安利公司人力资源管理实施中的变革管理分析

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1、安利公司人力资源管理系统实施中的变革管理分析安利公司及安利(中国)公司简介美国安利公司创立于1959年。当年年仅20余岁的创始人杰温安洛先生和理查狄维士先生在家中的地下室迈出了安利事业的第一步，凭借一种既环保又多用途的产品和锲而不舍的努力，安利走过了40多年的风雨历程。40年来，安利积极致力于提高消费者的生活品质，并在服务消费者的同时实现了自身的飞速发展。在2002年11月著名财经杂志福布斯(Forbe:)全美最大500家私人企业排名中，以45亿美元的业绩位列第27位。在2003年l月美国季刊杂志家族企业全球最大200家家族企业排名中，安利位列第104位。安利公司于1992进入中国，在广州经济

2、技术开发区成立安利(中国)日用品有限公司。其总办事处设在广州市，并建立了现代化的工厂和大型储运中心。1992年10月，安利(中国)获得国家工商局的批准，采用直销方式销售安利产品。1995年4月10日，安利(中国)正式开业，当时只在广东和福建两省开设亿营业额。凭借着优异的产品品质、独特的行销方式和完善的消费者退货保障，安利(中国)的业绩迅速增长。在1996年度，安利(中国)的营业额为6.8亿元，占亚太区有限公司总营业额的21%，从而成为安利亚太区的生力军。到1998年，安利业务已扩展到全国18个省/直辖市，在34个城市开设了38个分销中心，员工人数上升到1300人。尽管后来经历了营业额下滑、销售

3、人员锐减的时期，但安利公司决策者高瞻远瞩、满怀信心，继续增资引进营养补充食品和化妆品生产线，使产品由进入中国时的两大系列10多种产品增加到4大系列60多种产品。除了广州总部外，安利(中国)在中国22个省及4个直辖市开设了69个店铺。随着安利公司产品种类的不断增多，加上日益规范的中国市场公司提供了相对良好的经营环境，安利公司的业务正在蓬勃发展。安利通过不断转型，销售额从19洲则年的6.1亿元人民币上升到2()沥财年的160亿儿人民币，成为安利全球第一大lTJ-场。随着业务的快速发展，安利员工人数在近三年内，也以平均每年25%的速度增长，现在全国共拥有5200名正式员_，2400名临聘人员，分布在

4、全国180多个分支机构。2005年9月，中国直销法正式出台，给予了合法的直销企业新的空间与机遇。2006年12月，安利配合新的直销法规，完成了全面的业务调整，成功地申领到中国的直销牌照。安利(中国)的人力资源管理的战略目标在“重视人刁”的发展方针下，安利专注于充分利用内部员工创造企业价值。安利清晰地了解到，企业的成功直接受员工管理效率的影响。中国入世以来企业经营环境己经转变，并不断加快，怎样更加有效的管理好数量庞大的员工队伍，雇佣和保留关键人刁，提高人力成本的投资回报，是安利面临的挑战。史好的员工管理机制安利公司认识到人才对公司的价值和贡献。希望在短期内能建立个人力资源管理项目，实施人力资源信

5、自、管理系统、建立先进的规范化的流程，完善管理体系，从而更好地管理组织结构、培口11后备人才。提高工作效率安利公司要提高川丈部门的工作效率，逐步减少行政事务性工作，使更多的人员投入到为公司增加价值的工作中去。提高朋支持战略决策的能力，进一步实现为员_及企业的持续发展创造最大价值的愿景。安利(中国)HRMS项目的引进早在1998年，安利已在国外引入一套HRIS(HumanResourCesInformation勿:tem，人力资源信息系统)，主要集中于“事务管理”的功能，比如薪资处理和基本人事信息记录，涉及“流程管理”和“战略管理”层面的功能较少;该系统由于系统版本太低，报表数据统计功能薄弱，而

6、且与外部系统连接存在较大困难。因此，面对着区域分布广阔、员工人数日益增多的人员发展状况，现有的HR工5系统己远远不能满足I一R人员的工作需要。合适的信息管理系统可以帮助企业提高预见能力。安利公司己经在多方面取得了不错的进展，并持续地推动企业信息一体化，促进安利公司在中国的高速发展。随着公司业务发展脚步的不断加快，员工队伍也不断壮大。在用的HRIS系统己经不能满足人力资源管理上的需要:靠简单的单机管理，人力资源部门面对大量的信息、，无法有效的提取重要资讯，并做出相应的判断和处理;在原有系统的使用当I一护，浪费大量人力的同时，高层管理者无法做到对人力资源状况进行实时监控和正确决策。为了更好地配合企

7、业的持续发展，更高效地帮助人力资源部的管理工作，公司需要一套功能更强大的、内容更全面的“人力资源管理系统”。在这样的背景下，安利(中国)开始了建立新的HRMS(HumanResourcesManagementSystem人力资源管理系统)的项目。为了选择一个最合适安利管理需求的人力资源管理系统，从2004年底至2005年6月期间，公司选择了多家供应商进行对比。同时，安利多次走访用户，了解各个系统使用情况，分析各系统的优劣。根据安利的人力资源管理业务需求以及对系统的功能要求，安利对目前市场上流行的3个主要高端的人力资源管理系统产品PeoPles叮t、sAP及oraCle中的人力资源管理模块进行整

8、体分析。安利重点考虑了与美国总公司的人力资源管理系统的集成性，系统的人力资源管理理念，实施费用和运行费用以及用户考察反馈等因素，在做了大量的分析和考察后，最后选定了Peoplesoft公司的HRMSS.9系统。整个系统的实施范围为:核心人力资源管理(CoreHumanResources)、薪酬与福利(GlobalPayrollCore)、招聘管理(CandidateGateway(eReeruit)、员工自助平台(eProfile)、经理自助平台(eProfileManagerDesktop)、培勺1与发展(eDevelopment)、绩效管理(ePerformanCe)八个模块。这一系统的建

9、设过程主要是涉及了人力资源管理功能模块的系统化实现。通过流程的系统化IT实现，安利(中国)试图对其内部的人力资源系统进行规范化和流程化的管理。项目总体来说取得了一定的成绩，提高了人力资源管理效率，节约了人力资源管理成本，加强了内部沟通功能。然而，变革也存在着很多的问题，以至于员工的满意度较低，参与度不高，最终系统的使用度并不如理想。3.安利(中国)HRMS变革管理的体系设计3.2安利(中国)HRLMS变革管理的影响因素企业变苹的成功是由多种囚索决足的，在不同的商业时代，应该有不1司的要因素，_少补应士巴这些因素放在特定的环境中来考虑。3战略管理战略变革是整个变革管理的最终目标，企业的变革最终就

10、是为了实现企业未来的战略目标或者远景规划。企业领导者设置一个可信的、通过战略变革管理重新界定企业的价值观，【可以使富有挑战性的战略远景。向什么方向的J一旨示器，而战略是实现远景!1勺具体指导。企业远景是引导整个企业企业远景是企业始终保持不变的核心价值观和核心日的，核心价值观是企业的指导原则和宗旨体系，核创自目的是企业存在的最根本理由。战略的变化就是要求企业能够将变革项日提升到l钱略的高度来重新审视企业的变革要求，从而为企业制定一合适的战略目标。安利公司的战略目标是要在2012年实现全球业绩翻一番，而安利(中国)销售业绩目标每年要有15%的增长。配合公司的这个战略目标的实现，加上每年的人员自然流

11、失率，预计公司行年需要招聘大概1200位新员工。这就要求人力资源工作重点转移到吸引人才、发展人刁、挽留人才的工作仁。力日强人员储备、发展培育人员、以及提升人员管理的效能，成为朋部门最大的挑战。为此，安利相应的人力资源战略就是要更加专注于如何去充分利用内部员工来创造企业价值。一方面致力于建立更好的员工管理机制，希望在短期内能建立一个人力资源管理项目，实施人力资源信息管理系统、建立先进的规范化的流程、完善的管理体系，从而更好的管理组织结构、培训后备人刁。另一方面致力于提高工作效率，逐步减少行政事务性工作，更多的人员投入到为公司增加价值的J一_作中去。基础设施管理企业的变革需要一定的基础设施的支持，

12、包括组织结构与信息技术基础设(l)组织结构从概念上看，组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面形成的结构体系，涉及组织为完成整体目标，根据能力进行的分工与协作关系。不同时代要求组织具有不同的能力，也就需要不同的组织形式。组织结构变革的目的在于通过对组织设计中的一个或多个关键因素进行变革，形成一种灵活的、具有高度适应性的有机组织形式，使得知识和信息能够准确快速地到达使用者，从而适应战略任务和外界环境的要求。对于业务流程的变革管理过程中，流程的优化要求组织结构必须发生相应的变化，在多数情况下这种变化是彻底性的，这种变化体现了组织资源的重新分配以及组织成

13、员角色的调整及其关系的重新安排。传统的组织结构以职能来划分，而在新、高效的组织模式中，组织是围绕业务流程运行的，职能单元只是为业务流程提供服务性支持。基于流程的组织是把整个组织以业务流程为主干、以职能服务为辅的一种扁平化组织”。目前组织结构变革主要朝着扁平化、柔性化、虚拟化、网络化等方向发展。在安利，目前组织架构的问题比突出，包括:1、汇报层次过于复杂，安利从最基层的普通员工到总监级员工，一共有15个级别，但在个别部门竟然存在10层的汇报关系;2、每个区的组织架构不一致。各区因其管理者的管理风格、管理理念等不同，导致在人员管理、架构设置等方面出现大相径庭的情况;3、对“部门”的定义不清晰，组织

14、架构以人员管理作为划分单位，有多少层汇报关系，就有多少个业务单元，使整个组织架构非常臃肿。在全公司竟然存在近1500个业务部门。组织架构既是人员管理的基础，也是整体HRMS项目的根本。因此，在HRMS项目中，重点需要对组织架构进行重组。优化组织架构，摆脱人为因素，对每个部门功能、分析，建立以业务流程为主干、以职能服务为辅的一种扁平化组织。这既是HRMS系统实施的前提，也是推行其他业务变革的有保障。在安利，组织架构的调整目标是以省为最小营运单位，以业务为导向，建立三层以内的组织架构，以个面提升业务营运以及人员管理的有效性。(2)信息技术马洪在面向21世纪的企业管理创新与发展一文中提到，现代信息技

15、术的发展将给企业管理带来全方位的、革命性的影响:第一，信息技术将企业组织内外的各种经营管理职能、机制有机的结合起来;第二，信息社会的到来会改变许多方面产业的竞争格局和态势;第三，信息社会给企业带来了新的、战略性的机遇，促使企业对其使命和活动进行反思;第四，为了成功地运用信息技术，必须进行流程、组织结构等的变革;第五，管理方法的创新更倾向于计算机手段。工T基础设施是指将企业战略转变为技术方案，支持企业内部信息系统有效运行的各种Ir资源，山有形的技术成分和无形的人力成分构成。其中技术部分包括硬件、软件、通信技术、数据以及核心应用;无形人力部分包括由技能、经验、能力、责任、价值观、行为准则以及知识组

16、成。I1t的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式。而信息系统的实施过程本质卜也是一个企业变革管理的过程。氏oplesoft系统本身在IlR和IT领域中处于佼佼者地位，能为安利的人力资源管理变革带来最佳的管理实践与技术支持。因此，通过HRMS项目的实施与推动，是安利实现人力资源管理变革的最佳契机。另外，安利在网络上有先进的技术支持与环境，在软、硬件方面都有非常丰富的资源与基础，而且对于HRMS系统，安利己拥有一套较成熟的技术经验。这对系统实施、管理变革提供非常有力的保障。人员管理要实现变革目标，转变原来的工作方式，最终归结点和立足点是企业员工

17、角色和态度的转变。因此应该重视人力资源在的变革管理中作用，一般变革项目都希望变革涉及的人员能够迅速的适应和掌握新的工作方式。所有的变革行动需要企业员工去付诸实践，这里面既有管理者问题，也有普通员工的问题，最主要的是两者经常存在对变革的看法不一致。对于高层领导来讲，变革是一种机遇，通过变革战略方向和经营机制，提高企业的经营效率与效益;对于大多数员工而盲，变革存在风险，变革可能意味着丧失已有的职权或者原有的个人专长无从发挥，需要适应新的岗位并重新学习新的技能。因此在变革中，不同角色对于同一个问题往往会有不同的利益出发点，也就产生对变革不同的态度，最终影响到变革的实施和效果。根据ToddJICk的观

18、点，变革中的人员可分为三类，即变革战略者、变革实施者和变革接受者。变革战略者主要是企业领导，主要为变革早期的工作负责，包括:第一，确定变革的远景和战略，并且是明确的、具体的、可预见的、可行的;第二，团结和引导员工在整个企业形成广泛的共识;第三，处理变革过程的各种突发情况。变革实施者主要是中层管理人员，他们在以流程为核心的变革管理中愈显重要性:一方一面发挥着传统的“上传下达”与整合作用;另一方面在新型的流程型组织中，不仅对完成部门任务负责，还要对实现流程的目标负责。作为流程拥有者，首先要负责设计、维护流程，将流程知识(逻辑结构和行为)和所有一团队成员共享，设计井不断优化流程是其工作的实质，包含着

19、对一流程渐进性改善和彻底性重组的交件进行;其次作为流程运行的润滑剂，是组织成员在变革过程中的纽带、调竹器;第三要为流程的运行争取各种资源。变革接受者主要指广大的员l_，他们在变革中有很多的顾虑，主要包括:第一，成员担2自利益在变革中受损。害怕囚为变革失去原有的权力、地位、自由或者工作条件，对于真正了解变革对自己潜在影响前，人们总是持会议甚至抵制态度，这是一种普遍的心态，特别是对于满意现状的个人。第二，成员担心变革带来额外的工作。瑞士工MD商学院的尸aL;1Strel)、。1认为变革将改变员一与组织的个人契约关系。所谓个人契约关系，包括正式的(岗位描述、劳动合同、绩效评估等)、心理的(工作成就感

20、、个人价值等)与社会的(工_作社会地位等)三方面的内容。第三，成员担J自原有习惯被打破。正如科恩在变革之心写到“在大多数组织变革中，所有阶段都存在的一个基本问题就是如何改变人们的行为”。组织变革应该体现为个体行为的改变，人员变革管理不是简单的调整工作岗位、进行员工培训，而是要主动地参与组织战略的远景规划和组织流程的变革，并将其有效地传达给所有成员，通过与员工的深度沟通，改变他们的观念从而使之主动地投入变革。因此在安利朋MS项目中，企业人员必须认识到队MS能够带来新的变革理念、工具和资源，协助项目顺利完成目标扩并且积极地创造组织变革和发展，响应管理变化。企业文化管理企业文化是企业在长期的发展过程

21、中逐渐形成的所有成员的共有的一套观念、价值观和行为准则，以及由此导致的行为模式。Kotter和HeS认e杖提出，可以根据可见性和抗变性的差异从两个层面分解企业文化:在比较难以改变的层面上，文化体现为所有成员的共享价值观:在比较浅显的层面上，文化表现为企业内一定的行为模式和风格。企业文化必须与企业的战略相适应，并根据需要进行改变。企业文化的变革目的就是塑造出与新的战略远景相一致的企业文化，使其他变革能更充分、持久地发挥作用，提高整个企业变革的综合效益。在所有的变革环节中，文化变革可能是最艰巨的一环，但也是最深层次的一环，涉及到员工思考方式的改变。企业文化的形成是一个潜移默化的过程，消除一种阻碍企

22、业发展的理念，不是简单的通过批判或摒弃来实现，必须提出一种能够为成员所接受的新理念，并以此逐渐替代原有的理念。安利是有一个传统的直销企业，企业文化讲求的是等级的优越感与成功感。以往高高在上的管理者，变成了人员管理的执行者，这需要一个自我调适的过程。因此，新的管理模式变化，必对原来的企业带来重大的冲击。在短时间内，转变人员管理的意识与文化，是一个巨大的工程。因此，必须循序渐进、坚定不移地推行变革，通过持续的沟通、上层影响、合作、知识转移等方式，潜移默化地实现文化的转变。3.3安利(中国)HRMS变革管理应注重流程改进或再造基于流程的变革可以是对流程的改善，也可以是流程的重组，这主要取决于引起变革

23、的因素与现有流程之间的冲突程度，从浅到深可以依次分为流程控制、流程改进与流程再造。企业确定其流程变革的程度，还要看现有流程是否对实现企业战略和目标有实质影响以及这种影响的大小。存在的问题以及对企业发展的影响形成了变革的需求，但变革的难度以及企业本身变革管理的能力和变革承受能力也是应该考虑的重点问题，如果超出企业的可控范围盲目地进行激烈的变革，可能给企业带来严重的后果。综合起来，正如下图所示，现有流程问题越多，对企业目标实现影响越大，变革难度越大，企业承受变革能力和变革管理能力越大则流程变革的程度越深。在基于流程的企业变革管理中，对流程的控制是变革程度最小的，只需要按照设计好的标准化流程，对实施

24、过程中出现的突然的变化进行应对性的处理。因此对应的管理也只是针对某一流程中的部分环节，或者某一职能部门的进行局部的、短时间的调整和管理，目的是为了增强现有流程的应变能力。流程改进主要基于企业内部的一些业务流程的变革需要。在企业现有的业务流程的基础上进行渐进的、持续的改进，适合于问题不大、对企业发展尚未形成严重阻碍的一般性流程;相应的变革管理中，流程本身会适当地改变和调整，删减无效或者非增值的环节以适应新的企业战略与目标，改善整个流程的运作效率，比流程控制的范围要大，可以是单个流程、单个职能部门，也可能是整个企业。当引起企业流程发生变革的因素与现有业务流程有较为严重的冲突，并且企业将山原来的面向

25、功能转变为面向流程等需要发生一系列重大变化时，贝lJ有必要对企业采取流程再造。相应的变革管理模式打破传统企业模式的一个导向问题是以往企业都是以产品为导向，而流程再造则是以客户的最大程度满意为企业的导向。这里的客户是广义的，可以使外部的企业真正的需求者;也可以是内部的，如一条生产线上，下一道工序的操作工人便是上一道工序操作工人的客户。不同程度的变革，相应的管理方法有着许多共同的特性，包括强调客户满意度、着眼于企业流程等等，都需要其他变革要素的配合，如最大范围的员工参与、强调领导小组或是团队的合作等等。根据安利(中国)的流程评估现状，只进行流程控制是远远不够的。安利的人力资源管理是跨部门的，而且与

26、企业战略的实现有着密切的联系，当前的管理现状已经不能满足企业发展的需要，对其进行流程改善甚至是流程再造才是出路。一个优秀的人力资源管理系统实施项目必须能够帮助提高企业的人力资源管理的业务规范、业务流程、系统的标准化和规范化，才能达到提高管理效益和达到集团范围内快速有效地进行信息管理和分析的目的，从而辅助安利公司管理层进行决策支持。为实现安利公司迅速建立及部署世界一流的人力资源管理流程，并保证这些人力资源管理流程能得到PeoplesoftHRMS人力资源管理系统的有效支持，应该采用GC公司的最佳人力资源流程模型与PeoPlesoftHRMS人力资源管理系统流程相结合的方式，从而为安利公司建立符合

27、其管理实践及需求的人力资源业务流程。采用这种方式主要基于以下考虑:一是通过借鉴最佳的人力资源管理流程，可以在较短时间内帮助安利公司建立符合需求的业务流程;二是帮助安利公司在大中华区范围内标准化和规范化业务流程;三是可以系统化、全面的考察和测试所有PeoplesoftHRMs相关系统功能，最大限度地发挥系统潜力。3.4安利(中国)HRMS变革管理的具体实施体系变革管理影响因素之间存在一定的层次和顺序，在具体实施中在不同的阶段和程序应该有不同的变革管理重点。如下图所示:识别变革需求1、公司面临的外部挑战安利公司目前正处于非常不稳定的直销布J二业。2()05年9月，中国的第一部直销管理条例与禁止传销

28、条例在同一天正式出台，拦4一销业终十拥有了明确的政策保障、政府认同、清晰的指引，但同时也迎来了更严格的制度规范与法律要求，高标准的行业准入、单层次计酬以及对一直销企业的严格监管，必然导致更激烈的行业竞争。面对竞争环境的不明朗，市场上人才竞争激烈的外界挑，l戊，以及由于内部业务营运环境变化导致的员工压力增大的情况，人力资源部面对新的挑战。新的局面要求人力资源部能主动面对挑战和压力，积极变革，着力于完善架构、优化流程、加强雇主品牌建设、薪酬福利策略修改、员工培训与发展、电子流程整合等方面的工作，才能有效持续提升公司的竞争力，为公司和员工的持续发展创造最大价值。而随着直销业法的出台，整个直销业的急速

29、发展，使人刁争夺在这新行业也变得格外激烈。安利员工拥有非常丰富的直销行业管理经验，更成为了行业人刁争夺的目标。康宝莱、仙尼蕾德、如新、南方李锦记等直销公司，都把人手的竞争瞄准了安利，不断向安利进行人刁的挖触目。2005一2006年度，女利离职员工中，15%是由于被竞争对手挖角离开公司，而且80%是主管级以上的员工。随着直销业的发展，人刁的竞争也将更为突出，挽留人才、发展人刁，也是该段时间安利面临最大挑战。建立变革的战略1、建立变革的战略目标基于安利所面临的内外挑战，以及结合自身的优劣势，安利在实施HRMS系统前，需要确定系统实施的战略目标，也就是变革目标。系统的实施，应由始至终朝着变革的目标努

30、力:(l)为适应企业人力资源管理的变化，通过实施人力资源管理系统来支持企业的高速发展。进一步推动组织变革，提升企业管理，以达到人员管理的人性化、制度化、科学化、信息化、系统化。(2)为适应快速变化的经营环境、日趋激烈的市场竞争和迅猛发展的技术变革，通过人力资源获取竞争优势。为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。(3)建立流程管理观念，在人力资源管理中引入工作流程与审批流程，规范管理工作，在人力资源管理成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。目标使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境

31、。(4)调整组织架构，打破传统职能型组织，建立面向流程的组织架构，优化组织组构，建立可持续的竞争优势，使公司在激烈的市场环境变化中，更具活力与争取力。2、变革目标的可行性分析在实施变革前，安利还要对内、外的资源进行重新的整理与分析，确保变革能得以顺利的开展以及准确的实施。以下的方面，是能有效地推动系统变革的顺利完成的因素:(l)有良好的人力资源管理基础，具备完善的绩效考核、薪酬等制度和规范的管理方法与体系。因为HRMS一种比较高级的管理工具，里面融入了先进的管理理念和管理思想。但这些管理思想和管理理念并不适用于所有的企业或企业的某一发展阶段，所以企业要有良好的人力资源管理基础。而安利作为一家在

32、全球80多个国家和地区成功开展业务的跨国企业，在世界各地市场的发展中，对人力资源管理有着非常丰富的经验与理论实践。安利着力于人员招聘、雇j几品牌建设、薪酬福利策略修改、员工培训与发展、电子流程整合等方面的工作，致力于持续提升公司的竞争力。安利的成绩己获得了各方面的认同与赞许:2005年l()月，获得“首届中国人力资源管理十佳企业大奖”及“中国企业人力资源管理成果奖金奖”、“2005年一佳中国职业经理人最佳生态环境企业奖”、连续三年成为“大学生心目，斗，最佳雇主企业”(中华英刁网)等等的奖项与肯定。安利优秀的管理体系为推行变革提供了前提与条件。(2)人员具备良好的素质。安利的管理者有着丰富高素质

33、的管理能力，非常重视人力资源管理，并对人力资源管理系统有一定的了解。管理人员的理解是通过IIRMS推动人力资源管理变革的前提与保障。安利有丰富的信息化专业人才，也就是If人员，支持11RMS项目的实施。因为在实施11尺MS后还需要对其进行数据维护与更新，根据业务的发展需求有时还需要进行二次开发。以上_作涉及到一些专业知识，需要专业人员完成。而安利电脑部有100名员工，直接、飞IJ接参与本次项目、在各方面提供支持的IT员工就达到了20多人。另外，川之邓最大的特点就是可以实现员工自助，员工可以登陆系统进行个人相关信息查询。安利的员工均具备一定的电脑使用基础知识，可确保HRMS能较好地在企业内全面推

34、广。(3)具备一定的网络环境。首先HRMS通常安装在企、!卫的公网或内部网L的，这就要求企业要有一自己的网站(Internet)或局域网(lrltra。et)。其次随着企业不断发展，对信息、化的要求越来越高，会配置其他诸如考勤系统、则务系统和日RMS集成，进行信息共享。同时，HRMS最主要的特征是全员参与，具有员工自助和流程审批功能，这需要企业为员工提供相应的配套设施和网络环境，便于员工上网查询。安利在网络上具备先进的技术支持与环境，在软、硬件方面都有非常丰富的资源与基础，而且随时准备根据需求，增加设备上的投入，以更好地配合新系统的实施。(4)先进的人力资源管理系统是变革的最好载体。女利选用的

35、是PeoplesoftH尺MS系统，通过实施peopleS0ftHRMS系统，能帮助安利建立先进的规范化的流程、完善管理体系;帮助安利更加有效地管理好数量庞大的员丁-队伍，雇佣和保留关键人刁，提高人力成本的投资回报。尸e叩lesoft拥有最好的人力资源管理业务实践，能为安利的人力资源管理变革带来最佳的管理实践与技术支持。(5)流程再造为HRMS实施扫除障碍。安利在11RMS项目实施过程中引入流程再造。流程再造侧重业务流程的整体优化、HRMS侧重在合理的业务流程基础上借助信息技术实施人力资源资源的有效利用与管理。流程再造概念的引入对HRMS的成功实施起着相当大的促进作用:通过流程再造的实施，引进

36、先进的企业管理思想和管理方法，为HRMS提供一个科学、规范的管理基础;明确新的流程及组织架构后，以HRMS系统为现代化管理手段，实施对人力资源的有效管理与利用。因此，两者的成效结合在一起，比单独成功进行其中任何一项改革所获得的收益都要大的多。(6)实施顾问为系统的实施与变革管理提供保障。公司的内部成员光靠自己是完成不了流程的变革的，因为由于每个人的观察力、阅历、经验的狭窄性，因此，不能完全克服认识上和制度上的偏见来大胆设计新的工作方式。要了解现行的流程有了哪些变化，项目团队需要有内部成员;但是如果要改革现行的流程，项目团队就需要有一种能破坏现行流程的人，这种具有突破力量的人就是外部顾问。外部顾

37、问因为不在需要改革流程的有关部门工作，所以能给项目团队带来更大程度的客观性和不同的观点。他们敢于提出各种各样的问题，打开思路，不受现有模式所限制。外部成员的利益不因他们提出的倡议引起的变化而受影响。因此，外部顾问更乐于承担风险。因此，要发挥外部顾问的力量，使他们成为推动变革最有说服力的人员之一。建立变革团队1、建立领导联盟HRMS系统的实施，必定带来人力资源管理理念、方法、文化的变革，而企业的变革不可能不会从下而上发生，只有由企业的最高管理层来发动改革。从公司政治的意义上说，如果没有高管层的支持，任何变革都是在荆棘中行走、在泥潭中跋涉。安利川训吕项目原先的从一:始就由两位中层管理人员带领着进行

38、变革，歹很多企、!乙的实践经验一样，没有获得坚强领一导支持的改革，必将会遭受失败，遭到抵制和扼杀。因此，在变革启动前，必须寻求高层领导的个!fj支持、理解及投入。在安利，电脑部及人力资源部的大中华副总裁就是推动H!枷5新管理理念的最佳领导者。他仃J最了解业务、最了解变革的需求，而且与高层管理人员中能有相当多的沟通机会，帮助其了解实施系统后，企业可能带来哪些变化，能为项目的成功争取支持与理解。同时，他们也有足够的必须有足够的身份和权力去要求诸如人力资源和信息系统、业务部门等为改革的成功做出努力，以适应新流程的需要。为了让项目能得到高层领导的充分重视，项目经理可通过各种方式邀请高层领导参与全lJ项

39、目的管理工作中。通过他们的直接参与，可以确保项目的整体方一向与目标保持一致，使项目的实施与推广得以更好的执行。从公司发展战略与成功因素的角度出发，介绍人力资源管理系统先进的管理理念与对公司发展的重要性，取得管理层的认同与接受。通过员工内部网站、内部刊物等，邀请领导与全体员_工及管理人员分享对新系统的期望与想法，帮助推广系统，力日强各协助部门对系统实施的重视;耳月最少一次的项目报告沟通会，汇报项目的状态以及计划安排，同时罗列出在项目设计、管理、执行的过程中遇到的问题，请求领导给予指示或支援;项目的重要决定由领导的签批，让领导清晰了解、参与每个决策，使项目变革在领导的监督下有序地执行。另外，在此过

40、程中，举办管理层变革研讨会议，对于项目的开展、变革的管理都有着推波助澜的作用:帮助其他高层管理人员提前了解项目的背景与战略目标，寻求其支持。避免随着系统推出，新的架构与政策给人从天而降、咄咄逼人的感觉;同时，收集其对安利人力资源管理的意见，为变革提供建设性意见与建议;最后，就是通过不1司部门管理层支持，对一二项日建众变革管理项目小组、推动跨部门的活动与沟通，提供有力的帮助。2、建立变革管理项目小组坚强有力的领导虽然是改革成功的关键因素之一，但却远远不足以保证改革项目一定会取得成功。在项目的各个阶段，项目团队发挥着重要作用。变革管理项目小组是变革的关键推动者，应对变革反对者的质疑与抗拒。变革管理

41、项目小组与项目小组成员可以是重叠，也可以邀请一些非项目成员参加，如可请一些资深的人力资源经理、外部人力资源顾问、外部项目管理顾问等参加。除此以外，变革小组还需要包括对人力资源管理有相当经验的成员，特别是一些经验较丰富、能经常与不同部门的员工、主管接触的一线人力资源员工。他们可以更清楚地了解管理的现状，为系统的实施提供意见，并能有效地向不同的员工进行宣传与解答问题，是变革推广的有力后盾。理的重要力量。顾问丰富的经验、勇于革新的精神、)一f阔的思路、科学的变革管理实践，将能有效推动变革。3、争取更广泛的支持变革管理就像火箭升空，点火时需要有足够的推力，起飞后仍需要有足够的推力，否则发射也将失败。日

42、RMS是一个属于“全民”的系统，其为公司带来的影响是全方位的，影响每位员工的。因此，寻求能支持变革并努力去实施变革的驱动力，发现支持并能有效地进行变革的人员，对系统的推广与应用将建立更广泛的基础:(l)寻找早期的志愿者。邀请各个层级中那些主动要求加入到变革的活动中来的人上，他们已感觉在原有的流程或政策中的问题，现在得到了一个机会去改变以前不合理的现象。(2)寻找那些能经常爱提建设性批评意见的人。(3)寻找那些有较大影响力的人。这些人未必高居其位，拥有很大的权力，但是其他们在公司中积累了很多网络，有较大的影响力与说服力。(4)寻找多面手。多面手往往能主动适应变化。一旦他们认为变革与他们的个人目标

43、相一致，他们就会成为变革的先锋。(5)寻找那些情商很高的人。这些人对自己和别人的情绪很了解，能主动采取措施控制自己的情绪，并能很快地适应变化的环境。另外，减少或减弱阻力，把阻力转换成动力，也是更有利于加快变革的进程，扩大其正面影响的有效保证。因此，寻求中层经理的支持，获得他们的理解与信任也是项目完成的关键，将其阻力变成变革的主要动力，成为系统推动的可靠保障:首先，在组织的变革中，中层经理占据一个特殊的位置。他们比高层经理更贴近日常运作、第一线的员工，所以他们对现有的人员管理问题更清晰而且更有发一言权。同时，他们也能够从整体的角度来看待HRMS运作，能够发现解决问题和促进发展的新的可能。所以中层

44、经理往往能提出多样性的看法，中层经理层也就成了变革企业的创j少性的好点子的一个温床其次，中层经理除了能提出创新的点子，还特别适合将变革的观念和要求在整个组织中传播开来，中层经理往社是从基层提升而来，他们怎样得到员_I_的需求与意见，并能能够利)fJl勺己的非正式的网络使变革顺利进行。一巨中层经理接受了变革的观念，他仃J就能将变革的观念巧妙地推销给组织中的份一个成员。最后，变化会给员工带来恐惧与抵触，如因!IRMS系统上线带来的评核体制的变化、福利政策的调整、自助服务操作方式的改变等等。如果没有很深入的沟通，变革所带来的不确定性往往会降低士气，带来焦虑和压抑。中层经理贝lJ可以帮助解决员工在变革

45、环境卜的情绪问题。中层经理能通过一些一对一的谈话来解决每个员_个别的问题。总之，在系统的实施过程中，应尽量让中层经理参与了解项目的目l肉与变化。通过定期的交流，如月报、沟通会议、意见收集等方式，让他们感觉至lJ自己也是J贞目的成员之一，是项目推行的执行者与受益者，成为项目值得信赖的重要盟友。设计变革实施方案对变革目的分析完成之后，就要开始着手分析变革的内容，即对具体的变革措施进行考察，也就是进入系统的流程设计阶段。1、变革内容调查确定了变革的方向后，就要收集在人力资源管理方面，究竟有哪些具体管理_作是急需改革的。这不能靠项目成员闭门造车、拍脑袋想要变革什么。变革内容应幕于调查，让每位项目成员清

46、楚安利的现状。安利变革团队应该非常清楚，实施IIRMS不是为了实施而实施，因此而带来的改变更不是为变而变，因此，任何管理的变革都必须有充分的内部数据和事实，刁能使人心悦诚服。因此，在实施系统前，进行改革准备前，变革负责人应采取调查的方式，了解、收集关于各方面对人力资源管理方面的意见与问题，分析企业变革内容的各种资料和情况，最后才确定本次HRMS的重点与具体内容。调查变革内容，经常采用的有资料分析法、问卷法、座谈法等，为了摸清企业现状，找出自身的优势与不足:资料分析法，对职位说明书、组织系统、业务流程图、管理工作标准、管理工作的定员及人员配备、员工_的绩效评核及奖惩制度等资料进行分析总结;问卷法

47、，调查的主要对象是管理人员，抽查的比例一般为5一20%，但要求进行的调查问卷需要有科学的问卷设计，)眨格的调查实施和科学的结果分析;座谈法，可针对高层管理人员，采取个别面谈及小型座谈会的形式，这样可以有利于了解到比较深层次的情况。3、设计变革管理方案在实施变革前，进行变革管理方案的设计、未来实施的进行全面预演、系统性地确定变革管理实施的各个阶段以及相应的目标及工作内容，能使变革管理实施有条不紊地进行，做到以不变应万变。(1)变革管理方案框架变革管理方案可以从组织层面和人员层面分别进行。H尺MS项目中，组织层面的变革包括了组织结构、业务流程、系统等方面所需实现的转变过程;而人员变革是所有员工为了

48、适应新环境而经历的历程。组织的变革固然重要，但对于个人的变革管理，也同样重要，是变革是否成功的标志之一。因此，安利可以从组织或个人两个层次上、并在不同的实施阶段，设定变革管理方案的基本框架:(2)制定行动计划在项目开始前，要在制定系统实施计划时，个盘考虑变革管理的实施计划。实施计划包括核定变革项目的清单，明确每个变革内容的任务、目标、实施111标的策略与措施，需要的时间，与其他项目的关联。这是一项非常细致的工作，女利的变革负责人需要做到:仔细地核查变革内容:这个变革项目是必需的吗?期望的后果是什么?用什么方法最好?需要调用哪些资源?需要哪些配套措施?如何与有关部门和人员沟通?接下来应该做什么?

49、怎样监控它的实施?实施过程中什么地方可能出错?如果出错怎么办?有没有遗漏的地方?确保计划的可行性:除了编制计划时高度重视其操作性外，还要邀请其他部门或单位的人员参与评估计一划的可行性，如各种会议，对相关人员进行访谈，收集各种反馈意见等。这样的工作要不断地重新评估和改进。用动态系统的观点审视与检验计划:当情况发生变化时，要用系统的观点，找出变化的本质，及时加以调整。特别要重视反对意见，看看他们的意见是否有充分依据。如果有充分依据，考虑能否采取措施，或替代方案。如果采用替子七方案会出现新问题吗?即使反对意见没有充分依据，也要思考一下其中是否有一可取之处。计划力求简洁、通俗，避免产生歧义。计划制订人

50、员与变革领导要向有关人员作清楚的解释，以便大家充分的理解计划、做出相应的反馈。(3)应变计划计划可能永远没有变化快，对于变革管理这样的高风险项目而言，不做应变计划犹如跳伞员不带备用伞。在制足变革计划后，变革项目经理还需不断地检查自己的变革管理计划，不断地对计划提出问题，刁能使变革计划适应不断变化的环境中立于不败之地。变革阻力分析与对策、发现变革阻力任何组织都会产生对变革的抵触，就像人体对疾病具有免疫力一样。许多变革失败就是因为对阻力认识不足，或对抵触处理不当。在确定变革目标与具体内容后，作为推动本次变革的项目经理必须深思，并进行全面的考察。对包括企业文化、盘根错节的利益格局、企业的整体素质等在

51、内的形势有一个清醒的认识，对各种可能阻力的来源和大小有一个总体的把握，这刁能对企业各方对变革的反应情况和承受能力进行深入的评估与把握。对于安利，可能存在的阻力来自于各方面:2、分析变革阻力新的流程、系统、政策、架构等等问题，对现在的在组织层面和员工层面都可能会产生强大的变革阻力。(l)组织层面:在组织层面上产生变革阻力的因素有很多，既包括了组织结构、规章制度等显性阻力，还包括了组织文化、氛围、员工的工作习惯等隐性阻力。由于组织变革会对组织内部各部门，各个群体的利益进行重新分配，那些原本在组织中权利较大，地位较高的部门和群体必然会将变革视为一种威胁。安利在进行变革阻力分析的时候，从以下六个方面进

52、行分析:结构惯性:公司原有其固有的机制保持其稳定性。例如，在原来的制度中，通过甄选过程系统地选择一定的员工流入，一定的员工流出。经过挑选符合要求的员工才会进入公司，此后，培训和企业文化强化了具体角色的要求和技能。因此，当公司面临变革时，结构惯性就充当起维持稳定的反作用力。另外，人力资源业务的流程再造必然会重组企业的组织结构，对某些部门、某些层次予以合并、撤减以及重新进行权责界定，一些处于不利地位的部门和层次就会反对变革。有限的变革点:组织由一系列相互依赖的子系统组成。不可能只对一个子系统实施变革而不影响到其他的子系统。例如，只改变人力资源管理流程而不同时改变组织结构与之配套，变革就不大可能被接

53、受。在本次系统实施中，只实施了ERP中的人力资源模块该项子系统，而公司的其他操作、业务流程均保持不变，系统中的有限变革很可能因为其他系统的问题而变得无效。群体惯性:即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力。例如，在长期的工作中，员工与员工之间，员工与领导之间，员工与组织之间已经形成了某种默契或契约。一旦实行变革，如果只是个别员工或管理人员接受新的方式，而大部分人采取的是抗拒的态度，那么他们也可能会一起抵制。对专业知识的威胁:学习新的系统，对于全体员工来说都是新的挑战。无论是工厂员工、店铺员工、还是高层管理人员，都必须学会比较复杂的操作方式;人力资源所有人员都必须在较短时间内熟悉新系统与

54、新政策、制度，这对于他们来说都是一个挑战。对已有的权力关系的威胁:通过组织架构的扁平化、组织的简化，许多荃层、中层管理一昔的角色发生必定会变化:原来感觉高高在上的“审批者”、“管理者”的中层管理者，变成了最基层的人员管理执行人员。人力资源管理工作要求他们凡事亲力亲为，不能再假手于人，可能会有“降级”的感觉。对已有的资源分配的威胁:有些基层、中层管理者会由于流程与架构的变化，并通过岗位分析，发现其只是业务主管，但并没有人员管理的职责。没有职责自然也就没有了权力，因此，他们对未来资源分配的变革感到忧护自重重。相对组织内的显性阻力而一言，组织内的隐性阻力就更加隐蔽，而且一时间难以克服。组织内的文化，

55、员工的工作方式已经成为一种工作习惯。就意味着改变员工业已形成的_L作关系和工作方式，必然会引起员工的不满。(2)员工_阻力由于弱势地位，员工常常会在口头上拥护变革方案，然而在实际工作中却毫无投入的表现。另外，变革阻力常常会具体体现在员工阻力上。员工抗拒变革的原因是:不确定性:需要重新适应新的工作方法，不知道如何使用，不知道能否适应;怕失去既有的利益:新的人力资源管理系统，必然要求对原有的人力资源政策进行更科学、更严谨、更准确的执行与管理，相比原来的松散式管理，员工可能会觉得管理严格了，福利减少了。怀疑变革的效果:有人会对制度的变革、系统的更新提出质疑，怀疑变革的必要性与效果，或者认为一动不如一

56、静。3、克服变革阻力的方法要排除变革阻力，顺利实施系统，项目经理可采取以下方法，克服阳_力，并将阻力转化成动力:教育和沟通:通过与员工进行沟通，帮助他们了解系统实施的理山以可能带来的改变，会使变革的阻力减少。这种策略的基本假设是，产生阻力的原因在于信息失真或沟通不良。而安利在推行HRMS时就恰恰没有做到这一点，使新系统推出的时间，大部分员工及管理人员都是云里雾里的感受，不知道Peoplesoft是何物。如果员工在系统推出前就能多了解系统实施的原因、背景及目标等问题，误解就能消除，阻力也会自然减少。沟通可以通过个别交谈、小组讨论、备忘录或报告来实现。参与决策:个体很难抵制他们自己参与合作的变革决

57、定。因此，之前，应把可能持反对意见的人吸引到决策过程中来。人员，在阻力分析中发现该人群数量多，而且影响大。如一些基层、在变革决策中层的管理因此，多邀请此类人员参与到项目中，可使其了解变革的原因和必要性，同时增加其对决策的认同和承诺。促进支持:变革推动者可以通过提供一系列支持性措施来减少阻力。如设立热线、提供培训等，给员工提供及时的帮助与支持，解答员工的问题，排除员工心中的疑问。这个策略非常必要，能有效降低员工心理的不安，化解抗拒。谈判:变革推动者处理变革的潜在阻力的另一个方法是，以某些有价值的东西换取阻力的减小。例如，如果阻力集中于少数有影响力的个人身上，可以商定一个特定的报酬方案满足他们的个

58、人需要。当变革的阻力非常强大时，谈判可能是一种必要的策略。但其潜在的高成本是不应忽视的。另外，这种方式也有一定的风险，一旦变革推动者为了避免阻力而对一方作出让步时，他就可能面临着其他权威个体的类似威胁。强制:最后一项策略是强制，即直接对抵制者实施威胁和压力。当系统一旦实施，那些经过不断反复推敲的新政策、组织架构及流程出台后，必须实施强制执行，不能在短时间内因某些人的意见，而对项目成果进行颠覆。必须保持信心，将制度有效执行下去。变革全面实施国外有调查表明，变革的成功率最乐观的估计还不到30%，在中国这个数字显然会更低。原因在哪里?一个最普遍的原因就是企业把90%的时间用于研究他们希望变革什么，而

59、只有10%的时间用在最苦难的地方，即如何实施变革。安利的情况也正是如此，项目经理与成员花了大量的时间对变革的内容进行分析、研究、提建议，却花了极少的时间考虑、计划如何推广因HRMS项目带来的变革，如何让所有员工，由上而下地接受并新的人力资源政策、理念与方法。因此，如何对变革进行实施、推广应是整个HRMS项目中的一个重要内容。1、变革试点工程变革从来都是“摸着石头过河”，所以搞好试点工作起码能让项目不会输掉全部家当。因此，项目的计划中也需腾空出一定的时间，在不同的地区、部门进行试点推行，确保系统及新流程等的顺利推行。系统的试点推行，不但能对系统的设置进行最后一次的检测，确保系统的业务流程与功能运

60、作顺利、准确，减少日后系统出错的情况;同时通过试点运作，将系统分阶段地进行推广，并将运行结果与员工、管理层进行分享，使系统的推广从点到面分步进行，避免系统给人突然“从天而降”的感觉。2、变革方案发布与动员实施的第一步是要将变革管理方案让公司全体成员知晓、理解和进一步的拥护。获取有利的、压倒性的舆论将是“好的开始，成功的一半”。变革并不需要等到新的政策、系统推广前一天才发布，从项目开始，变革的推广就可以开始启动了。项目总监、经理可以利用安利的员工网站、总裁来鸿(董事长每月一封给员工的公开信)、员工杂志、交流会、员工大会等形式，让系统带来的变化的内容与方向一直保持与广大员工的沟通、交流，使变革的宣

61、传能达到以下目的:向整个公司宣传HRMS项目的背景、功能以及人力资源管理变革的目标;确保员工能正确地理解HRMS系统及变革对他们的影响;促使员工及管理层通过讲座等方式表达他们所关心的问题及建议意见;缓解员工中存在的抵制情绪;获取员工对HRMS系统及变革方案的拥护。3、全面实施变革如果说试点工程是“百米跑”的话，全面实施变革就是一场“马拉松”。试点工程结束、并完成了总结改进后，就进入了系统全面实施的阶段。全面的实施就是把试点工程的工作再进行一遍，只是目标不仅仅限于几个部门或分公司，而是全公司。事实上，全面推广系统的过程，就是变革实施、发挥其作用的过程，这个阶段可以说时间长又痛苦，而且项目组成员面

62、临的压力也越来越大。此时，项目经理/总监等，应当安排隆重的上线仪式同时庆祝其项目的成功，而不是无声无息地上线。此类的庆祝活动能起到一个至关重要的心理作用:将发生的变革与获得的成功感联系在一起。此外，庆祝活动也是对参与变革努力的成员的奖励，从而鼓励大家取得更大的胜利。变革管理巩固变革管理就像昙花，很难开花却很容易枯萎。如果大家只沉醉于项目成功的喜悦之时，很难想到，一.1生有所松懈，传统和旧的积习可能会推倒重来。在系统上线后，即使新的系统、政策等己受到普通人们的接受与支持，但是变革小组都应该努力，巩固成绩、进一步优化:一通过不同的宣传途径，收集员工、管理层对新系统赞同的意见，进一步加强新系统、流程的宣传;建立用户帮助中心，目的是更快捷、更直接的为用户提供帮助，解决用户在使用中遇到的问题，