企业核心能力管理的涵基本涵义

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1、企业核心能力企业核心能力(Core Capability of Enterprise)目录隐藏? 1企业核心能力的涵义? 2核心能力源自学习型团队? 3核心能力的种类1? 4核心能力及其核心的特征? 5核心能力成因分析2? 6核心能力的识别o 6.1核心能力的内部识别o 6.2核心能力的外部识别? 7核心能力测度o 7.1核心能力测度指标体系2? 8基于模糊综合评价的企业核心能力测度2? 9相关条目? 10参考文献 到编辑 企业核心能力的涵义核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化 等）组合成的一

2、个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。核心能力是在1990年由两位管理科学家 哈默尔和普拉哈拉德 在哈佛 商业评论发表企业核心能力一文中提由的，核心能力 和企业能力理论 在企业发展和企业战略研究方面迅速占据 了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。它 的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥 有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己 的能力体系，以实现自己的 竞争优势。根据麦肯锡咨询公司 的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流 水平的能力。核心能力

3、由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、 产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产 生于这样一种情形，即 最终产品或服务的质抗会因前线工作 人员的工作质量而发生改变。企业核心能力是企业的整体 资源，它涉及企业的技术、人才、 管理、文化和 凝聚力等各 方面，是企业各部门和全体员工的共同行为编辑 核心能力源自学习型团队核心能力积累的关键在于创建 学习型组织,在不断修炼 中增加企业的专用资产、不可模仿的 隐性知识等。湖南有家 公司以打造 学习型企业 为目标,执照“学习型组织”管理理 论进行企业再造,积极建立继续教育、终身学习和共同参与、 全体受益

4、的良好学习机制，推进企业与员工共同进步、共同 发展。公司要求全体人员转变思想观念，在学习目的上，把 创建学习型组织当成 企业管理 革命的武器,通过创建活动， 使企业管理模式 从“制度加考核”转变到“学习加激励”上 来；在学习态度上，变被动学习为主动学习，将学习转变为 创造力，变成企业基业常青的有效工具。在学习方法上，坚 持内外结合、工余结合、培训与自觉结合。公司通过建立和 完善三级中心组学习制度，即决策层、管理层、操作层，针 对新的增压技术、绘图软件、新工艺和质量体系、 市场营销、 财务管理、精益生产 等先进的管理方法和经验以及法律、法 规方面的知识，公司采取专题培训与班前会相结合，利用专 题

5、辅导、组织研讨、团队训练、读书心得交流等多种学习形 式，促进员工提高知识水平、业务能力和综合素质。在创建 学习型组织过程中，公司坚持做到学习有计划、 内容有安排、 过程有检查、效果有考核，使全体成员全身心地投入并有能力不断学习，让全体成员工作中体验到生命意义，通过学习增强创造自我、扩展未来的能量。25种最流行的管理工具客户关系管理全面质量管理顾客细分外包核心能力供应链管理战略规划业务流程再造知识管理使命书和企业愿景书平衡记分卡作业基础管理忠诚度管理六西格玛战略联盟基准管理变革管理计划增长战略经济附加值增值分析价格优化模型开放市场创新规模定制情景设定和突发计划海外经营射频识别编辑核心能力的种类U

6、第一类，基于整合和协调观的核心能力。表中的整合观、协调观、网络观、组合观等都属此类。核心能力是组织对企 业拥有的资遮、技能、知识的整合能力，是一种积累性学识, 这种积累过程涉及企业不同生产技巧的协调，不同技术的组合，价值观念的传递，通过核心能力的积累，组织可以很快发现产品和市场的机会，获得更多的超额利润。第二类，基于文化观的核心能力。表中的知识观？文化观等属于此类？巴顿等认为企业中难以完全仿效的有价值的组 织文化是公司最为重要的核心竞争力 ，并强调，核心竞争力 蕴含在企业的文化中,表现于企业的诸多方面，包括技巧和 知识。技术价值观系统和管理系统。麦肯锡公司 的凯文?科因，斯蒂芬？霍尔等也提由,

7、核心能力是某一组织内部一系 列互补的技术和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务 达到业界一流水平的能力 ？这一提法强调了核心能力是以知 识的形式存在于企业的各方面能力中。第三类，基于资源观的核心能力。杰伊巴尼 强调,获得那些潜在租金价值的资源是企业成功的基础，这些资源是保证企业持续获得超额利润的最基本的条件。奥利维尔认为，不同企业之间在获取战略性资源时 ，决策和过程上的差异构 成了企业的核心竞争力。企业只有获得战略性资源，才能在同行业中拥有独特的地位，这种地位来自其在资源识别、积 累、催住和激活过程中独特的能力。第四类，基于技术观的核心能力。帕特尔和帕维特认为，企业的创新能力和技术水平的差异

8、是企业异质性存在的根 本原因。梅耶和厄特巴克（1993）提由,核心竞争力是企业在研究开发？生产制造和市场营销等方面的能力，并且,这种能 力的强与弱直接影响企业绩效的好坏。第五类，基于系统观的核心能力。该学派认为 ，核心能力 是提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多 方面技能，互补性资产和运行机制的有机结合，它建筑于企业战略和结构之上，以具备特殊技能的人为载体，涉及到众 多层次的人员和组织的全部职能，因而，必须有沟通、参与和 跨越组织边界的共同视野和认同。企业的真正核心能力是企 业的技术核心能力，组织核心能力和文化核心能力的有机结 合。编辑核心能力及其核心的特征关于核心能力的内涵，从不

9、同的角度生发有不同的理 解。虽然对核心能力概念的理解各异，但对核心能力特征的 理解却大同小异。企业核心能力的特征实质上是企业能力理造的一般逻辑推理，它表明核心能力是企业持续竞争优势的 源泉。核心能力至少具有三个方面的特征：(1)核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值；(2)核心能力是 竞争对手难以模仿和替代的,故而能 取得竞争优势；(3)核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优 势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性(Leonar-Barton , 2000)。综上所述，我们可以演绎由核心能力的三大核心特征1 .价值特征：创造独特价值 核心能力的价值特征表现 在三个方面：(1)核心能

10、力在企业创造价值和降低成本方面具有核 心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。(2)核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能 力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键的。(3)核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业 比竞争对手做得更好的原因。因此核心能力对企业、顾客具 有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡 献。2 .资产特征：专用性资产对企业核心能力的投资是不 可还原性投资，因此核心能力可以看作是企业的一种专门资 产，具有“资产专用性”的特征。核心能力的专用性还体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业 积累性学习的结果，也即企业的“管理遗产”，它

11、使仿制者 处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积 累需要一段时间而无法参与竞争(福斯、哈姆森，1998) o核心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者 构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得;同时又对企业本身构成 了一种退由壁垒,这种退由壁垒对企业产生一种推动作用， 激励企业员工为共同的目标而努力。3 .知识特征：隐性知识知识可以分为两大类： 显性知 迟和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而 具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。如果核心能力 必须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心能 力必须是以隐性知识为主。正因为隐性知识不公开、内容模 传、无法传授、使

12、用中难以觉察、复余而又自成体系的缘故(Winter , 1987),核心能力才具有“普遍模糊”的特点。 因此，“核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源 用途的知识形式”。编辑 核心能力成因分析比辩证唯物主义认为，事物的产生与发展都是内因与外因 共同作用的结果，内因是关键，外因通过内因起作用。企业 核心能力的形成也不例外。从企业自然发展的过程来看，优 秀的企业在各种能力因素的复杂演变过程中，逐渐形成了自 己的核心能力，塑造了企业的个性。尽管企业核心能力的形 成比较复杂，并且因企业性质、目标不同而有所侧重和差异， 就如找不到完全相同的两片树叶一样，但我们完全可以将其 概括为内因与外因两种。企

13、业核心能力形成内因是企业自身 内部因素，外因是 企业外部环境 因素。企业核心能力形成是 企业自身内部因素与外部环境因素共同作用的结果。企业核心能力的形成外因是指存在企业系统之外的，作 用于企业核心能力形成的外部环境因素。这些外部环境因素 能够诱导、唤起、驱动或转化为企业的内在因素，来实现企 业核心能力的形成。而且核心能力的形成只有借助于外部环 境因素的诱导和推动，才能不断驱使企业不断地构建、培育 和优化自己的核心能力。外部环境因素主要分为产业环境因 素与宏观环境因素两种。 产业环境因素是指与产品所处产业 直接相关的因素，主要包括企业间的竞争、产品间的竞争、 消费者需求；宏观环境因素是指企业核心

14、能力的形成发生问 接影响的因素，主要包括 自然环境、社会环境、经济环境、 法律政策环境等。企业核心能力的形成内因是指存在于企业系统之内的，作用于企业核心能力形成的自身内部因素。通过前面分析可 知，外部环境因素具有诱导、 推动企业核心能力形成的功能， 只有在外部环境因素的作用之下发挥内部因素的整合协调 作用才能实现核心能力的形成效能，形成企业自身的核心能 力。本文认为决定和影响企业核心能力形成的主要内部因素 有三个：资源与能力、创新、 人力资本、管理机制 和企业文 化。企业核心能力形成是企业自身内部因素与外部环境因素 共同作用的结果。核心能力形成的内因作用机理由于在事物的发展过程中外因只是条件，

15、内因才是起决 定性作用的。所以，企业发展中的外部环境因素，是企业核 心能力形成的外在条件，对企业的作用可以看作是一种随机 涨落力的作用；具形成的关键是企业内部资源与能力、 创新、 人力资本、管理机制以及企业文化等五个因素之间的整合协 调作用。资源与能力是企业核心能力形成的基础。随着知识经济时代的到来，顾客需求的多样化、经营风险的增加、市场竞 争更加激烈，企业要想在竞争中脱颖而生，就必须要构建企 业自身的核心能力以形成竞争优势。这就要求企业必须在资 源上具有价值性、稀缺性、难以模仿性等特点，通过资源的有效积累与合理配置、赋予资源的异质性来获得企业核心能 力。因此，企业保持竞争优势的关键在于企业内

16、部的资源和 能力，而这些资源和能力又构成了企业核心能力的基本要 素，是企业核心能力形成的基础。创新是企业核心能力形成的根本。要在强手如林的竞争 中获得竞争优势，除了 自然垄断，就只剩下创新这条路了。 模仿也能使企业迅速缩短同竞争对手的差距，如日本在战后 通过大量购买国外技术专利，模仿欧美的先进技术，在很短 时间内使企业技术获得长足进步。但是，企业在模仿阶段还 不具有核心能力，因为简单的模仿不能产生企业的独有专 长，必须在模仿学习的基础上，通过吸收、消化、综合、创 新，才能使企业能力质跃到核心能力。本田摩托车技术是在 综合世界上500多种摩托车技术、创新由独一无二的发动机 技术专长后，才真正拥有

17、了核心能力。企业创新远不止技术创新,还包括 管理创新 和组织创新，对这些创新进行有效整 合后才会形成企业的核心能力。立足于资源和能力，企业在创新的基础上对有关要素进 行有效整合与协调，才能够形成企业的核心能力。企业核心 能力具有整体性，要求企业核心能力形成要素达到最佳或比 较合理的动态组合。企业不断创新使得形成企业核心能力的 形成要素不断改变，形成企业核心能力要素的作用方式也不断变化，因此有必要有效地整合和协调创新后的要素，使其 贡献于企业核心能力这个整体。这里的整合与协调包括纵向与横向两个层面。纵向层面的整合与协调，主要是自上而下的整合与协调关系。如，对企业不同资源的整合，形成企业 的某一能

18、力，对不同能力的整合，转换为企业的核心能力， 对不同的业务单元整合,形成企业独特的产品或服务。横向 层面的整合与协调是每一层级内部之间的整合与协调。如在 能力层面上，需对企业的制造能力、营销能力、创新能力等进行有机整合与协调。单一的资源和能力无法形成核心能 力，只有经过高度整合与协调才能产生强大的核心能力。在企业核心能力的形成过程中，人力资本和管理机制也 发挥了极为重要的作用。人是最具有能动性的无形资源的载体，只有运营这些资源的人才可能使 有形资源与无形资源相 互作用，形成能力，进而形成企业的核心能力。因此，企业 核心能力的形成是人的主观能动性得以充分发挥的结果。而 管理机制这一因素比较特殊，

19、它不是一个影响企业核心能力 形成的直接因素，而是作为企业核心能力其他形成因素的服 务工具，推动其他形成因素形成发生功能上的耦合、裂变、 系统化、强化，发挥由企业整体大于部分之和的组织效应， 从而最大可能地发挥由各个因素的潜力，发挥由共同的作 用，最后形成企业的核心能力因此，管理机制是企业核心能 力形成的根本保障。当企业核心能力形成之后，核心能力是靠企业文化来体 现和维持的。优秀的企业文化不仅是核心能力生成的加速 剂，而且是核心能力得以持久的粘合剂。也就是说，优秀的企业文化能够创立员工真心向往的共同愿景，使他们对 企业目标产生真心的追求和持久强大的 植 神动力。而缺乏优秀文化的支撑，企业就缺乏一

20、种向心力和 凝聚力，成员的智慧不能发掘，核心能力也就成了无源之水， 无本之木。因此，企业文化得以体现和保持企业核心能力的 重要途径就是利用其培育的向心力和凝聚力，挖掘人力资本 的智慧，一方面通过将知识转化为价值；另一方面通过节约 产品的研发成本、 制造成本、营销成本 和管理成本 等途径来 影响企业核心能力的形成和维持的。编辑核心能力的识别由于核心能力具有上述特点，难以被仿制和替代，因此 核心能力的识别就变得非常困难，而且在大多数文献中引证 的企业案例往往带有事后追溯的特征。也就是说，一个企业 之所以成功，是因为它已经成功了； 一个企业之所以具有核 心能力，是因为它已经取得了竞争优势。我们的任务

21、是从企 业的成长历程由发（即从“事前”和“事中”的角度，而不仅仅是事后分析），寻找识别核心能力的途径，从而帮助企 业培育、巩固、应用和转换核心能力，以取得持续的竞争优 势。识别核心能力的基本方法有两种：一是以活动为基础； 二是以技能为基础.这两种方法虽然有助于企业识别其重要 活动和关键技能，但有一个很大的缺陷，就是忽略了核心能 力的资产特征和知识特征，即核心能力更多表现在专用性资 产、组织结构、企业文化、积累知识等隐性和动态要素方面。 因此，核心能力的识别应该从有形（资产）和无形（知识）、 静态（技能）和动态（活动）、内部（企业）和外部（顾客 和竞争对手）等多角度、多层次着手，这样才能更好地理

22、解 和识别进而培育和保持核心能力。编辑核心能力的内部识别1 .价值链分析核心能力的价值链分析实际上是以活动为基础的。公司 是一个由一系列活动组成的体系，而不是个别产品或服务的 简单组合。有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最终产品 或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力（ 至 德、艾伯伦，1999） o核心能力与活动的一个细微但却重要的差别是：活动是企业所从事的，而核心能力则是组织所拥 有的。价值链分析 是一个很有用的工具,它能有效地分析在企 业从事的所有活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起关键 作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势（波特,1997） o价值链分析可以用来识

23、别对企业产品的价 值增值起核心作用的活动。真正的核心能力是关键的价值增 值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行， 正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。20世纪70年代后期，美国通用电气 有限公司的核心能 力是营销和良好的产品形象，而 松下公司和无线电设备公司 等竞争者对GE公司造成很大的冲击,因为他们培育了增值 较多的活动一一 松下公司是在零配件方面,而无线电设备公 司则是在零售方面。尽管他们提供的产品相似，但是在价值 链中，他们的核心价值增值活动各不相同。因此，他们的核 心能力也各具特色。2 .技能分析从技能角度分析和识别核心能力对企业来说最容易接 受和掌握，而且

24、哈默尔和普拉哈拉德.主要也是从技能着手分 析核心能力的（1995）。大多数竞争优势源泉根植于由众的技能：业务单位制造由更高质量的产品，有更好的销售人员，并且对顾客更体贴、更周到，原因在于具有某些与众不同的 诀窍。没有一个业务单位在各种职能上都有由众的技能，但 成功的业务是因为在对某些业务单位战略很重要的职能上 具有一定技能优势。如果这种战略是关于质量的，该单位可 能在制造技能方面或全面质量管理上具有优势；如果该战略 是关于服务的，那么该业务单位将需要在服务技能上，通过 设计更优秀的系统或更简易的 服务产品拥有莫些优势。业务单位想成功地施展一种关键业务技能，就必须成功 地实施其战略的活动，大多数

25、战略活动包括一组关键业务技 能。这组关键业务技能中的每一种都能够进一步分解为“部 件”和“子部件”。部件是按高标准实现关键业务技能所需 要的因素。部件可以分解为子部件，甚至能进一步细分。某 些部件对业务技能的总体业绩有较大的影响，我们可以把这 些部件称为关键性部件。一项业务技能的每种部件都依赖于诀窍。关键性部件中 诀窍的质量对整体业绩可以产生巨大影响。在关键性部件 里，公司具有能够开发某些自己特有的诀窍，以及不能被竞 争对手广泛使用的由众能力或知识。通过界定“关键业务技 能”，精确抓住“关键部件或子部件”，可以识别和培育企 业核心能力，从而获得竞争优势。3 .资产分析资产专用性越强，可占用性准

26、租越多，缔约成本将超过 纵向一体化 的成本,企业更倾向于交易内部化 .因此，企业 内的专用性投资是取得和维持 准租金的源泉。虽然巨额的 国 定资产投资 可以形成进入壁垒获得 超额利润，但这种有形的 专用性资产产生的优势容易模仿因而难以持久，稳定而持续 的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。无形资产主要分为四大类：市场资产、知识产权资产、人力资产 和基础结构资产 (Broo -king , 1998)。我们看 到卓越公司的优势并不是体现在现代化的厂房和先进的机 器设备上，而是蕴藏在下列诸多的无形资产中：(1)市场资产：产生与公司和其市场或客户的有益关 系，包括各种品牌、 忠诚客户、销售渠道、

27、专营协议等。(2)人力资产：体现在企业雇员身上的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能等。(3)知识产权资产：受法律保护的一种财产形式，包 括技能、商业秘密、版权、专利、商标和各种设计专用权等。(4)基础结构资产：指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序，包括管理哲学、企业文化、管理过程、信息 技术系统、网络系统和金融关系等。人力资产是整个企业运行的基础，市场资产和基础结构 资产是企业赢得竞争优势的核心，知识产权资产只能取得暂 时的相对优势。与其说 可口可乐公司 的核心能力是其可口可 乐配方，还不如说是可口可乐公司成功地使消费者相信其具 有秘密配方的能力，这个能力建

28、立在市场资产和基础结构资 产等无形资产基础之上。因此，识别企业的核心能力可以从 审计企业的无形资产着手，特别是品牌、渠道、文化、结构和程序等方面，因为这些因素是企业自身长期投资、学习和 积累的结果，从而具有难以模仿和复制的特征。4 .知识分析正如埃里克森和米克尔森所说的那样,核心能力可以被 认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。不过， 波兰尼(Polanyi )关于显性知识和隐性知识的划分，尽管 有利于解释企业核心能力难以模仿和复制，但对于企业进行 知识分析则显得粗糙。较权威的对知识的分类来自经合组织(OECD。 OECD等知识分为四种类型：知道是什么的知识 (Know-what);知

29、道为什么的知识( Know- why);知道怎 么做的知识(Know- how);知道是谁的知识(Know-who) 其中，前两类大致属于显性知识，后两类属于隐性知识。企 业知识并不是企业个体所有知识的总和，而是企业能象人一 样具有认知能力,把其经历储存于“组织记忆”(organizational memory )中，从而拥有知识。编辑核心能力的外部识别核心能力的识别也可以从企业外部着手，即从竞争对手 和顾客的角度分析，企业之所以具有核心能力，它提供的产 品和服务以及对顾客所看重的价值与竞争对手相比有多大 程度的差异；然后，分析为什么会产生这些差异，对重要差 异起关键作用的驱动力有哪些。核心能

30、力的外部识别方法有 两种：一是核心能力的顾客贡献分析；二是核心能力的竞争 差异分析。1.核心能力的顾客贡献分析顾客贡献分析与价值 鲤分析的主要区别在 于顾客贡献分析是从 企业的外部由发，分析 在带给顾客价值中哪 些是顾客所看重的价值，那么带给顾客核心 价值的能力便是核心 能力，而不是从企业内 部价值创造的全过程 分析。从这个角度看， 可以把本田公司在发 动机方面的技能看作 是核心能力，因为顾客 购买本田车，是由于本 田车在发动机和传动 系统方面的能力确实 为顾客提供了如下好 处：极省油，易发动， 易加速。因此，要识别 核心能力就必须弄清： 顾客愿意付钱购买的 究竟是什么；顾客为什 么愿意为某些

31、产品或 服务支付更多的钱；哪 些价值因素对顾客最 为重要，也因此对实际 售价最有贡献。经过如2.核心能力的竞争差异分析此分析，可以初步识别 能真正打动顾客的核 心能力。波特教授认为,一个企 业的竞争优势取决于 两个因素：所选择产业 的吸引力；既定产业内 的战略定位(Porter , 1997)。也就是说，企 业要取得竞争优势，一 方面要有能够进入具 有吸引力的产业的资 源和能力，即战略产业 要素(strategicindustrial factors )； 另一方面拥有不同于 竞争对手且能形成竞 争优势的特殊资产，即 战略性资产(strategic assets ) (Amit andScho

32、emaker, 1993）。因此，从与竞争对手的 差异性角度分析核心 能力有两个步骤：（1） 分析企业与竞争对手 拥有哪些战略产业要 素，各自拥有的战略产 业要素有何异同，造成 差异的原因何在；（2） 分析企业与竞争对手 的市场和资产表现差 异，特别是企业不同于 竞争对手的外在表现， 如技术开发和创新速 度、产品形象、品牌、 声誉、售后服务、顾客 忠诚等,识别哪些是企 业具有的战略性资产， 根植于战略性资产之 中的便是核心能力。编辑核心能力测度企业核心能力测度是以企业战略与企业能力理论为基础，借助多种数量分析方法和技术，对企业核心能力的性质、内容、要素及其变化进行多层次、多维度的分析。企业核心

33、 能力的测度，有助于企业认识自身各方面的能力及明确现有 核心能力，更好地运用和发挥已有核心能力的优势，从核心 能力中充分收益；有助于企业在对已有核心能力深刻理解的 基础上，规划和建立未来的核心能力；有助于企业在发展过 程中，不断监测核心能力的增长，以便对企业的战略进行不 断地调整和修订，从而使企业获得基于核心能力的可持续成长。编辑核心能力测度指标体系 包(1)设计的目的与原则企业核心能力测度指标体系，就是一系列相互联系的、 相互作用的若干要素构成的有机整体，它是进行企业核心能 力测度的前提与基准，只有遵循统一的标准和方法，才能对 企业的核心能力做由正确的测度，进而为下一步提由基于核 心能力的企

34、业战略给予有效地支持因此，在设计指标体系 时，应当遵循如下原则第一，科学性原则指标的设计要遵循客观规律，指标体 系中各指标的关系能够正确地反映事物之间的相互联系，同 时，各个指标的概念要科学、确切，要有精确的内涵和外延第二，层次性与系统性核心能力本身具有一定的层次结 构，是具有特定层次结构的系统因此，核心能力测度采用的 指标体系也要具有与之相适应的层次结构与系统性第三，全面性指标体系要力求全面反映核心能力，反映 其各个层次与维度方面的属性，做到既能反映其定量属性， 也能反映其定性属性；既能反映其可明言的成分，也能反映 其缄默成分第四，可测性企业在进行核心能力测度时，应尽量以可 验证的数据及资料

35、作为评价的依据如果测度指标是定量的， 就要能获得真实可靠的系列数据；如果测度指标是定性的， 就要求能够通过等级分明的评价标准进行评分求值获得第五，合理有效性核心能力测度指标能合理有效地反映 核心能力的本质与特征。（2）企业核心能力测度指标体系的总体框架总目标层第一层（B）第二层（C 第三层（D层）(AM)台匕目匕能力U层）高层领导能力U11企业家的素质和能力X111高管团队的综合素质和能力X112战略管理能力U12战略规划能力X121战略执行能力X122组织管理能力U13组织结构的灵活性X131各部门之间的协调性X132信息沟通效率X133组织效率X134核心管理系人力资源管理能力U14员工激

36、励的启效性 X141组织集体学习能力X142员工受教育程度X143人力资本开发投入力度 X144企业核心人才管理能力 X145绩效管理水平X146财务管理能力U15偿债能力X151资本运营i旨力X152盈利能力X153成长能力X154企业文化能力U16企业愿景、使命、核心价值观的科学性X161企业凝聚力X162员工对企业经营决策的认同度X163员工对企业满意度和自豪感X164危机管理能力U17危机预警能力X171危机控制能力Xl72核心技术技术研发能力U21R&Da入情况（人员和经费）X211能力U技术创新能力X212专利成果发明的数量X213基于核心技术的产品开发能力X214核心技术的含金量

37、X215核心技术的可持续发展能力 X216制造技术的先进性X221生产制造的柔性与应变能力X222生产制造能力U22主导产品的质量控制 能力X223制造成本的控制能力X224交货的稳定性和控制能力X225政策整合能力X311产业环境的适应能力X312环境整合能力U31合作共赢能力X313企业的美誉度与资信度 X314核心市场能力以主导产品的市场占有率 X321核心产品的品牌知名市场营销能 度和美誉度X322销售网络覆盖率X323产品推向市场的能力X324售后服务和用户满意度 X325编辑基于模糊综合评价的企业核心能力测度比核心能力测度本身是对企业核心能力构成的一个检验，通过这种测度能有效发掘企

38、业的核心能力，并通过与企业战 略的有效整合，为企业战略提供有力的支持与保障，并使企 业战略在企业不同管理层面得以有效执行。但是，企业核心 能力的测度是一个多因素判断过程，在这些所有的指中，除 了有直接量化的指标外，还有定性指标，它们之间存在着难 以直接比较的问题，缺乏可比性。如对“售后服务质量和田户满意度”的评价就只能用“较高”、“较低 ”和高等这 些非定量的模糊性词语来表达，而不能非此即彼。多级模糊 综合评价方法能够较好地处理多因素、模糊性及主观判断等 问题因此，该方法是进行企业核心能力测度的有方法。我们 可以通过这一方法构建测度模型，并对企业的原始数据进行 处理，从而从总体上掌握企业核心能

39、力的状况。(1)确定模糊测度指标集U(评判因素) 设定企业核心能力测度指标体系为测度指标集合见并且将U分为三个层次。第一层为：U= (U1, U2, U)=(核心管理能力，核心技术能力，核心市 场能力)；第二层为反映第一层的测度指标，即：Uk = 优他 ，也制” *，r昧m)其中，k=l , 2, 3; m表示第一层第k个指标下所包含的 第二层测度指标的个数。第三层为反映第二层的具体指标，即：Ukh = (土如口,4人2一,互ah户制mJ其中，n表示第二层中第 5个指标下所包含的第三层测 度指标的个数。(2)确定评价集V并对其赋值评价集是对各层次指标的直接描述和表征方式，可采用 等级评价。本文

40、采用五等级评价，确定模型中各测度指标的 评价等级为五个，并相应地对不同等级分别赋值，即：V= (V,M,M,V4,V5)=(强，较强，一般，较弱，弱)=(10 ,8, 6, 4, 2)。(3)确定单因素评价矩阵(隶属度矩阵)/在企业核心能力测度中，指标体系中的各指标与评价集之间的关系用隶属度来表示。也就是说，对于ukh中的每个测度指标Xkhi按照评价集矿的等级评定由 Xkhi对V的隶属度 用,由此组成单因素评价矩阵Rkh,即：例=铲铲嘴 啜2 丁毁席!4十由打打 丁白匕真 .-ml J n2 十群6对于指标Xkhi的隶属度，在这里采用模糊统计法进行处 理。相关专家会根据经验和相关知识，结合企业

41、具体情况， 按预先划定的评价等级，对各项指标进行评价，然后依次统计被评价因素属于某等级V(j =1,2,3,4,5)的频数，进而计算由被评价因素对该等级的隶属度。例如，对于指标 Ukhi ,给由等级j的测评人数占全部 测评人数的百分比，即为指标Ukhi作曲的第j级评语的隶属计算模糊综合隶属度值集伊由单因素评价矩阵尺肋及评语集矿可得各具体指标的 评分为：Bkb =稹.，(4)确定各指标权重集 W由于具体指标的重要程度一般在对应的指标集中有所 不同，所以要对各级指标分别赋予相应的权重。权重的确定 常用德尔菲法(Delphi)、模糊数学法(Fuzzy)和层次分析 (AH)法等。本文采用层次分析法，即

42、将复杂的核心能力测 度指标体系层次化，通过专家对两两因素之间的相对重要程 度的比较和判断，建立判断矩阵，运用相应的数学方法进行 分析和处理，以得由不同指标间的相对重要性权重。其具体 步骤如下：第一步，对企业核心能力测度指标体系建立递阶层次结 构模型。层次结构模型由总目标层A、一级子目标层 B、二级子目标层C和具体指标层 D组成。第二步，对B层、C层、D层的要素分别以各自的上一 级层次为准则进行两两比较，通常采用1-9级及其倒数的评定标度来描述人们对各要素的相对重要性。指标重要性判断矩阵中元素的取值相对重要程度1定义说明同等重要两个指标同样重要3略微重要认为一个指标比另一个略微重要些5相当重要认

43、为一个指标比另一个重要79明显重要深感一个指标比另一个重要绝对重要强烈的感剑一个指标比另一个重要的多2, 4, 6, 8两个相邻判断的中间值需要折衷时采用按照上表，得到B层的判断矩阵B = ( bj)( %2且L = 1%。，b表示以A为准则要素b对要素bj的相对重要性。同理，可得以要素bk为准则的C层判断矩阵= 4及以要素 得为准则的D层判断矩阵弱:其中k=1,2,3 。I R71e J at h r . . 黑cld 咪 : n4扇：尤丸4%一 .-卜In 1 In 1Hh Ik 2 : An-dd d=第三步，确定同一层次各要素对上一层次某要素的相对 重要性的排序权值。由于人们认识上的片

44、面性、多样性和系 统的复杂性，上述各判断矩阵并不能保证完全的一致性，即 不能保证如义h =垢3成立，因此，必须对上述判断矩阵进 行一致性检验。通常用本征向量法求判断矩阵的最大本征值 入max进行一致性检验，但当矩阵的阶数n 3时计算的复杂性 就大大增加，这里我们采用 Saaty给由的求入max的近似值方 法。具体算法如下:a.判断矩阵中每行元素连乘并开 n次方，即卬；=d 12通b.求权重Wi =, ? = 1,2,，Rc.判断矩阵中每列元素求和Sj = ,，= 1,2，皿d.计算入max的值求生相应的入max值后，和n阶矩阵的临界本征值乂3进 行比较，如果入max小于Mm0则通过一致性检验，

45、求得的权 值W有效；反之,需要重新估计判断矩阵， 直到入max小于入加上 为止。e.最终计算由各层次的权重为:W= ( w,w w)Wk =(州阳,w一,叫皿,一,wkril)=(山除* , 一切用廿, T4碗)(5)进行模糊综合评判首先，对第三层的测度指标弛，的评价矩阵Rkh做模糊矩阵运算，得到指标Uh对于评价集y的隶属向量Sh：5：力(k=i x A (k=1,2,3)由此得到第二层指标 5的评价矩阵R为:露=(SA.i, S1S我九,Sm)T其次，对第二层的指标U_kh做模糊矩阵运算，得到指 标U对于评价集V的隶属向&最后，结合通过 AH砧计算由的U在U中的权重职胆(w,WW),以及R=

46、 (S, S2, &)T得到最终U的测度结果S为:5浮发彘=.-(6)企业核心能力综合评价结果分析根据计算所得的各层次指标的隶属向量值及最终测度 结果的数值大小，确定了核心能力不同强弱程度的区间后， 便可根据核心能力评判度，对企业的自身各项能力条件及总 体核心能力有一个更为清晰、具体且量化的认识，进而为客 观地评价企业竞争优势状况提供了客观依据。只有那些计算值在区域6, 10）范围之间的，便可初步认定它们就是构成 企业核心能力的核心资源和能力。核心能力评判度评价等级强较强较弱弱评价值8S106S84S62S4S2说明能力状况不 错，具备核 心能力，在 市场中具有 很强的竞争 优势。能力状况 较好，具 备潜在的 核心能力 资质。能力状况一 般，企业有 待于通过外 部寻求或自 身研发获 取、培育核 心能力。能力状况 较差，基 本上不具 备核心能 力。能力状 况差， 毫无核 心能力 可百。