员工活力再生法

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1、员工活力再生法：不要过多鼓励说真话不要以为鼓励员工说真话是个好现象，也不要以为 老板的话才是真理 如果没有一群有活力的员工，组织将丧失创造力在大量的管理咨询实践中， 我们感到众多中小企业在营业收入和规范化均上了一 个台阶之后， 不知道下一步怎么走了， 企业普遍进入一个茫然期。 有些企业还并 发盲动症， 组织结构一年要调整三五次， 中高层管理队伍换了一茬又一茬， 战略 规划改了一遍又一遍， 但收效甚微， 业绩三五年都不动窝， 有些甚至出现大幅下 滑。虽然造成这一现象的原因各家都不相同， 解决途径也可能大相径庭， 但却有一个 见效快、投入小、动作小的持续改进办法，那就是释放组织活力。它只需要换个

2、脑筋，改变传统的管理理念， 把习惯了传统体制的员工的活力、 组织的活力重新 释放出来，就能产生数倍于原来的增值效应。软文化 VS. 硬指标 症状 我们在管理实践中经常见到这样的场景： 年底了， 老板与财务主管、 人力资源主 管单独在 小黑屋 （员工戏称开秘密会议的会议室）商量事的时间越来越多，老 板找核心员工谈话的频率也越来越高。 目的很明确：如何给当年的奖金发放定调， 如何给明年的任务与提成定比例。 尽管高管们都知道， 战略规划应该有员工的参 与，目标应该与一线员工商量； 也知道以人为本是制胜之道， 甚至有的企业还学 着国外公司的样子，把 顾客第二，员工第一 作为企业价值观。但这些软性的东

3、西到了人力资源部门那里就成了官样文章， 一遇到年底真金白银的利益分配和来 年销售任务与提成比例等问题时，立马抛在脑后。战略规划会议前的小会和个别谈话， 早就搞掂了一切。通过这样的 小黑屋会议， 老板搞清楚了几个至关重要的问题：第一，公司要出多少 血 来搞掂核心员工， 哪些考评指标可以做文章， 以便降低人力成本支出； 第二，明年销售指标定多少， 核心员工的期望值是多少； 第三， 哪些员工拿到奖金后会跳槽， 哪些可以允许跳 槽，哪些用多少钱可以留住。 这就是无数中国中小型企业每年都在重复上演的一 幕。 分析 谁都知道， 文化是企业基业长青的保证。 然而，文化建设总逃不过年末岁初战略 规划的煎熬，以

4、人为本的价值理念经常在这时被硬梆梆的 小黑屋 会议击得粉 碎。这最终导致企业文化建设的虚化， 而仰仗价值观、 文化建设达成的发展计划、 制度安排、远景规划也就成了无源之水、无本之木。不仅如此， 周期性的文化价值观的被冲击， 还在员工心中留下了挥之不去的不信 任感，使得日后为推动企业持续发展只能走物质刺激的单边主义路线。 孟子说过： 万取千焉，千取百焉，不为不多矣。苟为后义而先利，不夺不餍 . 意思是说， 利益上再大的比例， 总是满足不了人的欲望， 如果总是把利字摆在前头， 最后只 能以巧取豪夺来收场。 老板总对身边的亲信说些类似亚圣的话， 但他不知道， 孟 子这话主要是针对统治者说的。比起员工

5、的贪欲，老板更加贪婪， 小黑屋 的密 谋就是明证。老板与几个亲信在奖金问题上绞尽脑汁，在猜测核心员工的期望值上费尽心机。 当然，这些工作不会白费时间，老板得到的回报是高额利润和员工的不信任。 办法 要想改变这一切，其实有三条路径：老板必须学会与员工分享成功和利益，让员工感到自己与企业在同步发展；杜绝奖金上的 缺斤短两 .清理那些用于考评的所谓 规范，因为在现实情况下，有些根本做不到，员工只能把它们视为奖金上 缺斤短两 的理由；把文化变硬。全面恢复员工对老板和企业的信任，抛弃自欺欺人的 小恩小惠 ，制定员工与企业同步发展硬指标，把文化变 硬.自自然然说真话 VS. 奖励说真话 症状 许多企业大力

6、宣扬让员工说出自己的心理话 （也就是真话） ，在公司上下广泛征 求合理化建议，甚至在公司会议室门口高悬意见箱，但收效却甚微。这表明，在 现有组织资源的情况下， 公司进行组织动员显然已经黔驴技穷。 而日新月异的创 新浪潮又迫使组织需要不断迸发出活力， 要达到这一目标如果没有组织的充分动 员，没有员工聪明才智的贡献， 靠前几年的机会主义做法再想取得成功就越来越 困难了。 分析 当老板觉得自己的企业需要鼓励说真话奖励说真话时， 就表明这家企业的官僚主 义和集权化已经到了一个必须下决心清理的时候了。说出事情真相， 它既是面对问题的一种态度， 也是一种价值观， 是对员工真正的 尊重，是员工作为企业利益相

7、关者的基本权利。 以矿难为例， 根本原因是工人的 基本权利被剥夺， 工人不敢或无法说出事情的真相； 工人参与管理的基本权利被 剥夺，因而也就没有参与的积极性和主动性。 因此， 尽管井下安全关乎自己的生 命，工人们也无权说出真相， 每天冒着巨大的生命危险下到危机四伏的矿下进行 生命的作业。说出事情真相还是有效沟通的前提， 是激发士气的最直接手段， 是重建公司协作 关系的重要保证。 过于集权化管理的公司， 会出现沟通不足的问题。 因为在这样 的公司沟通成了单向传达而不是正常的双向沟通， 被领导通知去沟通或谈话的员 工就会变得诚惶诚恐。 这显然无益于面对事实， 说出真相。 而当员工觉得公司政 策治标

8、不治本时， 纵使你把煽动性的话语贴满办公室， 也不能真正鼓舞、 激励员 工，也无法把事实上森严的等级制关系变回到原本应该的协作关系上来。 办法 要改变上述状况，要做到：不要过多鼓励说真话。说出真相本是一件极自然之事，谁都 会（不是不会）说 真话，只要老板带头说真话，带头听真话；别让只有老板的话才是真理 成为共识. 如果不论大会小会，只有老板一人唱独角戏，员工会有极强的挫折感，会表现得越加自卑；也别试图去说服员工（应该让事实去说服） ，因为老板有 能力（应读作 权力 ）说服任何员工。否则，只有老板的话才是真理 就成了公司的 共识；说真话是最好的鼓舞士气的手段。 标语、口号是死的形式， 要想鼓舞士

9、气就要让 员工说真话，让他们学会自己主宰自己的工作，这是最有效的鼓舞士气的手段。自下而上的决策 VS. 拿员工的精力练手艺 症状 决策要民主谁都知道， 但到了实际工作中， 很少有人这么做。 决策不民主常常有 如下症状： 老板对信息需求特别大， 因为他要对所有事情都了如指掌之后才觉得 做出的决策能避免错误； 总部各职能部门命令不断， 一线员工疲于奔命， 实际效 果甚微；一线员工热情下降，中层管理人员满足于应付，老板不久也就忘了 有哪些 决策还在执行。 分析 企业持续发展要靠创新， 创新来自于一线。 而导致不能民主决策的主要原因显然 是这种自上而下的决策方式，但这样做似乎有三条比较 充分 的理由：

10、第一条， 认为这种决策方式效率高， 因为依靠集权化的管理方式能迅速把一项政策推向权 力所及的所有区域。 但这种决策在政策的适应性、 执行的有效性方面要付出太大 的代价，使得一项政策即使被轰轰烈烈地执行，也没有多大实际效果；第二条， 认为自上而下的决策执行起来有力。 但这只是看到了问题的表面， 执行有力是有 代价的， 必须付出巨大的监督成本和激励成本。 否则， 任何组织都无法解决由于 信息不对称所带来的难题。 而采取自我管理的团队， 就能有效解决监督成本、 激 励成本过高的问题； 第三条， 认为自上而下的决策能彰显管理的权威， 这倒是正 确的看法， 但这种权威性未必有活力， 也许活力只止于决策者

11、的办公室大门。 老 板的勃勃生机并不能在整个组织中、 在全体员工中产生相应的回应， 因为整个组 织是缺乏活力的。事实上，即使上述三条理由均成立，也不能认为不民主决策是适当的。因为，第 一，自下而上的决策具有更强的环境适应性、 针对性， 能更有效回应市场和客户 的个性化、 即时化需求； 第二， 自下而上的决策能让员工有一种自己主宰自己的 工作和命运的感觉，员工能够更加自觉、主动、积极地投入，责任心和自我激励 大为加强；第三，自下而上的决策，有利于一线自我管理团队的形成，能极大得 释放一线员工的工作积极性和创造性。 办法 要改变上述状况，需要做到：组建自我管理团队。 要想告别集权程度过高的自上而下的决策， 就要真正授权一 线员工组建自我管理团队； 同时强化制度建设， 在统一的制度建设的框架下， 给 予一线团队充分的自我管理权，使其发挥贴近顾客、贴近市场的优势； 抛弃总部的统一瞎指挥。 员工的精力就是企业的生产力， 不要浪费员工的精力与 事业活力， 抛弃总部的统一瞎指挥， 要针对性地解决区域市场的问题， 不要期望 统一的、一劳永逸的市场解决之道； 重新定位总部职能。 许多企业的官僚作风已经太甚， 控制着一线的一切， 认为总 部的职能就是：指导、控制、制衡（应读作 掣肘 ）。现在必须重新定位总部职 能：沟通、协调、支援。