薪酬绩效实操工作坊

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1、主讲：陈主讲：陈 琦琦陈陈 琦琦行动教练行动教练 认证导师认证导师结构性思维结构性思维 认证导师认证导师国家绩效改进师国家绩效改进师 ISPISP顾问顾问五维教练领导力五维教练领导力TMTM认证讲师认证讲师江苏培训行业联谊会副会长江苏培训行业联谊会副会长蚂蚁梦工厂创业项目创客主导师蚂蚁梦工厂创业项目创客主导师江苏省大学生村官创业项目总导师江苏省大学生村官创业项目总导师人力人力资源开发研究会高级注册培训师资源开发研究会高级注册培训师中国人民银行中国人民银行TTTTTT内训师培养总导师内训师培养总导师上海交大、上海财大商学院上海交大、上海财大商学院EDPEDP特聘讲师特聘讲师江苏省律师协会青年律师

2、成长项目特聘讲师江苏省律师协会青年律师成长项目特聘讲师人力资源和社会保障部高级人力资源管理师人力资源和社会保障部高级人力资源管理师第一部分：薪酬管理意义第二部分：薪酬准备工作第三部分：岗位价值评估第四部分：薪酬调查与结构第五部分：绩效考核实操第一部分：薪酬管理的意义你幸福吗？你幸福吗？HR我要薪酬干吗？我有什么能耐呢？我还需要哪些提升？我现在家庭生活如何？不在这家企业我能怎样？如果是我设计薪酬怎么弄？假如我是公司老大我会怎么想？员工在想什么呢？什么岗位该给多少呢？外面兄弟企业给到多少了？多少钱能激励员工呢？员工的薪酬给多了还是少了？每年花在薪酬上的总额到底是多少？现在状况下员工家庭生活的咋样？

3、薪酬的上限和下限如何界定？HR你考虑过吗？你考虑过吗？薪酬谁说了算？薪酬谁说了算？老板的思路加你三十，多干五十二十固定，八十浮动员工的愿望不比外面低不比同事低不比原来低薪酬调研问卷的矛盾良好的薪资水平良好的福利良好的发展机会良好的职业生涯与同事良好关系公司良好的声誉有机会发挥所长工作稳定有保障个人因素工作生活的平衡未来成功的可能性有意义的工作理想的工作地点良好的社会责任适当的工作量其它工资福利待遇偏低专业不对口个人不能施展才华对领导不认可工作生活条件差受排挤无法融入公司文化不胜任本职工作其他公司更好的诱惑其它疑 问老板给的的确是不少，但员工总觉得拿的少，为什么？薪酬管理体系存在的问题1. 没有

4、激励作用，也没有约束效果2. 该高的不高，该低的不低3. 有本事的不愿来，没本事的不想走4. 新老员工薪酬错位的问题5. 年底奖金发放的问题1、一类城市本科生年起薪为4-6万;硕士生8-10万;博士生通常在15万以上;相同学历，相同岗位，因背景、能力导致的起薪差异，通常不会超过10%.2、公司内部支持部门的薪酬通常是业务部门的90%;业务部门中通常销售收入最高，销售收入中约60%为固定收入，40%为浮动收入;支持部门中法务的收入通常最高，其次就是财务、人事等。3、一般来说经理的薪酬是普通员工的3-4倍;总监的薪酬是经理的2-3倍;总经理的薪酬因人而异，但通常是总监的2-3倍，此外还有股票、期权

5、等长期激励方式。4、一般企业每年会调薪一次，平均加薪在8.5%左右，公司会综合考虑行业水平、企业赢利情况与CPI等因素。起薪起薪那些事那些事吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标薪资的战略定位第二部分：薪酬准备工作岗位说明书岗位说明书内容01 基本资料02 岗位职责03 岗位权力04 工作关系05 任职资格06 关键业绩指标动词动词宾语宾语目的描述目的描述1 收集财务数据审核各部门提出的预算费用需求动词动词宾语宾语目的描述目的描述2 驾驶员工班车在工作日接送员工上下班动词 宾语 目的描述职责类型职责类型词汇词汇决策或设定目标批准、指导、授权

6、、建立、制订、规划、决定、准备、预备、发展执行管理达成、增进、评估、赢得、评定、吸引、限制、确保、维护、衡量、监控、认同、审核、指明、改善专业与支援分析、辨明、界定、建议、提议、促使、预测、协调、解释、支援特定性检查、检验、履行、对照、提出、提供、提交、分配、处理、制造、操作、供应一般性管理、联系、协助、控制、监督、协调岗位职责常用词汇岗位职责常用词汇岗位职责举例中央纪委监察部1.检查检查国家行政机关在遵守和执行法律、法规和人民政府的决定、命令中的问题问题2.受理受理对国家行政机关及其公务员和国家行政机关任命的其它人员违反行政纪律行为的控告、检举控告、检举3.调查调查处理国家行政机关及其公务员

7、和国家行政机关任命的其它人员违反行政纪律的行为行为4.受理受理国家行政机关公务员和国家行政机关任命的其它人员不服主管行政机关给予行政处分决定的申诉申诉，以及法律、行政法规规定的其它由监察机关受理的申诉申诉5.法律、行政法规规定由监察机关履行的其它职责职权名称职权名称定义定义建议权对管理方案（制度）提出建议和意见的权力提案权提出或编制管理方案（制度）的权力审核权对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力执行权组织执行管理方案（制度）的权力审批权批准管理方案（制度）付诸实施的权力考核权对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力审计权对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计

8、的权力监控权对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力奖惩权对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力申诉权对考核结果或者管理决议进行申诉的权力知情权对管理方案（制度）相关信息知情的权力岗位职权常用词汇岗位职权常用词汇岗位职权举例中央纪委监察部1.检察权检察权 是指对监察对象贯彻执行国家法律、法规和政策的情况，以及违反行政纪律的行为进行检查2.调查权调查权 是指对监察对象违反国家法律、法规和政策的行为，以及违反行政纪律的行为进行调查3.行政处分权行政处分权 监察部根据检查、调查的结果，对拒不执行法律、法规或者违反法律、法规以及人民政府决定、命令的行为，对违反行政纪律的监察对象，

9、可以向有关部门提出监察建议，予以纠正和处理；也可以作出监察决定，直接给予责任人警告、记过、记大过、降级、撤职等的行政处分练习练习自身岗位岗位职责和职权的练习薪酬策略三种策略领先策略趋中策略落后策略薪酬策略发展阶段创业阶段 较低或者中下水平 当期预期 土豪随意成长阶段 提高绩效薪酬 当期更好的预期 有钱也不能任性成熟阶段 中规中矩 社会主流 职业生涯薪酬策略行业地位1传统型企业 保守 适中、模仿领先型企业 较高 创新、标杆新兴型 较高 独创、发展薪酬策略行业地位2 中等水平、团队意识、全面薪酬龙头型企业 较高、挖人、竞争力追赶型企业 平均或者较低、企业文化、适合小微型企业薪酬策略国企如何提高人均

10、收入人均工资工资总额人均工资工资总额 / 总人数总人数减员增效减员增效持续增长持续增长工作外包工作外包劳务外包劳务外包薪酬水平策略分位值计算好招的岗位，选低分位；好招的岗位，选低分位；难招的岗位，选高分位难招的岗位，选高分位分位值如何计算？10分位？25分位？50分位？75分位？90分位？公式&步骤1. （N1）/100 = A（分位间）2. 1+ A n（百分位） B（整数a个数b）3. （NB+1 NB） b = C4. NBC D（分位值）第三部分：岗位价值评估一一百百单单八八将将的的排排次次梁山好汉的岗位价值评估维度梁山好汉的岗位价值评估维度组织影响力维度组织影响力维度工作责任领域维度

11、工作责任领域维度任职资格与条件任职资格与条件其他因素维度其他因素维度 使用一致、公平的方法，使用一致、公平的方法， 依据对组织的整体贡献，依据对组织的整体贡献， 确定各岗位的相对价值，确定各岗位的相对价值， 以实现内部公平性和外部竞争力。以实现内部公平性和外部竞争力。岗位价值评估定义薪酬职位等级设计薪酬职位等级设计一职等二职等三职等四职等1 1五职等六职等七职等1313272726262525242423235 54 43 32 29 98 87 76 637371212111110102222技工系列技工系列职等职等八职等九职等36363535292928283030343433333232

12、313121212020191918181717161615151414 系列职级普工普工系列系列一般行政一般行政职能管理职能管理系列系列技术管理技术管理系列系列高级高级行政行政市场营销市场营销技术系列技术系列财务系列财务系列生产管理生产管理系列系列岗位价值评估步骤 整理完成岗位说明书 成立评价委员会 选择标杆岗位 确定评价的因素 对委员会成员进行培训 进行比较和排序 对标杆岗位进行正式测评打分并建立岗位等级岗位价值评估工具海氏三要素评估法 较适合管理类、职能类美世IPE国际岗位评估法 较适合技术类日内瓦范本岗位评估法 较适合生产操作类翰威特岗位评估法练习练习根据材料自学海氏岗位评估法现场学习

13、美世岗位价值评估法第四部分：薪酬调查与结构讨 论你所知道的薪酬调查渠道有哪些？薪酬调查各种方法的比较方法方法成本成本可信度可信度薪酬调查公司中中招聘时询问中中高网络低中竞争对手高高政府低低案例*每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份*结构重组后*为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率*建立新的经营机构*招聘新的岗位薪酬调查步骤流程1.确定关键岗位2.确定调查区域3.确定调查渠道4.信息收集归纳5.形成薪酬报告规避薪酬调查的误区信息失真 信息来源：故意/非故意报告失实际 报告制作：统计模型/方法不合适，偷工减料/故意粉饰 统计口径偏差职位匹配不当 标准职位体系/描述的缺陷 职业匹配辅导不

14、足 使用报告时职位匹配草率调查针对性不强 地区/行业范围过广 样本数过大/过小 调查用期过长时滞效应盲目的市场导向 机械套用市场数据非动态/职位匹配不当 过分迷信市场数据草率调薪 不能将市场据为我所用对调查结论与自身差异手足无措薪酬结构 薪酬组成 职位序列计件/计时工资基本工资绩效工资基本年薪业绩奖金项目奖金销售提成奖金各类补贴保险福利管理序列 职能序列 技术序列 销售序列 操作序列薪酬结构职位序列基本工资绩效工资管理序列60%40%销售序列40%60%职能序列70%30%技术序列60%40%操作序列40%60% 各职位序列保持不同的岗位工资结构比例， 薪酬结构比例总体分布第五部分：绩效考核实

15、操岗位考核内容的提取方法战略分解职责提取岗位指标提取KPI的三字经 平：在哪儿去找KPI 准：怎么提取KPI 精：提取多少KPI2 准：怎么提取KPI产出倒推法罗列筛选法缺陷分析法QQTCKPI维度维度举例举例Q数量数量销售收入、产量Q质量质量产品合格率、客户满意度T时间时间交货及时率、资金周转天数C成本成本预算达成率、损耗率 某公司车队队长非常郁闷。因为自从公司实行绩效考核以后，司机都不愿意出车。一有出车任务，司机不是说车况不好，就是身体不行。经了解，车队对司机的考核指标是： 1、出勤率。2、违章记录。 请讨论：为什么司机不愿意出车？案例案例应用QQTC法提取该司机操作岗位的关键考核指标(K

16、PI)练习练习某海运公司对销售员进行绩效考核。公司认为销售员只要把货揽来，将船装满，就是完成任务。这一考核政策出台后，船是装满了，但公司亏损，因为销售员为了争取客户，总是申请特价，货款回收也慢。请讨论：考核指标出了什么问题呢？案例案例 例如:某海运公司销售员考核销售收入=货量运价应收账款回收率注意点：使用产品倒推法需要考虑全面因素，不能有所遗漏产出倒推法产出倒推法确定KPI倒推源因素界定产出请用产出倒推法提取业务部经理岗位的关键考核指标(KPI)练习练习罗列筛选法罗列筛选法 指标1 指标2罗列指标 重点项目1 重点项目2重点排序 KPI1 KPI2选取KPI某机械制造公司人力资源总监考核指标某

17、机械制造公司人力资源总监考核指标人工成本率人均工资增长率公司业绩提升员工能力提升凝聚力员工关系招聘及时性人员流失率步骤一：罗列考核指标步骤一：罗列考核指标1、公司业绩提升2、员工能力提升3、员工凝聚力4、招聘及时性5、人工成本率6、员工关系7、人员流失率8、人均工资增长率步骤二：按重要性排序步骤二：按重要性排序步骤三：步骤三：选取关键指标选取关键指标请用罗列筛选法提取办公室主任的关键绩效指标(KPI)练习练习缺陷分析法缺陷分析法第一步 界定产出缺陷第二步 分析原因，找出缺陷因素第三步 将导致缺陷因素列入KPI产出倒推法罗列筛选法缺陷分析法QQTC3 精：提取多少KPI _原则 _原则 _原则

18、_原则n坚实以事实为依据：绩效记录n双向平等的沟通：多听少说n着眼于未来绩效的提升：改进方向微软公司张总：在微软，主管们每周都会与下微软公司张总：在微软，主管们每周都会与下属进行一对一的绩效面谈沟通，年中和年终还会属进行一对一的绩效面谈沟通，年中和年终还会有一个全方位的交流、评价。有一个全方位的交流、评价。绩效面谈的作用管理者 衡量与清楚下属的绩效表现 更进一步了解下属，包括知识技能掌握情况、能力的欠缺，员工内心的想法 让下属更清楚上司的想法及期望，上下目标保持一致 找出业绩不佳的原因，提高下属的业绩 对下属的激励作用绩效面谈的作用下属 更加了解公司对绩效的要求 对过去的绩效能获得回馈 更加清

19、楚自己的优缺点 有机会向上沟通自己对工作的感受与观点 经由了解主管对工作的期望及公司目标，找出自己的发展与改善方向 增强自己的自信心及对工作的动力绩效面谈的流程准备开场员工自评上级评价制定计划签字确认根据材料模拟某企业绩效面谈面谈准备 确定一个共同适宜的谈话时间 选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方 收集员工资料，准备面谈策略和提纲 通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持面谈开场 需要创造和寻求舒适的、开放的气氛 使被面谈者心情放松 保障自由轻松的交流 注意座位安排面谈什么内容？告知成绩 自我评价肯定成绩 给予赏识直面问题 改善不足订立计划 行为驱动告知成绩 自我评价上级

20、告知绩效考核结果 在员工汇报时注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价员工 简要汇报考核周期的工作完成情况和绩效影响因素直面问题 改善不足如何直面问题： 避免人身攻击 引导认识自身责任 事实导向原则 直面问题，理性分析，保持客观订立计划 行为驱动 意见一致外在 行为一致内在行为驱动的四大要素驱动立场信任利益情感建立基于动机的信任的三种方法结果公平程序公平人与人之间公平反馈前 评估报告反馈中 绩效面谈反馈后 绩效改进绩效评估第一部分：薪酬管理意义第二部分：薪酬准备工作第三部分：岗位价值评估第四部分：薪酬调查与结构第五部分：绩效考核实操突破THANKS！用实力演绎生命梦想 用魅力谱写人生佳话主讲：陈 琦