工作绩效提升之途径

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1、工作绩效提升之途径课目:管理与生活授课教授: 黄贺教授指导教授: 得发教授报告日期:91/06/23组别:企三丙第四组组员:薛智文 9041705程英珠 9041716建动 9041727银观 9041738黄辉煌 9041748目录壹. 教授授课纲要貳. 本组报告的围-參. 激励3-1 本组的激励理论整合模型3-2 重要的激励理论：3-2-1 期望理论3-2-2 三需求论3-2-3 目标理论3-2-4 归因理论3-2-5 增强理论3-2-6 公平理论3-2-7 双因子理论3-2-8 需求理论肆. 能力4-1 技术能力4-1-1 专业技能4-1-2 工作EQ4-1-3 基本工作4-1-4 运用

2、科技工具4-1-5 说话的艺术4-1-6 外语能力4-2人际能力4-2-1 沟通能力4-2-2 谈判能力4-2-3激励能力4-2-4团队能力4-3观念能力4-3-1时间观念4-3-2作观念4-3-3终身学习观念4-3-4自我调适观念4-4管理能力4-4-1目标管理4-4-2绩效管理4-4-3危机管理4-4-4知识管理4-4-5人力资源管理伍. 机会陸. 结论壹、教授授课纲要三月二十六日由黄贺教授主讲：工作绩效提升之途径,教授以幽默诙谐的方式来进行解说；针对决定工作绩效之因素,以下述公式表示之：绩效 F Motivation激励Ability能力Opportunity机会以上是影响绩效的重要因素

3、,三者都存在时,才能够有好的绩效表现,欠缺任何一项都会造成遗憾。例如：前经济部长宗才怡,有激励Motivation和机会Opportunity,但是缺乏能力,上任没多久后终于下台。亲民党主席宋楚瑜,则有激励Motivation和能力,但是缺乏机会Opportunity,迄今仍在为总统之路继续奋斗。而大学教授,亦是有激励Motivation和能力,只缺乏机会Opportunity,顾仍在校钻研学问。又因所有因素当中,以激励最为重要,因为激励是动能,所以教授则Focus 在最重要激励理论的部份,教授在课堂上有提到的理论分别为：马斯洛的需求层级理论、目标设定理论、亚当斯的公平理论、期望理论、增强理论

4、。课堂最后又利用两份性向测试,加深我们的印象,确实是互动性佳且精彩的一堂课程。贰、本组报告的围-本组经过多次的讨论,最后将重点放在如何提升人的工作绩效为核心,分成激励、能力、机会三个部份来研讨。而激励理论以黄教授课堂的讲解容为中心,其余的能力、机会则纯粹是本组经寻找许多参考书籍,及参酌本组的心得加以整理完成。相关名词的定义如下何谓激励刺激员工,引导其产生某些行为,以至目标之达成。何谓能力能够执行工作的技能。何谓机会关键性的时间点。参、激励3-1本组的激励理论整合模型首先针对激励理论,本组画出了一个激励的整合模型,如下图：个人能力任务了解期望理论公平理论动机行为报酬 绩效外在报酬内在报酬是否公平

5、 满足三需求论目标理论归因理论增强理论双因子理论需求理论依上图,一个人的行为,取决于可能获得之奖酬价值,以及刺激该行为的动机为其诱因。行为之后,确因本身个人的能力及对任务的了解之不同,而有不同的绩效产生。然而绩效所带来的报酬,如在报酬、外在报酬、彼此之间的报酬是否公平等,若这些条件都得到了满足之后,将会刺激下一个行为动机。而行为、绩效、满足之间,则必须加入各种激励的方法,使员工的绩效能被有效的提升,以下将是针对各理论进行说明,将会有助于大家更明了以上的模型。3-2 重要的激励理论3-2-1 期望理论维克多伏隆的期望里论,是目前对于激励作用最详尽的解释。期望理论认为,个人采取某种行为顷向,取决于

6、两因素1采取某种行为之后,达成该任务的机率。达成任务所获得的价值,是否具有吸引力。因此,理论中包括三项变量或关系： 努力绩效关联性：个体认为付出一定的努力之后,能达到绩效的机率。 绩效报酬 关联性：个体对于绩效达到水准时会获得预期结果的相信程度。 报酬的吸引力：组织所提供的报酬需与员工想要的一致。期望理论不认为有一种普遍原则足以解释每个人的激励作用。只有对上述三者Expectancy、Instrumentality、Valence 都高的人,动机就会很强。以下式表示：Outcome3-2-2 三需求论麦克里南之三需求理论,假设工作情境下有三个主要需求或动机：(1) 成就感需求：追求卓越、达成标

7、准、获取成功之趋力。(2) 权力需求：欲他人依其意愿行事之需求。(3) 归属需求：对友善及密切的人际关系之需求。此理论对激励的涵义有四：(1) 具成就感需求者喜欢工作环境是具有个人责任、回馈与适量风险。当此三特性存在时,高成就需求者会受到极大之激励。(2) 具高成就需求者并不一定成为好的管理者,尤其在大规模组织里,好的管理者亦不一定要有高成就要求。(3) 一个优秀的管理者通常具高度权力需求及低度的归属需求。若工作需要一个高成就需求者,管理者可挑选具此特性的人或经由训练去发展他的成就动机,因为成就需可藉训练而激发的。3-2-3 目标理论洛克的目标设定理论的研究显示,一特定且具挑战性的工作目标是激

8、励的主要力量。目标设定理论是适用于接受且承诺此目标的人,且接受越困难之目标必导致越佳之绩效,综合而言,目标设定应考虑以下四件要素：(1) 目标的接受：目标必须为员工所接受。(2) 特定性：目标必须尽可能的特定化、明确化及可衡量化,以使员工可以清楚知道什么情况称作目标已达到。(3) 富挑战性：当员工有一个具挑战性的目标时,他的工作会比仅具有普遍目标时更加卖力。(4) 回馈：有了回馈员工随时可以知道,工作方向是否正确,进度是否落后,可适时采取必要的矫正行动。3-2-4 归因理论这一类的激励理论关心的是绩效表现如何认定的问题,就是俗话所说的找理由。人们对自己的工作表现通常会有如下四种归因可能：(1)

9、 努力：表现好是因为个人努力的结果；表现不好是因为努力不够。(2) 能力：表现好是因为个人能力胜任；表现不好是因为能力不足。(3) 任务困难度：表现好是因为任务简单；表现不好是因为任务难度太高。(4) 运气：表现好是基于运气好；表现不好是基于运气太差。了解员工的归因方式,对于如何激励他们具有相当重要的涵义。当然员工自我的归因方式不一定正确,因此导正他们对工作表现的归因方式,对管理者而言也是一项非常重要的工作。3-2-5 增强理论增强理论乃是在探讨一个人被激励的行为如何可以长久的维持下去,而这种可以强化或改变个人行为的增强方式大致可由令人愉快还是令人愉快、给予或是除去等两构面,共分成四种情况：u

10、 正增强：在某件行为后给予一令人愉悦的结果。u 负增强：在某行为后除去了些令人不快的情境。譬如,狱中犯人在行为表现良好时,除去一些对他的行为限制即是。u 惩罚：在某件行为后给予一令人不快的结果。u 消除：在某行为后除去了些令他愉快的情境。譬如,对于以前的一种满意行为反应不予积极增强,因而减少该行为或反应的出现。增强理论又称作Learning Theory,认为行为的后果才是影响行为的主因；人们采取了某种行为或反应之后,若立即有可喜的结果出现,则此一结果就变成控制行为的增强物。3-2-6 公平理论公平理论为亚当斯J.S.Adams所提出,该理论所讨论的重心在报酬本身,而视报酬的公平与否是行为的重

11、要激励因子。其可包括投入input、成果outcome、比较人或参考人comparison person or referent person,以及公平和不公平equity inequity等概念。若员工在比较后,感觉到公平或尚公平,则仍受到激励；否则很难有激励的效果。认知比较的结果 *员工的评价成果A成果B投入A投入B不公平成果A成果B投入A投入B公平成果A成果B投入A投入B不公平* A 代表员工,B代表相关的其它人或参考标的如上表,一般而言员工不但会衡量自己投入与成果,且会和别人作比较。他是否获得激励,不仅是依他对投入和报偿关系的评量,且会将此种关系和他人比较。纵使他觉得本身报偿很高,但如

12、与他人比较后,发现所得报偿不如他人时,仍可能降低其工作动机。因此,公平理论在激励过程中仍扮演着某种角色。3-2-7 双因子理论另一种激励的容理论,乃是荷兹伯格的双因子论,它分为两大因素,其一为保健因素maintenance factors,另一为激励因素motivational factors,如下表所示。因素涵义细分出的需求保健因素维持员工工作动机于最低标准和合理工作水准的因素。这些因素之所以具有激励作用,乃是若它们不存在,则可能引发不满。这些因素基本上都是以工作为中心,是属于较低层级的需求。l 公司政策与行政l 技术监督l 个人关系l 薪资待遇l 工作地位l 工作情境激励因素激发员工工作动

13、机于最高标准和提升高度工作绩效的因素。这些因素对工作的满足具有积极性的效果,故又称之为满足因素Satisfiers。这些因素在需求层级论中,是属于高层级的需求,基本上是以人员为中心的。l 成就l 承认l 升迁l 赏识l 工作本身l 个人发展可能性l 责任惟激励因素与保健因素有时是难以划分的,如职位安全对白领人员属于保健因素,但却被蓝领工人视为激励因素。且一般人多把满足的原因归于自己的成就；而把不满的原因归于公司政策或主管的阻碍,而不归于自己的缺陷。3-2-8 需求理论马斯洛提出需求层次理论,将人类需求划分为五种需求的层级,如下表所示。基本类型涵义细分的需求生理需求Physiological n

14、eeds人类身体上的基本需要饥、渴、蔽体安全需求Safety needs身体与心理的安全免于恐惧、伤害、损失、而能得到保障社会需求Social needs发挥群性的本能归属感、认同感、友谊、情谊尊重需求Esteem needs寻求自尊,并尊重他人自我肯定、自我尊重、受景仰、受尊敬自我实现需求self-actualization needs求取不断发展,重视自我满足,表现自我成就,发挥潜能显现才能、成就感、自我表现感。所谓需求层级,是指人类的需求都有层级之分,当基本的需求得到了满足后,人们会逐级而上追求更高的需求。由于此种需具有动机性的,只有未满足的需求,才会影响到行为；而已满足的需求,则不会成

15、为激励因素。且只有一种需求被满足了,另一种更高的需求才会出现,并需要去满足。另一种激励的容理论,乃是荷兹伯格的双因子论two factors theory,它分为两大因素,其一为保健因素,另一为激励因素,如下表所示。因素涵义细分出的需求保健因素维持员工工作动机于最低标准和合理工作水准的因素l 公司政策与行政l 技术监督l 个人关系l 薪资待遇l 工作地位l 工作情境激励因素激发员工工作动机于最高标准和提升高度工作绩效的因素l 成就l 承认l 升迁l 赏识l 工作本身l 个人发展可能性l 责任（一） 保健因素所谓保健因素maintenance factors,是指某些因素在工作中未出现时,会造成

16、员工的不满；但它们的出现也不会引发强烈的工作动机。亦即保健因素只能维持合理的工作水准,维系工作动机于最低标准而已。然而,这些因素之所以具有激励作用,乃是若它们不存在,则可能引发不满。其效果恰如生理卫生之于人体健康的作用一样,故又称为健康因素或卫生因素hygienic factors。荷氏列举的保健因素,有公司的政策与行政、技术监督、个人关系、薪资、工作安全、个人生活、工作情境和地位等是。这些因素基本上都是以工作为中心,是属于较低层级的需求。（二） 激励因素所谓激励因素motivational factors,是指某些因素会引发高度的工作动机和满足感；但如果这些因素不存在,也不能证明会引发高度的

17、不满。由于这些因素对工作的满足具有积极性的效果,故又称之为满足因素satisfiers。这些因素包括成就、承认、升迁、赏识、工作本身、个人发展的可能性以及责任等均属之。这些因素在需求层级论中,是属于高层级的需求,基本上是以人员为中心的。激励因素与保健因素之间的差异,乃类似于心理学家所谓的在与外在激励。在的激励来自于工作本身与自己的成就感,且在执行工作时发生,而工作本身即具有报酬性；外在激励乃为一种外在报酬,其发生于工作后或离开工作场所后,其很少提供作为满足感,如薪资报酬即为一种外在激励。惟激励因素与保健因素有时是难以划分的,如职位安全对白领人员属于保健因素,但却被蓝领工人视为激励因素。且一般人

18、多把满足的原因归于自己的成就；而把不满的原因归于公司政策或主管的阻碍,而不归于自己的缺陷。肆、能力4-1技术能力：所谓技术能力是指完成一项特定工作的能力,例如分析财务报表、设计行销问卷、运用个人计算机,以及对生产技术的掌握等等。,拥有良好的技术能力可以令工作者对份的信息掌握更为深入。以下介绍几点供参考4-1-1.专业技能：例如在银行上班的最基本的动作数钱及用肉眼即可辨别真伪钞。4-1-2.基本工作：如做好档案管理、管理、会议管理。4-1-3.说话的艺术：掌握重话轻说、狠话柔说、明褒案贬、多用赞美等重点即可.4-1-4.外语能力：根据统计,全球大约有有四分之一的人口正说着程度不等的英语.目前己有

19、70多个国将英语列为官方语言,比如:有请外籍佣人的家庭家很普遍,身为行销人员这时如不会英语,连佣人这关都无法通过.4-1-5.工作EQ：A. 如何对人不生气：处理事情时先处理心情,当有所争执时先离开现场缓和一下心情。B. 如何对事不客气：骂和尚,不如直接骂秃驴对事不对人,先把问题书面化,举出证据才能支持言论。C. 如何对服务不小气：当作服务是一种成长的机会,把工作上额外的工作当作是学习,俗说：吃人头路学自己的功夫。4-1-6.运用科技工具：A. PC.NOTEBOOK：外务人员出门好比带着公司数据库出去,若客户需要可马上做简报。B. 因特网：取代postman,比如透过网络:公文不需要再旅行、

20、从order到生产到交货可更快速。C. .P.D.A个人数字助理：餐厅点菜时厨房柜台同步。不怕单据或上菜时有疏漏,结帐也快。D. 数字摄影机：媒体工作者E. 视讯会议：采现场直播方式,没有地域限制,可减少交通时间和金钱。4-2人际能力：人际能力是指在组织中与他人进行良好互动以完成任务之能力,而能力则包括沟通能力、激励部属的能力、体察上司心意与了解部属需求的能力,甚至包括洞悉与运用组织中权力结构的能力。以下也介绍几点：4-2-1.沟通能力：A. 同理心：将心比心,感受别人的立场,体谅别人的因难。B. 主动趋前：做别人的贵人,在工作中多一个朋友就少一个敌人,主动去建立好的人际关系,必能让我们有贵人

21、相助,。C. I am ok,youre ok!：肯定自己也肯定别人；在与人说话的过程中,要不断的给予支持和赞赏,这样沟通才会得到双赢的结果D. 比手划脚：语言是沟通的工具,若是语言不通的时候,就得靠肢体语言的帮助。E. S.Q：微笑智商, 微笑使人俊美、宁静、松弛,一个浅浅的笑容,背后代表的是这个人平安、谦让、温和的心情!；当你微笑时全世界的人都跟着笑,俗话说：伸手不打笑脸人；遇到不如意之事更可一笑置之, 微笑实在是人际沟通的催化剂！F. 宽广的心胸：不为小事抓狂,不斤斤计较,不记恨。4-2-2.激励能力：此处指的是自我的激励,目标明确,可以达成,如完成某项工作时犒赏自己一下,如听一场音乐会

22、。4-2-3.谈判能力：以一公司旅游有两部门有不同意见,分别是想去海边及山上而僵持不下,来作例子介绍,做谈判能力的解释：A. 增加资源法：把饼做大,如果假期天数能增加,一半时间去山上,一半的时间去海边,就可解决。B. 交集法：想去海边的人是因为想吃海鲜、玩水；想去山上的人是因为想吃山产、作森林浴,如果找个有交集的地方既可玩水、吃山产、鲜鱼、作森林浴的地方,即可达成协议。C. 交换条件法：比如想去山上的人想去住小木屋,想去海边的想住五星级饭店,如果去山上的人用地点来交换住宿,结果是去山上但是听另一方的住五星级饭店D. 挂勾法：去山上的人为了达到目地,以公司欲购买共同使用计算机该如何付费问题提出来

23、,由去山上的部门付费,让原本不相关的问题以挂勾法达成协议。E. 减少对方让步所付的成本：如果结果是海边的获胜话,且了解到去山上的人是因为去山上花费较少,就由原本想住五星级饭店改住三星级,以减少让步的一方需付出的成本降低4-2-4.团队能力：A. 遵守团队决定：相信团对所做出的决议有其优点及必要性。也许你并不是完全满意每一次的团队决议,甚至有时还可能觉得自身的权益受损,但是优质的团队人深知,并不是每一次都能找到完美的解决方案。而若要发挥团队力量,一旦作成决议后,就该抛弃个人的主观想法,接受并且去确实遵守团队的共识。B. 表达合作意愿：合作,是团队运作的基础,有着高度与人合作的诚意,即使有些时后,

24、自己一个人做事似乎远比跟大伙儿一起做来得有效率,但为了团体长远的利益,你仍会极乐意地跟大家分享专业知识,并耐心询问每个人是否有其它的看法。C. 重视其它成员：一个绩效良好的团队人之所以能够受到大家的喜欢,是因为他能拥有良好的同理心,他了解并重视每一个人的想法及感受。在讨论中提出自己的建议后,主动问问大家：我这个想法是否会对任何人造成不便？或是：不晓得我这个建议如何能放进你原先的构想中？D. 建设性的批评：在团体中一不小心,就很可能会因为相互的批评而扼杀了好不容易建立起来的革命情感。所以在提出不同意见时,应当发挥超高的EQ技巧,给予对方建设性的批评,实际上的做法则是要批评对方的作法,而不是对方本

25、身,也就是所谓的对事不对人。E. 主动承担责任：有问题,大家坐下来讨论该如何处理,一旦有了结论,优质的团队人就会衡量状况,主动承担责任：有道理,我们的确该检讨客服的流程,如果大家同意的话,我很乐意先拟个修正方案,然后在下星期开会时提出来作为讨论的参考如何？这么做,就是团对队精神淋漓尽致的呈现。4-3观念能力4-3-1.时间观念：A. 想到就做：做比想重要,想来想去,也许想得太多最后什么都没有了！好事快办,但绝不草率。B. 今日事今日毕：明日事今日作好准备,永远跑在时间前面,主动地掌握时间。C. 标准化:凡事建立一套流程规,让每个人照着去做,用标准化来管理员工的时间。D. 创造效率:做自己该做的

26、事,能交给别人做的事,自己不做；别人应该做的事自己不做,更要减少无谓的应酬。E. 化被动为主动:分门别类处理芝麻小事;随意处理琐事只会事倍功半。F. 设定优先级80/20规则：将目标依重要性排列,分轻重缓急去做。G. 完整的信息库：累积与应用自己的信息库,也能省时省事,提高效率。4-3-2.工作观念A. 人是企业最大的资产:要做公司的良性资产,绝对不要做公司的负债,成为公司的负担。B. 凡是不推托,勇于挑战:能扛责任者才能托付重任C. 积极接近成功人物:学习别人成功的窍门,减少摸索时间,千万别排斥或忌妒比自己有成就的同事或朋友。D. 懂得心存感:凡事没有理所当然,随时随地懂得心存感。E. 宁可

27、白做也不要不做:白做可以获得宝贵经验,不做则一无所有。3.终身学习观念:知识浩瀚无涯,瞬息万变,活到老学到老,经常充电,不会漏气4.自我调适观念调解压力,恢复疲劳注重休闲生活;培养工作以外的兴趣.可以舒解工作压力.4-4管理能力4-4-1.目标管理A.什么是目标管理?奇美实业许文龙,经常自嘲自己的个性比较懒,一个星期要钓五天鱼,不喜欢到公司来,别人做的事也不喜欢多管.只要看结果就好,这就是所谓的目标管理任何计划之订定,首先必需策定其目标,因为目标是一个企业的基本策略。著名管理大师杜拉克曾对目标作如下之解释：目标如果仅是一个良好的意图,是毫无价值的,目标一定要能将其转换成工作,而且工作本身必须是

28、明确的,又它能够达到明白、不含糊、可以衡量的结果,并应确立一个截止的时间及对于责任的明确指派；目标必须从慎重考虑我们的企业现在是什么,将来是什么,及应该是什么中衍生出来,目标不是抽象的概念而是企业履行使命所作的行动承诺,同时也是评量其营运绩效的标准；目标常以期待为基础,不是命令而是承诺,是动员企业的资源和能力来创造将来的策略方针,所以它不该有束缚,否则就会造成危害。B.目标是什么？在了解目标管理前,先要对目标有正确认识。目标可以说是个人、团体或组织希望达到之结果,而此一结果在未达到或实现前即是目标。C.目标管理基本步骤：了解到目标的特性之后,目标究竟要如何管理呢？依据Peter Drucker

29、的看法,目标管理包含四大要件：一、明确目标进行目标管理前,请企业先将欲达成之目标确认请楚,并明确厘订。二、参与决定不同于传统之目标设定,由上而下一条鞭式分配或强制规定,MBO之设定目标,乃是由主管和部属共同研讨决定。三、明确完成期限当目标厘订之后,对于每一项目标之达成,均需要有明确期限,而此期限亦是组织上下共同制定,双方皆具共识。四、绩效评佑当目标被交付执行之后,在达成后,应有人员负责评估此一目标之达成程度,是否按照预定期限、标准达成？有无任何瑕疵、缺陷？是否需做任何弥补措施？简言之,目标管理之基本精神即为上述四项,而其实施之基本步骤为：一、先制订组织整体之策略与目标二、主要目标分配到各事业部

30、和各部门三、部门主管与其上司一致决定目标四、各部门目标分配到部门各员五、订定目标达成计划,并由上司、部属共同同意六、执行计划七、定期评估、回馈八、奖酬4-4-2.绩效管理A.绩效管理的意涵：简单的说,绩效管理本身就是如何执行策略,达成组织目标的管理过程。对于企业部门而言,由于经营目标单纯,顾客对象和竞争对手都比较容易确认,因此管理者很容易由上述界定掌握绩效管理的意涵。B.绩效管理实施流程：绩效管理是组织整体运作的管理系统,不论是在民营企业、非营利机构、公共行政部门等皆须慎拟组织的策略,使有效资源待以有效分配,并将管理重心放在组织发展的重要事项与结果上,使组织的竞争利得以确保,因此绩效管理是一持

31、续进行的流程,绩效管理的流程,如下图所示：绩效管理在运用中需与人力资源单位联结,使人力资源单位能做为奖惩制度的参考数据,及作为人才晋升、以及拟定培训学习的计划。绩效管理的积极目的乃在策略目标之达成,进而提升组织之效能与竞争力,绩效管理亦为学习型组织运作之基础,亦是自主管理的根本,而非单纯只是考绩评核。有了良好的绩效管理,才可充分激发组织的潜力及发挥组织之综效。4-4-3.危机管理曾有人说,21世纪最不保险的行业,就是保险业,因为危机的发生频率和损害程度与日俱增,危机不再是例外,而是常态了.危机管理能力成为生存的必修学分,美国许多大型企业,都设有.危机管理部门,但在它还是一门新兴的学问,但是个人

32、如能将其视为工作的一项观念.必能使工作更顺利.此处我们参考国际危机处理专家邱强所提供的观念,做为理论基础.危机管理的两大课题危机预防与危机处理危机预防胜于危机处理,危机处理的第一步在于预防,等到真正需要处理时,已经事倍功半.在危机预防与危机处理之间预防能使用的时间比处理多, 费用却花的少.花一块钱预防危机,比日后花十块钱处理还有效率.有价值.转机与危机,一字之差,天壤之别,关键在那里?就在你如何找出可能的危机,并予以预防及处理.怎么做呢?通往绩效的航道下,侦测出可能让你失败的危险,然后加以预防.危机预防有以下三个步骤:一.把可能发生的危机先写下来.例如:工作须要依赖计算机,如果计算机无法工作,

33、将影响工作绩效.二.把会导致危机的各种状况也都写下来.依上例:计算机将无法工作的情形为停电.中毒.硬件故障等.三.接下来,再一个个来整合分析,以科学化的风险评估方式来评估各种危机状况的发生机率,再研究怎么分别来预防,监控并消除,同上例:可能导致中毒的原因包括传染;有毒磁盘片感染等等.可以加装防毒软件预防.当危机依然发生时,抓到重点,而且速度要快是危机处理的精髓所在.当装了防毒软件侦测,但仍中毒时,应立刻向防毒厂商求援。.4-4-4.知识管理所谓的知识管理,就是将收集知识与储存的流程标准化,然后透过结论散步的动作,让公司其它单位的人阅读,并形成更深层次的讨论。其最大的重要性就在于透过资源共享、提

34、升工作绩效,同时开发更高层次的知识。21世纪是属于知识经济的世纪,因为大部份运转的机制、财富的来源、影响力的大小,不再依靠有形的硬件与物质,而是藉由无形的观念与知识来主导。过去数十年来,由于技术进步之脚步较为稳定,企业界在资源掌控及资源转换效率方面非常成功,也受到世界各国之瞩目。知识管理与学习的流程：组织应不断的学习和进行知识管理,以提升组织的核心能耐并取得竞争优势。有效的组织学习包括四个重要的知识学习流程,即取得、处理、储存和修正等过程,以落实知识管理的实务运用。以保险业为例,其实保险业日常的工作项目都与客户服务、行政流程以及市场行销有关。归根究底,都是为了要提供客户最佳的服务。以ING安泰

35、为例,每个月大约有四万件左右的新契约,申请文件齐全与否以及体检的状况,都会影响到核保的过程与结果。但总括来说,在这么多的新契约案件中,约有八成是可以快速核保通过的快核件。而剩下两成无法快速核保完成的原因其实很多,譬如:有些可能是因为体检结果的关系,公司不予承保,减额承保或是提高保费.不论是什么原因,核保人员必经制式化处理流程,每天都要重复好几遍.。保险业知识管理重点之一,便是将这些问题透过制式化的原因收集.储存与归纳.整理出一套判读及评定的标准,而不需要每次遇到类似或相同问题,就要重新判读,评定。4-4-5.人力资源管理往往愈重视人力资源管理的企业,资本报酬率愈高,且经由有系统的投资、开发与累

36、积、持续不断地学习和成长,才能蓄积高品质的人力资本, 教育训练及组织学习是企业厚实人力资本与创造竞争优势的关键因素之一,也是改进员工生产力品质的不二法门。经由教育训练及组织学习来打通人力资本蓄积之过程管理的任督二脉,有助于活化组织的气血循环。一个不重视人才养成的组织,将丧失其竞争力,面临无情的淘汰。在经济环境快速变迁、信息爆炸及科技日新月异的今天,唯有透过教育训练不断充实与学习,将个人智能转换为组织的智能,才能对组织提供更大的贡献,推动组织迈向绩效另一个高峰。管理者最重要的任务就是提升员工的自我效能、提升知识工作者高度的生产力。麻省理工学院经济学者梭罗曾说：创造财富的基础就是知识。有别于过去的

37、劳动工作者,知识工作者强调的是效能而非效率。人力资源管理,经由员工整体的努力,快速地通过既定的训练,以便完成组织应有的新代,以用才、育才、留才来强化企业的竞争力,塑造出新的管理思维与企业文化,不但可以增添员工的知识技能、提升整个经营的品质,更可以致力达成客户完全满意,以期在知识经济时代,蜕变为成功领航的赢家。伍、机会卡耐基机构创办人黑幼龙曾说:机会是给有准备的人.有好的机会可能让您平步青云,绩效突出.但是您有多少能耐驾驶这机会的飞天魔毯？没有两把刷子是坐不久的；反之,当我们具备了能力,我们随时在好运来临时,发挥所长,恃吾有以待之,所以等待机会不如创造机会。陆、结论卓越的领导人擅长激励人心,拿破

38、仑就是个中典。他曾说：您给士兵加几块钱的薪水,他不会为您好好打仗,可是您能够激励他的情绪,他会为您战死沙场。坦白说,很多人以为最好的激励就是金钱或福利,虽然待遇愈来愈高常是件好事,但对工作绩效或对个人潜力发挥,却不一定有提升作用。很多心理学家或企管大师一再强调,单靠金钱无法获取激励作用,有不少老板无法理解,为什么公司待遇、这么好,员工还是众叛亲离,其实他们只要想想,自已在激励方面做过什么努力或是上次激励同事多久以前的事,就能够明白。富爸爸,穷爸爸一书中有个说法,把富人的钱全分给穷人,十年以后,富人又会有钱,穷人却更穷。这是因为富人的心态是积极的,他认为必须要去赚钱,而且他认为一定可以赚到钱；穷人的心态,是我这辈子没希望了,社会不公平,我再努力也没用,就靠手边这些钱好好生活,用完就算了。不管在逆境或顺境中,积极的心态都能帮我们超越现在。正面的思考,会让人的能力源源不绝,它不只是工作绩效的提升,更是成功的不二法门。17 / 17