薪资与职工股的设计课件

《薪资与职工股的设计课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪资与职工股的设计课件（79页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、绩效管理体系绩效管理体系以往企业管理的重心以往企业管理的重心 领导领导服从命令；服从命令； 层级层级坚决执行；坚决执行； 经验经验模仿照搬；模仿照搬； 公平公平绝对平均；绝对平均； 资格资格论资排辈。论资排辈。表现形式：表现形式：自上而下。自上而下。现代企业管理的重心现代企业管理的重心 教导教导（领导）（领导）成立学习型组织；成立学习型组织； 团队团队（层级）（层级）构筑共同的愿景；构筑共同的愿景； 创新创新（经验）（经验）变革、危机管理；变革、危机管理； 绩效绩效（公平）（公平）考核、绩效管理；考核、绩效管理； 能力能力（资格）（资格）竞岗、末位淘汰竞岗、末位淘汰。表现形式：表现形式：360

2、360度全方位。度全方位。以往管理者工作侧重以往管理者工作侧重1、完善部门建设；、完善部门建设；2、平衡边际矛盾；、平衡边际矛盾；3、充当判决法官；、充当判决法官；4、制定规章制度。、制定规章制度。现代管理者工作侧重现代管理者工作侧重1、设定工作目标；、设定工作目标；2、实施绩效管理；、实施绩效管理；3、不断指挥教导；、不断指挥教导；4、建设企业文化。、建设企业文化。以往管理者必须具备的素质以往管理者必须具备的素质 服从命令、听从指挥；服从命令、听从指挥； 立场坚定、爱憎分明；立场坚定、爱憎分明； 吃苦在前、享受在后；吃苦在前、享受在后； 三大纪律、八项注意；三大纪律、八项注意； 鞠躬尽瘁、死

3、而后已！鞠躬尽瘁、死而后已！ “前瞻性前瞻性”的判断能力的判断能力; 领导领导“团队团队”的能力；的能力； 推动推动“项目项目”的能力；的能力； 有效有效“授权授权”的能力；的能力； 有效有效“沟通沟通”的能力；的能力； 解决解决“问题问题”的能力。的能力。现代管理者必须具备的素质现代管理者必须具备的素质两个基于：两个基于： 基于对上级工作目标的理解；基于对上级工作目标的理解； 基于对企业发展目标的理解。基于对企业发展目标的理解。三个制定：三个制定： 自己定目标；自己定目标； 自己定任务；自己定任务； 自己定计划。自己定计划。现代企业的上下级关系现代企业的上下级关系区分区分“目标目标”与与“任

4、务任务” 什么是什么是“目标目标”？ 什么是什么是“任务任务”？问题：问题： 您的公司是目标型还是任务型企业？您的公司是目标型还是任务型企业？关键词：关键词： 必须区分目标与任务！必须区分目标与任务！目标与任务混淆的后果目标与任务混淆的后果业务部业务部监查部监查部案例一：案例一：案例二：案例二：共同的目标？共同的目标？多做业务多做业务抓吃回扣抓吃回扣目标管理目标管理 Management by Objectives 将组织变成目标一致、绩效导向的团队；将组织变成目标一致、绩效导向的团队；“哈佛商业评论哈佛商业评论”研究表明：研究表明： 凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采凡采用目标绩效管理的公

5、司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。强化管理强化管理（A&PA&P）员工管理员工管理（MPMP）考核管理考核管理（P.A .P.A .）目标管理目标管理（MBOMBO）认同管理认同管理（MBAMBA）过程管理过程管理Process ManagerProcess Manager目标绩效管理的结构目标绩效管理的结构（1 1）目标管理）目标管理目标管理的流程目标管理的流程 明确并制定企业的商业发展战略目标；明确并制定企业的商业发展战略目标； 将企业的愿景和战略分解为组织目

6、标；将企业的愿景和战略分解为组织目标； 分解企业和组织的目标到每一个岗位；分解企业和组织的目标到每一个岗位； 企业各功能模块和岗位员工认同目标；企业各功能模块和岗位员工认同目标； 对目标绩效而不是其它标准考核员工；对目标绩效而不是其它标准考核员工； 依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。目标确定的误区目标确定的误区 宏观目标指标惊人宏观目标指标惊人吹破牛皮；吹破牛皮； 年度目标模糊不清年度目标模糊不清无所适从；无所适从； 战略目标绝对保密战略目标绝对保密无人理解；无人理解； 部门目标互不支持部门目标互不支持各自为政；各自为政； 个人目标行政指令个人目标行政指令缺乏

7、回路。缺乏回路。企业目标的确定企业目标的确定 公司未来公司未来5-105-10年的奋斗方向；年的奋斗方向； 公司和竞争对手的互动关系；公司和竞争对手的互动关系； 全体员工必须认同的价值观；全体员工必须认同的价值观； 公司股东董事会的核心关注；公司股东董事会的核心关注； 可以量化质化的决策和计划；可以量化质化的决策和计划； 建立企业文化和团队的依据；建立企业文化和团队的依据； 各级员工思想和行为的准则。各级员工思想和行为的准则。目标的分解目标的分解分解全公司的总体目标为阶段性目标；分解全公司的总体目标为阶段性目标；分摊分解以后的公司目标到所有部门；分摊分解以后的公司目标到所有部门；部门将分解以后

8、的公司目标分派到岗；部门将分解以后的公司目标分派到岗；部门岗位对分解的目标任务落实检查。部门岗位对分解的目标任务落实检查。公司的战略目标：公司的战略目标：提高市场份额提高市场份额40%40%销售额增长销售额增长50%50%成本降低成本降低10%10%用工人数减少用工人数减少10%10%保留发展骨干人员保留发展骨干人员市场部战略目标：市场部战略目标：改善部门电脑设备改善部门电脑设备严格执行考勤纪律严格执行考勤纪律撤消重点客户部撤消重点客户部目标对立及不相关目标对立及不相关目标设定的目标设定的SMART原则原则 S:Specific 明确可行的明确可行的 M:Measurable 能够能够衡量的衡

9、量的 A:Attainable 可以可以达成达成的的 R:Related 结果导向结果导向的的 T:Time-Bound 时间限制的时间限制的（2 2）认同管理）认同管理目标的承诺目标的承诺假设：假设：工作目标已经确定工作目标已经确定上下级平等的沟通上下级平等的沟通双方认同工作目标双方认同工作目标其中一方不认同其中一方不认同双向承诺责双向承诺责任，进入绩任，进入绩效考核效考核双向提出完双向提出完成目标需要成目标需要的资源的资源按时终止会谈按时终止会谈安排下次会谈安排下次会谈员工的认同员工的认同 员工必须明确公司和部门的目标；员工必须明确公司和部门的目标； 根据职务说明自己制定工作目标；根据职务

10、说明自己制定工作目标； 员工经理讨论工作目标达成一致；员工经理讨论工作目标达成一致； 认同后双方签字并确认评估时间。认同后双方签字并确认评估时间。关键词：关键词： 员工参与是制定目标的最高原则！员工参与是制定目标的最高原则！认同管理的认同管理的4项原则项原则 凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考评指标；不能作为考评指标； 凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，并且双方的理解一致；的标准，并且双方的理解一致； 凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好

11、处，不能完成的后果，确立的好处，不能完成的后果，确立“评估标准评估标准”和考评时间；和考评时间； 双方在双方在“目标责任承诺书目标责任承诺书”上签字。上签字。量化（定量）：量化（定量）：业绩数额；业绩数额；经营频率、周期；经营频率、周期；质量管理标准；质量管理标准；成本数额，百分比；成本数额，百分比；耗费资源，时间度量；耗费资源，时间度量；管理投入资金；管理投入资金；产出效益数额。产出效益数额。质化（定性）：质化（定性）：被决策层批准接受；被决策层批准接受；被部门采纳执行；被部门采纳执行；被市场、客户接受；被市场、客户接受；按时得到反馈；按时得到反馈；能够观察的结果；能够观察的结果；无形资产价

12、值；无形资产价值；潜在附加价值。潜在附加价值。业绩目标的可衡量性业绩目标的可衡量性目标的分类目标的分类(1)必须要求目标：必须要求目标： 对决策成功具有强制性作用的目标；对决策成功具有强制性作用的目标； 如达不到这些目标，决策就会失败，如达不到这些目标，决策就会失败，关键词：关键词： 必须确定满足这些目标的选择方案。必须确定满足这些目标的选择方案。目标的分类目标的分类(2) 愿望要求目标：愿望要求目标： 不很关键，却是愿望所要达到的目标不很关键，却是愿望所要达到的目标; ; 在决策中，需要另外的分类方法分出。在决策中，需要另外的分类方法分出。 工作目标的沟通工作目标的沟通沟通前的准备沟通前的准

13、备估量员工的绩效能力估量员工的绩效能力明确沟通的目的明确沟通的目的通过沟通达到共识通过沟通达到共识面谈的技巧面谈的技巧工作目标沟通的步骤工作目标沟通的步骤营造和谐的会谈开始的气氛；营造和谐的会谈开始的气氛；清楚说明此次要讨论的目的；清楚说明此次要讨论的目的；逐个沟通每一项工作的目标；逐个沟通每一项工作的目标；不断地观察对方的反应状态；不断地观察对方的反应状态；要求对方作出判断或者认同；要求对方作出判断或者认同；请对方提出设想及资源需求；请对方提出设想及资源需求；双方约定第一次检查的时间；双方约定第一次检查的时间；双方签署双方签署“目标责任承诺书目标责任承诺书”。与员工达成一致（与员工达成一致（

14、1）概述讨论的目的和有关信息：概述讨论的目的和有关信息：概述部门和自己的主要目标；概述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望。明确提出对员工的工作期望。鼓励员工参与并提出建议：鼓励员工参与并提出建议：倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问，摸清员工的问题所在；通过提问，摸清员工的问题所在；对于员工的抱怨要进行正面引导；对于员工的抱怨要进行正面引导；站在员工的角度了解对方的感受。站在员工的角度了解对方的感受。讨论每项目标并达成一致：讨论每项目标并达成一致：鼓励员工参与，以争取他的承诺；鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标设定考核标准和期限。对每项目标设定

15、考核标准和期限。与员工达成一致（与员工达成一致（2）就行动所需的资源达成共识：就行动所需的资源达成共识：帮助员工去克服主观障碍；帮助员工去克服主观障碍；直面目标相关的客观问题；直面目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划；讨论完成任务的具体计划；提供必要的支持以及资源。提供必要的支持以及资源。总结讨论的结果和跟进日期：总结讨论的结果和跟进日期：确保员工已充分理解目标与任务；确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度。与员工确定何时跟进和检查进度。（3 3）过程管理）过程管理企业管理的误区企业管理的误区 黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？ 你办事、我放心？

16、你办事、我放心？ 管理的设计、管理的学习；管理的设计、管理的学习； 管理的实施、管理的成效。管理的实施、管理的成效。 我们总是忽略设计与学习！我们总是忽略设计与学习！ 发现问题、找到方法；发现问题、找到方法； 设计过程、使用工具。设计过程、使用工具。 我们总是忽略过程与工具！我们总是忽略过程与工具！谁在管理企业谁在管理企业 很少人关注企业中的具体问题；很少人关注企业中的具体问题； 很少人关注计划的过程及跟进；很少人关注计划的过程及跟进； 许多企业是由会计人员在管理。许多企业是由会计人员在管理。关键词：关键词： 管理就是协调人员、战略、运营三个流管理就是协调人员、战略、运营三个流程，领导必须参与

17、到流程中去。程，领导必须参与到流程中去。目标过程管理目标过程管理 根据日常观察做记录；根据日常观察做记录； 分析成功和失败原因；分析成功和失败原因； 要及时的鼓励和反馈；要及时的鼓励和反馈； 提醒具体目标对总目标的关系与权重。提醒具体目标对总目标的关系与权重。目标检查沟通步骤目标检查沟通步骤 1.1.营造一个和谐而愉快的开始气氛；营造一个和谐而愉快的开始气氛； 2.2.说明讨论的目的、步骤和时间；说明讨论的目的、步骤和时间； 3.3.根据每一工作目标评价完成情况；根据每一工作目标评价完成情况； 4.4.分析成功或失败原因，指出改进方向；分析成功或失败原因，指出改进方向； 5.5.讨论具体改进方

18、法，新的阶段目标；讨论具体改进方法，新的阶段目标； 6.6.约定再检查，评估的时间；约定再检查，评估的时间； 7.7.签字。签字。如何进行目标管理的督导如何进行目标管理的督导步骤：步骤：（1 1）讲授；）讲授；（2 2）演示；）演示；（3 3）让对方尝试；）让对方尝试；（4 4）观察对方表现；）观察对方表现；（5 5）称赞及指导；）称赞及指导；（6 6）跨部门工作会议。）跨部门工作会议。谁来制定计划谁来制定计划 有效的计划应当由执行者制定。职能人有效的计划应当由执行者制定。职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导必员帮助收集数据和进行分析，但领导必须亲自制定战略计划的核心部分。须亲自制定战略计划

19、的核心部分。 好的战略流程是培养执行文化的最好方好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页页文件无法做到的。变化，而这是一页页文件无法做到的。实例实例1：工作计划书的构成：工作计划书的构成 对工作目标的描述；对工作目标的描述； 对工作进程的描述；对工作进程的描述； 对使用资源的描述；对使用资源的描述； 对人员需求的描述；对人员需求的描述； 对问题与困难的评估；对问题与困难的评估； 对上级支援需求的描述；对上级支援需求的描述； 对相关部门支援的要求；对相关部门支援的要求； 对完成目标的保证。对完成目标的保证。实例实例2：

20、工作总结书的构成：工作总结书的构成 对工作目标的复述；对工作目标的复述； 对工作推进的描述；对工作推进的描述； 对工作状况的评估；对工作状况的评估； 对问题与方案的描述；对问题与方案的描述； 对下一步工作的描述；对下一步工作的描述； 对上级支援需求的评估；对上级支援需求的评估； 对相关部门支援的评估；对相关部门支援的评估； 对团队成员评估及奖惩建议。对团队成员评估及奖惩建议。优秀公司文件的特征优秀公司文件的特征 简明扼要、纲举目张；简明扼要、纲举目张； 立论清晰、段落分明；立论清晰、段落分明； 格式规范、流程严谨；格式规范、流程严谨； 数据准确、结论量化；数据准确、结论量化； 承前启后、逻辑清

21、晰；承前启后、逻辑清晰； 活力充沛、适当幽默；活力充沛、适当幽默； 封面目录、小处着眼。封面目录、小处着眼。“附件附件”的使用的使用 当需要一份相对独立的文件时；当需要一份相对独立的文件时； 对述职报告能形成支持的资料；对述职报告能形成支持的资料； 相关调研、统计、数据、图表；相关调研、统计、数据、图表； 相关计划、申请、建议、方案。相关计划、申请、建议、方案。公司文件禁忌用语公司文件禁忌用语 可能、也许、大概、差不多；可能、也许、大概、差不多； 尽量、争取、全力、尽可能；尽量、争取、全力、尽可能； 万一、看情况、试试看；万一、看情况、试试看； 我代表个人意见我代表个人意见.（4 4）考核管理

22、）考核管理绩效管理的含义绩效管理的含义1、企业沟通的工具：、企业沟通的工具：使企业的战略、目标得以落实和具体化；使企业的战略、目标得以落实和具体化；上下级之间进行系统的、结构化的沟通；上下级之间进行系统的、结构化的沟通；2、员工管理的工具：、员工管理的工具：工作计划，任务分配；工作计划，任务分配；员工发展、日常管理；员工发展、日常管理；3、绩效评价的工具：、绩效评价的工具：客观和公正；客观和公正；4、奖励惩罚的工具：、奖励惩罚的工具：激励员工参与管理；激励员工参与管理；与奖金及处罚挂钩。与奖金及处罚挂钩。“垂直评估垂直评估”考核模型考核模型考核模型：考核模型： 中国多数企业初期考核往往采用这种

23、自中国多数企业初期考核往往采用这种自上而下的考核模式；上而下的考核模式；考核问题：考核问题： 考核指标简单、主要依靠上级或老板的考核指标简单、主要依靠上级或老板的主观判断；主观判断；考核效果：考核效果： 说你行你就行，不行也行，说不行就不说你行你就行，不行也行，说不行就不行，行也不行。任人为亲。行，行也不行。任人为亲。 “德能勤绩德能勤绩”考核模型考核模型考核模型：考核模型： 目前中国多数企业考核都采用这种国家目前中国多数企业考核都采用这种国家公务员形式的公务员形式的“德能勤绩德能勤绩”模式；模式；考核问题：考核问题： 考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无

24、考核重点，不能真正反映员工实际业无考核重点，不能真正反映员工实际业绩，人情分严重；绩，人情分严重；考核效果：考核效果： 往往往往“老好人老好人”、“庸人庸人”的考核分数的考核分数反而最高。考核结果与企业实际情况脱反而最高。考核结果与企业实际情况脱离。离。 “目标标准目标标准”考核模型考核模型在绩效目标计划过程中：在绩效目标计划过程中： 经理和员工就目标和标准达成一致；经理和员工就目标和标准达成一致； 经理和员工对目标和标准进行检查；经理和员工对目标和标准进行检查； 确定员工是否已达到了预期的目标。确定员工是否已达到了预期的目标。在目标和标准评价法中：在目标和标准评价法中： 绩效评价会议不仅仅是

25、为了评价；绩效评价会议不仅仅是为了评价； 要讨论哪些绩效还没有达到目标；要讨论哪些绩效还没有达到目标； 诊断存在的问题、提出解决建议。诊断存在的问题、提出解决建议。关键词：关键词： 最好的评价绩效法：目标标准考核法！最好的评价绩效法：目标标准考核法！绩效考核评级法绩效考核评级法优点：优点： 简单方便，短时间内轻松完成评价工作；简单方便，短时间内轻松完成评价工作； 完成典型的表格一般只要十到十五分钟；完成典型的表格一般只要十到十五分钟； 然后就交上去满足人力资源部门的要求。然后就交上去满足人力资源部门的要求。缺点：缺点： 评级方法最大的弱点来源于它的优点；评级方法最大的弱点来源于它的优点； 因为

26、太容易而忘记为什么要这样做了；因为太容易而忘记为什么要这样做了； 注重表格，填完表后就以为万事大吉。注重表格，填完表后就以为万事大吉。绩效考核排名法绩效考核排名法 评级法（标准）同排名法（比较）的差别；评级法（标准）同排名法（比较）的差别；如果你的员工都很出色：如果你的员工都很出色： 评级：你可能会给他们都评为好；评级：你可能会给他们都评为好； 排名：你不得不排出最好和最差。排名：你不得不排出最好和最差。如果你的员工都比较差：如果你的员工都比较差： 评级：你可能会给他们都评为差；评级：你可能会给他们都评为差； 排名：必有一人第一，不管他绩效多差。排名：必有一人第一，不管他绩效多差。关键词：关键

27、词： 谨慎和不轻易使用这种方法！谨慎和不轻易使用这种方法！排名法使用问题实例排名法使用问题实例 业务员只干能助其排名第一的事情；业务员只干能助其排名第一的事情； 他们为争取每一个新的客户而竞争；他们为争取每一个新的客户而竞争； 他们总是躲在电话旁伺机猛扑电话；他们总是躲在电话旁伺机猛扑电话； 他们停止了合作，道德观念消失了；他们停止了合作，道德观念消失了； 矛盾和争论变得越来越频繁和激烈；矛盾和争论变得越来越频繁和激烈； 短期看，某些业务员的销售增加了；短期看，某些业务员的销售增加了； 长远看公司团队精神和凝聚力下降。长远看公司团队精神和凝聚力下降。评级法与目标标准评价法对比评级法与目标标准评

28、价法对比评级法：评级法：销售能力评估销售能力评估 很差很差 较差较差 一般一般 尚好尚好 很好很好 大多数人会把自己评为什么级别？大多数人会把自己评为什么级别？ “尚好尚好”！ 即使较差的推销员也会把自己评为这个级别。即使较差的推销员也会把自己评为这个级别。目标标准评价法：目标标准评价法： 目标：销售收入提高目标：销售收入提高10%。 标准：销售人员每季度销售标准：销售人员每季度销售3万美元产品就能万美元产品就能实现目标。实现目标。 使用目标和标准，评估过程就简单了；使用目标和标准，评估过程就简单了； 销售人员要就达到目标，要就没有达到目标。销售人员要就达到目标，要就没有达到目标。平衡计分法平

29、衡计分法顾客服务顾客服务学习及成长学习及成长内部运作内部运作财务状况财务状况愿景愿景战略战略目的目的评估评估目标目标做法做法目的目的评估评估目标目标做法做法目的目的评估评估目标目标做法做法目的目的评估评估目标目标做法做法平衡计分法的逻辑关系平衡计分法的逻辑关系 股东满意股东满意财务指标，满足股东的需财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；求，务必实现的业绩指标； 顾客满意顾客满意要想股东满意，必须实现要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；意，就是我们的机会； 内部过程内部过程要想顾客满意，我们必须要想顾客满意，我们必

30、须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；改进我们的内部过程，从而使顾客满意； 学习与成长学习与成长要想使内部过程得到改要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。过程的改进。关键业绩指标关键业绩指标Key Performance Indicator KPI是向经营层提供重点管理讯息的体制；是向经营层提供重点管理讯息的体制； KPI反映公司财务及运作的关键业绩指标；反映公司财务及运作的关键业绩指标； KPI能够反映和衡量各部门的关键性指标；能够反映和衡量各部门的关键性指标； KPI可以对各岗位的职责目标作明确说明；可以对各岗位的职责目标作明确

31、说明； KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效；能评估企业、部门、员工的经营绩效； 平衡计分卡每项指标应该包含平衡计分卡每项指标应该包含3-8项项KPI。平衡计分法的权重平衡计分法的权重绩效管理指标绩效管理指标指标内容指标内容说明说明权重权重财务绩效指标财务绩效指标（33）1）营业额达到）营业额达到22.8亿元，国际国内市场各亿元，国际国内市场各50%；2）毛利率达到）毛利率达到12.5%；3）新的辅助产业投资回报率大于）新的辅助产业投资回报率大于5.5%.1）按旺淡季分为）按旺淡季分为4个季度指标。个季度指标。2）每个季度指标不变。）每个季度指标不变。3）每个季度指标不变。）每个季度指标不变

32、。1）15%2）8%3）10%客户绩效指标客户绩效指标（29）1）大客户满意度大于）大客户满意度大于80分分/83分（两次测评）；分（两次测评）；2）客户投诉及抱怨率低于）客户投诉及抱怨率低于2%，重大投诉为，重大投诉为0；1）每次分数用于两个季度。）每次分数用于两个季度。2）每个季度指标不变。）每个季度指标不变。1）15%2）15%内部改善绩效内部改善绩效（25）1） 员工满意度大于员工满意度大于85分分/87分（两次测评）；分（两次测评）；2 ）部门满意度大于）部门满意度大于80分分/83分（两次测评）分（两次测评） ；3 ）员工流动率低于）员工流动率低于10%、人才流失低于、人才流失低于

33、5%；4 ）生产力水平达到）生产力水平达到30Hrs/Kps。1）每次分数用于两个季度。）每次分数用于两个季度。2）每次分数用于两个季度。）每次分数用于两个季度。3）每个季度指标不变。）每个季度指标不变。4）4个季度各个季度各25%递增达成。递增达成。1） 5%2） 5%3） 5%4） 10%员工学习及成长员工学习及成长（13）1）员工素质测评达到中）员工素质测评达到中/优良（两次测评）；优良（两次测评）； 2）员工内）员工内/外受训时间不低于外受训时间不低于20小时小时/30小时。小时。1）每次分数用于两个季度。）每次分数用于两个季度。2） 4个季度各个季度各25%递增达成。递增达成。1）8

34、%2）5%企业年度目标考核常模企业年度目标考核常模考核指标考核指标20012001年指标年指标20022002年指标年指标备备 注注公司总人数公司总人数( (人）人）50006000本科以上学历者本科以上学历者部门数量（人）部门数量（人）工人：管理：销售工人：管理：销售总产值总产值 （亿元）（亿元）人均产值（万元）人均产值（万元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳深圳98年优秀企业标准年优秀企业标准70万万生产销售能比生产销售能比毛利率毛利率30%10: 810: 935%纯利率纯利率生产成本总费用比生产成本总费用比工资总费用比工资总费用比企业培训企业培训管理

35、费用比管理费用比10%15%40%30%56小时小时/人人70小时小时/人人25%35%5%4%广告费用比广告费用比5%4%科研总费用比科研总费用比10%15%员工满意度员工满意度80%85%以专业顾问公司的调查为依据以专业顾问公司的调查为依据人员流失率人员流失率10%8%其中计划内占流失率的其中计划内占流失率的25%25%同类产品信誉排名同类产品信誉排名全国第五位全国第五位全国第三位全国第三位以行业协会公布的排名为依据以行业协会公布的排名为依据客户忠诚度客户忠诚度2020：5050：30303030：6060：1010以培训获益调查为依据以培训获益调查为依据绩效管理整体流程绩效管理整体流程董

36、事会董事会系统系统1/副总副总1系统系统2/副总副总2系统系统3/副总副总3系统系统5/副总副总5部部门门1部部门门2部部门门3部部门门4部部门门5部部门门6部部门门7部部门门8部部门门1部部门门2部部门门3部部门门4部部门门5部部门门6岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3岗岗位位4岗岗位位5岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3岗岗位位4岗岗位位5战略战略（EVA）BSCKPI1个人考核表个人考核表KPI2公司公司/总经理总经理约束约束（TOC）约束（约束（TOC) 企业应该以系统的观点思考考核企业应该以系统的观点思考考核; ; 有效的产出对企业才是最可取的；有效的产出对企业才是最可取的； 而有效产出取决

37、于公司的而有效产出取决于公司的“短板短板”;”; 加强对加强对“短板短板”的管理是最有效的；的管理是最有效的； “长板长板”产出的产出的 增加未必会有意义。增加未必会有意义。业绩导向指标业绩导向指标辅助指标管理措施：辅助指标管理措施： 要求不断进步，要求不断进步，不能垫底；不能垫底；要求指标要求指标惩罚奖励不奖不惩区域辅助指标及辅助指标及管理规则变管理规则变化范围化范围辅助指标处罚区辅助指标处罚区辅助指标奖励区辅助指标奖励区基本要求线基本要求线特别优秀线特别优秀线业绩指标评价模型业绩指标评价模型目标体系目标体系第一级第一级第二级第二级第三级第三级目标：提高市目标：提高市场占有率场占有率3%措施

38、：设定重措施：设定重点商品甲点商品甲目标：商品甲的目标：商品甲的市场占有率提升市场占有率提升5%措施：措施：1）开拓北）开拓北方地区的营业额方地区的营业额2）提高销售员的）提高销售员的能力能力目标：在北方区发展目标：在北方区发展7家代理商家代理商措施：措施：1、周拜访次数、周拜访次数增加增加5次次2、主管随下属拜访、主管随下属拜访2次次3、每月增加、每月增加1家新代理家新代理具具体体化化具具体体化化目标体系目标体系总经理总经理降低费用降低费用6%（节省（节省3亿元）亿元）生产部生产部降低制造成本降低制造成本5%（节省（节省2.5亿元）亿元）业务部业务部降低销售费用降低销售费用1%（节省（节省0

39、.5亿元）亿元）业务部业务部维持管理费用维持管理费用1.5亿元亿元厂长厂长A降低可控制降低可控制的制造费用的制造费用1亿元亿元降低直接原降低直接原料费料费0.5亿元亿元厂长厂长B降低可控制降低可控制的制造费用的制造费用0.8亿元亿元节省直接人节省直接人工费用工费用0.5亿亿元元经理经理A节省电力费节省电力费用用0.5亿元，亿元，采用自动化采用自动化机器节省加机器节省加工费用工费用0.1亿亿元元经理经理B改善锅炉，改善锅炉，节省燃料费节省燃料费用用0.1亿元亿元财务指标的构成财务指标的构成第二层指标第三层指标财务指标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率成本费用利润率资产营运总资产周转率

40、流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率流动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率客户指标的构成客户指标的构成第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标顾顾客客指指标标成本成本顾客购买成本顾客购买成本顾客销售成本顾客销售成本顾客安装成本顾客安装成本顾客售后服务成本顾客售后服务成本质量质量质量控制体系质量控制体系废品率废品率退货率退货率及时性及时性准时交货率准时交货率产品生产周期产品生产周期顾客忠诚度顾客忠诚度顾客回头率顾客回头率流失顾客人数流失顾客人数挽留顾客成本挽留顾客成本吸引新顾客能力

41、吸引新顾客能力新顾客人数新顾客人数新顾客比率新顾客比率吸引顾客成本吸引顾客成本市场份额市场份额占销售总额的百分比占销售总额的百分比占该类总产品百分比占该类总产品百分比企业内部运行指标企业内部运行指标第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标内内部部运运作作流流程程指指标标创新过程创新过程RD占总销售额的比例占总销售额的比例RD投入回报率投入回报率新产品销售收入百分比新产品销售收入百分比研发设计周期研发设计周期运作过程运作过程单位成本水平单位成本水平管理组织成本水平管理组织成本水平生产线成本生产线成本顾客服务差错率顾客服务差错率业务流程顺畅业务流程顺畅售后服务过程售后服务过程服务成本服务成本/次次

42、技术更新成本技术更新成本顾客投诉响应时间顾客投诉响应时间订货交货时间订货交货时间上门服务速度上门服务速度学习与成长指标学习与成长指标第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标学学习习创创新新与与成成长长指指标标员工素质员工素质员工的知识结构员工的知识结构人均脱产培训费用人均脱产培训费用人均在岗培训费用人均在岗培训费用年培训时数年培训时数员工平均年龄员工平均年龄员工生产力员工生产力人均产出人均产出人均专利人均专利员工忠诚度员工忠诚度员工被顾客认知度员工被顾客认知度员工流动率员工流动率高级管理、技术人才流失率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工满意度员工满意度员工满意度员工提升比率员工提升比率组织

43、结构能力组织结构能力管理者的内部提升比率管理者的内部提升比率评价和建立沟通机制费用评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估有效沟通评估团队工作有效性评估团队工作有效性评估信息系统信息系统传达信息或接受反馈的平均时间传达信息或接受反馈的平均时间软硬件系统的投入成本软硬件系统的投入成本拥有拥有PC的员工比例的员工比例软硬件系统更新周期软硬件系统更新周期公司绩效评估公司绩效评估 EVA-EVA-经济价值增加值。经济价值增加值。 EVA=NOPATICEVA=NOPATIC* *(D/(D+E)(D/(D+E)* *K d+E/(D+E)K d+E/(D+E)*

44、*Rf)Rf)NOPATNOPAT是税后营业利润，是税后营业利润，ICIC是投资成本，是投资成本，D D是长是长期负债，期负债，E E是所有者权益，是所有者权益，K dK d是长期负债成是长期负债成本，本， RfRf是无风险收益；是无风险收益； EVAEVA从投资者的角度着眼，衡量公司利润是从投资者的角度着眼，衡量公司利润是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。高于还是低于投资者所期望的最低报酬。绩效管理系统的实现过程绩效管理系统的实现过程公司级公司级KPIKPI部门部门KPIKPI管理指标或制度管理指标或制度管理实施管理实施定期监控定期监控季季/ /年度评价年度评价考核考核形成员工绩效考核成绩

45、形成员工绩效考核成绩季季/ /年度评价年度评价职能组职能组KPIKPI成绩利用成绩利用薪酬薪酬晋升晋升末位淘汰末位淘汰工作评价工作评价激励激励/ /培训等培训等员工员工KPIKPI总经理的管总经理的管理思想和公理思想和公司经营目标司经营目标360360度评价度评价（5 5）员工管理）员工管理权、责、利的均衡。权、责、利的均衡。关键词：关键词：管理不能违反原则！管理不能违反原则！自己的目标自己的目标公司的目标公司的目标团队的目标团队的目标关键词：关键词：管理不能违反人性！管理不能违反人性！均衡管理均衡管理发展通路的设计：发展通路的设计：科研技术通路；科研技术通路；生产操作通路；生产操作通路；市场

46、销售通路；市场销售通路；企业管理通路。企业管理通路。通路设计的误区：通路设计的误区：加薪、升官。加薪、升官。发展通路管理发展通路管理5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 业绩业绩高高低低？职业探索期职业探索期建立期建立期职业中期职业中期职业晚期职业晚期退出期退出期年龄年龄职业生涯计划职业生涯计划人力资源人力资源规划规划招聘及选拔招聘及选拔新员工培训新员工培训培训和发展培训和发展职业发展职业发展绩效评估绩效评估晋升和调配晋升和调配培训待遇培训待遇报酬管理报酬管理人员激励人员激励安全和保健安全和保健员工关系员工关系选选育育用用留留人力资源流程的四个环节人

47、力资源流程的四个环节人力资源人力资源规划规划招聘及选拔招聘及选拔新员工培训新员工培训培训和发展培训和发展职业发展职业发展绩效评估绩效评估晋升和调配晋升和调配培训待遇培训待遇报酬管理报酬管理人员激励人员激励安全保健安全保健员工关系员工关系选选育育用用留留四个环节的权重四个环节的权重（6 6）强化管理）强化管理考核之后的措施考核之后的措施 奖励和激励措施奖励和激励措施 年度的奖金兑现年度的奖金兑现 物质方面的奖励物质方面的奖励 职业发展的提升职业发展的提升 业务性质的提升业务性质的提升 参与管理和决策参与管理和决策处理与清退该员处理与清退该员解除其用工合同解除其用工合同PIP PIP 谈话和签字谈

48、话和签字双方承诺的改善双方承诺的改善PIPPIP 执行后换岗执行后换岗PIPPIP 执行后降级执行后降级业绩改善承诺书（业绩改善承诺书（PIP） 以往违纪记录以往违纪记录以往工作态度，行为以往工作态度，行为以往业绩表现以往业绩表现以往技术技能水平以往技术技能水平给予给予PIPPIP的原因：的原因：预期改善的目标，预期改善的目标，复查日期复查日期如果不能达到的后如果不能达到的后果果宣言：在我的主管和我本人之间经过平等协商达成一致，宣言：在我的主管和我本人之间经过平等协商达成一致，我实现承诺的业绩我实现承诺的业绩, ,行为改善。行为改善。共同认同的未完成后果是：共同认同的未完成后果是： 自动辞职；

49、合同解除；降职降薪纪律处分自动辞职；合同解除；降职降薪纪律处分员工本人签字：员工本人签字：日期：日期：战略实施的障碍战略实施的障碍只有只有5%的员工明的员工明白战略白战略只有只有25%的主管将的主管将激励与战略相结合激励与战略相结合85%的执行小组每的执行小组每月花在讨论战略上月花在讨论战略上的时间少于一小时的时间少于一小时60%的组织未将预的组织未将预算与战略结合算与战略结合90%的公司的公司未能成功实未能成功实施战略施战略远景障碍远景障碍人的障碍人的障碍学习障碍学习障碍实施障碍实施障碍关键词：关键词：不能用战略体系实施策略！不能用战略体系实施策略！系统导入失败的风险系统导入失败的风险 决策层缺乏认知、决心及支持；决策层缺乏认知、决心及支持； 企业参与者未能列为第一工作企业参与者未能列为第一工作; ; 企业上下左右缺乏沟通和共识；企业上下左右缺乏沟通和共识； 系统推进工作不能够持之以恒。系统推进工作不能够持之以恒。关键词：关键词： 企业成熟度不够！企业成熟度不够！结束结束 祝您及您的企业成功！祝您及您的企业成功！ 谢谢！谢谢！