IT实施方案指南

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1、 用友ERP项目实施方法指南V3.0 （仅限用友内部使用）用友ERP项目实施方法指南V3.0IT咨询阶段本阶段流程图1IT咨询售前顾问商务谈判售前顾问1.1.3售前顾问1.1.31.1.1售前顾问1.1售前顾问售前咨询演示/讲标书项目建议书项目风险分析企业需求调研1.1.2售前顾问1.2.5销售经理1.2.2实施经理1.2.1销售经理1.2销售经理签合同/任务书审工作任务书拟工作任务书拟服务合同审服务合同 1.2.3售前顾问1.2.4实施经理图：101 图解：活动描述 活动/任务 序号负责人本阶段目标和任务工作目标：l 制定项目应用方案和实施方案，编制项目建议书；l 评估项目风险、投入产出比率

2、，作出项目风险评估报告，用于内部决策；l 在评估风险的基础上积极配合销售，争取签约。主要任务：l 配合销售人员参与售前咨询，在初步需求调研的基础上，诊断客户业务问题，协助制定IT应用方案、实施方案，编制项目建议书；l 进行风险评估；l 参与有关实施服务、工作量估计和人员报价的商务谈判，拟定和批准实施服务合同、工作任务书；l 配合销售完成与项目有关的其他事宜，直至正式签约。1.1. 参与售前咨询1.1.1.任务描述售前咨询的主要工作任务包括：1、 对客户进行初步需求调研；2、 进行风险评估，出具风险评估报告,供内部管理、决策用；3、 制作项目建议书（如是正式投标，则为制作标书）；4、 参与竞标，

3、讲解应用方案和实施方案，必要时做系统演示，回答客户关心的问题。售前咨询由售前顾问或售前顾问团队承担。根据项目规模，确定顾问团队组成，一般包括行业与应用顾问、实施顾问和技术顾问等几方面的角色。实施顾问的角色，由（咨询）实施部经理根据项目情况、顾问能力指定一名项目经理或高级顾问承担。售前顾问在售前咨询阶段是属于配合、支持销售的角色。整个项目应由销售部门的客户经理牵头，协调各种资源来争取尽快签约。1.1.2.工作策略1、 初步需求调研策略售前顾问在接到售前支持的要求时，应首先了解客户基本信息，包括客户行业特点、主要业务/产品、发展战略、重点需求、业务量、IT基础设施、项目负责人、人员素质等与项目有关

4、的信息，具体可以通过以下几种方式：1) 向负责项目的客户经理了解；2) 查询客户门户网站，收集相关信息；3) 从公司知识库或外部网站、刊物查询相关行业资料；4) 拜访客户，对尚不清楚的问题、重点需求做实地调研。承担售前咨询的顾问通常是某个行业的高级顾问或项目经理，对客户的行业背景、业务事先应该比较了解。在第一次拜访客户前，一定要做好充分的准备，多方收集客户（包括项目负责人）资料和信息，了解客户实施项目的主要目标，期望解决的主要问题，如果还有不清楚的地方，则在现场调研时有针对性地、高效地与客户沟通。在做初步需求调研时务必遵循以上步骤，避免在现场调研的时候问一些行业基本常识问题、公共信息以及无关紧

5、要的问题，浪费时间，让客户认为用友的顾问对自己的业务不熟悉，对实施能力产生怀疑。初步需求调研的结果，必须整理成文档，便于内部沟通，也可以减少后续实施人员的调研工作量。 2、 风险评估策略在对客户目标、重点业务需求、实施范围、人员、管理水平等充分调研的基础上，进行风险评估，如果经评估发现需求实现程度很低，客户的重点需求无法满足，或者投入产出不合理，应制定对应策略建议，形成书面文件提交销售部门。售前风险评估包括但不限于以下内容：1) 客户业务复杂度、行业可复制性、系统匹配程度；2) 客户配合情况：管理层重视程度、基础管理、人员素质等；3) 实施策略的选择；4) 实施周期和工作量估计；5) 需要进行

6、客户化开发的工作量估计和商务策略；6) 实施费用预估；7) 其它问题与对策。具体评估可以参照项目风险评估清单逐项检查，然后出具一个全面的风险评估报告。3、 编制项目建议书经评估确定的项目，编制项目建议书。项目建议书中，必须明确阐述：项目背景、客户公司现状和主要经营问题、系统解决方案、项目成功的关键因素、商务报价等内容。系统解决方案部分，是整个报告的核心，包括项目目标与范围、业务解决方案、技术解决方案、系统实施策略与方案、项目组织等内容。项目建议书的详细结构和内容参见文档模板。项目建议书的繁简程度视项目复杂程度而定。对于复杂、金额大的项目，编制项目建议书应集整个公司的力量，包括技术、应用、销售等

7、方面的专家，充分准备，针对客户的重点需求和管理难点作深入透彻的分析，提供适当的解决方案，并且图文并茂、装帧精美，提交给客户，显示对客户的重视；对于一般的项目，可以由售前顾问参照模板和相关行业的案例自己制作即可。项目建议书完稿后，必须经过审核。其中的实施方案必须提交咨询实施部经理、大区服务总监审查确认。商务报价，由客户经理结合获得的客户预算信息评估、确认，必要时，需根据项目打单策略，做相应的调整。实施服务报价必须得到咨询实施部和客户经理的共同确认。经过评估认为有必要修改项目建议书时，由售前顾问调整项目建议书相关内容并报部门经理审批后再次提交客户经理。为增加可操作性，应给客户经理一个报价的范围（底

8、线），便于客户经理与客户接洽时灵活掌握。项目建议书中的系统解决方案，仅是针对客户应用，即项目本身要求所作的技术建议，并非给客户作全面的IT规划和咨询（IT规划和咨询应是一项单独的项目），在制作项目建议书时要把握这两者的界限。4、 （参与竞标）讲解方案如果公司内部各相关部门在充分沟通、达成一致后，将项目建议书正式提交给客户。依据项目实际情况，咨询实施部可安排售前顾问在客户现场讲解决实施方案及项目建议书的其他内容。与此同时，售前顾问要准备向客户演示的演示数据，演示数据要尽可能地符合客户的行业、业务要求，对客户的重点需求进行模拟演示。演示数据可以来源于某个项目，也可以根据调研结果建立，如果是利用现有

9、项目数据，注意把客户的信息隐藏掉。 在这一过程中，可能根据客户情况调整项目建议书，每次的调整都应该通知项目组的其他成员。经过努力及调整客户可能还不接受，意味着项目失败。如果客户认可，则准备项目实施合同，进入商务谈判阶段。1.1.3.角色与责任售前顾问（行业与应用顾问、实施顾问）： 进行初步需求调研； 进行风险评估和提交风险评估报告； 编制项目建议书（复杂项目中的技术方案需要技术顾问承担）； 向客户讲解方案； 准备演示数据和演示系统。技术顾问： 负责对客户的应用技术环境进行调研并评估相关风险； 负责准备技术方案，必要时审核技术方案； 负责向客户介绍我们的技术解决方案以及产品有关的技术细节； 客户

10、经理： 领导、组织整个售前支持、销售团队，安排成员的工作，召开会议； 负责与客户的所有沟通协调工作；实施部经理/大区服务总监： 指派胜任的顾问参与售前支持；或直接参与大项目的售前支持工作； 审批风险评估报告和项目建议书；1.1.4.交付成果交付成果文档名称文档编号文档性质（内/外）审批模板工具售前调研报告售前调研报告xx_xx_1_1_1内售前调研报告风险评估报告风险评估报告xx_xx_1_1_2内实施部经理/服务总监风险评估清单风险评估报告项目建议书项目建议书xx_xx_1_1_3外实施部经理/服务总监项目建议书实施报价表演示数据外1.1.5风险提示售前咨询的主要风险之一是选型风险（帮助客户

11、选型），很多项目的失败是从一开始就埋下了隐患，既有技术方面的，也有产品应用、客户配合等方面的原因，因此必须做充分的风险评估，在此基础上决定是否立项。给客户提交的项目建议书必须经过技术专家、行业应用专家的审核，以保证方案的可行性，这个阶段容易犯的错误是销售人员为了签单，把产品吹得非常完美，似乎客户什么需求都可以满足，还承诺给客户作专项开发，让客户对产品产生了过高的期望值。因此顾问在售前支持时要给销售人员和客户比较中肯的意见，避免给客户过多的承诺而将来无法实现。实施报价也会影响到项目是否签约，因此根据客户目标可以估计实施工作量，确定一个合适的、客户可以承受的心理价位非常重要。同时出于竞标的需要，在

12、报价方面应灵活地做一些让步，但不能突破本方的底价，由客户经理统筹处理。ERP的销售是团队销售，销售部门最终提交用户的项目建议书应与咨询实施部提交销售部门的项目实施建议保持一致。如有变化，请事前与咨询部沟通，切忌在没有和售前顾问沟通的情况下私自更改建议书内容。另外，项目建议书需要提交客户，对客户选型和决策具有重要影响，涉及许多商业秘密，因此在竞标结束前，对项目建议书的内容应做好保密工作，以免泄漏给竞争对手。1.2. 实施商务谈判1.2.1.任务描述如果客户接受项目建议书，选择用友作为合作伙伴，则下一步准备项目实施合同，进入商务谈判阶段，协商确定合同、工作任务书中实施费用的细节条款和实施的具体范围

13、、阶段、实施报价等内容。1.2.2.工作策略公司有统一的实施服务合同、工作任务书文档模板，可以参考模板和行业内其他客户的案例制定，但其中标准条款不允许私自更改。工作任务书中的重点内容包括：1、 实施范围，这是工作任务书最重要的一项，实施范围是确定工作量、实施计划、实施收费的依据，要尽可能地详细描述，具体包括以下内容：1) 组织范围，指实施的客户主体，哪些单位需要实施ERP系统，对于集团型客户尤为重要。2) 模块范围，实施的产品功能模块，如总账、应收、应付、库存、销售等3) 模块应用矩阵图，即实施主体各自应用哪些功能模块4) 业务流程范围，各实施单位需要通过实现的业务流程5) 技术实施范围，排除

14、客户技术环境，如数据库、网络、操作系统等不属于用友维护职责的工作。6) 数据转换范围，确定哪些数据需要转换，对历史数据是否需要做移植，数据转换的方式。7) 接口范围，接口的种类、接口的方式8) 客户化开发范围，目前已经确定需要做的客户化开发内容，应有专门协议，对于以后实施过程中遇到的客户化开发需求，同样必须另行协商，签订客户化开发合同。9) 培训范围，提供的培训课程、对象、次数规模等2、 项目组织和各自的职责，包括用友项目组、客户项目组双方的职责，需要注意的是：如果客户预算有限，即客户愿意支付的实施费低于用友的预期，使得顾问投入与产出不配比，应调整双方的职责（承担的工作量），让客户项目组承担更

15、多一些任务，切忌不考虑实施收入，大包大揽，什么都做。3、 项目实施策略和验收策略 ：确定项目实施的阶段、步骤、里程碑任务、各阶段的验收标准。4、 变更控制程序，项目实施最忌讳的是变更，包括实施范围、计划、人员等的变更，这些变更势必对项目进度、人力投入等产生重大影响，带来风险，因此必须严格控制项目变更，发生变更时，必须执行规定的变更程序。5、 报价策略1) 一般实施费用的报价之后都会提供客户一定的折扣，折扣的大小根据公司统一商务政策由客户经理灵活掌握运用。折扣的一般做法是：在预算的服务人天基础上，向客户赠送一定数量的人天服务，但人天费用标准不打折；如果该项目属公司战略级项目，有关实施报价遵循公司

16、的统一营销策略。商务谈判过程中客户一般会对实施报价标准、收费方式提出进一步的置疑，需要向客户解释我们的实施工作流程、工作量估计、顾问的人天成本计算办法。2) 按照行业惯例，差旅费用一般不包括在实施费的报价中，按照实际发生由客户负担。3) 支付方式：按里程碑支付，同时注明对里程碑任务验收的约定，以限制客户拖延验收时间。 实施服务合同和工作任务书在提交客户讨论前，必须按照规定的审批流程进行审批。 需要注意的是工作任务书与项目建议书关注的重点不同，项目建议书重点在于提供用友针对客户业务需求的解决方案以及实施及报价策略；而工作任务书重点在于描述项目的范围、双方的工作职责、验收标准。1.2.3.角色与责

17、任售前顾问： 估算实施报价 拟定实施服务合同和工作任务书 向客户解释、商定合同和工作任务书中的条款和内容客户经理： 领导、组织整个售前支持、销售团队，安排成员的工作，召开会议； 确定项目报价策略、项目整体报价范围，并主导商务谈判； 负责与客户的所有沟通协调工作；实施部经理/大区服务总监 审核确定实施报价、折扣率 审批实施服务合同和工作任务书；1.2.4.交付成果交付成果文档名称文档编号文档性质（内/外）审批模板工具实施服务合同实施服务合同xx_xx_1_2_1外实施部经理/服务总监实施服务合同工作任务书工作任务书xx_xx_1_2_2外实施部经理/服务总监工作任务书1.2.5.风险提示实施服务

18、合同、工作任务书是双方对项目实施目标、范围、职责、报价、变更等的约定，后续的实施计划、验收、回款都将依据这些约定，必须明确定义，避免因歧义引起纠纷。顾问在编制工作任务书时容易犯的错误是：1) 过分迁就客户，把一些本不属于咨询实施顾问的工作，让顾问承担；2) 实施范围不明确，不具体；3) 对客户化开发部分内容不做明确规定，含糊其辞；4) 验收标准不明确，不知道项目以什么方式结束，对项目回款产生影响；5) 缺少对实施范围、需求、计划变更的明确规定。附：工具模板清单1售前调研报告2项目建议书3项目风险评估报告4项目风险清单5软件功能列表（分产品：NC、U8M、U8）6实施报价工具7工作任务书8实施服

19、务合同（公司标准合同） IT咨询实施策略IT咨询阶段1. 要以人天为单位与客户签订实施服务合同或工作任务书在我们实施过程中，经常碰到这样一些客户，每次打电话都说很急，但到了那里一看，根本没有什么大不了的问题，客户的解释是你在我这里呆着我干活放心，这样一来既使客户产生了依赖心里，又严重降低了我们的工作效率；因此今后所有的实施项目都要以人天为单位与客户签订工作任务书，如果是在计划以外的服务请求，必须事先预约；即便是免费的实施也要这样去做，从而为客户树立必须严格按计划进行工作的观念，杜绝了客户的随意性，避免了资源的浪费，提高了实施的效率。解决办法：配合实施方法论V3.0的培训，要求所有需要实施的U8

20、项目必须签订一个以人天为单位的实施服务合同，即便是免费的实施也要签订一个合理的天数。效果：在整个项目实施过程中，如果按可以减少10次客户要求顾问上门服务，每次服务来回的时间加服务的时间按0.5个工作日计算，则可以减少5个工作日。2. 明确需求，加强对实施工作任务书的监管工作在一些实施周期较长的项目当中，其导致周期延误的原因除了软件本身的问题外，其中一个很重要的原因就是需求无限放大，随着实施的跟进客户会提出一系列的需求，比如实施范围（地点）的增加、为其转换所有的年度数据、为每个分公司建一套账等，而我们当初的合同也没有对需求方面进行锁定，本来想以较含糊的措辞来对待客户（个别项目确实起了作用），没想

21、到这样做的同时也给了客户可乘之机，南孚就是一个很好的例子。所以今后务必加强实施工作任务书的审核工作，审核责任人为实施步经理或服务总监。解决方法：八月份以后（包含）的所有的实施项目必须有明确的实施工作任务书，并责任到人，由该项目的售前顾问或项目理负责,如果项目非常忙，比如一个项目经理负责三个以上的项目，则实施工作任务书也可以由其他人员进行编写，但必须经过实施经理或服务总监确认。效果：可以有效的预防客户后期的需求无限膨胀，同时也使实施顾问自己对项目实施有一个大体的了解，总共需要现场服务多少天？每个阶段大概需要多少天，从而有效避免成本黑洞的出现。3. 充分利用相关实施工具售前顾问在咨询一个项目时，要

22、充分利用我们提供的相关工具（比如参照的软件业务流程处理），以便很快的分析出客户的需求，我们哪些能够解决，哪些不能购解决，避免签了需求根本无法实现的单子，或者虽然能够通过二次开发实现但是我们得不偿失。解决方法：各地顾问一定要按着3.0的要求进行编写，自己千万不要不把项目当回事，试想你自己都不重视，客户又怎么会把“多余”的钱给你呢？重要的是从点滴的事情做起，否则我们很难会有质的发展。效果：提高售前顾问编制实施建议书的质量和速度，避免售前顾问提供的解决方案不可行。4尽量明确功能需求，尽量约束在ERP系统的标准流程和标准功能范围内实施在我们许多的工作任务书，很少对客户的实施业务流程和功能范围作定义，导

23、致项目实施中，不能合理把握客户需求情况下，项目实施范围和成本扩大，短时间内难以交付。按照快速实施的范围及目标要求，我们必须体现出标准产品或套件的价值。在高效低成本的目标下实现项目的快速交付。所以快速ERP系统实施的根本原则是在保证ERP系统实施效果的前提下，将ERP系统设计得越简单实用越好。实施ERP系统的标准功能，一方面可以减少定制开发的工作量，一方面可以避免ERP系统运行当中的程序出错，同时，标准功能往往是最简单的。正因为标准功能的上述优点，实施ERP系统的标准功能可以降低实施难度，缩短实施周期，降低实施成本 解决方法：在工作任务书中明确实施ERP系统的标准流程和标准功能，体现系统最有价值

24、的部分，以明确和规范双方的实施范围。5、尽量明确双方职责及行为规范 项目实施中客户经常要求我们做这做那，帮客户作了许多不应该做的工作，做好了是顾问应该的，作不好还受抱怨。这样的事情每个顾问想必都遇见过，对于客户提出的这些无理要求，我们应该怎么回绝，应该怎么防范呢。 解决方法：在工作任务书中明确双方的职责，规范实施双方的行为。在实施中顾问根据职责约束，可以有的放矢。6协助企业重新完善可行实施范围和实施计划很多企业实施ERP项目之初没有根据企业所在行业的特征以及目前的状况，制定一个完善周详的实施计划和实施范围，什么模块都想上，结果真正使用的都是很小的一部分。所以，有一个周详完善的实施规划，是保证高

25、效完成这个项目的大前提。解决方法：企业需要从选型的时候就开始分析自己的需求，应该着眼于未来几年的发展计划，考虑在这期间经营管理需要什么样的工具来辅助；然后再和最主流的ERP平台比对，用科学的方式把系统分解为不同的功能，再看看哪些是经营管理所必需的，哪些是可有可无的，哪些是对整个业务没有什么影响的，按比重进行打分。在这些基础上，最终确定企业的实施范围。7. 明确实施人天，控制实施风险。中小企业目前需要解决的最紧迫的问题是规范企业的管理，不愿意冒为改善流程而减缓企业发展速度的风险。快速实施的策略要求在工作任务书中明确顾问的人天投入的承诺，如一个ERP1的交付模式下，最新的实施时间是20人天等等，通过人天投入的明确一定程度是对客户实施工作的投入保证的承诺，同时也是规范和约束双方人天效率和质量的有效方法。绝大多数人，开始了一次在家门口享受体育盛会的人生体验。而我们的志愿者却开始了一段崭新的跋涉，许许多多个日子在积淀，许许多多份努力在累加，为了这个盛大的时刻，每一个人都在心中奋力的呐喊：亚运，我们准备好了!北京用友软件股份有限公司 咨询服务部 Page 11 of 11