流程为纲的突破管理：规则定成败

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第69页 共69页第一部分 理念突破篇 第1节：寻找新的管理视角(1) 第一部分理念突破篇：重新认识管理 我们难以追上管理概念花样频出的脚步，我们也难以在面对琳琅满目的管理工具时不眼花缭乱，我们只好冷静下来反思，我们坚信我们追寻的那个东西一定没有那么复杂，我们坚信那个东西一定可以通过亲历亲察、反求诸己而得到。规则！在所有繁花似锦的管理设想之下，我们发现真实支配管理的其实只有规则！管理的世界是由规则构成的，管理从规则开始，也从规则结束。第一章规则决定秩序 第1节寻找新的管理视角 胡适先生曾说：“历史是一个任人打扮的小姑娘。”今天，

2、我们似更该说：“管理是一个任人打扮的小姑娘。” 人们理解胡适先生此言向来是有分歧的。一种意见认为，先生是在说历史本来就是多面的，每个人都可以按照自己的认识来解读；另外一种意见则认为，先生是在说很多人在曲解、歪解历史。我的观点是，两种理解各有其是处，且其是处同样适用于国内管理现状。 其一，我们当承认管理本来就可以从不同的角度进行观察和解释。在世界范围内之所以存在各种管理学说，是因为管理大师们各从不同的角度来解释管理：有从职能角度来解释的，有从经理人角色来解释的，有从人际关系来解释的，有从系统论角度来解释的，等等。对此，管理从业者们经常心存疑惑：各种管理理论与方法都有其自身的假设、环境与视角，在当

3、今中国现实环境下，舶来的这些视角是否刚好可以清晰窥见中国管理的要害处？是否方便学习和应用？会不会水土不服？实际上，很多现实中的管理问题正由此而生，有些人不领要旨地僵化应用，种瓜得豆；有些人偏执地认为这些洋玩意不适用自己，弃之如敝屣，最后只好自己闭门造车。 其二，对于时下中国管理之现状，一个不能回避的现实是，管理正在被很多人有意或无意地歪解、曲解、肢解，力劳而功微。管理培训、管理书籍、管理咨询市场正行情高涨，各路神仙蜂拥而出，如过江之鲫纷纷登台亮相。各种号称必杀技的时髦管理观点层出不穷，演唱会般场面炽烈的管理培训你方唱罢我登场。花哨的纸皮、如簧的巧舌、纷繁的概念，色彩斑斓、漫天飞舞，令人头晕目眩

4、不知所从。市场和客户导向是一种正确且必要的商业观念，但务须秉以良知和专业精神，失此二者，所谓管理布道，则与赵本山向范伟卖拐、与江湖郎中跳大仙医病，并无二致。医者仁心，有时良药虽苦口，亦需要施加给病者；师者仁心，有时客观见解客户并不乐于接纳，亦需加以劝知、引导。 最近十多年来，国内企业各级管理者不可谓不重视管理，不可谓不心向变革，不可谓不上下求索。他们上MBA课程、参加高端培训、遍寻管理书籍、咨询管理顾问、空降职业管理人，能及之办法用遍，而实际效果往往鲜如人意。第一部分 理念突破篇 第2节：寻找新的管理视角(2) 其三，影响管理效果的诸因素是相互关联、牵扯、嵌套的，其中哪些因素是根本性的、支配性

5、的？这是个大命题，是众说纷纭之处，有人说是治理结构问题，有人说是管理者能力问题，有人说是员工素质问题，有人说是企业文化问题，等等。社会为企业之母体，企业有的基因，社会未必有；社会有的基因，则企业必有之。鉴于国内企业弊病之雷同处极多，根本性因素当不在企业个体，而在社会层面，我们姑且可称之为基因型缺陷。依据我对社会层面、企业层面各种情况的观察和分析，认为这一因素是：缺乏对规则的敬畏！ 缺乏对规则敬畏，对下而言是漠视规则或“上有政策下有对策”；对上而言，则内心其实并不重视规则，反而重视规则背后种种活的技巧，制定规则时也是心猿意马、草草了事，反正最后总会有一句诸如“本规则解释权在”来保底。最终上下之较

6、量，交锋面实不在表面规则本身，双方都在看着规则背后的盘面来下棋。是故，与其说现阶段社会“缺乏执行力”，倒不如说是对规则缺乏敬畏。 为什么不同国度和文化下民众面对规则时的差异如此之大？关键还是面对规则的态度不同、敬畏感不同。在我们的现实生活中，漠视规则、习惯变通是如此的普遍，人们几乎普遍认为规则是死的，人是活的，活人为什么要让死规则约束住？拘泥于规则者被视为不识时务，无视规则者则是奉天承时。很多事情是互为因果的，当那些不守规则、不敬畏规则的人却能获得远大于遵守规则的收益时，价值判断的标准便会发生改变。因此，人们眼中的聪明人，读人而不读规则。 规则本质上是一种契约关系，而契约关系的本质是诚信。缺乏

7、对规则的尊重和敬畏实质就是无视契约、缺乏诚信。这是当下社会，也是企业管理弊病的根本原因。有人把诚信分为两种：一种是伦理式诚信，东方国家是之，其以关公为象征；另一种是契约式诚信，西方国家是之，以大不列颠宪章为象征。名义上，两种方式可谓殊途同归，不分上下，但当下我们社会的情况是，伦理文化渐丧而契约精神未立，所以我们的情况很不乐观。我们看韩剧、日剧，从中可隐约发现，传统上同属伦理式社会，韩、日社会生活中保留的传统伦理精神是强于我们的。 当公共规则不起作用或规则缺失的时候，带来的必然是秩序的不确定性和混乱，以及人们的浮躁、急功近利。即如人们在一个花园从一侧走到另外一侧，当人们眼中无路的时候，任何一块草

8、地或花丛便都是路，当人群走过后，花园也必是狼藉一片。在此种风气下，对企业而言，对企业员工而言，经营、管理、工作方式也都无处不是路，没有共同敬畏的规则，只有若干个利益主体之间的博弈性较量，没有企业的整体利益考量，只有局中当事人的利益考量，长此以往，危必及也。改革开放三十年来，有不少企业迅速崛起，创始人荣登各种富豪榜，但往往也会迅速溃败，个中理由，与企业对外对内都缺乏对规则的敬畏不无关系。第一部分 理念突破篇 第3节：聚焦管理规则(1) 有句全世界人民都知晓的谚语：“条条大道通罗马。”说的也是这个道理，不同道路的差异可能仅仅是：如果你驾车去罗马可能走1号路效率最高，如果你骑马去罗马可能走2号路效率

9、最高，如果你因个人体质问题晕车晕马，那么你最好步行走3号路，这样效率才最高。 所以，作为一门学问，管理存在很多新的可能视角，它们可以给你不同的收获与惊喜，依据中国企业遇到的实际情况，我们可以，也应该以不骄不卑的心态不断摸索，既不狂妄自大，亦不故步自封、未举先衰。 在这里，我要倡导的管理视角是“规则”。 第2节聚焦管理规则 首先我们要先搞明白何谓规则。牛津辞典的相关解释有两条：“anofficialstatementthattellsyouwhatyoumustormustnotdoinaparticularsituationorwhenplayingagame”和“apieceofadvice

10、aboutwhatyoushoulddoinaparticularsituation”。 这个解释里面有个玄机，规则是经制定的或是形成的，而规律是天然的。两者是有隐藏关系的，即规则应该内含客观规律的要求，亦即规则应该是符合客观规律的，符合事物内在规律的规则才是有生命力的，规则与规律相悖时，则会碰壁、折刃，甚至遭受惩罚。庄子讲庖丁解牛的故事，即体现这种思想：行为规则与内在规律相悖时，则“族庖月更刀，折也”；行为规则与内在规律基本相符时，则“良庖岁更刀，割也”；行为规则完全合乎内在规律时，则“庖丁之刀十九年矣，所解数千牛矣，而刀刃若新发于硎”。 第一个方面，从本质上讲管理就是将人、财、物、信息等组

11、织资源进行配置、调度以达成组织目标的过程。这涉及若干种关系，如人之于物（物之于物实质也是人之于物）、人之于人，而保证这些关系有序，依靠的则是“规则”，不论是否形成了正式的制度文本，规则其实就是企业内部做事的方式。上下级关系的确定是规则（人之于人）；岗位职责是规则（人之于事）；生产流程是规则；用人标准是规则。因此，规则本就是管理的核心，是最贴近工作的东西。 在管理的各种关系中，人是最重要、最关键的一方，所以历来人们喜欢说的一句话是：管理就是管人。此话点出了要点，但并不全面，因此我不太认可这个说法的现实意义，特别是基于中国企业的现状，这个说法已经误导了很多企业的管理者。 他们按照自己对这句话的理解

12、，把管理的工作都用在了“对付”人上，抛开制度抛开流程，凡事务必以人为要义，什么手段都用，最终往往导致缘木求鱼、适得其反。很多人听完各路大师们讲座传授的治人秘籍，便如同获得了辟邪剑谱，回到自己企业就急不可待地马上“试剑”，结果却如邯郸学步，新步法没学会，原来走路的方式也不会了，成为一笑谈。第一部分 理念突破篇 第4节：聚焦管理规则(2) 决定业务和任务结果的是人，但人必是依据一定的规则执行工作和任务的，管理的对象不单是人，也是做事的方式，更是“人做事”这个过程，只有如此方能保证预期目的的达成。从这个意义上讲，员工其实并不是像绝大多数人现在理解的那样，是遵循管理者的意愿在做事，而是遵循规则在做事。

13、比如员工可能在管理者指挥下做其内心不愿意做的事，此时员工不是畏惧管理者，不是遵循管理者个人的意愿，而是在遵循一个规则，即这是他的职责所在，他以完成自己的职责而获取薪水、获取前途，或避免惩罚。 因此，管理应该把眼光聚焦到管理规则上，这不是一种新发现，只是对事实的回归而已。 古人云：赏罚分明，治之材也。赏罚分明为何？确保执行者的做事方式符合要求而已，也即保障规则而已！无数事实已经向人们彰示，管理仅仅片面地聚焦在人身上是不够的，要从“人做事”这个过程着眼。“对付”人，也必须通过规则来“对付”，人的变化，实质是对规则的一种回应。 第二个方面，只有管理者聚焦于规则本身时，才能从更好的角度来审视企业制定的

14、管理规则是否符合客观规律。大家应该都知道，企业采购领域有一条公认的基本规则，就是预算、采购、验收、付款几项工作应该是分离的，但如总经理的脑袋思考的问题是，负责采购的是自己的堂姐，负责财务的是另外一个副总经理的同学，她如何，他如何授权分离的基本规则便很容易被忽略、被屏蔽。 第三个方面，管理者本人也是业务的一部分，当聚焦于管理规则时，管理者本人才能发现他也是规则的一个组成部分。而传统的做法，往往使管理者在管理过程中骑驴数驴式地进入“忘我”境界，而事实上，很多问题就出在他那个节点上。 第四个方面，与“规则”一词紧密相关的另外一词是“秩序”，秩序指的是整齐而有条理的状况。正如自然界中自然规则决定自然秩

15、序、人类社会中社会规则决定社会秩序，在企业中，管理规则决定企业秩序。我们知道，规则是因，秩序是果，从这个角度看，企业秩序就是企业管理的结果。因此，为了达成某种秩序，每一家企业的管理者都会设想与期望某种组织秩序，这种秩序是实现企业目标的前提条件，或其本身就是目标。只有受控的秩序才有受控的目标，否则就是靠碰运气了，所以我们可以说，管理者的一切努力都是为能够掌控组织秩序而展开的。 第五个方面，规则是对工作不断总结、不断改善的成果，是前人工作经验的总结。因此，它对工作能起到具体的指导作用，从而避免在工作中走弯路，减少犯错误的可能性，大大提高工作绩效水平。一个好的管理者通过规则建立的组织战斗力，在其离任

16、后都会保持。明末袁崇焕建立的关宁铁骑，在他死后很长时间里都保持了强大的战斗力，一直到吴三桂带领这支部队开关投降时，它都是后金最忌惮的一支部队，靠的是什么？治军规则而已。第一部分 理念突破篇 第5节：从管理规则看执行力(1) 第六个方面，只有规则才能保证组织整体利益。借用韩非子“废法而行私重”之言，我们可把规则分为公规则与私规则，前者是着眼于组织整体利益的，后者则往往是相关人员着眼于其局部甚至个人利益的。组织管理中，只有“公规则当道”，才有组织之利益可言；如是“私规则当道”，则必是以私废公，私人利而公家损。企业管理如果不重规则，专重人治，则企业利益最大化必无从谈起。如果企业采购业务没有制度规则或

17、规则不当，则腐败必生；如果企业市场销售没有制度规则或规则不当，则必无人拼死进取；如果企业客服部门没有制度规则或规则不当，则人人以自我之自尊与舒服为最重，客户利益必无人关注。 第七个方面，只有依靠（公）规则打造的企业才最稳定。凡百年老店，必有持续稳定的、企业赖以生存的公规则，家族企业亦不能例外。卡莉在惠普之出局，其根本原因即在于她企图修改惠普百年之核心规则。顺驰之溃败，用其内部人员的话讲，在于没有制度，没有规则。 第八个方面，其实人才也是规则的产物。一方面规则由人才设计，另一方面规则又能吸引、培养、塑造人才，两者是相辅相成的。我们从历史故事中，从现代商业故事中，可以发现一个共同的现象，创业者的个

18、人魅力，是吸引人才的重要方面。比如，史玉柱有一个核心团队，这个核心团队从珠海一直追随他到上海，而马云有“十八太保”共襄大业。其实这种事同少男少女追明星是不同的，和男女恋爱也是不同的，不是因为我喜欢所以我喜欢。讲共同的理想、信念，似乎是有道理的，其实我认为也未及本质，本质还是规则，就是在实践中领导人行为彰显出的规则，让跟随者认同，并且认为这种规则能保障自己的利益和前途，所以他们才会对领导者不离不弃。企业大部分员工身份并不是高级管理者，但他们为什么还会努力工作呢？是因为他们必须遵守能给自己带来收益和前途的规则！ 因此，管理的核心是管理规则问题，而且必须是管理规则问题，不管管理者有没有意识到这一点，

19、其实归根到底都是管理规则在支配企业运作。 第3节从管理规则看执行力 近年来“执行力”一词使用频率很高，此词全解应该是“对战略和既有管理规则的执行能力”，我听过很多管理者说：“我们公司制度其实都有，只差执行，执行问题解决了，企业问题也就解决了。”我很不同意这种说法，它容易诱己诱人误入歧途，因为它忽略了管理规则本身是否为合理的、是否有环境适应能力这一重要前提。闭门造车或者一厢情愿式的管理规则，是伪规则，也就注定了难有结局。它只是个美丽的谎言，甚至沦为企业内部“内耗”的博弈道具。第一部分 理念突破篇 第6节：从管理规则看执行力(2) 笔者把管理的核心定义为管理规则问题，考虑之一就是要凸显管理规则的设

20、计。规则设计绝不是简单编写制度文件，它是用实践、用教训、用智慧、用勇气、用管理者的全部精力归纳、演绎、构思出来的，它应该是合理的，即必须暗合规律，这是规则本身就应该具备的特征，否则就没有生命力。从这个角度而言，执行力首先是设计出来的。 好的管理规则，是具有可执行性的管理规则，有两大特征：第一是合理性，第二是有效性。 合理性包括两层意思，一是符合企业实际情况，针对实际问题；二是系统化，着眼于整体效果。合理性即公议、无私，合乎事理、合乎人性。慎子?威德说：法制礼籍，所以立公仪也，凡立公，所以弃私也。管子?任法说:以法制行之，如天地之无私也。合乎事理、合乎人性，用唯物史观的说法就是符合事物的内在规律

21、。 因此，草草设计，甚至抄袭或拼凑一堆粗枝大叶、似是而非的制度，然后把制度不能奏效说成是执行者执行乏力，说严重点，这种行为就是嫁祸！这种事情在我们身边的很多企业内不断上演着，有些企业甚至还存在一些专门干此营生的部门，若只安于尸位素餐也就罢了，但他们经常心血来潮、兴致高涨，牛头不对马嘴地揣摩上意，搞出一些伪规则，以期弄点绩效，结果自然是节外生枝、祸企殃员。借助这个现象，我们其实可以更深一层理解老子所说的“无为而治”的含义，还有政府最近提出“不折腾”执政理念的深意。 有效性指管理者与被管理者就规则本身可达成事实性共识或默契。实事求是地讲，企业制定一个制度，往往就是给执行者头上戴了一个紧箍，很容易增

22、加执行者内心的逆反心理。所以，企业要尽量保证新规则都是为了帮助员工更好地工作，是为了提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为，而不是施加一种负担，同时还要对影响规则的人性进行考量、引导或施压。 有效性的实质意味着，除了管理的强制性权力以外，任何一个管理规则应该在执行者“人性”和“能力”的弹性距离之内。员工“弹距”主要是由员工的能力、人性特征及群体人性特征构成的。要保证适当的“弹距”以增加管理规则的适应性，有两个途径：一是靠“压”，一是靠“拉”。 “压”指的是靠管理的权力，强制对员工的行为作出要求。组织理论之父马克思?韦伯指出，组织的权力可以分为三种：法定权力、传统权力、神授权力，三者之中应该以

23、法定权力作为组织的基础。其理论，实际上也是官僚组织体系这种形式，是以“压”为主要特征的，其前提是将管理非人格化，依靠单纯的责任感与无个性的工作原则，客观、合理地处理各种事务。道格拉斯?麦格雷戈命名的X理论，其核心也是“压”。第一部分 理念突破篇 第7节：通过管理丛林看规则 “拉”，本质是“顺”，指的是挖掘员工本身内在的潜能与“善”，依靠员工由内而外发出的主动性、积极性来适应管理规则的需要。埃尔顿?梅奥从霍桑实验中得出结论：管理应该关注员工作为“社会人”的需要，并在此基础上去“拉动”他们的主动性、积极性。而后的组织行为学、企业文化理论则侧重对员工群体固有之“善”的拉动。 为了“管理者与被管理者就

24、规则本身可达成事实性共识或默契”，不能过于倚重强制力，就像弹簧，总有个极限，过度了，弹簧也就废了。当初秦始皇和隋炀帝都犯了这个错误。另外一方面，又不可不保持一定的强制力，无规矩不成方圆，完全任由员工自然秉性自由发挥，则将失去工作的原则、方向、效率，组织将涣散，将不成组织。 第4节通过管理丛林看规则 事实上，各种不同的管理思想，无不是从某个视角出发来研究其性质、特征，并寻找相应的管理规律。 1.管理过程学派 简介：又称管理职能学派，本学派始于法约尔，光大于哈罗德?孔茨，后者也是管理丛林概念的提出者。该学派按照一般管理活动的粗略过程，把管理划分为计划、组织、人事、指挥和控制五项基本职能。 视角：从

25、管理者之于事、管理者之于人的职能关系视角来研究管理。它亦具有很强的兼容性，在构建框架的基础上，可以吸收很多其他管理思想与方法的元素。 特点或优势：一是相对其他管理学派而言，它是系统性比较强的学派，它以其五大职能作为一个核心结构，并在此基础上展开，具有内容广泛、包容性强、能划分足够多的篇章、有利于进行逻辑性分析等优点；二是其确定的管理职能和管理原则（该学派认为管理存在着一些普遍运用的原则），为训练管理人员提供了基础。因此，主流的管理教材多是按照该学派框架编写的。 局限：一是僵化，其归纳的五大管理职能在动态性比较强的行业中不太实用，特别是在当今的新经济时代。二是五大职能并不能包括所有的管理行为。明

26、茨伯格对此评论说：如果我们观察一位工作中的经理，然后尝试着把他的特殊活动同POSDCORB的各种职能联系起来，我们很快就能对此有所感觉。设想一位总经理碰到了一批有意见的职工，他们威胁说，如果某一位高级经理不被解雇，他们就要辞职。这位总经理在以后的一些日子中必须搜集有关资料并找出一个处理这一危机的方法；或者设想一位经理授予某一位退休职工一枚荣誉奖章；或者设想一位总经理给他的下属带来一些外部董事会会议的有用信息。这些活动中的哪一项可以叫做计划呢？又有哪一些可以叫做组织、协调或控制呢？事实上这四个词同经理的各项活动之间有一些什么关系呢？这四个词实际上完全没有描绘出经理的实际工作。它们只不过描绘出了经

27、理工作的某些模糊的目标。三是尽管今天最经典的管理学教材是参照该学派框架编写的，但本学派视角先天注定了它是偏粗放的。第一部分 理念突破篇 第8节：黑盒能力与构造能力(1) 其他几个学派不再一一列举。管理涉及的内容，从关系的角度看，基本都是围绕人、事、人事共同体展开的。 任何一个管理新视角或创新，其实都是对管理各项基本要素的重新聚合，目的在于寻求适合环境的最大综合效应。 从规则的视角研究管理，同样具有俯视全局的优势，因为以人、人之于事、事为主体关系而展开的所有视角，其实都是规则中的一种，也就是说任何一个视角都是一类规则，而本书提出以一般规则为视角，是抽象的规则，普遍意义上的规则。这个视角使规则本身

28、被放大和凸显，务实性很强，同时因为关注的规则是普遍意义上的规则，这个视角便具有极大的理论和方法兼容性，既有的管理研究成果多可以在其体系内找到位置，在实践中，也容易结构化地集成为一套统一的可实施办法。最有现实价值的是，当前中国企业“知行”分离、“两张皮”运作的情况很严重，规则视角强调了对这一现象的关注。 第5节黑盒能力与构造能力 为了进一步了解管理规则，我们需要从组织或个人解决问题能力的角度进行辨识和理解，所以我不得不先创造两个新概念：第一个叫做黑盒能力，第二个叫做构造能力。 所谓黑盒能力，就是能够利用这种能力解决问题，但对其解决问题的详细构造原理说不太清楚或者根本就无所知。也可以说黑盒能力是一

29、种说不清的能力或人类并未完全掌握的能力，它依靠的是本能、直觉、经验、惯例等。 举几个例子会清楚一些。比如一个出色的经理可以凭直观判断基本确定一个应聘者的素质如何；一个平面设计师可能天降灵感构思一幅优秀的广告画；一个训练有素的射击手，拿一把没有准星的枪，也可以击中目标。这都是一种黑盒能力。我刚满3岁的女儿已经学会自己荡秋千，利用身体的牵引动作把自己荡起很高，但她并不懂伽利略的钟摆原理和牛顿的引力定律，这就是黑盒能力。 电视剧中国兄弟连有一个场面，共产党的连长是大字不识一个的土八路，国民党的连长是军校生，他们布置一个战场，构思竟然完全相同。前者是打游击摸索出来的经验，他自己也讲不清为什么要这样；后

30、者是军校学过的，有理有据。那么我们可以称前者的这种能力为黑盒能力，称后者为构造能力。 对组织而言，黑盒能力与个体黑盒能力有差异，组织黑盒能力指其作为一个主体，有些东西并非通过组织化掌握，而是依靠员工个体能力来完成目标的。比如一个五星级酒店的服务人员，其在各种情景下如何与客户对话、互动，都是酒店严格培训出来的，水平比较整齐，对酒店而言，这种能力是与黑盒能力相对的构造能力；而一个小旅馆的服务人员，会有服务很好的，也会有服务很差的，基本靠个性天然，对小旅馆而言，这种能力就是黑盒能力。第一部分 理念突破篇 第9节：黑盒能力与构造能力(2) 与现代医学相比，中医即可被称为一种黑盒能力，它不能像西医一样，

31、解释某药物治病的原理是用青霉素对抗革兰阳性细菌，它主要是凭借经验建立了经验性的对应关系，知道使用某些草药可以治疗某种疾病。所谓“神农氏尝百草”即是对这种实践的简化式表述。 在这里我冒昧地论述一下“管理是科学，也是艺术”这个命题。借用黑盒能力这个概念，其实所谓的管理是艺术，应该指的就是管理有时候要借用黑盒能力。因为管理不太可能把所有能力都整合成构造能力，一定有黑盒能力需要借用，所以“管理是艺术”也就是一个长期有效的论断。 所谓构造能力，是与黑盒能力相对应的一个概念，就是人们利用已被解构、弄清楚原理的知识来解决问题的能力。人们可以依据勾股定理，通过直角三角形两条边的长度计算出第三条边的长度；人们可

32、以依据电磁原理进行发电；人们可以依据瓦特的理论造出蒸汽机；人们可以根据爱因斯坦的理论造出原子弹；测谎机可以识别一个人是否在说谎。这些都是构造能力。没有构造能力，现代社会的很多成就是不可能有的，俄国人不可能进入太空，美国人也不可能登上月球。 从达尔文进化论观点出发，我们可以说，没有黑盒能力就没有人类社会的发展，人类的所有能力，不管是个体的，还是组织的，都是从黑盒能力发展而来的。即使企业借助了各种科学和技术的成果（这些不是黑盒能力），企业还是不可能把所有领域的工作都实现构造化，必然有领域要依靠黑盒能力的，即使擦桌子都会有一本操作规范书的麦当劳也不能例外。 现实中人的能力，并非可黑白分明地分为黑盒能

33、力和构造能力，中间是有灰度的，特别是经验化知识这一层次。有些能力是介于黑盒能力和构造能力之间的，有的偏向前者多一些，有的偏向后者多一些。因此，客观来讲，中医也并非完全的黑盒能力，它也有可构造的成分，只不过与现代科学比较起来，整体而言，它属于黑盒能力。 更重要的是，有些时候黑盒能力是个假象，是不可靠的。比如哥白尼之前，没有人相信是地球围绕太阳转，而不是太阳围绕地球转。又如对胃溃疡这种常见的疾病，一直以来，医生们都坚信胃溃疡是因为辛辣食物、高压力或者烈性酒与暴饮暴食引起的，直到后来澳大利亚的医生巴里?马歇尔对这个问题进行了解构，证明了幽门螺旋杆菌是造成大多数胃溃疡和胃炎的原因。马歇尔本人后来因这一

34、成就获得了2005年诺贝尔医学奖。 对企业而言，也主要是依靠黑盒能力进行管理和运作，并逐步向利用构造能力进行管理和运作的方向发展。第一部分 理念突破篇 第10节：管理活动与规则(1) 直到今天，中国大量的中小企业，其管理者不知道泰罗，不知道德鲁克，也不知道全面质量管理，不知道目标管理，他们讲不出什么管理理论，甚至企业里连像样的明文制度都没有，但他们能生存，这就主要依靠的是对管理而言的黑盒能力。当然，企业要发展，只停留在这个层次显然是不够的，必须向构造能力发展，这也是中国很多企业发展到一定阶段后，就面临一次蜕变的危机和机会的根本原因。 两种能力相较而言，构造能力的管理成本较高，而黑盒能力因为是一

35、种粗放的能力，是天生的或既有的，可以“就地取材”，降低了管理的成本与门槛。所以企业管理中具体利用哪种能力，并不仅仅是个技术问题，还是一个现实可行性问题，成本是一个必须要考虑的方面。IBM用构造能力构筑的业务方式，很多企业不单单是技术上不能做到，更重要的是以它们的实力“玩不起” 构造能力的应用有一个很大的陷阱，笔者不得不提出来，因为中国的很多企业就是掉进了这个陷阱。这个陷阱就是你以为你能构造，所以你采用了构造方式实施管理，以繁琐的规则构建业务架构，而事实上你并未能真正掌握这种能力，导致你得到更糟糕的结果。比如在最近这两年 但最终，管理的方向是向构造性能力发展的。这正如康德、黑格尔、马克思一脉相承

36、所言的一个道理：从必然王国，走向自由王国。 第6节管理活动与规则 我们从规则的角度看企业运作，企业所有的活动都有规则可循，因此必须先对企业活动作出区分，这样才能对与活动相对应的规则作个区分。 我们先把活动分为两个大类：例外活动和例行活动。 1.例外活动与对应规则分析 例外活动，首先是战略，战略这个概念被赋予了太多的不同含义，这里说的战略主要是方向与方针，它指导着企业活动的总体方向和定位。而战略规划、战略计划等着眼于运营有效性的活动就不在这个范畴了。从规则的角度看，虽然形成战略是有些规律和经验可循的，很多规模大的企业也都制定了如何制定和维护战略的流程，但我要强调的是，战略本身的规则性不强，企业是

37、不宜对战略本身的形成做出固定规则的。虽然一些方法论、标杆经验、流程对制定战略是有帮助的，但战略本身的水平高低，主要还是靠战略制定者对实践的观察以及自身经验等因素。所以，我想姑且把战略视为规则范畴之外的东西，两位顶尖战略管理大师迈克尔?波特、杰克?特劳特即把战略和着眼于运营有效性的管理作了区分。 其次是业务活动过程中不断产生的各种局部性、创意性策略。与战略类似，这些很难进行细致的规则化。比如在市场这个领域，市场人员不断产生出营销创意，并把它转化为具体的营销方案，这个过程并非全部无迹可循，比如大家熟知的头脑风暴会议、六顶思考帽属于对这种工作规律性的一个探索，但是这种工作很难像对生产车间内部的活动一

38、样用规则固定死。因此，我们不妨也把它先放在规则范畴之外。至少对绝大多数企业，这种做法是适用的。第一部分 理念突破篇 第11节：管理活动与规则(2) 再次是计划。计划一般是同战略、策略、目标等联系在一起的。做计划的过程、模板是可以规则化的，但是计划本身直接承接战略、策略和目标。是不能规则化的，因此可算是一个非规则范畴内的概念。很多时候管理者们并不会仔细区分战略、策略和计划，他们的战略、策略直接以计划的形式转化为行动的纲领。 最后，是重复发生频率不高的突发性例外事件，它不是经常重复发生的。这些活动常常是没有规则来指导和约束的。例外活动又可粗略分为可结构化的和非结构化的两种。可结构化的例外活动的规则

39、是有迹可循的，通过分析、归纳，可以把它转变为例行规则。比如一个管理不规范的软件公司，有几个项目同时在做，经常会一个项目组有一套管理方法，也就是每个项目组都把项目作为一个例外来对待。而事实上，即使项目的内容各不相同，项目的运作结构应该是类似的，所以才有项目管理、CMM这些方法的产生和发展。因此，我们可以说把能结构化的例外工作，不断进行例行化处理就是一种管理的进步。用前面我提出的黑盒能力与构造能力的概念来看这个问题，就是一个逐步提升构造能力的过程。现实管理中，总有不可结构化的活动，也就是需要黑盒能力才能解决的活动，所以任何一套纸面的规则都很难把一项现实的复杂活动规则全面描述清楚。 2.例行活动与对

40、应规则分析 对大多数企业而言，这是企业活动的主体部分。一般而言，对这种活动的管理是可以结构化的，这就意味着是可以通过规则作出规定的。比如大家熟知的企业的组织规范、流程、程序等都属于此类。我把例行活动分为如下几类： 第一类是程序化例行活动。这是业务主体中的主体，是诸多活动的依次传递关系的总和。比如采购流程、销售流程等皆属此类。 第二类是组织关系和职能描述。组织关系不是一个具体活动，而是企业对业务活动进行管理所作的规则。一般情况下，组织关系与组织职能会合并为一个规则存在，岗位职能也划入此列。 第三类是离散性活动。一般通过行为规范的方式来进行规则化，比如企业一些禁令性质的管理规范：何处不能吸烟、着装

41、如何、某种情景下的处事对策等。 第四类是工艺性的活动。需要按照技术特性进行规范，一般用工艺流程、工艺操作规范来进行规则化。 第五类是由价值观、文化、企业家意志及战略等影响形成的管理和经营原则政策等，这些东西应作为例行化规则存在。 事实上，企业在制定书面规则的时候，并不一定会按照上面的分类严格区分，很多时候是混在一起的。比如很多企业通过一个岗位职能描述，把流程、离散活动、工艺规范都囊括其中。第一部分 理念突破篇 第12节：管理的剑宗与气宗 现把上面的分类方法整理为一个表格 第一，规则与活动的关系并非绝对匹配，规则是基于对活动内在规律的捕捉，而制定出控制、影响企业活动过程和结果的一套方案。并非有规

42、则即意味着搞定了活动，规则本身的合理性、严谨性、被认同度都影响最终的效果。所以绝非有了规则就意味着管理到位了。 第二，中国企业快速发展的30多年，对很多企业来讲，其成功源于例外活动处理能力的贡献，它是大于例行活动处理能力的贡献的。例行活动处理能力差，意味着一般意义上的管理水平不高，企业的基础不牢固。很多国内企业迅速崛起又迅速垮掉，很多企业家一夜成名后又如流星般消失，都是拜企业常规管理能力差所赐。 第三，非结构化例外活动是比较特别的，它往往出现于程序化活动的下层，即本来该是例行化处理的，但是因为执行者能力、规则严谨性、外部突发输入等原因导致例行变例外。这是对大家常说的“管理者授权不足”的一个原理

43、性解释，管理者尽量不被拽入到例行活动中（除非他本来就是程序的一个参与者），是授权水平高低的一个体现。从中也可以发现，管理者本身的意识水平、执行者能力、规则严谨度这三条是管理授权的影响因素。 第四，对照上面这个表，可以大致识别一家企业的管理规范化水平。 第五，本书后面主要是围绕企业的主规则流程展开的，上面的分析可给我们所有人一个提示：流程对管理是最重要、最关键、最有代表性的，但流程并不是企业活动的全部，它与战略、策略类工作、非结构化例外工作一起才构成管理的整体。 第7节管理的剑宗与气宗 按照普遍认识，管理作为由生产力和生产关系组成的统一体，也具有组织生产力与协调生产关系两重功能，因而我们可以说管

44、理具有两重性。 我认为管理的自然属性是围绕与“事”相关的道理展开的，所以可称之为“事理”；管理的社会属性是围绕与“人”相关的道理展开的，按照中国传统习惯，我称之为“人性”。（事实上当用词改变时，所指亦有变化，可自己体会） 因此，管理规则同时具备事理与人性两个属性。 事理，指的是事情的属性，规则的事理主要是由数学、几何学、逻辑学与运筹学等自然道理决定的。 人性，不是与“兽性”相对的人性，比如骂人“没人性”，而是指与人之外万物属性相对的人之属性，是会决定或影响人的行为的那些属性，包括价值观、需求、动机、性格、利益等，比如马斯洛研究的需求层次理论，就属于此列，麦格雷戈的“XY理论”也属此列。我特别说

45、明，人性还应包括人解决问题的能力，否则就不完整了。第一部分 理念突破篇 第13节：什么是管理潜规则(1) 现有的各种管理理论，不管有意无意，对“人”和“事”的侧重是不同的，有的以“事理”为中心，有的以“人性”为中心。比如以泰勒、法约尔、韦伯为核心的古典管理理论，主要是研究规则的事理的，所以可称之为事理派。而梅奥、赫茨伯格、麦格雷戈、马斯洛等人的组织行为理论，是典型的人性派。 请允许我打个比方，借用小说笑傲江湖中的两个概念，金庸先生把华山派分为剑宗和气宗，剑宗讲招数，气宗讲内功。因为两宗习武理念的不同，他们最后搞得势不两立、你死我活。在书中，气宗的弟子令狐冲最后成了剑宗的传人，并打败了他气宗的师

46、父岳不群。看上去金庸先生是偏爱剑宗的，但他安排令狐冲学了“吸星大法”，可以快速攫取别人的内功，则属于气的方面。可见，金庸先生是坚持“剑气合一”的，认为两者不可偏废其一。 我希望大家能记住这个比喻，我为什么要用这个比喻？因为这个比喻帮我把关于事理与人性的一些道理讲得更清楚了。 一是比喻管理最终的结果必然是事理与人性并重的，即所谓剑气合一，两者不可偏废。 二是不可偏废的道理虽然简单，但是事实上人们纠缠其中的时候，却不能开脱、不能释然，非要搞个有你没我、势不两立。这是要引以为戒的。 三是这个比喻专业味道不浓，能与人们既有常识挂钩，而又把道理讲明白。实用为主嘛，没有必要非把自己搞得和人民群众不一样。

47、对气宗而言，其实可分为黑盒气宗和解构气宗，经典的人际关系理论、XY理论、行为科学等属于解构气宗，是“科班”的。而在企业实践中，特别是中国企业，管理者很少接受系统的解构气宗的理论教育，但还是喜爱气宗的手段，多是典型的黑盒气宗，或者说经验性气宗。笔者曾与一家运输公司的总经理聊天，他是司机出身，说话很直爽。我们聊到员工招聘，这位老总说：“我二大爷是村里的伯乐，有人要买牛买驴都找他，他很厉害，围绕畜生转两圈，看看牙口、蹄子，基本就能确认是好是坏。其实招聘也一个道理，我现在就靠相面招聘员工，我看上几眼，就把握个差不多，这里面有诀窍的，不过我不能说。”这位老总就是典型的经验气宗。 谁都明白一个简单的道理，

48、“剑气合一”才是最好的选择 第8节什么是管理潜规则 社会之基因必是企业之基因，如果说探讨中国社会问题绕不开潜规则，那么探讨中国企业管理问题也不可能回避管理潜规则。 大家都知道，“潜规则”一词的发明者是吴思先生，其乃当代国内少有的原创性学者。不过在其潜规则血酬定律两本著作里，吴思先生给出了论断，却没有给出解决的思路或者办法。这是一种遗憾，现实的不良后果是，很多被称为“陋规”的东西披上潜规则这外衣以后，却仿佛忽然变得天赋其权、天经地义似的，连一点“伪善”也不必保留了。一篇署名为刘松萝的文章中提到：“开始的时候，吴思的研究拓宽了人们的视野，而以后则把人们引入死胡同和牛角尖，要知道对于弱者来说，潜规则

49、是没有用的，学会以后，能够做的不过是白白地送钱送色而已。”第一部分 理念突破篇 第14节：什么是管理潜规则(2) 所以借此机会呼吁有志向的学者去研究如何影响或改变潜规则这个课题，因为，我们总应该积极些才是。 吴思先生研究的是社会是历史，那么企业作为社会的组成单元，在企业管理范畴内是否也有这种类似的潜规则？答案是肯定的。因此在管理规则这个概念的基础上，管理潜规则概念的出现是水到渠成。 我们仿照大家对潜规则的认识，给管理潜规则画个像。管理潜规则是在企业管理中看不见、摸不着，却行之有效的一套规则，它在企业内部有效发挥着指导某些行为方式的作用。这些规则一般而言，不是管理当局有意设计的，管理当局或者不知

50、道它为什么存在，或者知道了它的存在也颇是无可奈何。 其实在国外的制度经济学中也存在大体可认为与管理潜规则基本一致的概念：非正式规则、非正式制度，也就是没有阐明的规则、不成文的规则、隐蔽的规则。管理大师赖特指出，规则是在组织中，一种被两个或者两个以上的人共同认同的态度、观念、感受和行为，这种态度、观念、感受和行为指引着人们的日常工作；规则可以是正式的，也可以是非正式的。 显规则与潜规则最大的差异，其实并不只在于显或隐，而在于显规则是考虑全局利益的，潜规则则不一定。如良好的企业文化虽然不一定文字化了，但它在一定程度上也是考虑全局的，因此是好的潜规则；而多数情况下潜规则是以局部利益为重的，是“私道”

51、。 大家有没有想过，社会规则、管理规则为什么非要分为“显的”和“潜的”？背后是什么道理？ 红楼梦里史湘云和翠缕论阴阳，湘云谓天地间都赋阴阳二气所生，有正即有邪，有阳即有阴，所以有天就有地，有水就有火，有日就有月。按照这个思路，有管理显规则就一定有管理潜规则。平心而论，这种传统话语逻辑是有它的道理的，五千年中华文明精华颇在于此。但是当我们着眼于现代企业管理来探讨问题从而找出解决的办法时，这种回答就叫忽悠！因为它基本上无济于事，但是近年来流行的从中华古籍古文化来讲管理的大师中，颇多类似的论调。所以顺便批判一下。 关于管理潜规则的存在我们可以看几个案例。 事实上，80年前人际关系学说创始人梅奥的霍桑

52、实验中就记载了管理潜规则的存在，参与实验的工人们努力使产量平均化而非管理当局期望的最大化，以避免产生过快（会引起同伴受罚）或过慢（会引致监工不满）的现象。工人团体自有一套办法迫使与团队行为不一致的成员回到团体中来。 四五年前，笔者与深圳一家意大利人做老板的名叫迪高乐的家具公司打交道时，了解过一件至今令我印象深刻的事。因为这家公司给工人的平均工资较高，于是那家公司的招聘工作中就有了一个潜规则，什么潜规则呢？外面的工人可以花钱购买成为该公司员工的资格，一般车间工人的价码是5000元，QC（车间的小组长）的价码是20000元。据说最初的时候管招聘工作的人力资源部经理是中国人，意大利老板知道后就开除了

53、中国籍的经理，换了韩国籍的经理，结果同样的事情还是存在，于是又换了意大利籍的经理，据下面员工私下所讲，这位意大利籍的经理也在干同样的勾当！现在，这家公司已经倒闭，或许笔者提到的这种潜规则，已经提前几年预示了它的失败。第一部分 理念突破篇 第15节：管理潜规则产生的原因 茶饮料的开创者河北旭日集团，以旭日升品牌开启了茶饮料时代，它如旭日般升起，却又如流星般坠落。 茶饮料是旭日升率先发明的，旭日升是开行业先河者。它罗致了国内茶领域、饮料领域的各种顶级技术人才组成当时全球最大的茶饮研发中心，且不惜重金空降各种管理人才。不可谓其无创新精神，不可谓其无长久打算，不可谓其不重视管理，不可谓其无战略眼光。最

54、终败亡旭日升者，非其竞争对手，非康师傅，非统一，亦非如2008年三鹿之三聚氰胺事件，是其内部潜规则之不驭也！ 第9节管理潜规则产生的原因 为什么企业中会产生管理潜规则？本书的一个理念就是，管理变革应把管理潜规则作为一个正式的要素来对待、来设计、来利用，而不是告诉大家“有些事是潜规则，是人力不能更改的，你就别白费劲了，你认命吧，否则你就是傻瓜！”。所以，我们必须先对管理潜规则之所以存在进行一个详细的探讨。 第一个原因，管理显规则的不完善。在显规则没有覆盖或者不能有效发挥作用时，事情本身总是要继续下去的，于是管理潜规则就会凸显并发挥作用。在我们的地球上，白天不占领的地方，必定是黑夜占领；吴思先生的

55、书中提到，乱世中，政府不起作用的时候，地霸或土匪就会崛起。时下社会中，夫妻双方生活不和谐，一方或者双方不能发挥作为配偶应该发挥的作用时，对方就会容易出现出轨事件，道理是类似的。因此，对企业来讲，完善并保证管理显规则及其作用是管理之头等大事。 第二个原因，管理显规则太粗放、太原则。首先管理显规则并非单向的越细致越好，这个问题后面会讲述。现在要说的是，在很多情况下，管理显规则只是规定了管理者或员工职权的一般运用原则，而对起具体的运用范围、运用方式缺乏明晰的标准，这种模糊就给潜规则留下巨大的空间。采购招标这种事大家应该都多少了解一些，按“招标法”及招标单位的相关制度，一个招标项目至少要三家以上投标人

56、才可以，但是常见的一种“潜规则”是，如果有人想在这个点舞弊，他有好几种方法操作：比如可以选择三家实力差距大的公司，貌似有三家，实际只有一家专业能力胜任的供应商；又比如可以选择三家同属一家“集团”的公司来竞标，等等。对于这种事的防范固然有一定难度，但是企业或组织的显规则的粗放，对关键操作环节的不够明确、细致，事实上也为潜规则提供了方便。 第三个原因，人性的弱点及其复杂性。如果说针对上面两个导致潜规则的原因，企业容易做点什么来防范，那么针对人性这个诱因的防范则是最困难的。人类社会发展到今天，人性尚不能像其他事物一样被清晰解构，并用规则来设定。这个原因导致的潜规则会永远存在，只是存在的方式和性质会有

57、区别。用佛家语言讲，大体相当于五取蕴：色、受、想、行、识。打个比方，在社会上我们经常会遇到一种情况，一对夫妻即使生活和谐、幸福，也可能会出现出轨事件。在企业里有些人很受重视，待遇也很好，他依然可能谋取有悖公司利益的灰色收入。这就是现实的“人性”。第一部分 理念突破篇 第16节：管理潜规则的分类(1) 第四个原因，中国文化的特点也决定了中国管理哲学的特点，中国文化的神秘性和不可知性，是潜规则存在的文化心理背景。中国文化讲究“民可使由之，不可使知之”，很多事情你可以去做，但是，至于为什么要这样，不习惯告诉别人。这种文化习惯，也使很多企业活动蒙上了一层神秘色彩，特别是在不同的层级之中，更是这样。领导

58、交代下级做什么事情，有时候是不说明原因的，关键看你的领悟，这其中，就容易滋生潜规则。 第10节管理潜规则的分类 按照管理潜规则“建立者”的不同，大致做个分类。 第一种是管理最高层“建立”的潜规则，即组织的最强者建立的潜规则。管理最高层天生具有一种“符号”作用，他的很多有意无意的行为，很容易在下属眼里被解读为体现管理意志的规则，也就是会成为一种潜规则。这种潜规则有好有坏，或者说有些对组织具有积极意义，有些对组织具有消极意义。有些公司的最高层在吃、住、行等方面比较勤俭、节约，公司员工也就容易在这方面有类似的倾向。比如我认识的一位湖南知名企业家比较节俭，经常会乘坐公共汽车作为交通工具，吃饭从来是不剩

59、菜的，其员工整体来说，就比较注意节约。我与他们吃过饭，点菜都很注意，贵一些没有关系，但是尽量不剩菜。有些公司的高层喜欢安插亲戚进入公司，那么下面的各级管理者也就容易上行下效。有的公司的高层喜欢加班，下属员工也就会形成加班的气候。有些公司领导办事虎头蛇尾，其公司也就容易形成办事虎头蛇尾的气候。有些组织的领导喜欢玩权术，其组织也会盛行权术规则，比如康熙皇帝。 中国传统政治文化对当代企业管理者们有很大影响，这里面有好的东西，也有不好的东西。我觉得在21世纪的这个经济环境里，企业管理者们应该有选择地继承和学习传统的管理思想。所以我们就花点篇幅分析两个历史案例。 第二个案例我们来看康熙皇帝，电视剧雍正王

60、朝中焦晃扮演的康熙皇帝就是个中高手，很多事他不愿意发圣旨，或者圣旨写得非常“曲径通幽”，在臣子面前他老人家显得那么深不可测。但是即使深不可测臣子们也要“测”啊，否则就拿这荣华富贵、这乌纱帽甚至这卿卿性命太不当回事了。于是，按照电视剧的披露，这皇子们、臣子们每天不管8小时之内还是8小时之外，就是忙着“测”啊，不但“测”皇帝，还“测”兄弟、“测”竞争对手，也“测”盟友。二月河还给四皇子雍正安排了一个基本算是诸葛亮再世刘伯温附体的智囊，叫做邬先生的，那人真是康熙皇帝的真正“知音”，每日就是看圣旨、看邸报，康熙皇帝写的诗词他是拆字见意、直奔其心，那种心有灵犀，那种“神交”，犹如钟子期之于俞伯牙，犹如脂

61、砚斋之于曹雪芹。凭借对皇帝导演的潜规则的洞彻，最终不被朝廷的“赌博公司”看好的四皇子胤禛，出人意料地继承了皇位。第一部分 理念突破篇 第17节：管理潜规则的分类(2) 这种潜规则是什么？就是权术！法、术、势经常被并行提起，其实它们差异很大。法是光明正大的东西，是显规则。韩非子?难三说得非常明白：法莫如显，明主言法，则境内卑贱莫不闻知，不独瞒于堂。术：谨防大权旁落，这是最见不得人（或最不愿意见人）的东西，它最大的特征就是不公开、不透明。韩非子?难三：术者，藏之于胸中，以偶众端，而潜御群臣者也。势是指权力本身，不必与责任挂钩的权力。商君书?慎法:主之所以尊者，力也；慎到认为势应该受到法的制约。也就

62、是说法家都认为：法术势里面法是中心，术从法、势从法。我们现在可以看清楚了，康熙用的主要是“术”与“势”，而非“法”。 有喜欢玩权术的领导，必然有喜欢玩权术的员工，当故事讲很精彩，从组织经营要效率、要效果、要整体利益最大化的角度看，可谓得不偿失。康熙皇帝驾崩后，他导演的立储故事依旧没有结束，兄弟相残、朝廷党争横亘皇四子雍正14年的任期。这对康熙个人的损失，对其家庭的损失，对朝廷的损失都不可谓不大。基于这类原因，很难使人认可对康熙本人所谓“千古一帝”的赞誉。 企业领导人应该慎重“建设”潜规则，多用阳谋，多用显规则。因为，你是叫牌者！ 第四种是公司下属各部门交互形成的潜规则，换言之，即各部门的“部门墙”，这是当下企业最普遍存在的一种非良性现象，它具体体现为在部门之间好差就抢苦差就推，功劳就抢责任就推，利益就抢风险就推。部门内的事就好办些，跨了部门就难办些。记得有位管理大师说过：跨部门办事的人，就像在战场上要穿过敌营的士兵一样，必须小心翼翼。 公司中还有一种严格讲不是显规则也不是潜规则的东西，就是无规则，是显规则没有覆盖、潜规则还没有形成时的混沌状态。不过如果任其发展，无规则在相对稳定的环境里将逐步形成潜规则。 综上所述，如果从机理的角度来看管理潜规则，其实质是一种博弈，博弈是什么？下棋是博弈，打牌是博弈，其实质就是一种“算计”，对方出什么牌，你该出什么牌？对方又出什么牌，你又该出什么