战略管理学讲义(推荐DOC136)

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1、战略管理学讲义电子版 前言战略决策在管理决策中占有极其重要的地位，每项战略决策对企业的长期生存与开展都会产生深远的影响。然而，随着我国改革开放的日益深化，企业的外部环境和内部结构比以往任何时候都更为复杂，企业领导仅凭过去的经验或是他们的胆识，已经难以为企业制定出正确的战略，战略决策也日益演变成为一种严密的科学分析与创造性的设想相结合的过程。而了解有关的理论知识，就成为参与这类决策的前提条件。本讲义以MBA学员为授课对象，讲述了与战略决策有关的一些战略管理理论知识。这些内容被分为以下几个局部：第一章介绍了战略决策与业务决策的区别，战略决策的内容，以及成功的战略所具有的特征；这一局部还提供了一个非

2、营利组织制定战略规划的实例，为得是说明战略管理的一般理论也可以解决非营利组织的开展问题。第二章介绍了外部环境分析所涉及的几个层面。第三章讲述了企业内局部析中产用的方法和一些理论观点。第四章介绍了竞争战略的主要类型，主要观点取自波特的理论，但个别地方仍有需要讨论的内容。第五、六两章介绍了多样化和纵向联合两种公司战略。讲义中仍有不少错字和不成熟的观点，请原谅。第一章 战略决策的内容与特点任何一个企业的运行与开展都离不开一系列决策，无论是开发一种新产品，改造一条生产线，或者仅仅是增设一个新工作岗位，都需要管理人员在各种可行的方案中选择出最适宜的方案，并把选定的方案付诸实现。在实际工作中，人们总是要不

3、断提出问题，不断寻求解决问题的答案。然而稍有经验的人就知道，企业中形形色色的决策会由不同层次的人员作出，它们涉及的范围和可能产生的后果也相差甚远。在这些决策中，有一类占有非常特殊的地位，它们会左右企业的开展方针，改变企业的内部结构，对企业的未来产生深远影响，这就是如今人们所称的战略决策。在年代以前，尽管许多西方企业的领导已经明显地感受到一些重大决策正在越来越多地占据着他们的时间和精力，他们却没能清楚地认识到这些决策的特点，也没有找到一个统一的称谓来形容这些决策。只是在战略这个军事概念被引入管理领域后，特别是在年代中期美国学者安索夫所著的?企业战略?一书出版并广为流传后，人们才开始认识到这些决策

4、有着种种特殊的性质，如果不注意这些性质而仅凭直觉和经验作出抉择，就难免铸成大错。于是人们开始参军事科学理论中，从系统科学理论中，从无数企业的成功经验及失败教训中，开掘所有那些有助于提高决策成功率的思想和方法。正是这种积极的探索，最终促动了管理科学的一个新分支战略管理理论的迅速开展。 1.两种类型的决策如果对一个企业在一年中作出的各种决策进行一次完整统计，统计的内容一定会十分丰富。在成百上千条的记录中，或许将包括以下一些事项，如财务部门购置了一套办公设备，采购部门更换了一个零件供给商，企业领导决定表彰某位工作出色的员工，重新调整了产品价格，与另一家企业签定了联合开发产品协议，即将兼并某个亏损企业

5、，等等。实际上，这些需要有人作出决定的活动涉及到了每个管理人员的工作。企业是一个复杂的权责系统，每个管理人员承当着相应的权利与责任，都要作出一些决策。美国著名经济学家西蒙曾声称，管理就是决策。管理决策的类型管理决策的内容十分丰富，其性质各不相同。无须借助于复杂的理论分析，便不难将这些决策分为两类，即战略决策和业务决策。管理决策中的绝大局部属于业务决策，这些决策是针对企业日常工作中出现的大量问题而作出的决断，内容广及生产、销售、技术开发、财务以及人员与行政事务管理的方方面面，其直接目的是保证企业的正常运行。业务决策具有重复性、经常性，所处理的也只是企业的局部问题，但不能因此而推断这类决策是无关紧

6、要的。实际上，业务决策的质量直接决定着企业的管理水平。许多业绩出众的企业给人留下的深刻印象，恰恰在于它们在业务决策中表现出的良好素质。明确的决策目标、结构化的决策流程、科学的决策分析工具和标准的决策实施步骤，这些都已成为现代化管理不可或缺的条件。然而，一个企业要生产出能够满足顾客需求的产品或效劳，必须拥有一定的资源与能力。从某种意义上讲，企业是一组有形资源和无形资源的集合体，这些资源包括资金、设备、技术、商誉和人力资源等，共同决定着企业如何履行它的经营职能，以及它可能到达的经济效益水平。当企业的外部环境相对稳定时，正确的业务决策可以保证这些资源的有效运用；但在竞争与开展的环境中，企业的任何一种

7、资源如果得不到补充与更新，都将被消耗殆尽。正如人们所熟知的那样，成功的产品设计终将变得陈旧过时，先进的技术终会成为落后技术，在时间这个变数面前，惟有不断开发、扩充和更新所需的资源，企业才可能实现长期生存与开展。战略决策与业务决策的根本区别也正在于此，如果说业务决策的目的是保证企业高效运行的话，那么战略决策的目的就是要通过对企业的产品、技术、资产、组织等结构的深刻变革，使企业的资源得到扩充和更新，更好地迎接环境变化的挑战。图对资源扩充与运用能力与企业风险的关系给出了一个直观的说明。图中的横轴代表扩充资源的能力，纵轴代表运用资源的能力，每个企业都可以根据自己的实际状况，在图中找到相应的位置，虚线划

8、出的四个区域那么对应着四种典型的情况。运用有较大的有持久的 资源 强长期风险竞争力 的 能力危机状态有较大的 弱短期风险弱强扩充资源的能力图资源扩充与运用能力对企业的影响区域中的企业属于那种经营效益较好，可是开展潜力缺乏的企业。这些企业的产品可能深受顾客欢送，订单源源不断，生产设备满负荷运行，严格的本钱控制保证了企业的超额收益；同时它的一些资源却日见枯竭，技术开发投入缺乏，缺乏创新的设想，工作士气中充满着单调、枯燥的气氛。对这类企业来说，一旦外部环境发生变化，譬如出现了新技术、新品牌或新产品，它的生存将经受严峻考验。区域代表了资源扩充与运用能力的一种平衡状态，位于这一区域的企业不仅能够很好地运

9、用现有的资源，把这些资源有效地转化为畅销的产品，而且能够持续地扩充资源，员工的工作经验不断得到积累和升华，技术开发不断取得突破，品牌形象不断得到加强，企业因而可以更好地捕捉住环境变化中隐含的机遇。区域中的企业与区域刚好相反，它们具有一定的开展潜力但内部管理却存在着明显的问题，这是资源扩充与运用能力相脱节的另一种情况。在一些创业不久或是过分追求高速成长的企业中，类似的情况时有发生，比方先进的技术成果不能被很好地应用到生产之中，工作效率低下，等等。这些企业的管理漏洞正在吞噬着它经营收入，其当务之急是加强根底管理，否那么它的开展潜力也会逐渐消失。区域中的企业已经处在十分困难的境地，它们既缺少足够的资

10、源去把握新的转机，又不能有效地运用现有资源。毫无疑问，如何使它们走出困境将是一个异常复杂的问题。以上分析说明了一个简明的道理，即战略决策和业务决策有着同等重要的意义，无视了其中任何一方都可能铸成大错。那种把企业的一切问题归结为业务决策失误，或是完全相反的看法，其实都会导致管理决策陷入误区。两类决策的区别战略决策与业务决策的区别不只是表现在决策目的上，表一中列举了两类决策在许多方面的不同性质。认真比照一下这些性质，对于认识战略决策的特殊性，提高决策水平无疑会有所帮助。 表一、两类决策的区别性 质 战略决策 业务决策影响的范围企业整体部门或科室决策的时效对未来产生长远的影响只产生短期的影响可变更性

11、更改决策会引起很大的损失容易修改或撤消决策工具启发性的分析工具完善的量化分析方法决策流程不确定确定外部环境含有较多的变化因素含有较少的变化因素掌握的信息不充分充分决策的周期不确定，通常需要较长的时间受到管理制度的限定决策目标多重的、可能相互冲突的目标单一的或高度一致的目标决策主体由企业最高领导作出决策由基层管理人员作出决策战略决策和业务决策在以下几方面有着十清楚显的区别：影响范围不同。业务决策所解决的只是局部性的问题，通常只会影响企业的一个或少数几个部门；战略决策那么是对全局性、整体性问题作出的安排，会影响到企业的各个部门。例如，一个企业兼并了另一个企业以后，它的产品结构、资产结构、组织结构乃

12、至企业形象都会发生变化。 时效不同。业务决策需要的时间短，而且决策周期往往受到企业管理制度的严格限定，即在规定的时间内必须解决发生的问题；它们对企业经营活动的影响也是短期的，管理人员一旦发现决策失误，可以及时修改乃至撤消原来的决策。战略决策从筹划到实施需要相当长的时间，对企业有着长远的影响，撤消或更改这类决策可能要付出重大的代价。 分析工具不同。业务决策在循环往复的工作过程中，已经形成了一系列十分完善的分析方法和决策模型，如工作业绩考核方法、生产方案编制方法、库存管理方法、资金本钱计算模型、短期市场预测模型等等，决策者可以运用这些分析工具从诸多方案中找出令人满意的答案。战略决策虽然也有一些分析

13、工具可供使用，但这些工具只是探索性、启发性的方法，只能帮助决策者澄清对一些复杂问题的认识，丰富其战略思路，却不能直接用来生成或选择战略方案。 环境条件不同。对业务决策而言，环境条件根本上是的、不变的，决策者的任务是在确定条件下需求解决问题的最优方案；而战略决策面对的是动态多变的环境，决策者必须考虑到各种风险并采取适当的防范措施。 信息完备程度不同。业务决策一般以丰富、详实的信息为依据，其中包含的不确定因素较少；战略决策那么以反映环境变化趋势的综合性信息为依据，决策者很难掌握充份的信息，经常需要凭借个人的洞察力、预见力作出判断。 目标体系不同。业务决策通常是单目标的，即使有几个不同的目标，其优先

14、顺序也很清楚；战略决策那么是多目标的决策，其中一些目标甚至是相互矛盾的，如本钱和质量、生产规模和生产系统的灵活性、短期经济效益和社会效益等等。战略决策需要根据企业的长远方针和内外环境的变化来权衡每个目标的重要性，确定目标的优先顺序，并就此达成组织内部的共识。 决策主体不同。在企业的权责体系中，业务决策通常被授权给各级管理人员，企业领导通常只负责审核某些决策的内容，或是评价决策的结果。在战略决策中，企业领导是主要的筹划者，其他层次的管理人员也会不同程度地参与决策过程，而决策内容将由企业的最高权利机构如董事会负责审定并作出最终决定。战略决策与业务决策的以上区别决定了战略决策的特殊性。战略的形成需要

15、经历一个复杂的过程，需要在广泛调查研究的根底上认识和判断环境的变化趋势，在剧烈的思想碰撞中达成组织成员的共识。战略决策也无固定的方法可谈，企业领导必须客观地认识形势，缜密地筹划方案，而他们的预见力、洞察力和感召力也是获得成功的重要保证。企业战略与军事战略战略本来是一个军事术语，其原意是指为实现战争目的而对军事力量进行的全局性部署和指挥。这一概念之所以被众多的企业管理人员所接受，说明了战争与竞争这两种人类社会的对抗行为有许多相似之处。特别是军事理论经过几千年的开展，已经成为人类思想的巨大宝库，不仅对于指导战争，而且对于各种经济社会活动有着重要的启示意义。如今有越来越多的理论界和企业界人士热衷于从

16、经典的军事著作中开掘有价值的管理思想，并且收到了显著的效果。可是随着一些军事概念陡然涌入管理领域，它们有时难免被牵强附会地加以引用，引起了某些混淆不清的认识。事实上，对于战争与企业竞争的相似程度，迄今人们的看法还存在着分歧。“商场即战场这句十分流行的比喻反映出许多人把战争和竞争等同看待。例如，著名的市场学家菲力浦考特勒就认为企业战略与军事战略之间没有什么差异，军事战略和战术的思想都可以应用到市场竞争中来。持有这类观点的人往往引用较多的军事概念来形容企业之间的竞争，譬如把竞争战略归纳为正面进攻、侧面进攻、迂回、包围、游击战等等。另外一些人那么反对以战争比喻竞争，波士顿咨询公司的创立人汉德森就曾指

17、出，“企业与企业之间的竞争与不胜那么败的战争不同，企业所追求的是其本身的最适均衡状态。他认为企业面对的最大挑战是如何保证自身不断进化，以适应持续变化的外部环境。其实，无论战争与竞争的某些内容何等相似，它们毕竟是两种不同的对抗行为，这就决定了军事理论不能被原原本本地用来解决企业的战略问题。即使抛开对抗的具体内容，抽象地研究战略问题时，两者之间还是有着本质的区别。战争与竞争的区别首先在于目的不同。战争的目的是迫使敌人接受己方的意志，而竞争的目的却是创造出色的经营业绩。一个企业不可能阻碍竞争对手的经营活动，只能使自己做得比竞争对手更好。将竞争对手逼入破产的境地或迫使他们服从自己的指挥都不是竞争的目的

18、。在市场经济中，竞争对手是永远存在的。其次，战争几乎是没有规那么的。战争双方为了实现各自的目的可以采用各式各样的手段，像迷惑欺骗敌人、干扰敌方行动或窃取敌方机密都是常用的军事计策。企业竞争却有着严格的规那么，这些规那么既是经营活动的行为标准，也是制定战略所必须依循的原那么。比方企业必须遵守有关竞争的法律、法规，不得发布虚假广告，必须尊重竞争对手的工业知识产权，不得采用任何不正当的竞争手段，等等。再者，企业的竞争关系错综复杂，不象战争中对抗的双方那样阵线清楚。企业不仅面对着看得见的、与自己生产同类产品或效劳的竞争对手，而且面对着看不见的、可能会模仿自己的产品或效劳的竞争对手；不仅承受着来自行业内

19、部的竞争压力，而且承受着来自行业外部的竞争压力；企业外部环境的每一种变化都可能带来机遇和威胁。可以说，企业竞争的这种特性赋予了战略决策以更丰富的内容。然而，军事战略与企业战略决策又存在着相同的特点。从组织内部看，两者都是从全局出发，通过部署和指挥一切可以调动的力量，有方案、有步骤地实现组织的既顶目标。因此一些军事战略原那么同样可用于指导企业的战略决策。这些原那么包括：审时度势。战略决策前必须认清客观环境，把握有利时机，防范可能发生的危险。 出奇制胜。战略的筹划和实施要不拘一格，勇于创新。古人所谓“兵无常形，讲的就是出色的战略中应该有奇妙的设想。 灵活机动。企业应保持一定的应变能力，对外部的变化

20、作出灵活的反响。 集中力量。在部署力量时应防止分散，力求造就局部的优势，创造出最大的战略效果，古人将此比做“以镒称铢。 行动迅速。战略决策一经形成，就应该迅速采取行动；企业领导还要及时解决战略实施过程中出现的问题，提高战略的运行效率。 上下同心。企业领导应该把战略意图渗透给每一位成员，在广泛的范围内达成战略共识，形成强大的组织合力。 首战必胜。战略展开的第一步要努力获得成功，以鼓起组织成员的士气，坚决大家执行战略的决心。领导果断。领导的作用不仅表达在决策过程中，而且表达在实施决策的行动中。他们雷厉风行的作风和坚韧不拔的精神，往往能够激发整个组织的旺盛斗志。正如第一次世界大战时的法国元帅福煦所说

21、的，“没有领导，就不可能有战斗，更不可能有胜利。总之，只有认识到军事战略与企业战略的异同之处，才能更好地军事思想应用到企业的战略决策之中。 2.企业战略的内容与特点企业的生存与开展离不开它的外部环境，它必须从外部获得必要的资源供给，又要把产品或效劳奉献给社会，这些活动把企业与其外部环境紧密联系在一起。外部环境的任何变化，如消费需求的变化，科学技术研究的突破，竞争对手策略的改变，国内外经济形势的动乱等，都会对企业产生深远的影响。企业只有适应这些变化，才能掌握自己的命运。企业与外部环境的适应关系构成了整个战略的主线。有些经历了过度扩张，由于经营领域过于分散而陷入困境的企业可能希望收缩经营范围，另一

22、些顺利成长的企业可能把它的开展标尺瞄准向更高的目标，这些仅仅是企业的战略意图。无论为实现哪一种意图，企业都需要一定的有形和无形的资源。当围绕这些资源所形成的竞争优势使企业能够把握机遇、防范威胁时，企业就建立起了与外部环境的适应关系。所谓企业战略，正是指在竞争与开展的环境中，企业为重新建立或强化这种适应关系而制定的变革方案，它指明了通过哪些内部改造来扩充必须的资源，以确保战略意图的实现。企业战略的根本内容企业战略通常包括以下五个方面的根本内容：企业的远景目标。远景目标勾画出了企业未来的蓝图，表达着着企业的经营观念。它实际上把企业的未来收进到现在的视野之内，它使企业成员更关心企业的长远开展，并要求

23、企业领导者在实现手段上表现出高度灵活且富有弹性的创造力。同时，设定远景目标可以帮助企业领导认清目前资源条件与远景目标之间明显差距，这个目标一经确立，企业领导者就必须考虑如何系统地缩小这种差距，以便在企业的资源与外部环境之间建立起适应关系。另外，设定远景目标本身就是一个积极的管理过程，这一过程包括：将企业成员的注意力集中到成功的关键要素上；企业成员围绕着经营观念相互沟通，并从中受到鼓励；为个人和群体的奉献提供空间；根据环境的变化不失时机的调整策略；等等。 市场定位。在企业与外部环境的关系中，企业选择哪些顾客作为目标顾客，提供什么样的产品来满足目标顾客的需求，是一个带有根本性的问题。所谓市场定位，

24、就是要明确企业的目标顾客，认清他们的需求，以及企业能够从哪些方面为这些需求作出奉献。企业只有充分考虑到目标顾客的特点，针对他们的某种需求不断推出新产品，才可能形成自己的经营特色，在未来的竞争中立于不败之地。把市场定位作为企业战略的一项内容，意味着必须坚持顾客导向，把顾客利益贯穿于全部生产经营活动之中。 创造价值的方式。从市场竞争的角度看，新产品一旦叩开市场之门，就不免会引起其他厂商的追随模仿，它们越是受到顾客的欢送，追随者希望占有相同市场时机的要求就越强烈。一项成功的产品不只为企业开展带来了良好开端，同时也带来了剧烈竞争的潜在威胁。因此，企业战略中的另一个重要而又难解的问题是确定创造价值的方式

25、，即企业通过哪些生产经营活动创造出能够满足顾客需求的产品，这些活动将由自己承当还是委托给其他企业，企业能否以更高的效率或与众不同的做法来完成这些活动，等等。在大多数情况下，这些活动将成为竞争优势的直接来源。 关键性资源的扩充途径。企业在创造价值过程中投入的资源，有相当一局部需要从外部获取，常见的资源外取活动包括向银行借款，购置技术专利，获准使用其他企业的品牌等。但长远地看，使用外部资源固然可以取得事半功倍的效果，企业却很难利用这些资源构筑起持久的竞争优势。原因显而易见，外部资源不可能为企业所独占，它们可以带给其他企业相同的优势。在决定持久竞争优势的各种因素中，内部资源才是根本。企业要实现远景目

26、标，必须把竞争优势构筑在内部资源的根底上，特别是要不断扩充那些对竞争优势有着决定影响的关键性资源。企业战略应该对这些资源的开发、积蓄、整合等工作作出合理的安排，并研究管理机制的变革方向，因为内部的权责关系、协调机制、解决问题的方式等都会影响到资源扩充的效率。 实现远景目标的具体方案。企业要从目前状态走向远景目标，还要周密地方案各项工作。远景目标需要被展开为一组阶段性目标，再被分解为部门乃至个人的工作目标，这样人们就能看清当前的工作与企业战略之间的关系。没有阶段性目标，远景目标就变成了空洞的设想。在编制方案的过程中，各种可行的方案会被相互比拟，不切实际的设想会被抛弃，还可以从中引发出许多有意义的

27、变革。另外，战略决策通常是在信息不充分的情况下制定的，企业的外部环境中包含有相当一局部不确定因素，而通过编制和落实方案，这些因素的影响将被限制在最小范围内。公司战略与经营单位战略企业的经营范围和规模决定着它的战略的具体内容。一个涉足于许多经营领域的大型公司，通常会把它的经营范围划分成假设干局部，授权给下属单位分别进行管理。这时为了保持公司整体的灵活性，防止由于主观判断造成的战略失误，公司会把它的战略分为两个层次，即由公司高层领导负责制定的公司战略和由下属单位领导针对每个领域情况制定的经营单位战略。而对那些经营范围集中在一个领域的小企业来说，尽管它可能采用了有限责任公司或股份公司的形式，但它的战

28、略内容却更接近这里所说的经营单位战略。公司战略和经营单位战略实际上都包含有前面所说的五项根本内容。在授权管理的体制下，两者的侧重又有不同。公司战略要对公司的经营领域、产品种类、技术和组织的变革作出整体安排，为此至少要说明三个问题：公司的开展方向。一个从事多种经营的公司，它的开展总是伴随着经营领域的调整。那些市场前景看好、充满开展时机的领域会被优先考虑，公司也可能进入某些新领域同时撤出另一些领域，还可能向某些领域的上游或下游扩张。公司对开展方向的选择决定了它将如何配置资源，特别是资金和人力资源。 不同的经营单位之间的协调机制。不同经营单位之间的相互协作，包括销售网络、生产设备、采购或技术资源的共

29、同使用无疑是降低公司经营本钱，增强整体竞争优势的重要手段，而实现这种资源共享的前提是克服公司内的组织障碍。这就要求公司建立起有效的内部协调机制。公司战略中应该指出那些可共享的资源及共享方式，设立必要的横向协调机构来促进协作，消除可能出现的组织摩擦。 关键资源的开发与积蓄。公司的一些关键资源，如人力资源、资金、商誉、公共关系和技术资源等，可以在两个层面上进行开发和积蓄，即在公司层面和经营单位层面。公司一般要直接担负起一些资源的开发积蓄功能，如许多大公司都设有直属公司总部的规模庞大的科研机构，负责研制重大技术工程和技术成果的推广。但就许多关键资源而言，经营单位是开发和积蓄这些资源的根本组织，公司的

30、功能主要表达在选择、组织与协调上。在这些方面作出明确的规划，也是公司战略的一项任务。 经营单位战略作为公司战略的一项子战略，必须遵从公司设定的开展目标。经营单位战略更关注于：在特定的领域内，宏观经济与社会环境和产业结构变化中孕育着哪些机遇和威胁。这一领域当前和未来的竞争焦点。目标顾客群体的主要特征与他们的需求的关系。需要改良产品或效劳的哪些内容以赢得顾客。竞争对手的优势和劣势，以及可能采取的对抗性行动。经营单位如何进行资源的开发和积蓄。等等。 企业战略的特征成功的企业战略往往有着共同特征。人们注意到，这些特征与战略的主线，即如何重构与强化外部环境的适应关系，是根本一致的。这意味着企业领导在制定

31、战略决策时，应该努力把握这些特征，以提高战略的成功率。企业战略的特征可以归纳为以下几个方面：以超前的意识和判断作为战略决策的思想根底。企业战略作为面向未来的决策，如何从环境变化中发现机遇，把握住开展的主动权，是战略要答复的主要问题。这就要求战略的制定者具有深邃的洞察力，能够认清环境变化的根本趋势，并根据这些趋势来设想企业的未来形态。这样，企业才能利用环境变化的力量，不断开展壮大。日本公司的成长过程是一个很有启发性的例子。早在年代初期，该公司的领导人就清楚地认识到了技术和市场领域三个相互关联的开展趋势：计算机将从大型机向分布式数据处理机开展，元器件将从集成电路向大规模集成电路开展，通讯设备将从纵

32、横制交换机向数字系统开展，这些趋势将促使计算机工业和通讯设备工业交融在一起，形成一个全新的市场。公司为了把握这一机遇，制定了庞大的“战略方案，积极开发相关的技术和产品。这项战略的成功实现，使该公司跻身于世界最大的制造业企业行列。 确立战略的纲领性地位。企业战略从整体上对企业的开展进行规划，起着统率全部经营活动的纲领的作用。企业的每个部门、每个成员都肩负着实施战略的任务，因此使每个成员都熟知企业的战略目标，认清自己承当的责任，协调一致地开展工作，是获取成功的重要保证。要确立战略的纲领性，不能仅靠把整体目标分解为一组部门目标，然后凭借着行政命令，自上而下地贯彻执行；而应该寻求把战略方案转变为大多数

33、人的自觉行动。因此在战略决策过程中，应该努力促进思想交流，开展新思想，力求达成广泛的共识。从这个意义上讲，制定战略决策不应该是少数高层管理者的秘密谋划，而应该是以高层领导为核心、以全体企业成员为参谋的大范围。这样形成的决策容易使各部门的目标保持一致，从而保证了战略的纲领性地位。 正确地选择竞争标杆。在市场经济中，企业外部环境的根本特征是竞争。企业不仅与直接或间接的竞争对手之间存在着多层次的冲突，与原料供给商和销售商之间也存在着相互冲突的利害关系，每一种冲突都会影响到企业的经济效益。广义地讲，企业的竞争地位是其在各种利害关系中相对位置的总和。企业要适应竞争的环境，就必须在这些利害冲突中占据主动，

34、以全面的或局部的优势遏制对方。而战略作为重构或强化这种适应性的积极尝试，应该是有着鲜明对抗性的挫敌方案。一些企业的成功经验说明，在制定战略时选择一个领先的对手作为竞争标杆，把赶超领先对手作为战略的具体目标，可以使战略更富有对抗性的内容。选择竞争标杆，同样要有超前的意识和长远的打算。例如，日本小松公司在年代把工程机械行业的巨人美国的卡特匹勒公司作为赶超对象；美国的通用汽车公司在与丰田公司合作生产小轿车时，也同时确立的学习丰田的先进生产方式，最终打败对手的战略目标。与竞争标杆相对照，企业可以清楚地认识到自身的优势与缺乏，在根据环境变化趋势和竞争态势来决定在哪些方向上扩充企业资源，创造竞争优势，这样

35、的战略才堪称是指导企业竞争的行动方案。 创造性地设想战略方案。创新和变革是企业战略的核心内容之一。企业战略最终要被落实为一组变革行动，通过改造现有的产品结构、技术结构、组织结构等使关键资源得到有效扩充，才可能在企业的现在和未来之间架起一座桥梁。而变革就是要用新方法、新观念取代旧方法、旧观念。特别需要注意的是，在大量的日常性事务的重压下，企业内非常容易滋生出墨守成规、因循守旧的观念，员工的工作士气会变得低落，创造力会受到压抑。要打破这种局面，企业领导在制定战略时必须力求创新，使战略能够激发起员工的热情。这意味着制定战略不是运用枯燥的数字填写一份平淡的方案，出色的战略要有特色，要有与众不同的设想和

36、内容，而一味地模仿他人，是不可能制定出有意义的战略的。 努力维护战略的稳定性。企业战略不是随机应变的短期对策，而是长期开展方针，它规定着企业的整体行动，为各项业务决策提供了判断标准，所以战略的主要内容应该在一定时期内保持稳定不变。频繁地修改战略不可防止地会引起思想上、认识上的混乱，动摇企业各级员工执行战略的信心。维护战略稳定性的另一原因，是关键性资源的开发和积蓄需要相当长的时间，而且需要不间断地进行，因此对正在实施中的战略，除非有充分的理由，否那么不能轻易放弃。如果战略方向的无端变化破坏了资源开发与积蓄的过程，这种草率行为必将给企业造成重大损失。美国有位学者曾经对几十家企业进行过调查，他发现当

37、企业顽强而持久地坚持一个战略方向时，它们获得成功的时机反而大大增加。战略的稳定性意味着战略方案中的一些主要内容应该是不变的，而外部环境的动态变化又迫使企业必须适时地进行战略调整，这就对战略决策的水平提出了很高的要求。准确判断环境变化的长期趋势，缜密地设计和选择战略，预先制定必要的应变方案，这些都是成功的前提条件。可以肯定地说，不能适应环境变化的战略称不上是战略，没有稳定的方针也称不上是战略。 3.非营利组织的战略从真正意义上说，非营利组织与企业没有本质区别。学校、医院、社会团体和政府机构，它们的存在都是为了满足某种社会需求，它们的活动也都可以简单地概括为一个投入产出过程。这些组织从外部获得资金

38、和其它方面的支持，同时向社会提供它们的效劳。它们虽然不承当创造利润的任务，但必须不断提高工作效率：或者在保证一定规模和质量效劳的前提下减少投入，或者在投入不变的前提下提高效劳的质量或规模。这种效率原那么是社会对所有营利和非营利组织提出的共同要求，而企业营利水平只不过是一种效率指标。非营利组织与外部环境与企业一样，非营利组织的存在与开展会受到外部环境变化的影响。这种影响有时甚至是支配性的，它要求非营利组织必须改变自己的活动方式，改变效劳的内容和质量。在过去的十几年里，我国许多非营利组织发生了深刻的变化：譬如在教育领域，为了满足我国经济建设对各种人才的需要，高等院校对课程体系和教学内容进行了大幅度

39、调整，教学手段日益现代化；在医疗卫生领域，生命科学和医疗技术的迅速开展正在改变着医院的效劳质量；随着社会主义市场经济体制确实立和消费者自我保护意识的提高，工商管理和技术监督部门打击假冒伪劣产品的力度也不断加强。这些给人留下深刻印象的变化说明，非营利组织同样遵循着适应环境的生存法那么。非营利组织的特殊性在于，它不象企业那样富有扩张性。企业经常运用价格策略、广告策略直接打击竞争对手，努力扩大自己的市场份额，还可能出于开展的动机，实行横向或纵向扩张，收购兼并其他企业，而这些现象在非营利组织中，却几乎不会发生。一般说来，非营利组织的效劳范围是相当确定的。如果人们成认每个组织都有“职业的话，那么非营利组

40、织就属于那种有着固定职业的组织，而企业的职业却可能在寻找新机遇和扩张过程中失去原有的色彩。对许多企业领导来说，认清企业的职业并树立忠实的职业观已成为摆在他们面前的重要课题。尽管非营利组织之间的竞争不如企业那样剧烈，但这种竞争却广泛存在着。以学校为例，当一所学校的教学水平超过其它学校时，它培养出的品学兼优的学生肯定会为学校赢得很高的社会声誉，这所学校也会比其它学校获得更多的回报，如政府的投资、公众的支持和企业的捐赠等，这些回报又为学校的开展提供了有利条件。类似的竞争现象存在于医院、科研机构和其它社会团体之间。迄今为止，理论界对非营利组织的竞争问题尚未给予足够的重视，不过有些学者已经指出，源自企业

41、管理领域的战略管理理论根本上适用于非营利组织。事实上，只要这些组织被授权自行制定开展方案，它们的领导必须要考虑如何重构组织与外部环境的适应关系。下面介绍的美国地球物理学联合会的开展规划就是一个很好的例子，该学会制定规划时对优势、劣势、机遇、威胁进行的分析，正是采用了企业战略决策中常用的分析框架。案例：美国地球物理学联合会的开展规划美国地球物理学联合会是美国科学研究委员会於年创办的一个非营利性学术组织，在相当长的时间内，该联合会仅作为美国科学院的下属机构，直到年才注册为社团法人单位，如今它已经开展成为拥有来自一百多个国家的万多名会员的国际性学术组织，会员中既有科学家，也有企业界人士和政府官员。该

42、联合会的方针，正如联合会章程所规定的，是促进对地球及其所在空间环境的科学研究，并将研究结果公布于众；促进以开展地球物理学及其有关学科为目的的各科学机构间的合作；发起并参加地球物理学研究工程，包括国际合作工程；通过各种渠道，包括科学讨论、出版和传播信息、组织科学技术专题讨论会、报告会和大会等开展地球物理学的各分支学科。多年来，该联合会对促进地球科学的开展作出了巨大奉献。它积极致力于大气与海洋科学、固体地球科学、水利科学、空间科学等领域的跨学科的国际学术交流活动，采用多种方法和媒介传播与地球科学有关的科学信息，促进各相关学科之间开展新关系，并且支持联合会成员为保障社会和经济环境而做的各种努力。该联

43、合会的许多会员参加了诸如全球气候变暖、臭氧层黑洞、水资源以及自然灾害等倍受社会关注的问题的研究。为保证联合会在任何经济、技术或社会变动的情况下均能顺利地调节自已的活动，它也努力把资金保障维持在一个稳定的水平上。然而，在国际学术交流对科学研究的促进作用日趋明显，交叉性学科的地位日益突出和联合会规模不断扩大的情况下，为了更清楚地指导以后的工作，联合会的管理机构委员会在年制定了一项长期开展规划。这项规划的一个突出特点，是采用了战略决策中常用的分析，即从实力、弱点、机遇和威胁因素四个方面认识组织与其外部环境的关系，从而发现重建或强化适应性关系的对策。下面是分析的主要结论。实力：联合会作为组织者和出版者

44、, 在国际上享有盛名。这在很大程度上应归功于联合会质量上乘、价格合理的出版物和高水平的学术会议以及其它效劳。联合会的出版物和会议在美国各州都有很大市场。 联合会有两万多会员，其中许多人活泼在地球物理学根底研究的前沿。 热情的志愿者通过高质量效劳和研究工程去开展地球物理学，他们以无私的精神从事着研究工作。 具多学科结构，而且联合会领导层和各分支部门对进行学科间共同研究、开展地球和空间科学的价值有着一致的认识。 总部工作人员富有经验，具有组织出版、会议和其它效劳所必备的熟练技能。 联合会良好的财政状况及其与赞助者之间的密切关系允许联合会在不增加很多预算的情况下开展已存在的活动工程，同时开发一些新的

45、效劳工程。弱点：由于成员们对联合会的政策和实践普遍缺乏认识和理解，因而对价格、出版方法、篇幅、质量标准及它们之间的相互关系等问题均存在着分歧意见。 联合会收入的来源于自由捐助的出版费，而这种捐助不可能由非美籍科学家提供，甚至不少美籍科学家也难以提供。随着一些机构科研经费的减少，能承当荣誉性版面出版费的人数也将减少。 除美国和加拿大外，其他地区的科学家参加联合会活动的次数很少。相应地，联合会的执委会和管理机构中都缺乏国际性。 不少成员对开展教育性、普及性活动缺乏兴趣，而这些活动对于创造一种有益于开展地球物理学，并让地球物理学知识对公众和决策者有用的环境是非常重要的。 联合会内部各学科间的合作尚不

46、默契，局部原因是传统的学科界限、各机构对有限研究经费的竞争以及联合会组织结构方面的问题。 总部内部控制的信息体系不能满足人们对联合会成果和效劳的高水平需求。工作人员具一定的倾向性，总部的各层次人员均缺乏应有的理论深度，管理技术上的弱点也使危机加剧。当联合会迅速转入新的活动时，就会感到负担过重，没有适当的方案和足够应变能力去开展新活动。机遇性因素：人类生活与地球科学之间的关系及交叉学科研究的重要性日益引人注目，为开展地球物理学和大量增加联合会成员和它种活动提供了各种选择时机。 地球物理学知识本身是有活力的，其理论与应用的需求潜力正在爆炸性增长。 信息处理、传播和各种新技术为提高出版和召集会议的效

47、率及联络更多的潜在成员提供了良机。 在北美以外，地球物理学研究工作不断地增加，扩大了国际合作，并创造了开展联合会成员的时机。 许多官方和非官方组织机构的地球物理学活动之间的结合较薄弱，为联合会提供了负责方案和协调美国地球物理学活动的时机，譬如在开展对环境恶化、资源枯竭以及自然灾害的研究方面。 越来越多的公众了解到，地球物理学研究成果能为解决那些人类生存的问题作出奉献，这就提供了说服立法者并影响国家立法过程的时机。 人们日益注意到数学和科学教育中的缺乏，这一缺乏使得美国正在许多领域内失去其技术领先地位。这种局面会导致群众对科学和科学家的支持，同时为联合会提供了增进公众了解和支持科学特别是地球物理

48、学的时机。威胁因素：政府对根底科学的支持减少将导致地球物理学的开展速度放慢，并可能使公众对地球物理学研究成果的兴趣减弱，阻碍新学者进入这一领域。减少支持还会影响用于出版参加会议和自愿参加联合会活动方面的经费，因而限制了联合会活动范围。 由于许多机构分配科研经费是基于其它标准，而不是基于科学价值大小，故可能导致美国科学的退化。 国家、地区以及学科内均存在着本位主义，这会降低工作效率，增加重复性工作，甚至导致合作破裂。 美国政府政策的变化，特别是在出版权和出版费政策、非营利性组织的收入和资产的税收等方面政策的变化，限制了联合会为其成员效劳的能力。 地球物理学刊物猛增。 出色的理科大学生和地球物理学

49、研究生正在减少。 在地球物理学研究中应用高技术尚缺乏投资。 公众在科学，尤其是在地球和行星科学方面所受的教育缺乏。基于这些认识，委员会制定了以下一系列对策：确保联合会的每一出版物、每次会议、每项效劳，及它与会员相互作用等所有方面都要优于竞争对手或其它开展类似工作的组织。为了在出版上到达这一水平，联合会将注重保持和改良：审稿与出版过程的质量和时间性；对订购实行“快速准确的效劳。在会议方面，联合会将努力保持和改良：科研工程在会员、其他有兴趣的科学家及公众心目中的地位；会议设施的质量和经济效益；与到会者之间的交往。联合会还将对新技术的应用进行仔细讨论，并与其它学会和组织一起参加一些活动，以便使联合会

50、在本身无法全部资助的、潜在的新技术领域获得效益。 增加联合会所有成员对联合会的政策和行动的了解，以及对每个会员如何参与联合会各项活动的了解。联合会将特别注重使美国、加拿大及海外人士进一步了解联合会各种出版物的价值和出版技术。此外，还将注意宣传决策过程，这样在未来活动的开展中，联合会就能保证足够的信誉。在各种层次上增加国际性活动。由于对地球物理学的需要和对它的研究都是跨国界的，在促进地球物理学的全球化开展中，联合会将努力承当在地球物理学方面的领导作用和责任，并把握由此而产生的良机。联合会方案在地球物理学边缘开展新活动，既包括根底和应用方面，也包括学科交叉领域。特别是在以下领域扩大联合会活动：地球

51、和行星科学、生命科学以及所涉及的应用科学。 为了适应预料中的会员、效劳和活动的增长，联合会总部设施的质量和规模将有所扩大，包括建筑和办公设备以及工作人员。联合会的管理也必须加强，这样才能有效地支持以后的活动。考虑到美国政府在制定公共政策时对科技信息的需求日益增长，公众和领导均需要更加熟悉地球物理学的原理和实践，包括对风险和不确定性的估计，以及对地球物理学现象的解释中存在矛盾和变化，联合会将把及时地传播与公共政策问题有关的地球物理学信息作为近期目标，促进决策者、舆论界、及公众对地球物理学信息的了解，从而开展起影响公众政策和社会决策的能力。 由于联合会的成功局部地取决于公众对科学，特别是对地球物理

52、学的了解和认识，局部地取决于能否吸引杰出的学者，因此联合会要更多地介入改善科学教育的工程，包括大学、大学前和外行等各种层次的教育，特别是开展那些旨在改善公共和私立学校的科学教育质量以及宣传媒介对公众进行教育的效果的工程。至年代，美国地球物理学联合会的影响力得到了进一步提高，它每年召集近万次地区性、全国性和国际性的学术活动，出版多部专业著作，一份周刊和余份专业期刊，其中?地球物理研究?杂志已成为深受欢送的科学杂志之一，它的会员数量也有了大幅度增长。所有这些成果，无疑为这项开展规划的实际结果提供了一个生动的写照。第二章 外部环境分析本章导读企业战略管理的环境分析包括外部环境分析和内部环境分析两大局

53、部。在外部环境分析中，分为一般环境即宏观环境分析和产业环境分析。其中，产业环境是分析的重点，包括产业竞争环境分析和产业演变分析。 企业战略管理是在深远和全面的范围内识别对企业具有决定胜负的因素和问题，并作出正确的应对。在这些决定胜负的因素中，外部环境无疑是最重要的方面，因为对企业而言，外部环境的绝大局部因素是无法控制、难以左右的，是必须去适应的因素。战略的本质在于适应，这种适应在很大程度上是对外部环境的适应。因此，从企业战略管理理论的形成初期到现在，分析并适应外部环境始终是一个最重要的战略课题。 在战略管理的过程模式中，环境分析和战略生成是两个相对别离的程。但这种划分是相对的。在实际的战略管理

54、过程中，这种划分只是将战略管理过程划分为不同的工作阶段，从而对企业战略管理的质量起到一定程度的改善和保障作用。事实上，环境分析和战略生成主要的区别是主题不同，而在真正的各自过程中，环境分析中有判断，战略生成中有分析。环境分析中的一个个判断及其重大判断，实际上已经在生成战略。战略生成中的分析，实际上是环境分析的进一步延续。第一节 一般环境分析 一般环境是对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部环境。企业对它们的控制能力最差，一般情况下几乎是无法控制的。但是，决定企业胜负的很多因素都存在于或决定于宏观环境之中。因此，对宏观环境进行分析对企业是十分重要的战略任务。 一、PEST分析 一主要内容一般环

55、境含盖的内容十分广泛。有人把一般外部环境归纳为PEST四个方面，即政治与法律环境、经济环境、社会与文化环境、技术环境。也有人把人口问题从社会与文化环境中单独列出。一般环境的主要方面及其主要内容如表2-1所示。表中所列举的各方面的主要内容只是一般情况下应考虑的内容。对特定的企业而言，在特定的时期内进行一般环境分析，还需要具体地识别各方面的具体内容。表2-1 一般外部环境分析的主要内容主要方面主要内容人口人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差异等。经济增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。政策与法律环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。社会与文化公民的环保

56、意识、消费文化、就业观念、工作观念等。科学技术高新技术、工艺技术和根底研究的突破性进展。 资料来源：Hitt, Michael A., Irland, R. Duane and Hoskinsson, Robert E., Strategic Management, 2nd Ed., West Publishing Company, 1996, P. 一般环境因素往往是通过影响产业环境因素影响企业。因此，影响产业环境的一般环境才重要。这就要求企业识别所在产业对一般环境因素的敏感性。这实际上是企业在浩瀚的一般外部环境因素中识别出对本产业和本企业有意义的一组因素，从而也大大缩小了企业分析一般环境的

57、范围。不同产业及其企业对一般环境各因素有不同的敏感性。波特列举了 设备公司和石油公司对一组一般环境因素的不同敏感性，如表2-2所示。表2-2 不同的企业及其产业对一般环境因素的不同敏感性 设备公司石油公司国民生产总值GNP中高政府支出很高低技术变化很高高社会变化高高环境污染低高中东政治危机低高 资料来源：波特?竞争战略?，P. 二分析步骤一般外部环境分析通常借助于各种经济、社会研究机构的已有研究成果及其相关学科只是，在这些成果的根底上对与企业有关的问题进一步研究，必要时还需聘请外部专家。一般环境是企业最难以、不可控制的环境因素，但在企业战略管理的研究中，对它的研究却相比照拟薄弱。这可能与它需要

58、借助许多相关学科知识有关。尽管如此，研究中，对一般环境分析提出了根本的步骤。 一般外部环境分析可以按照以下步骤逐次展开。1. 扫描。即确定分析范围。环境分析第一步的任务是对所研究问题的有关领域，进行扫描式观察，试图发现可能影响到未来的变化征兆或事件。对一般环境因素的敏感性分析也属于扫描的一项内容。从时间的角度看，扫描的范围不仅要包括近年来发生的变化，也应该包括那些很早以前发生的、然而对今后还会发生影响的变化。以技术环境研究为例，如果一项在二十年以前取得的技术成果还未过时，这一事件就应该被收入分析人员的视野。2. 监测。即观察分析过去和现在所发生的变化及其规律与趋势。这一步骤的任务是对扫描分析中

59、发现的变化进行连续监测，从中识别出变化的规律或是持续性的开展趋势。让我们继续前面的技术环境例子。这项二十年以前问世的成果可能一直被不断改善，不断开展，并且在改良的过程中又遇到了新问题，那么持续改善的内容有哪些？这些内容之间的相互联系预示着什么？尚未克服的困难又有哪些？这些问题都应该通过监测分析来答复。3. 预测。即对事物在未来可能的变化作出推断。在人们已经准确地认识到事物开展规律的前提下，描述出事物的未来形态不算困难，只可惜这样的情况并不多见。在更多的情况下，为制定战略决策而进行的预测是通过综合各种专家意见得出的，预测的结果也并不唯一，而是要列举出各种可能发生的变化，甚至包括一些没有先例的变化

60、。4. 评估。在作出预测之后，还要评估事物未来的变化对企业会产生哪些影响。一般说来，任何事物对企业的影响都是双重的，既有着有利的一面，也存在不利的一面。比方顾客需求的变化可能使企业的市场空间迅速扩大，而这又会吸引更多的企业参加竞争者的行列。从某种意义上讲，机遇和威胁只是同一事物的两个方面，当我们认识到事物的全部影响时，威胁也会被转化成为开展的机遇。如果只是片面地看到事物的变化的有利一面，那么机遇也不过是一个诱人的陷阱而已。 二、脚本法分析 在一般环境分析中，以及包括产业环境在内的整个外部环境分析中，是否存在一些相对具有操作性的方法，这是理论界和企业实践中十分关注的一个重要课题。国际上许多大型企

61、业在尝试并长期实践的一种方法就是脚本法。一般认为，荷兰皇家壳牌公司Royal Dutch / Shell于60年代末首先使用基于脚本的战略规划，并获得成功，并由该公司的沃克Pierre Wack于1971年正式提出。近年来关于脚本法的理论研究也引起了许多学者的关注，出现了一些研究成果。据介绍，目前国际上有80%的大公司运用脚本法或类似的做法。案例2-1：荷兰皇家壳牌公司Royal Dutch / Shell基于脚本的战略规划 壳牌公司以重视战略规划著称。其战略规划有两个特点。第一，高度参与。不是由高层专家孤立地提出没有弹性的10年方案，而主要是为各经营单位提出课题。第二，采用脚本法，提出一系列

62、的“如果怎样的或然课题。该公司70年代成功地预测了因OPEC的出现而导致的原油价格上涨和80年代由于OPEC石油供给配额协议的破裂而导致的原油价格的下跌。 80年代初，每桶原油价格在30$左右，该产业的本钱是每桶11$，因此多数石油公司是盈利的。对未来的分析，一般看好，有的公司预测到90年代将上涨到每桶50$。壳牌公司分析了一系列未来脚本。其中之一是：OPEC石油供给配额协定破裂，石油充满，每桶降至15$。1984年，公司对各下属公司提出的课题是，如果这一情况发生，我们该怎么办？ 壳牌公司根据自己认定的或然情况，围绕核心业务实施了以下降低本钱的变革，包括采用领先的开采技术，大量投资于提炼设备，该设备具有本钱效率和取消低利润的效劳站等。其它石油公司如Exxon公司等未改善核心业务的效率，而是实施多样化。到1986年1月壳牌公司完成上述变革时，原油价格为27$/桶。但与此同时，OPEC生产配额协议失败，北海和阿拉