CES销售实战课程

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1、CES销售实战第1课：用Burning Issue判断真财神还是纸财神 作者： 孙峻涛 梁宁（CNET中国） 从这一课开始，我们就要进入销售的实战指导了。销售实战的第一件事是：判断销售信息是否应该继续跟进。 我们每天会有各种渠道得到各种销售信息：客户直接的邀标、朋友的介绍、厂商的引见、道听途说然后又核实确有其事的单子 我相信每个销售人员和销售管理人员都在为这类信息而困扰。“跟还是不跟，这是个问题”（Follow or not to follow, its a problem）。不跟吧，不但可能丢失销售机会，而且可能得罪好心告诉你这个消息的人；跟吧，那就意味着要投入人力、时间、财力，还可能丧失机

2、会成本。尤其是同时获得多个销售信息必须取舍的时候，以什么标准进行判断呢？ CES告诉你：要看你是否把握了客户的B.I.（Burning Issue：燃眉之急）。如果能够把握该客户的Burning Issue，那么就应该确定策略，积极攻单，如果根本就把握不到客户的Burning Issue，那么就要当心了，看上去这个单子再大，也十有八九和你没关系，因为你可能赔人赔钱折腾半天，连客户的脉都没有把着，更别说签合同拿钱了。 什么叫Burning Issue呢？CES认为把握客户的Burning Issue必须有三方面的要素。 个人化的（Personal）CES的精髓就是与客户建立互动。而你所接触的客户

3、就是一群个人。每个人都有自己一堆的问题，以及通过这个项目而达成的个人目的。 如何找到客户的个人化的Burning Issue呢？CES建议两个路径，一定可行。 一是你接触的人的年龄必然产生的个人化的Burning Issue，比如年轻人要上进，中年人考虑子女，谈到这些问题，必然是他们关注的。好好准备，一定能从这些线索看到他的情感突破口。至于钱，虽然人人需要，但这招数人人都会用，反而是最没有价值的武器。 二是根据这个客户单位最高领导人面对的一些问题，有哪些是落实到你所对口的人该解决的问题。因为是领导压下来的任务，也必然是这个人的Burning Issue。用这个方法的好处是，高层领导的问题相对容

4、易找，因为他们有大量的公开信息，而他们的问题，必然要落实到他手下的某个人或者某个机构解决。因此不但可以找出你所对应的人工作上真正的Burning Issue，而且可以找到和这个单位上上下下全体系去打交道的同一口径，和敲门砖。 有时间限制的（Time - immediate）每个单位每年都有一堆目标要实现，每个人每时每刻都有一堆问题要处理。 当你了解你客户的领导面对的问题是否已经传递到你具体打交道的那个人身上，也了解到你具体打交道的那个人面临的问题是今年孩子要上初中，需要交3万元赞助费。 这时，该不该上，钱该不该拍？ 需要看，这个项目是否已经在客户单位的日程表里。不是你所打交道的个人他是否急于上

5、这个项目，而是整个单位体系是否就这个项目何时启动、何时到位有了共识。 否则，这个客户依然是纸财神。 两难的（Certain）这个要素Certain有一点难以翻译。我就把它的概念义译出来说它是“两难”的。 这也是Burning Issue判断法中最重要的一点。 什么是两难呢？就是一些做有风险，不做风险更大的事。 我们知道客户所有的大笔采购都是带有这种两难色彩的，即使客户已经下决心做这件事，在整个选择过程中依然会抱有犹豫与担心的态度。怎样能够让客户下决心冒这个风险，把定单给你，把宝押在你的身上。 我们举个例子，比如你要说服你的客户从40层楼，也就是距离地面120米的高度上，从一个阳台爬到距离此阳台

6、1米的另外一个阳台上。你拿什么来诱惑他做这件事？ 也许，对于小张，说爬过去，李MM就嫁给你，小张咬咬牙也就冒险了； 但是小王的Burning Issue是，他爸爸要换肾，需要8万元手术费，也许把8万元拍上，小王咬咬牙，也就肯冒险了； 但是对于刘处长，这些都不会使他冒险。但是如果是他的女儿，在那个阳台上，他也就认了。 这个例子，是个比较夸张的说法。但是在你和对方打交道的时候，你确实可以用这个方法找出他最脆弱的一环。否则，泛泛的好处，人人都不会拒绝，但往往是对于你是出了血，对于人，却是基本没什么感觉。 如果找到这个点，你就算抓住客户的Burning Issue了。 你就可以有一定把握地和领导说，这

7、个单子我们要跟，请给我安排公司资源。CES销售实战第2课：井字攻略上一课我们谈了如何判断销售机会。其中的关键点是，你能否找到客户的Burning Issue，并且有能够对他/他们的Burning Issue对症下药的处方。 如果没有，那你最好先把得知销售信息的高兴劲冷冷，因为即使听上去再好，也只是画饼而已，不如继续观察寻找。 如果找到，你就可以开始一次打单的征程。 对于没有经验的销售人员，一次打单的过程，犹如走迷宫。 就像电视剧里那些拙劣的老套情节，一个初出茅庐的年轻人，仗着一张青春勃发的脸和出生牛犊不怕虎的精神，愣闯愣撞，也不知道都找了些谁，而对方又有哪些自己的情况和问题，总之最后就是天上掉

8、馅饼了，定单给了他。他走出销售迷宫，却不知自己是怎样走出来的。这种好事，现实生活也会发生，但是概率一定和买彩票中奖一样低。其实，销售迷宫是有固定的线路可走的。CES将之总结为“井字攻略”。 销售迷宫的最大困惑无非是：第一， 不知如何打动与自己直接接触的人第二， 不知如何与对方真正的拍板决策人取得联系 井字攻略讲的是如何在销售迷宫中，得寸进尺，不断和客户达成共识，不断向着客户高层的方向接触。 井字攻略的两条秘籍是： 井字纵向攻略。坚持“Open Question”“Close Question”“Summary”的流程。 井字横向攻略。以和你直接接触者的Burning Issue为突破点，去与这

9、个人的上级会晤。然后重复井字纵向攻略。 井字纵向攻略对销售员的一个理解误区是，口才好是第一要素，其实优秀的销售员比会说更重要的是会“问”。 在上一课的Burning Issue中，我们知道，造成某个人职业上的Burning Issue一定是该公司CEO的Burning Issue。只有上了CEO的思考、议事日程的事情才有最大的可能被执行。 从CEO开始，压力依次传递到分管的业务高层比如CIO，到部门主管，到你可能接触的具体经办的小张、小李。在和小张、小李的接触中，你可能隐约会感觉到，在他及他这个体系做一系列的事情的背后，他们作为组织和个人的真正的Burning Issue是什么？ 除非小张、小

10、李是你的发小，或者CIO是你的舅舅，否则不要想你直接问人家：“哎，你们真正想要的是什么？你们最需要解决的是什么问题呢？”而是要充分采用联想力，不断Open Question，提出问题。 “小李，我觉得你这个单位盖这个机房在满足单位用之外，好像还可以对外开展一些业务，产生点经济效益啊？” 小李说：“是啊，别提啦，谁不想产生点经济效益，可是我们是个服务部门，这个机房是准备这么做，但是该怎么赚到钱还没想透呢。” 这时，要Close Question，“小李，你看我说得对不对。现在您这个单位不但需要一套机房的软件硬件，而且需要把这个机房盘活了的具体的商业项目是不是？” 如果小李说是，那么你就可以Sum

11、mary了，“小李，你看我们这呢，价格不必说，一定是好的，而且北京四中的机房就是我们建的，我们可以给你提供一套北京四中的机房服务表，你们就说，你们的机房设备和北京四中的一样，提供服务也一样，是不是好一点。” 如果小李的反映是正向的，那么就要趁热打铁，进入井字的横向攻略。 一般来讲，做甲方的人，尤其是经常做甲方的人不会很直接地把他的Burning Issue亮给你。上述的例子只是一个极简化，极幸运的过程。但路线只有一个，就是在不断的“Open Question”“Close Question”“Summary”中，不断与和你直接接触的人产生共鸣，增加好感。 井字横向攻略如果你和小张、小李Summ

12、ary后，就到此为止了，那么你所能得到的就是小张、小李有决策权的业务，比如2台电脑，1个打印机什么的。 如果你希望从这个客户处得到最大的销售业绩，那么你必须向上接触。 如何接触客户的高层是销售人员都会动脑筋去想的事，比如通过自己公司的高层作为条件，“小李，我老板想见见杨主任，能否帮我约一下。”或者以公司外的与双方都有关系的人作为条件，“小李，我晚上请张教授吃饭，听说张教授也是你们的顾问，能否请杨主任一起。”或者以某个对方会感兴趣的活动作为条件，“小李，CISCO公司有技术的高级论坛，规格很好，我帮杨主任拿了张请柬，请杨主任也参加一下。”等等。但是，所有这些方式达成的见面都不能解决实质问题。经常

13、做甲方的人，并不会因你请他吃顿鱼翅，而把对他来讲很重要的工程交给你。这些，都只是双方建立感性了解，增加好感的过程。而让客户信任你，永远要从他的Burning Issue入手。 所以，不论你过去习惯找客户的高层惯用手法是什么，CES告诉你，最直接和有效的方式，就是通过第一层次的接触找到的Burning Issue，要求小张、小李就这个问题请他的上级到场，大家开正式的商务会议，由你来讲解决方案。 这才是锦，其他的吃喝玩等不过是花而已。CES销售实战第3课：逐步浮现的千万大单 本以为是100万的小定单，在经历半年跟踪，几番起伏后，原来是个总值千万的大项目。 02年4月，在青岛电信展上，精确公司新来的

14、漂亮小姑娘小美，认识了来自大连某电子研究所的何主任。何主任告诉小美，他们准备做个公司的内部网，正在寻找合作伙伴。 小美回到北京，把这个销售信息告诉精确公司总经理金总。金总对这件事的分析如下： 这个项目远在大连，而精确公司在北京，对对方情况没有深入了解； 从小美的描述来看，这个项目规模不大，总价应该在100万以下。所以，金总把这个销售信息的基调定为一次锻炼新人的机会，他要求小美做到如下： 继续和何主任联系，进一步搞清这个研究所的组织结构和定单的来龙去脉； 了解他们是否有北京联络机构，或者有没有人近期来北京公司目前不可能派人出差去跟踪这个定单的消息，而有些情况是不能通过电话和MAIL了解到的。 一

15、周后，小美给出了最初的答卷。原来，该电子研究所被大连的上市公司海城收购，而该电子研究所目前正在规划的是覆盖该上市公司34家子公司的大型网络。 金总一听，马上眼睛亮了。精确公司虽然没有和海城集团直接打过交道，但是海城集团的大名他是知道的。最基本的一点，海城是个有钱的公司，据说大连所有的银行都争着为它提供贷款。 这个项目有价值继续搞清楚。但是，不见兔子不撒鹰，没有更多的信息支撑之前，精确公司不想过多投入。而且，金总相信，对于海城这样的公司，有足够多的出差经费，而且只要有合适的理由，这些领导干部是愿意出差的。 这时，正好有个机会，Cisco将召开一个规格较高的技术探讨会。 金总让小美给何主任打电话，

16、向他们介绍此会的相关情况，推荐他们来开这次会议。金总认为，如果海城真的计划上这个项目，公司必然会批准这类出差机会。如果公司根本对该类信息的态度不积极，则说明这个项目还没有正式列入时间表。金总让小美问他们需要几张邀请函，由精确公司去帮他们找。 下午，何主任回话说要6张。 为什么是6张？ 虽然国营单位的人喜欢出差，但是似乎这次一起来做技术考察的人也太多了。金总判断，这次和何主任一起来的，一定还有在这个项目中，比何主任更有决策权的人。 马上，金总决定提高对这次海城集团客人的接待规格。由金总亲自出面，除了吃饭，还安排参观公司和其他休闲活动。 不出所料的是这次来的是比何主任更有决定权的人，意外的是，似乎

17、在何主任之外有了其他单位的海城集团的技术人员。金总本能感到事情起了变化。幸运的是本次来京的人中，有一位属于海城科技的方总家在北京。金总认定，方是目前精确公司没有任何内部线索前的第一个窗口或者突破口。果然，在这个考察组离开北京前的晚上，老方向金总合盘托出本次项目的全部来龙去脉。 原来，海城集团麾下有34家子公司，包括酒店、制造、电子、酿酒等，全部为传统产业。为了进军IT，半政策半收购，兼并了该电子研究所，并将该集团全部IT网的建设委托该电子研究所来做。 该项目已在集团立项之后，才发现电子研究所的人并不了解这个，于是将此项目转交由海城集团下属的另一子公司海城科技公司来承办。至此，金总终于明白，这个

18、项目的决策权，既不在这个何主任的体系，也不在现在的这个子公司，而在集团总部的领导手中。 临别，金总再三拜托，如果海城总部的领导近期出差来北京，一定安排一个机会见面。 金总决定： 小美继续和何主任打交道，不能给人家人走茶凉的感觉，并且从旁打听消息； 另外请小张和本次来的海城科技的工程师保持接触，了解一线动态； 在金总没有见到海城集团领导前，公司不就这个项目进行投入。 事情还算顺利，海城集团副总裁刘威来北京出差。 金总找到借口见面并相处甚欢。 刘威邀请精确公司参加投标。 这次投标的共有四家公司，两家Cisco的金牌代理，一家是IBM中国，精确公司是资质最弱的。但最终精确公司赢得了这个标案。我们将在

19、下一课谈关键点。CES销售实战第4课：逐步浮现的千万大单（续） 大连海城集团的城域网项目上课我们谈到，精确公司偶然得到了一个公司建网的销售信息，精确公司的总经理金总采取低投入跟进的方式，穷追不舍，最终这个定单的执行者几易其人，浮出水面时，原来是个总值千万的大项目。金总通过一个和本项目不直接相关的内线，基本了解清楚了这次定单的来龙去脉，并与这个项目真正的决策人刘威在北京见面，从而被要求投标。然而此次应标的企业中，精确公司是实力最弱的一家。 金总判断，这个项目会很快喊Yes or No，所以，他觉得亲自来追这个定单。 海城集团和这个项目相关的人包括如下： 这个项目中，最高决策者是刘威，与金总已在北

20、京见过面，双方相谈甚欢。但是顶多算是对个人的欣赏和对公司资质的初步认可，绝对谈不上交情以及信任；海城科技的党委书记张龙是项目组组长，办公室主任马汉是项目组副组长，从二人资历来看，主要从管理信任及抽得出身这两个角度任用的这二位，他们对技术是完全不懂，因此虽然位置很高，但是对用哪家公司或者不用哪家公司，他们的推动作用不会太大。 接着就是四个技术人员，王朝、李东、钱木、刘强。这四人中，王朝年纪最大，30岁，专业为计算机工程的硕士研究生，其他三人基本上刚刚大学本科毕业。那么，王朝无疑是技术团队中最有发言权的人。并且，虽然他没有职务，但是他将对这个项目的选型发挥重要作用。 至于以前的项目组，何主任率领小

21、张、小李，基本上已经排除出局，对这个项目没有影响力。 金总决定，花大工夫在王朝身上，从他这里寻求突破口。 让客户选择你得首先要让客户尊敬你。 对于王朝这样的没有职务的技术人员，虽然金总比他年龄大，比他有钱，但是他不一定会尊重金总。金总决定通过和让王朝尊重的人在一起，而使王朝尊重他。 在金总熟悉的圈子中的人，王朝不认识但是必然会尊重的一定是有地位的技术高手。 金总决定，邀请CISCO的技术高层章雷同他一起去海城出差。与章雷的关系，除了CISCO对其代理商的支持的职责所在之外，更是金总多年有意识地培植。 章雷在海城集团上次来参加CISCO技术会议的人中引起震动，因为他们知道章雷的级别和能力。使海城

22、科技对金总马上另眼相看。虽然精确是银牌代理，但是人家能把CISCO的技术高层带来啊。 出于对章雷的尊重和推崇，招标会的专家委员会马上请章雷为副组长。在章雷的斡使下，CISCO的两家金牌代理出局。只剩下IBM和精确两家做最后的比试。 与此同时，金总抓紧时间与王朝套关系。 他的切入点非常直接：“王朝，我见过不少人，以你老兄的能力和背景不应该如此啊。和这个项目没关系。你看有哪些我或者我们公司能帮得上忙的，我敢赌你只要背运一过去，马上就能起来。” 这番话算是切到王朝的心坎里。他以前在外企工作，为一些原因离职。而海城城市不大，工作岗位有限，于是就到了海城科技，现在的月薪只有过去的1/4，但是那有什么办法

23、，老婆孩子等着，什么事也得干啊。 在金总承诺在未来事业的发展上给王朝一系列的帮助，比如介绍人、提供信息等之后，王朝彻底成了精确公司的铁杆。 在他的影响下，其他3个技术人员全部偏向精确公司。 同时他提供了一条信息，办公室主任是IBM的铁杆。 当晚，金总与IBM的代表达成协议。最终报价，IBM比精确公司高30%。如果IBM中标，将该项目外包给精确公司；如果精确公司中标，所有的设备通过IBM（中国）进货，这样无论最终合同给谁，两家大约都有十几个点的利润。 在王朝等具体施工技术人员的坚决支持下，最终，精确公司获得了这个定单。CES销售实战第5课：打单必杀技UCV 前一段中央一台播出的大染坊估计很多朋友

24、看了。也许很多朋友会和我一样，在对主人公陈寿亭的精明与魄力佩服之余，有直觉上的疑问：“为什么他的竞争方式只有一招，就是降价。”似乎24集大染坊，每一次商战，唯一的形式都是降价。 回头一想倒也是，在上世纪的四十年代，以最底层的、几乎没有消费能力的老百姓为目标用户的“布”这种商品，价格确实是其最有效，也几乎是唯一有效的市场竞争工具。 想想日常生活中，除了价格，一般的商家还会有哪些常用的竞争工具呢？比如，“以质量取胜”“以服务取胜”“创造名牌效应”。 这些竞争工具与CES所倡导的UCV，对于客户的不同点在于，一是补药，一是治病药。所谓的补药，都是对客户有好处的，客户都欢迎都喜欢，但是对客户的Burn

25、ing Issue不一定能够发生作用；而UCV呢，就是针对客户的Burning Issue提供的，保证药到病除，而且在几个竞争者中，你公司是唯一能够提供此解决方案的，仅此一家，别无他号。 当然，我们需要谈的前提是，CES关注的大客户是数量仅占你的客户总数的20%，但是能够为你带来80%的营业额的大客户。对于大客户，除了提供常规的承诺保障之外，一定要有UCV才可能落单。 说了半天，UCV到底是什么呢？ UCV 是Unique Customer Value 的简称，中文的意思可大致翻译为“独到的客户价值”。 我们先来举一个例子，然后再从例子中分析。 以前，我们谈过一个中元大厦网络工程的案例。在这个

26、案例里，负责大厦网络及OA系统招标的信息中心周主任，他的工作是大厦的整体网络及OA建设，他的Burning Issue是：他的信息中心原来属于中元集团的职能部门，由集团负责发工资，而现在整个系统正在进行机构改革，据说所有的既有业务又属于职能部门的，比如信息中心、宣展处之类的，全部要成为业务独立的单元，自主经营，自负盈亏。他正在为下一步如何发工资而发愁。 精确公司提供的解决方案是，如果本次招标选择精确公司，那么精确公司可以帮助中元信息中心向CISCO公司申请一个可开办CISCO认证资格工程师课程的网络实验室，全部费用由精确公司负担（总费用约8万元），并且精确公司可协助中元信息中心启动并运作CIS

27、CO认证资格工程师课程的全部商业过程。这个网络实验室如果运作成功，将为中元信息中心每年带来100万的收入。 这个方案深深打动周主任。 同时精确公司和CISCO对好口径，如果此时，再有公司要求CISCO承诺实验室之事，拖他三个月。于是没有第二家可以在招标截止之前，提供类似方案。 最终，精确公司赢得了这个定单。 从这个例子中，我们看到，如果要判断你所提供是否为独到的客户价值，需要回答如下问题： 我们能最终提供怎样特殊的、可衡量的业务成果？（What is the specific or measurable business result that we will deliver?） 精确公司提供

28、的是完成周主任的工作：大楼的网络和OA建设；并解决周主任的Burning Issue。 客户如何看待价值？他们是怎样衡量的？How does the customer define value? How will they measure it? 送礼最忌讳的就是自己花钱了，而对方毫无感觉。如果周主任没有这个特殊的Burning Issue，那么他会从实验室本身价值8万元这点来衡量。对于上千万的工程，8万元的赠品实在没有吸引力，而如果他看中的是这个实验室每年可能带来的100万的收入，那就不同了。 在客户规定的期限，我们如何测量提供价值的质量？How have we quantified thi

29、s value in the custs term? 不管提供的东西多么好，多么独一无二，也要在客户的期限内提供才有价值。所以精确公司的竞争对手在这一单中败落了。 客户会确认他们理解我们提供的价值吗？Has the customer confirmed their understanding of the value we will deliver? 这句话的意思是，客户从上到下，是否对此事确认。 和对手相比，我们提供的价值与之不同吗？How does this value differentiate us from our competitors? 这句话的意思是再确认一遍，是否UNIQUE

30、。 所以，当大家打单的时候，一定要想如何设计并拿出你的UCV，来解决Burning Issue。其他常规手段，找关系、吃饭、送钱、洗澡、卡拉OK、出国等等，这些都是补药，配方公开人人会用，那个不算数。CES销售实战第6课：找内线 前几节课我们集中谈了CES的销售实战的几个重要概念，比如Burning Issue、UCV，这些是打单的方向和武器，没有这些，从理论上来讲就没有销售成功的机会。 当我们懂得判断一个销售信息中所包含的销售方向和我们自身的武器之后，接着需要面对的就是以下几节课的内容：销售关系学。 CES认为：关系并不神秘，它是可以通过科学的、理性地具体分析、衡量与建设的。 当面对客户，第

31、一个需要建立的关系就是：“内线”。 CES的英文原文里，对内线的描述语是“Coach”，这个英文单词在金山词霸里的解释是四轮大马车、长途汽车、教练，在CES里的象征意义是带领你了解客户内部动态、作为你这个销售项目的全程信息支持的人。所以，我们把它的中文直译为“内线”。 关于内线，我们常碰到的一些误区是“小张是我的发小，他可以做我们的内线”或者“老李是我舅舅，他可以做我们的内线”。 CES警告：并不是所有的人，都可以做内线。内线选择错误，意味着在整个定单的跟进过程中，你将遗漏、被屏蔽甚至误导信息，最终导致销售失败。 CES对于选择内线的三个建议： 喜欢你，过去有交情，或者级别高，都不是合格内线的

32、标准； 内线一定是在客户单位有广泛人脉、有影响力，且愿意帮助你成功的人； 要通过你认识的客户内部的人员找到合适的内线人员，并使他成为你的内线。 高效成功人士的7个好习惯一书中，有对人的分类，很适合用于对合格内线的描述。 就人在一个社会环境中的表现，把人分成三种人格。第一类“依赖人格“的人，也是社会中最多的那类，专长不是很明显，年轻的时候靠信心，年纪大了以后靠忠心，一般在社会单元，不论是公司、还是政府部门或事业单位，职位一般都是基层人员。这类人好接触，但是不适合做内线，因为他们的性格特点，使他们对于信息及关系都不敏感，因此也不足以带你走出销售迷局。 各个社会单元也会充斥一些个人成功者，这幅图中把

33、他们解释为“独立人格”。这些人会有一些个人的好习惯，比如做事积极主动、懂得时间管理，懂得什么事情重要，而且善始善终。他们往往有一定专长，并因为他的专长会获得一些业务干部的头衔。但是他们不适合当内线。因为这些人，往往自负，不注意与环境的和谐。因此也不能得到领导的信任和周围人的爱戴。我们往往会看到一些所谓的怀才不遇者，或者经常跳槽者基本上就是这类人。因此很多重要的信息，他们往往不知道。 这些有个人成功的素质的人，再加一些好的思维，比如双赢、会换位思考、能够采取集体努力等，就会成为互赖人格。这类人，不论现在是什么职位，因他的主动性及与环境的和谐，必然在所处环境中左右逢源，将来必有发展。 只有这类特点

34、的人，才是合格的内线。 内线可以没有职位，但是一定要有影响力。比如，某刚退休的领导，已经没有职位，但是依然有丰富的信息和一定的影响力。 总之，你已经认识的人，需要重新判断，他是否能做合格的内线。如果不能，那么请他做领路人吧，用CES的标准，建立一个合格的内线。内线将在未来的销售中，发挥重要的作用。CES销售实战第7课：销售的情感力量 We like to think we make the “right”（emotional） decisions for “our” logical reasons。（我们希望通过合乎逻辑的因素来构成正确/感性的决定）CES课程 不论我们是不是每天在打销售单子，

35、我们自己却是每天在做别人的客户，每天都在买东西。回忆一下你购买所有大小东西的过程，从房子、装修到衣服、儿童玩具，我们发现即使是最优秀的SALES或者是最严谨的管理者，都会先收集信息，然后为自己购买该类产品建立一个简单或者复杂的衡量体系，在这个体系中装入几个候选方案。最后，在拍板决定购买具体哪个的时候，决定的一瞬间往往是一拍脑子就定下来的。 也就是说，选购的过程是理性的，但是拍板的瞬间则很大程度上是感性的。这个消费规律，不单是我们个人作为甲方的时候如此，有过招投标经验并且亲身经历过最后临门一脚的人，99%都不知道最后一秒钟，对方脑子一热如何拍板。 因此以客户互动为主张的CES课程，特别强调情感的

36、作用。 后面两课，我们会仔细讲解如何通过客观地分析、系列地训练和系统地筹划，有效地控制自己的感性表现及在客户方建立的感性印象。注意！这非常重要。 客户对待一个销售人员的全部感性印象是如何构成的呢？ CES创立了CREATE分析法，把感性因素拆开，便于销售人员自审。 CTEATE由这些单词的开头字母构成：Credibility（信誉）+Reality（真诚）+Empathy（换位思考）+Adaptability（迎合）+Trust（信任）+Empowerment（感染） Credibility 信誉当你出现在客户面前的时候，很多因素都会给客户留下印象。比如，你穿着得体的西装，还是像大学二年级学生

37、那样穿着套头毛衣；你说：“张主任你好”的时候，是满身江湖气的中关村式，还是假装绅士的外企做派，还是恨不得找个人躲到身后去的雏样。 但是，比这些个人印象都重要的是，你是代表一个公司去的，这家公司的品牌，及与该客户的历史交易状况，是你的客户在面对你之前，就已经对你或者代表你公司去找他的anyone，已经预设好了的形象。 你面对一个客户，首先要了解该客户对你们的既定感性认识，然后再通过有意识地设计、安排、引导、沟通、展示、实验等，使客户对你暨你所代表的项目，改变感觉。注意，不是观点，而是感觉。 Reality 真诚真诚是个人人都会说，人人也都认为重要的词。但是，什么是真诚？ 看着对方的眼睛，用一种真

38、诚的语调说话，不断重复“真的，真的”就是真诚吗？（那是演戏，谁在乎啊）满足客户所有合理和不合理的要求，就是真诚吗？（那是冤大头，人人得以欺之）。 真诚是以人性的角度去了解对方个人在工作与生活上的问题和需求。同时也将自己的一些情况和想法坦诚相告。了解自己公司的实力、从实际情况出发，可以做到哪些事情，哪些可能是做不到的。 记住，自己是在和一个人打交道。对方无论年龄、阶层、职位有多么不同，但是作为一个人的基本感觉是大致相同的。很多东西，也许他描述不出来，但是他感觉得到。 这世界，谁和谁也别比聪明，要比的应该是真诚。 Empathy 换位思考换位思考是人人都会说的词，但是他往往做不到。 不能换位思考，

39、直接导致的结果是很难分清敌我。因为在一个项目中，能把话说得很明确的情况实在是少之又少。不站在对方的角度上想，而是去猜测对方的意图，往往轻则把事做过头，重则干脆站错了队，做错了事。 如果你自认没有对方的人生阅历、人情练达，无法与对方换位思考，那你需要找个能帮你站在对方角度上考虑问题的老师。 任何人，都会喜欢能与自己心领神会，一点就通的人打交道。 Adaptability 迎合迎合是一种技巧。 没有人会喜欢老对自己说“NO”的人。但是，当你遇到一些无法完成的要求，或者客户的观点、需求有问题可能带来不良后果的时候。你怎样做？ 直接说NO、NO、NO！指出问题，像个老师一样把客户教育一顿。客户可能会在

40、场面上和你客客气气，直说你有道理，表示感谢。然后90%的人，会在心里说Go away! Your stupid！ 与客户在认知上有巨大差异，只能说明你们的沟通刚刚开始，这时候更重要的是要建立了解和信任。 你要相信，随着客户选型工作的展开，他接触的人越来越多，他的想法会逐渐归于现实。在这个过程中，你千万不要做惹人讨厌，甚至使人难堪的人！ 先建立沟通和亲切感，其他的，慢慢来。 Trust 信任TRUST与CREDIT有什么区别呢？ TRUST更多的是对个人的信任。也许，这是一家很强的公司，却派了个丢三落四的销售代表，连人名都记混了。再有CREDIT的公司，这个人也不能TRUST。 想想，你应该如何

41、安排一系列有意无意的展示、表演和小道具，让一个人与你接触3次6个小时后，就认为你是个可TRUST的人呢？ 我们在以后的课程里，会讲一些小技巧。 Empowerment 感染你能让你的客户在最后一刻拍脑门做决定的时候选择你吗？ 你对他的情绪能有多大的控制？ 最简单，你能让他开怀大笑吗？ 如果不能，那么你起码对这个客户没有感染力。 根据这5方面，每个人都可以算一算，自己能得多少分？CES销售实战第8课：锻炼感性直觉 俗话说：“听锣听声，听话听音。”我们可以通过阅读销售理论和心理学书籍，而知道一些销售过程中可能存在的问题，以及当事人当时的心理感受，从而进行下一步的销售行为判断。 但是所谓的世事洞明皆

42、学问，人情练达即文章，是需要我们在社会上具体和人打过交道之后才能有的体会。 如果说在学校里读书，做算术锻炼的是人的理性能力的话，在社会上历练人情，则是锻炼人的感性直觉。 所以说，CES建议大家学习方法除了读书之外，还要看电影。书本是一个作家对一个问题理性认识后理性书写出来的，可以反复体会；而一个电影，是导演对一件事情的理性认识之后，再要求演员感性地表达出来，一个表情、一个动作、一句台词是一瞬间的事，在这一瞬间，他能否表达到位，则是考验演员演技的时候。就像是在客户告诉你什么的时候，你能否理解到位，是考验一个销售人员素质的时候。就像一个敏感的人看电影和一个不敏感的人，得到的感觉不一样，客户说的同样

43、一句话，有经验的销售人员和没有经验的销售人员的理解也决不相同。为什么？ 根据CES的研究结果，一个人的想法，只有7%是通过词语来直接阐明的，而28%的想法是蕴涵在他的声调，或者口气里，而65%则在他的肢体语言里。一个有经验的销售人员，是在全面地接收这个客户从他的词语、他的口气、他的肢体所发布的信息。 要做个成功的销售人员，察言观色是基本技能之一。 你注意过你周围的人在表达不同感受的时候，是什么样的语气与肢体语言吗？比如，他们的眼神是这样时，他们的内心在怎样活动呢？ 就像多读书才能多知道一些你不了解的事情一样，多观察才能多掌握某一个表情、某种声调意味着什么。其实，每个人都有意无意地当着演员，扮演

44、着自己的人生角色与职业角色，理解对方的角色，办好自己的角色才能演好人生这场戏。 你也和你的朋友、同事做如下的练习，看看他们在回答一些确定的事、不确定的事、想不起来的事、含糊其词的事、想回避的事的时候，是什么样的身体语言。 NLP（Neural & Lingual Program）QUESTIONSVisual Memory Questions 视觉记忆问题1. 你能记得大厅里地毯的颜色吗？2. 还记得你的父母为你买的第一个书包是什么样子吗？3. 这个会议楼的外墙是什么颜色？4. 你们家最早的窗户是什么结构的？5. 你能想起上小学时校服的颜色吗？Sound Memory Questions 听觉

45、记忆问题1. 今天早上你最早听到的是什么声音？2. 还记得上学时最后一堂课的下课铃声吗？3. 你十几岁时最喜欢的歌是怎么唱的？4. 什么广告让你一听到音乐就知道他在卖什么？Feeling/Sensory Memory Questions 感觉记忆问题1. 描述一下你在伤心后得到母亲拥抱时的感受。2. 说说当你在炎炎夏日里喝下一杯冰水时的感觉。3. 还能记得你上大学的第一天都有哪些让你觉得难忘的感受吗？在你学会听、学会看，学会如何观察演对手戏的伙伴的时候，下一个就是要看自己的演技如何了。 窥一斑而知全豹，一叶落而天下知秋。你敲门进来，一亮相，说声：“你好”。老江湖一眼就可以看透你。 你的人与你的

46、服装是否彼此不协调，你要说的话和你的语气神态是否彼此不协调，是否你极力装出老江湖的笑容，而手和脚却不知道该放到什么地方？有没有对着镜子看自己与人打招呼时的样子，或者把自己的一些行动录下来观看。然后发现自以为自然潇洒的动作，在别人眼中看来可能完全是另外一个样子。 你参加过专业的演讲吗？专业演讲的打分内容之一就是，把演讲的各个主题的时间段以秒为单位记录下来，看看整篇的时间、重点安排是否合理。你会把自己一次Presentation的过程录下来吗？看看自己在整个过程中是否重点突出、转乘自如，完全能够控制气氛？ 还是多去看看电影吧。演员按照众多专家的理性分析加上他天份的感性表达可以完美地演绎别人的人生角

47、色，而我们只需要按照社会所定义的你的职业角色扮演好即可。CES销售实战第9课：客户类型分析 你是一名Sales，你了解你的客户吗？也许你够机敏，可以脱口而出、可以雷厉风行，但就是这样快速的反应害你不浅。 古兵法云：“知己知彼，百战不殆。”毛泽东说：“不打无准备之仗。”现代行销就如同行军作战，没有planning的selling只能说是盲人勇闯八卦阵。所以每一次打单之前，你都要细细计划，“planning first，selling next”。 计划什么？计划人！为什么？因为人影响一切。无论是招标还是采购，最终做出决定、影响结果的是人。只有把目标客户分析得入骨三分，才可以对症下药，最后一箭中的

48、。 需求分析分为6层的金字塔（图1）把人的需求类型做了明确的划分，从下往上，我们依次可以看到他们不同的需求： 1层：food&warm吃饱穿暖。处在最下层的人需求是简单的，也是Sales最容易搞定的客户类型，给他们一件棉衣，他们就会感激涕零。 2层：house 安定的生活。也就是住房和汽车的需求。 3层：club、marriage&children 精神享受。包括精神信仰、亲情、友情、爱情，甚至对宠物的喜爱之情（这些基本可以从这个人的办公室摆设里展露端倪）。以此为话题的切入点，往往会拉近你们之间的距离。在西方，共同的宗教信仰常常是Sales与客户进行心灵沟通的钥匙。 4层：better car

49、s、better house 高贵的生活。需要被尊重，被敬仰，被视为尊贵。 5层：better than “you” 唯美主意。对这类人来讲，金钱可以视如粪土，“只买贵的，不买对的”。 6层：can do and want to do 单从表面意义来可翻作“为所欲为”。可只有极少数的人能达到这个阶段，例如比尔盖茨，或者柳传志也身居此列？而从“自我实现”的角度来看，也会有些人，他们的心理已经达到了这一层面。 我们通过看“渔夫和商人的故事”就知道了：渔夫每日只打一船鱼，商人看到了觉得他不思进取，建议他多捕些鱼，然后深加工，然后开公司渔夫一直追问“然后呢”，商人口中最后的结果是“可以悠闲地在海边晒太

50、阳了”，而渔夫反道自己已经在享受商人心目中的最高境界了！一般来说，我们所能遇到的客户都属于“商人”型，所以我们很容易把他划分到以上的阶级中去，而对“渔夫”，他真的在精神上已经达到了金字塔的最高境界，他不容易被说服，不容易被利诱，一旦我们的Sales接触到了这样真正的或者精神上的“渔夫”该从何下手呢？毕竟人人都会有死穴，接下来我们可以对他的性格进行分析。 性格分析 CES把人的性格大致分成了4类（图2），通过图3的指标进行打分可以得到每个人的坐标： 鸽型人 顾名思义，他是和平的使者，属于生活中的老好先生，平平无奇，轻易不会得罪人。但这种人受压太久，一旦爆发起来，会如同火山一样。 孔雀人 这类人很

51、喜欢炫耀，也是最容易被识别性格的一种人。他们不会只满足于三言两语，而是滔滔不绝。最容易暴露弱点，最容易被你投其所好。 猫头鹰人 有严肃的外表，严谨的做派。他们更像是学者，追求完美，经常给人挑错。 鹰派人物 有领导者的风范，进攻性很强。他们看上去很威严，是最不好接近的人。 通过测试，你可以很清楚地得知自己属于哪种人，虽然你不能去给客户做这个测试，但通过他的言行你还是可以对他的性格进行归类，当然，性格有很多种，这里只进行了大概的划分。了解了客户的性格，你也就知道了接近他的方式。CES销售实战第10课：深入透析每个客户 上期我们对人做了“阶级”和性格分析，可以初步对客户类型进行归类，而这样的归类还是

52、不全面的，我们还要对每一个人进行系统分析。在CES课程里，我们大致从以下5个方面分析客户，形成一个切片图。 采购角色面对一个客户，你首先要知道在这次采购过程中，他所扮演的角色是什么。一般，你的客户有以下4种类型： User（直接用户），他们是直接使用你的产品和服务的人，在采购过程中也常常同时充当评委或其他角色。 Recommender（评估者），他们负责对你的产品、服务，以及方案进行分析，为管理层提供意见，一般会充当产品评估、采购评估、法律评估等几个评估者角色，他们有权力对你说NO，但却没有资格说YES。 Decision-Maker（决策人），他们会听取推荐意见，分析评估结果，既可以对你说Y

53、ES，也可以说NO。 Approver（批准人），他们拥有审查、批准和否定权，很少参加前期复杂的审批，一般也不会干预决策，只有5%的几率会出现，不过Approver一旦出现，就说明当前的局面会有翻天覆地的改变，可能会改变投资方向、否定项目，或是把投标时间推迟。如果之前你没有考虑到他的存在，那么你耗资巨大、耗时绵长的全部努力有可能都要付之东流了。反之，如果你能提前做工作，很可能力挽狂澜。很多人常常忽略Approver的存在，从而造成很大损失。一般国营企事业单位都会有上级主管，他们就是Approver，对于民营企业来说，集团的老总也许就是Approver。 对变化的适应能力在攻关之前，你要了解目标

54、客户接受新事物的能力如何。把人们对新鲜事物接受能力从强到弱进行划分，大致有发烧友、先行者、落后者和顽固者4种类型（图2）。发烧友和老顽固都有些走极端，所以为数不多。发烧友热衷于改革，有艺术家的做派，他们会购买定制的解决方案；老顽固则喜欢保持现状，只购买那些在现有系统基础上扩展出来的产品和解决方案。 而先行者和落后者都是很常见的类型。先行者重视发展，希望得到全方位的解决方案，面对他的时候，你要想办法证明你的方案在解决问题的时候是很专业的；落后者需要的是低价、无风险的产品和方案，你要保证他的投资回报率。 举一个小例子：80年代初烫头发的人是发烧者，80年代末烫头发的人是先行者，而到了90年代末还认

55、为烫头发伤风败俗简直就是落后者或者顽固者了！ 决策方向你要了解客户所负责的业务范畴，要知道他负责的是财务工作，还是技术，或是具体商业运作，另外还要了解他的关系网是怎样的。 接触方式根据以上种种分析，你已经可以很细致地把你的客户界定到精准的范围里了，根据这个范围，你可以明确地规划你对客户的接触方式，因为你的资源，包括人力、财力、时间、精力等都是有限的，所以你对客户的接触方式也是不同的，要有侧重，不能一概而论。 有些人与你的业务根本无关，你可以采取完全不接触的方式；有些人的存在对你会有微小的影响，你可以与他培养“淡如水”似的关系，比如节日的时候送些贺卡或小礼物，让他了解你对他是关心的；有些重要客户

56、直接对你的业务产生影响，不用说，你对他一定要采取多接触的方式，不要吝啬你的时间和金钱；而对一些非常重要的VIP客户，就一定要不遗余力地把心思都放在他身上，让他体会到无微不至的“关怀”。 和你的关系分析客户类型的最后一个方面，就是了解客户和你的关系。面对客户的时候，你应该了解谁是你的反对者，谁是你的敌人，他们是不同的两种人。反对者认为你不应该赢得销售机会，他们愿意选择其他的解决方案，这些方案可能来自你的竞争者，而且可能会把你的方案和其他信息提供给你的竞争者；而你的敌人认为你的成功会伤害到他以及他的公司，所以他会格外的努力使你失去业务。为了打败你，他们会为竞争者提供公司保密信息，帮助你的竞争者销售

57、，公开宣称竞争者的方案是最好的等等。 相对而言，另外3种人也许会令你轻松很多，他们就是中立者、支持者，还有你的Mentor（可以说是你的死党）。 中立者是不表示出任何偏好的，他们可能是矛盾的，也可能不愿意表露其真实想法；支持者认为你应该赢得销售，通常会为你提供信息和帮助，他们“Maybe like you，but not trust you”；而Mentor是你的极端支持者，可以为你提供反馈、指导、内部关系和竞争者信息等方面的帮助，还会公开宣称你的方案是最好的，“Maybe he doesnt like you，but he trust you”。 有这样一个案例能充分说明支持者和Mentor

58、的区别：在一次投标过程中，政府某部门司长老张排除一切困难，启用了A公司老李介绍的B公司来做项目，这当然使其他的投标公司忿忿不平，于是一纸诉状告到了纪检委。纪检委找到老张，质问他是否和老李关系不同一般，老张毫不犹豫地一口承认：“对，我就是和他关系好！因为一期工程就是他做的，而且做得很好，我怎么能和我的施工方关系处不好呢？第二期工程太大，他承接不了，所以推荐别的公司来投标，有什么不可以吗？”几句话说得铿锵有力，纪检委也无话可说。“支持者”在压力下常常会退避三舍，而面对压力也能挺身而出的人就是你的铁杆支持者Mentor了。 这样将每个人“切”成5片只是通常的切法，对于每一个公司来说，还可以根据自己的

59、需要选择其他的指标切片，例如增加一片叫作“性格分析”等。CES销售实战11课：透析客户政治联盟 当Sales要分析一个企业或者公司的时候，只能画出人员关系的职位图是不够的，还要找到这个单位内的政治联盟。因为职位图只是表面关系，并不表明谁真正掌权，谁和谁共一个关系圈，就好比说只透过繁茂的树叶看清一棵大树的主干、枝干和繁密的细枝远远不够，你还需要了解它们之间的联盟关系，是哪个枝干给哪个细枝提供营养，是哪枝树干挡住了别的树干的阳光，哪个树干上的枝叶更繁茂，哪个树干会经不起雷雨的摧残一个企业也就有如一棵大树。 每一个企业的分支结构都会井井有条，但每一个这样的树型结构里也都有不同的、错综复杂的政治圈（如

60、红色圈和绿色圈就是两个不同的政治圈），而每一个政治圈里又都有一个核心圈（如紫红和墨绿色的圈子）。“核心”二字可充分体现这个圈子在此政治圈内的作用，这些人是指导方向的，是幕后操作者，而在他们外围的人则充当了打手的角色，是说话、表态、执行的人。 你所要做的就是找出对你的利益直接产生影响的政治圈，把这个圈子从4个方面进行分析。 商业价值（Business Value）。了解这个政治圈可能给你带来的业务价值是什么，有多大的利益。而对于对方来说，他们的价值定义又是怎么样的，是谁在定义他们的价值（确定核心圈的组成），谁在为了实现利益而执行命令（确定政治圈的组成）。 请自问并回答以下问题，而后你将会清晰明了

61、得出解决问题的方案： 什么是公司的目标和目的？ 谁来定义他们？谁能改变他们？ 是什么条件建立这些目标和目的？ 什么会吸引这些目标和目的改变？ 什么是关键成功因素？这因素将允许公司完成他的目标和目的。 如何使这个项目连到公司的共同的目标和目的？ 什么是这个项目的优先权？谁设置这个优先权？谁能更改这个优先权？ 谁将被认为是对这项目的成功和失败负有责任的？结果如何被测量？由谁测量？什么时候？ 谁设置为了确定这个项目成功的标准？ 历史记录（Track Record）。了解历史可以把握现在，所以你一定要清楚过去这个圈子的人在哪个项目上取得了决定权，为什么会成功，他们又拍板采用了哪些IT公司的方案。你可以

62、在自己的项目中利用相同的模式来提高成功率。而且，你也要留意该公司最新认命了什么人，他曾经做过什么项目。 谁正式的或非正式的卷入这个项目或决定？谁影响这个项目或决定或被影响？ 他们在公司多长时间了？他们都控制什么职位？在以前的职位上他们是成功的吗？ 他们卷入过其他项目或决定吗？这些项目的结果是什么？他们是被看作是成功的吗？ 他们最后一次提升是什么时候？为什么被提升？谁提升的他们？ 他们还做过什么其他工作？ 他们的成功将归因于什么？其他人怎么说？其他人是如何描述这些人的？ 裙带关系和人员角色（ Partisans and Allies）。除了知道人们的裙带关系之外，还要了解他们之中谁是出头人。由于

63、人的性格、胆量等因素，有些人是不愿意出头说话的。在评委会上经常会出现这样的现象：如果一个人站出来极力推荐某个竞标者，这时其他人都会随声附和，除非有人得到另一个竞争者的很大好处，否则不会站起来和他对着干，鼎力支持另一个。而且，通常来说，站起来发言和提议的总是那一、两个人，他们相当于一个政治联盟的“枪手”或者“打手”。如果你找到一堆支持者，却都不是愿意出头说话的人，结果很可能前功尽弃，所以要擦亮眼睛去寻找那个“枪手”。 注重考虑直接介入这个项目或决定的人对于这个项目或决定为什么选择了他们？谁选择了他们？ 谁带他们进入公司的？ 为了征求指点意见他们会去哪里咨询？谁是他们的良师益友？ 你们公司外面有什

64、么人卷入这个决定吗？ 哪些人过去在一个项目或决定中一起工作过？结果如何？ 项目团队的哪些人花费时间非正式的在一起？联系？要点是什么？ 为了测试你的计划谁与你打交道？他们反应如何？ 注重考虑选择那些间接介入决定的人什么时间他们要做一个重要决定？他们到哪征求意见？在公司内部还是公司外部？ 是谁把他们带到这个公司的？他们的良师益友是谁？那些人有成功的吗？ 公司文化和处世哲学（Philosophy and Policy）。了解这个企业的文化，精神和处事哲学，建立精神上的沟通，迎合它的口味，你才能更好的与之联系在一起。而同时你也应该注意到这个文化的变化，是谁在使它变化，它会变化到哪里去。 什么是这公司的宗旨和文化？过去一年有什么发展？你正计划改变什么以保证你的公司的长期成功？ 公司的文化和宗旨是如何改变的？谁在给今天的公司定调子？ 什么是公司给外部支持者和业务伙伴