生了前所未有的巨大推动力。2006NAB的展台和技术大趋势说明，今天的媒体业务流程重组，已经突破了电视台某个孤立系统的内部流程优化如新闻采编系统，深入到当今媒体所有的业务领域，并在新兴电视媒体的全系统间开展了一场业务重组的根本性变革，目标是以最高的效率、最快的节奏、最简的结构实现新媒体的利

7、益最大化，从而将迈克尔哈默先生“再造企业的蓝图变为现实。在日新月异的IT技术的推动下，随着新兴电视媒体的出现，一方面传输方式和信道资源被数字化以后，不断地被再开发与再利用，产生了难以预料的多种业务开展空间；另一方面“网络的力量导致“融合现象的普遍出现，融合的对象不仅局限于物理网络，还向网络逻辑的业务、技术和产业的多方向、多层次上拓展，导致开放性与多样性并存成为新媒体业务的根本特征。从新兴电视媒体的视觉上看，以播送级电视和多媒体电视分为两大类，出现付费数字电视、地面数字电视、卫星直播电视、高清电视、IP电视、交互电视等等电视业务，以及网络电视、交互电视、 电视和MP3、MP4、动态信息效劳等等多

8、媒体业务，而且，更多的不可预知的未来新媒体业务还将陆续面世。面对传统媒体不可比较、且在不断增加的众多新媒体业务，是采取“一对一还是“一对多，或是“多对一的思维模式建立业务支撑平台，必然成为新媒体多业务流程重组的开篇。以什么样的业务模式对待重组的业务流程？成为新兴电视媒体融合电视媒体与网络媒体的最为明显示的技术特征，并在融合的大趋势下，出现了新兴电视媒体的多业务综合效劳模式。从传输方式上看，既有有线方式，也有无线方式；从传输标准上看，既有播送协议，也有IP协议；从业务模式上看，既有播送模式单向，也有交互模式双向；从效劳性质上看，既有SP，也有CP，还有P2P；但无论怎样，它们都将成为一个端到端的

9、面向对象效劳系统。以模式化思维去理解新媒体的业务多样化与多元化，它被归纳成为3种根本业务模式：“一对一One-to-One，O2O模式当一种新业务出现以后，针对业务功能的需求，建立一一对应的技术支持方案，以“就事论事的思维方式实现业务应用。这种模式的好处是直接面向业务，在应用层面上的效劳可以做到尽善尽美。但它的缺点十分突出，不仅后台实力缺乏，即便是对应单一业务，仍然存在业务开展问题，必将逐步表现出开展中的兼容性后继乏力，而且，随着业务的不断增加，已经运营的业务模式不一定是最可行、最高效的商业模式。那么，新业务做不做？只要做，越来越多的业务将使系统越来越复杂，越来越不可调控。特别是侧重前端的业务

10、，往往局限于某种单一的封闭网络，倘假设以此为根底“再工程为统一的业务平台，已经完全背离了建设初衷，不仅谈不上工程的继承性，而且只能损耗更多的投资保护。“一对多One-to-All，O2A模式它以一种通用的开放平台，优先构建数字媒体中心Digital Media Center，DMC，以一个DMC去实现“举一反三的业务应用。即使出现再多的新业务，DMC的技术体系也不变。它能在业务类型不断增加的需求下，经在线调整配送机制和分发地址，迅速在DMC统一平台上运营新业务。这是因为DMC被设计成为一个能够在线平滑扩充的投资保全架构，当任何一种新业务的出现时，它都能轻松自如地成长为所需业务的效劳体系。这种模

11、式的缺点是初期投入较大，但只要设计合理，侧重根底架构，建成“成长树体系架构，就能以不变应万变，最终的结果还是要比O2O模式节省成倍的投资。“多对一All-to-One，A2O模式它是经过逻辑抽象，将O2O模式反向延伸到众多O2O的终点，对多功能、多任务、多事件的资源目标到达连续可控性，一并整合为一个业务、一个对象、一个用户的综合效劳。例如，无论是“一对一，还是“一对多模式，要到达现代媒体管理的信息化与自动化，必然在复杂的业务管理中遇到管理数据的处理问题，而且随着业务量的增加和业务种类的扩展，这种数据处理还将出现越来越复杂的趋势。因此，对业务逻辑的推演全然表现在对管理数据的处理上，将效劳目标和过

12、程管理多层次复杂问题归纳为数据处理的逻辑关系，进而建立对一个业务、一个对象或一个用户的不同质量等级、业务等级和效劳等级的“多对一效劳。A2O模式的目标是将复杂的问题简单化，既简化了结构，又提高了效率，而且，归纳推演得愈清晰，结果就愈简明，系统也愈简单。值得注意的是，无论上述3种模式中任意一种，在传统电视媒体业务流程都不能适应扁平化的开放体系，因为传统电视媒体的流程管理没有实现数据化，必须进行彻底改革。所以，新媒体模式化求解的演绎被提到BPR的研究日程上来。是技术平台的建设是随着功能走，还是随着效益走；是业务流程随着业务走，还是随着管理走；归结到底是业务流程重组取决于业务体系还是管理体系，或是在

13、效益目标引导下二者共存的优化问题。图1 数字媒体中心内容配送平台示意图辽宁新媒体多业务综合效劳平台的实践证明，在模式化的逻辑推演中，运用O2A模式是一个明智的选择。通过建立一个新媒体内容传送带Content Delivery Conveyer Belt，CDCB支持下的、数字媒体中心统一管理的内容配送平台参见图1，简化信息源到受众之间的内容传送路径，形成多样化的按需配送体系。如图1所示，倘假设能够将的业务模式包括未来业务抽象为一致性的流程管理系统，并进一步在统一运营机制的前提下，提高对内容的效劳质量，就需以面向对象为原那么，将DMC直接推向客户端；通过创立对媒体内部用户和对不同受众群体的内容分

14、群配送，并将内容的效劳代理推送到不同业务群组的客户端，不仅大为提高信息分发的效率，而且有效地降低了运营本钱。从而实现为终端用户提供选择效劳的更多时机，使市场对新媒体产品产生更大的关注力和更高的吸引力。2 新媒体价值链特征BPR的理论核心是将企业的业务过程描绘成一个到达闭合的价值链Value Chain，其基点是建立在价值链根底上的过程作业扁平化。事实的竞争并不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节业务流程实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。正因为如此，BPR才被迈克尔哈默先生捧为“恢复美国竞争力的惟一途径。因此，有必要对新媒体的价值链进

15、行分析。新媒体价值链与传统媒体不尽相同，这是因为信息经济和知识经济造成信息价值的时代变迁。在传统媒体的经营活动中，媒体赖以自然生息的是内容附加值广告。它的信息价值不是内容自身的直接表达，而是通过当时广告的价值间接表达的。这样一来，电视内容的信息价值被迁徙到广告价值上，再由广告价值迁徙到引导消费的其它商品价值上。但是，在每一次价值迁徙的过程中，都将造成巨大的传递损耗和价值分流。虽然这种价值转移的传递损耗，直接显现为公益事业的运行本钱，但是同时构成了内容价值的贬值，从而背离了信息经济和知识经济的普遍规律。而新媒体那么复原了内容商品的价值本色，虽然“内容无价而广告时段有价的事实，还有可能在运行惯性的

16、作用下被暂时延续，但是它的主流毕竟复原了内容信息的自身价值，并在内容和信息的消费中表达价值规律，在简捷的价值链中提升新媒体的自身价值，从而产生传统媒体不可替代的运营优势。这种优势的发挥，不仅需要现代企业的运营机制，更需要以高效、简捷的快速流程，加速提升优势功能和管理体系的整体变革。图2 新媒体与传统媒体价值链比照图2将新媒体与传统电视媒体的价值链作以比较。从中可见，传统电视媒体价值链要比新媒体价值链长2个环节，其中对媒体的现金流损耗和分流作用是显而易见的。更为重要的是：在简捷的新媒体价值链中，从信息到内容的消费过程仍然存在传统电视媒体所不具备的优势。一方面更多的介质参加了新媒体的传播方式，不仅

17、具有传统的播送式传播，而且具有交互式的网络传播；另一方面新媒体引入了数据可视化的数字技术，通过数字新技术激活信息发散和收敛的普遍运动，加速了内容商品的传播和增值，从而使新媒体价值链更为粗壮，更为自然，更为直达。全球知名咨询机构Deloitte2006年8月有一份题为?21世纪的电视网：在细化市场中的主群体?的调查报告，指出全球播送电视业正经历一场根本性的、无法逆转的变革，传统电视网面临生存危机，必须在革新与淘汰之间做出抉择。那种“免费节目+插播广告的传统电视赢利模式遭遇严峻挑战，并可能成为历史。这种变革来自于消费者寻求跨越各种传输介质、渠道、设备和交互平台上的信息内容，他们的爆炸式需求、全新格

18、式和技术平台广泛支持了各种各样的创新产品和效劳。导致消费者对新媒体内容的需求迅速增长，比方DVD的收入就比8年前增加了15倍，而IPTV的新媒体收入同样具有进一步增长的巨大潜力，还有第三屏 上的内容消费，更为全球所普遍看好。即使在细化市场已经开展了多年的兴旺国家，内容消费者也将被进一步细分为更小的群体，导致传统电视不再吸引广阔观众，从而无法向广告客户收取理想中的费用。于是，传统电视的赢利模式面临被彻底颠覆的可能。然而，这种变革为新媒体所带来不容无视的商业机遇，促使传统电视正在发生向全方位、高适应性和以消费者为导向的新型商业模式演变。这样一来，双管齐下的局面造成各种各样的创新媒体产品和效劳接踵问

19、世。这不仅需要现代企业的媒体运营机制，更需要以高效、简捷的快速流程，加速优势功能与机制的提升。于是，如何构建新媒体内部的技术平台，以及如何开展成为由内部至外部的整体一致的管理与协调，成为新媒体不可跨越的流程重组必经之路。3 重组的新媒体业务流程BPR的根本理论是实现创新的合作共赢，它是针对现代管理理论过分强调竞争的这一缺陷而提出的。目的在于通过创新，到达企业与供给商、用户甚至竞争对手建立起战略合作伙伴关系，并通过相互交流和学习，最终实现“创新包括制度创新、技术创新、知识创新等双赢的目的。BPR针对企业业务流程Business Process的重建，把相互关联的现代企业活动组成为顾客创造更高价值

20、的高效方式，使企业能够最大限度地适应以顾客Customer、竞争Competition、变化Change为特征的现代企业经营环境。彻底改革为新型企业现代化管理扁平化、开放式的管理模式。BPR主要包括两项内容：内部重组与外部重组。内部重组包括企业内部各职能部门的内部流程和跨内部间部门的流程重组两种方式；外部重组是指两个以上企业之间产业供给链上的业务重组。对照媒体，无论内部流程还是外部流程，新媒体与传统媒体都不尽相同。由此可见，新媒体业务流程只能重组，无以继承。这意味着新媒体将彻底扬弃传统电视媒体的工作流程。根据新媒体的业务需要，重组的业务流程详见图3。新的业务流程是由五大环流相互关联，共同组合成

21、为“五环流程，即“决策环、生产环、经营环、配送环、分发环的一致运行，确保“意识流、工作流、现金流、资本流、物流的完全闭合，以支撑和实现新媒体内部的与外部的高效率经营活动。图3 新媒体业务流程重组示意图5.1 决策环决策环强调闭合意识流。它由决策者和管理中心、结算中心、配送中心共同组成，并在辅助决策信息系统的参与下，通过自上而下又自下而上的一致性，统一经营意志，形成新媒体的目标运营指令集，以指挥、调度、整合和激活媒体资产，优化配置媒体资源，构建可生成、可执行、可反应的新媒体意识流。它不仅表达了在CEO首席执行官之下，由CFO首席财务官、CTO首席技术官、CIO首席信息官组成高层“三驾马车的决策意

22、识流，也表达了通过各个执行中心的管理机制，保障决策运行机制的整体意识流。只有这样，新媒体的意识流才能闭合。5.2 生产环生产环强调闭合工作流。它由管理中心协调配送中心，在广域采集和内容物料采购的辅助下，建立加工生产流水线；同时，辅助协调内部资源，包括人力资源、设备资源、工时与工序协调、配置重组等资源优化措施。生产环上的非线性编辑网络是它的初级形态，对此已经非常成熟的传统媒体节目生产的技术根底之上，扩建符合新媒体特征的广域信息采集和自动化生产的效劳系统。同时辅以管理中心的资源管理体系，它侧重建立新媒体节目内容的低本钱、高效率的生产方式，以工作流关联流水线，以工作流驱动自动化的采集和转码、转制、转

23、型、打包等新媒体必备的生产效劳，构成生产线的网络化和标准化、效劳体系的自动化和系列化。5.3 经营环经营环强调闭合现金流。它由结算中心、效劳客户端、市场信息反应和调查统计效劳所组成。它是通过构建客户资源管理Customer Asset Management，CAM体系，保障市场营销和市场信息的反应，以维系新媒体业务正常运营的现金流。CAM是指客户关系管理系统Customer Relationship Management，CRM的管理策略The CRM Strategy，它以先进的管理思想和技术手段构建综合业务运营支撑平台Business Support System and Operatio

24、n Support System，BOSS，通过销售策略、市场营销、客户效劳以及技术支持，实现决策、方案和调控媒体经营活动的辅助决策系统和集成信息系统。一方面引导产品的销售，以结算体系来保证现金流；另一方面辅助高层决策，以市场综合信息调整经营策略。结算中心是环流的统领，它在紧密沟通客户与效劳终端的同时，以技术保障形态精确统计市场信息，归纳和预测未来的市场趋势，对决策高层提供辅助决策信息。5.4 配送环配送环强调闭合资本流。它由配送中心和在资产库支持下的采购、入库、出库所组成，以保证媒体资产管理的资本流正常流动。配送中心是由物流配送中心Logistics Distribution Center，

25、LDC的概念在媒体中的进一步延伸，依据“不流动的资产是不良资产的根本原那么，以内容配送中心Content Distribution Center，CDC构建内容物料的配送体系。它的配送功能是在构建媒体资产库的管理时，就以管理目标不在于“仓储，而在于保障“物流为资本的根本流动形态，通过利用信息发散性，将来自广域信息采集和制作，以及采购的内容物料入库，又依据效劳需求按需配送出库，实现内容资产的源流动。以内容为实物的“入库与“出库配送，以及在内容传送带CDCB的支持下，现实直达桌面的面向对象效劳。5.5分发环分发环强调闭合物流。它在CDC的支持下，通过建立配送与分发一致的CDCB面向效劳对象的出库保

26、障体系，以CDCB对新媒体发布平台、对效劳客户的内容配送，实现依据C2BCustomer to Business，消费者对企业与O2OObject to Object，对象到对象的效劳需求归纳，以各种不同的CDCB传送带类型构成内容物流的分层配送和分群配送，进而保障媒体资产流更为流畅的内容管理体系。在资本流的支持下，当建立了CDCB媒体物流的资本流通管道以后，新媒体资产库得以加速资本流动，从流通中实现媒体资产的快速增值；当新业务出现时，只需加强管道疏导和维护来对应新的目标管道，既不必重复建设，还能使固定资产衍生出新资产。在上述 “五环流程结构中，决策环、生产环、经营环位居高层，而决策层当属最高

27、层；配送环与分发环位居底层，二者共同构成流程重组的根底结构层。倘假设没有底层对上层的加速运动，也不可能形成上层的高效运行。这不仅因为交互式的配送与分发体系是新媒体DMC的构建特征，只有配送与分发体系的存在才有组成DMC的必要性，而且因为“五环流程的底层是构建上层的根底资源，只有底层环流闭合才能到达闭合上层环流，从而获得高效的赢利目标。由此可见， “五环流程结构可看成2个支路，一是管理支路，二是实体支路。实体支路就是以内容为实物的CDCB所支撑的配送环与分发环，它以5种典型应用为主，实现新媒体多业务综合效劳平台的内容配送体系。而管理支路就是通过数据、信令、指令等方面的信息，与DMC形成整体一致的

28、统一管理系统，最终构成新型现代化的管理平台开放式、扁平化的管理模式。因而，管理支路是新媒体技术平台的核心。4 成长树结构模型尽管BPR是对传统电视媒体的一种流程扬弃，但是继承策略仍然有所奏效。然而，这种继承策略并不是指对传统流程的继承，而是对新光媒体新型业务流程的继承，即指“工程再造中的继承性。既然需要实现数字媒体中心内容配送平台的系统功能，既保证对所有效劳对象可靠地配送内容物料，又要保证工程投资的利益最大化，那么需要以最小的投资获得最大的效益。此刻的继承策略那么是必不可少的一项投资保护措施，通过对设备投资的继承性保护，使其沿着预定的规模和长势，逐步在“再工程中成长为既定目标。因此，在保障ER

29、P的实施过程中，与其配套的技术平台在它的系统设计之初，就需制订相应的保障措施和实施策略，通过新媒体业务流程重组，最终实现“五环流程的系统结构体系。具体的继承性投资保护策略，是在技术平台建设工程的方案设计中，依据“成长树Growth-Tree结构模型，以一个既定的成长型建设实施方案，规划“成长树的长势，逐步以“再工程方式实现最终目标。理想的“成长树模型是一个“单叉树Single Tree结构如图4所示，图中所示的成长期规划内容，就是辽宁新媒体多业务综合效劳平台已建的和待建的“再工程工程。既可以认为它是系统平台的长期建设规划方案，也可以认为它是系统工程的具体实施方案，但归根结底，毕竟还是根底工程的

30、一系列继承性“再工程。值得注意的是，图中处于中间位置的第四段再工程，它是面向对象的内容配送平台的系统整合。通过对每一成长阶段的长势调控，比照下层的根底结构再调整工程的宽容度和适应性，逐步形成成长型结构，最终向着新媒体整体资源智能规划与运营的系统平台方向开展。至2005年4月，该工程已经完成了CDCB的再工程，从而具备了为多种新媒体业务实现内容配送的系统根本功能。以上的再工程实践令人由衷地感到：虽然新媒体BPR并不复杂，但是“一步到位的可能性并不大。因为，新媒体的业务实在太新，缺乏足够成熟的科学经验来统一功能需求和工程再造。以CDCB的再工程为例，它维系着全系统“神经敷着的供氧血脉，即便是有些业

31、务已经进入运营阶段，仍需要调整配送关系和内容流量。因此，当新媒体BPR完成重组以后，实施方略集中表达于继承性的“成长树工程建设策略上。5 结束语多网融合所造成的新媒体业务层出不穷，已经是不辩的事实。付费电视、数字电视、卫星直播电视、IPTV、交互电视还没做完，Telematics和移动多媒体电视又来了。还有更多尚不得而知的新业务还将接踵而至。透过难以预测的新业务，推动媒体资产的不断衍生与增值，是新兴媒体前世今生的又一显著特征。那么，科学思维基于物理条件的逻辑演绎，侧重现代企业管理的科学推演，以“科学开展观更先进于“代表观的新形态，将新媒体业务的全面开展推向更高层次。那时还将进一步验证：知识的科学固然重要，思维的科学更重要；而BPR在新媒体的表现实质，那么是知识经济与逻辑思维的科学重组。赵季伟 024-23187687，13700050531 zjw7x