无价培训--知识管理汇编

《无价培训--知识管理汇编》由会员分享，可在线阅读，更多相关《无价培训--知识管理汇编（146页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、-无价培训-知识管理汇编这篇帖子不是叙述知识管理的历史，若是历史，那得追溯到石器时代，如何打猎、用火、由图像形成文字.在知识解决这个板块，大家提出了不少的问题互相讨论、用知识去解决，或尝试去解决问题，无非是希望能够多学习到隐藏在彼此个体间的知识，把知识的力量发挥出来。我和人从讨论过一些想法，又担心太理论性的文章引发不出太多的共鸣，所以为了能让大家在这个板块当中得到系统性与实务性兼备的学习，我把知识管理分成几个结构陆续贴出来，每个结构会相隔几天，让大家在这些主题中发表一些看法，毕竟每个专家学者的理论受到当时环境与自身背景的影响与制约，不见得就是真理，当然也不见得适合直接套用在现在的中国企业环境上

2、。以下我将知识管理以几个大的结构分述：壹、知识的定义贰、知识管理的目的、定义叁、知识管理策略-知识管理活动的进行流程与架构肆、知识管理绩效衡量-智慧资本、绩效评估指标以及衡量工具伍、人力资源管理与知识管理的关系陆、智慧资本衡量与知识管理活动的结合柒、知识管理商业模型彼得德鲁克在其著作后资本，将未来社会称为知识社会”，而后资本主义社会最根本的经济资源，将不再是资本或自然资源，也不再是劳力。无论现在或未来，最关键的经济资源是知识”；而创造财富的活动，不在于筹谋生产所需的资本，也不在于劳力的付出，所有价值的创造都由生产力”与创新”来创造，这两者都是运用知识于工作之上。因此，在未来的知识社会中，企业唯

3、有不断地透过其核心活动所累积、创造出来的知识与经验，来培养与训练各领域的专业人才，也就是所谓的知识工作者”，并将这些知识与经验利用信息科技的力量，加以发掘、储存、移转及使用，达到事半功倍的效果。所以根据Drucker(1993)的说法，在一个以知识为基础的社会里，知识工作者将成为社会最重要的资产。他提到一个知识行政主管，应知道如何分配知识以做最有效的运用。正如同以往的资本家知道如何分配资本一样。在谈知识管理之前，必须要对知识管理的对象：知识下定义。只是在很多不同的领域中，知识有着不同的定义与解释，在论坛中也有许多的朋友感到疑惑或是产生误解，所以为了开宗明义，先从知识的定义开始谈起。（相关的参考

4、文献来源及书目会在最后列表）Chapter 1 知识的定义1. 知识是可应用于解决问题的有组织信息（Woolf,1980）2. 知识是经过组织与分析的信息，因此可以令人了解与应用于解决问题或决策（Turban,1992）3. 知识由下列的元素组成：事实与信念、观点与概念、评断与期望、方法论与实际技能（Wiig,1993）4. 知识是一整套被评估为是正确与真实的，因此用来引导人类思想、行为及沟通的洞察能力、经验以及流程（van der Spek and Spijkervet,1997）5. 知识是对于数据与信息的评断与整理，藉以主动引发绩效产生、问题解决、决策、学习与教导等能力（Beckman,

5、1997）6. Leonard-Barton(1995)以知识基础的观点定义核心能力(core petency)，并将组织核心能力分为四个构面， 它们分别是： (1) 员工的知识与技能(employee knowledge and skill)：包括了科学知识、产业特有的知识、及公司专属知识。 (2) 技术系统(physical system)：代表了许多工作上可使用的信息与程序，可能包含软件、 硬件与仪器，主要是由过去许多组织成员的知识，所逐渐累积而编纂成的。 (3) 管理系统(managerial system)：组织化的日常资源累积与调度管理，这些管理系统创造了知识取得和流通的管道。 (

6、4) 价值观和规(value and norm)：根植于公司对人性的假设，以及创始人的价值观。价值观和规决定员工应追求和培育何种知识，以及何种知识创造的活动可被容许和鼓励。虽然这四个构面的*些层面易为外人所模仿吸收，但是整个系统之间的联系和加乘效果，却难以被转移或模仿，而这正是公司的策略优势所在。7. Harris(1996)将知识定义为：知识是信息、文化脉络以及经验的组合。其中，文化脉络为人们看待事情时的观念，会受到社会价值、信仰、天性以及性别等影响；经验则是个人从前所获得的知识；而信息则是在数据经过储存、分析以及解释后所产生的，因此信息具有实质容与目标。知识之所以在数据与信息之上，是因为它

7、更接近行动，它与决策相关。8. Zack(1999)知识是我们从信息中所组成基本的信仰与标准，知识可以分成两种，一种是事务(thing)，被储存与使用；另一种是程序(process)，是了解与行动同时发生的。对此定义，似乎说明了知识是为行动或决策做好先备条件。9. Davenport 与Prusak 在其著作知识管理中提到的数据-信息-知识”层级观念，将三者的特性做了明确的定义与说明。所谓数据”是对事件审慎、客观的纪录。以组织的专业用语来说，数据是结构化的纪录，其本身不具关联性与目标。因此，数据多未必是事件好事。但是，数据是创造信息的重要原料，所以在获得信息的过程中，数据是不可或缺的。而所谓信

8、息”是包括关联性与目标的数据。信息不但有潜力能够塑造接受者的看法，它本身有具体的轮廓之外，并且是为了*些目的所组织起来的。知识”是一种流动性质的综合体：其中包括结构化的经验、价值、以及经过文字化的信息。在组织中，知识不仅存在文件与储存系统中，也蕴含在日常例行工作、过程、执行与规中。知识来自于信息，信息转变成知识的过程中，均需要人们亲自参与。知识包括比较”、结果”、关联性”与交谈”之过程。知识之所以比数据与信息价值更高的原因是因为它更接近行动”。所以一般而言，知识是不易结构化的、不易经由机器设备取得、通常为隐的且不易转换。所以在数据-信息-知识逐渐转换的过程中，人员与时间的投入也会逐渐增加。(1

9、) 数据(Data) Applehans, Globe&Laugero,1999认为数据是一系列企业活动或外部环境的事实。数据以结构性来分可以分为结构性数据及非结构数据，非结构性数据是非以固定格式存在于企业中的数据，如传真、分析报表、训练文件等；结构性数据是以电子格式存在的数据，如关系型数据库、数据仓储、电子文件等。(2) 信息(Information)泛指任何经过电子或机械管道传递的事物，其定义已延伸到泛指任何传达出讯息，不论此讯息是否对收受者有任何意义，好比企业员工的平均素质，可以由员工的年龄、学历、专长等数据(Data)大致分析出来。或者公司获利情形可以由接单纪录、出货纪录、不良率等资料

10、由专门的会计人员分析出来，所得到的信息(Information)可以作为企业获利情况的估计。(3) 知识(Knowledge)Nonaka,I and H.Takeuchi,1995，认为知识是一种辨证的信念，可增加个体产生有效行动的能力。Davenport&Prusak1998从组织的观点认为知识是一种流动性质的综合体，它包括结构化的经验、价值及经过文字化的信息，同时也包括专家独特的见解，为新经验的评估、整合与信息提供架构。具体的来说，专业人员将公司目前在各方面所做出来的各项统计信息加以分析，并依据本身经验、判断法则作出公司未来的营运走向，此一过程所作的判断是经由时间的验证，经验法则才慢慢一

11、点一点归纳出来，此种决策的智慧便是知识。(4) 数据、信息、知识这三层架构的关系：数据必须要经过有效的处理才可以变成信息，信息要经过专家的推论才有机会变成知识，如下图。数据、信息、知识关系图数据信息知识理论角度企业活动或外部环境的事实特定的资料结构化的经验、价值及经过文字化的信息信息处理角度未套上KM 商业模型的一般性数据套上商业模型的数据数据转出成模板知识数据、信息、知识理论分析表以信息角度而言，数据最先是未套上KM 的商业模型的数据，经过KM 商业模型的处理后，配合特定的实例运作即成为有用的信息，而众多信息中会成为知识的便是少数实例运作有用的信息，便是KM 商业模型中实例数据转出成知识的过

12、程。10. Davenport(1999)曾明白地说明知识的六大构成要素：(1) 经验：指的是过去曾经做过、或是曾经经历的事情。经验最大的好处是鉴往知来。自经验获取的知识，能够帮助人们认出熟悉的模式，并找出当前发生的事和过去有什么关联。(2) 有根据的事实：有根据的事实能让人们知道哪些行得通，哪些行不通。透过有根据的事实，叙述在现实状况中所获取的丰富经验。(3) 复杂性：经验与事实根据所占的重要性，突显出知识能够处理复杂事物的事实。知识并非排除异己的僵硬结构，它能够以复杂的形式来处理复杂的事物。(4) 判断：有别于数据与信息，知识本身包括了判断的成分。知识不但能够透过以往的经验，来判断新状况和

13、信息，也能够自我审视与琢磨，因应新状况的发生。(5) 经验法则与直觉：当新问题与前人所处理过的旧问题相似时，经验法则就能协助找出解决方法的途径。(6) 价值观与信念：人们的价值观与信念，对组织的知识具有极大的冲击。组织毕竟是由人所组成的，其想法与行动，难免会受到组成人员的价值观和信念的影响。11. 知识是一种藉由分析信息来掌握先机的能力，也是开创价值所需要的直接材料（Arthur Anderson Business Consulting,1999）。Arthur Anderson 管理顾问公司则尝试解读数据、信息、知识、智慧彼此之间不同的意涵，他们认为资料是指原始、未整理过的资料；信息是把数据

14、视为题材，有目的地予以整理，藉以传达*种讯息。至于知识则是藉由分析信息以掌握先机的能力，使得企业藉以开创价值。综合数据、信息、知识三项加以组织归纳后，形成一个具有通用性，每人皆可使用的资源。再者，智慧乃以知识为根基，加上个人的运用能力、综合判断、创造力及实践能力来创造价值。由于判断及实践能力常因人而异，故*公司的智慧展现，在其它组织可能只会以知识的形态呈现，如果以*公司的成功经验依样画葫芦，势必难以启发有利于自身组织的智慧，故Arthur Anderson 公司评论数据、信息、知识、智慧四者的关系，若未能发掘人的创造性便难以生成智慧，而培养创造性的先决条件更是建立在大量的数据、信息、知识的基础

15、之上（Arthur Anderson, 2000）12. 在知识管理的领域中，知识指的是具有资产价值的知识，系限定在对公司经营有所助益的围之（Morita & Takanashi,1999）13. Nonaka 对知识的定义是有充分根据的真实信仰”。也就是知识为个人以真相”为目标，不断调整个人信仰的动态人文过程。在此调整的过程中，也就是知识积累的过程。所谓知识”，知识本身是一个综合体，其中包括结构化的经验、价值、以及经过文字化的信息，此外，专家的独到见解也包含在知识的涵当中，可以为新经验的评估、整合与信息等提供架构。而知识源自于人们平日的思想当中，由此看来，组织里，知识不仅仅是存在文件与储存系

16、统当中，在日常例行工作、过程、执行与规里，处处都可以得到所需要的信息，进而转化为组织的知识。（Nonaka & Takeuchi, 1997）14. 知识的分类最常被引用的便是Nonaka(1995)所提出的外显式知识(E*plicit Knowledge)和隐式的知识(Tacit Knowledge)。Nonoka与Takeuchi 的分类法：将知识利用取得性的不同而分类成隐（Tacit）与外显（E*plicit）两种。(1) 外显式的知识(E*plicit Knowledge)：可定义、可存取的，可以以文字、科学程序或数字表达，可以沟通的，譬如一般人在学校教科书上所显示的知识便是属于外显式

17、的。外显知识可以藉由电子化、信息化的进步而加速知识的转移，只要其它人取得纪录知识的媒介，便可藉由此学习到的知识均属于外显知识的围。(2) 隐式的知识(Tacit Knowledge)：含于个人心中的非具体或者无完整条理的主观经验、模拟式、情境特殊性的知识技能，以及思考模式、信仰、认知模式等，无法直接传达给其它人，必须经由观察等方式间接学习。换句话说，个人心智中难以文字化，表面化，深植在个人的人生体验中，知识大部分是属于隐式且个人化的，如个人所知道的技巧(Know-How)、个人的信仰、理念、概念、心理模式等影响个人行为的想法。隐式的知识在部流通最有效的方式是面对面的沟通，如见习制度、顾问指导等

18、。外显式的知识可以利用信息化而轻易传递，隐知识则难以规格化、具体化，因此大多数的企业着重于本身技术的发展的同时，大多数集中于外显知识，对隐知识较不重视，而通常对企业来说有价值的知识往往是属于隐式的知识。因此在实作企业的知识管理系统时需要有特地的地方供使用者能够将自己认为有价值的知识储存起来，或是有特定的地方供知识提供者及知识需求者相互的交流。更准确地说，隐式的知识可以被区隔为两个不同的面向，第一个为技术性的面向，包含无法公式化和难以具体说明的技巧、手艺、或专门技术；第二个为认知面向，包含心智模式、信念、和知觉。外显知识可以很容易地，利用计算机来处理、传递、或储存在数据库当中。但是隐知识的主观和

19、直觉式的本质，却难以用系统化、或逻辑的方式来处理或传递。在沟通和分享隐知识之前，必须先将其转换成每个人都可以了解的文字。组织知识就是在这种转换的过程中，由隐到外显，再转化为隐所创造出来的。下表为两种形式的知识比较：隐式知识（主观的）外显式知识（客观的）经验的知识-实质的同步的知识-此时此地模拟知识实务理性的知识-心智的连续的知识非此时此地数字知识理论资料来源: Nonaka&Tkeuchi, 1995. The Knowledge-Creating pany.在组织中，知识并不是私有物，而必须经由不断的转移与分享来创造新的价值。Nonaka与Takeuchi认为知识的分享与转移可以经由四种方式

20、进行：Nonakas Four Modes of Knowledge Conversion知识的转移与分享图（Nonaka,1995） (1) 共同化Socialization：从个人的隐知识转化为其它人的隐知识，主要是指流程进行中的经验分享，也就是身体力行以致知。分享的知识主要属于流程导向的操作技巧，活动的结果是广泛的创造新知识。(2) 外部化E*ternalization：将隐知识转化成组织或者其它人可以共享的外显知识，主要是把知识收集汇整以及实体化，也就是用语言文字等形式表现诀窍与想法。分享的知识主要属于容导向的整体概念，活动的结果则是集中于吸收新知识。(3) 组合化bination：把

21、组织部个人的不同知识加以依因果整合组织成为一个整体的架构，以兹利用，也就是汇编语言与形式。分享的知识主要属于容导向的整体概念，而活动的结果则为广泛创造新的知识。(4) 部化Internalization：指从他人的外显知识中获得自己的隐知识，学习他人讲授的知识，进而举一反三，也就是实际了解与掌握语言与形式。分享的知识主要属于流程导向的操作技巧活动的结果则是集中于吸收新知识。这四种活动在组织部不断的交互进行着，Nonaka（1994）将其定义为知识转移的螺旋”（Spiral of Knowledge Transmit），知识的围从个人到团体，以致于扩展到组织甚至跨组织之间，在不断的部化跟外部化之

22、中不断的扩，在同时也进行知识的组合化与共同化，创造出更大的整体性知识架构。示意如下：知识的螺旋图（Nonaka, 1994）则，要如何管理与促进知识的分享与转移，并进而贮存以兹利用呢？这就是知识管理所必须要讨论的议题。15. Westerman 于1789 年，尝试去探讨瑞典造船厂和瓷工厂的生产力，何以会低于英国、荷兰两国的原因，这是首次有公开研究报告将知识与组织生产力连上关系。Westerman 发现，瑞典造船厂所使用的机器设备和竞争对手比起来，并没有多大的差别，因此英、荷两国的竞争优势，当然也不会是表现在相差无几的固定资产之上，关键便在于员工本身因工作上的经验累积，所产生运用机器的知识。时

23、至今日，不论是人力、机器、甚至电力，都已逐渐减低其重要性，改由脑力”上场，因此也使得知识管理成为一个热门的话题（Stewart, 1998）。小结：1.从观念、行动与意义三方面而言，知识具有以下之特性：(1)知识牵涉到信仰和承诺。知识关系着*一种特定的立场、看法或意图。(2)知识牵涉到决策与行动。知识通常含有*种目的。(3)知识牵涉到意义。它和特殊情境相呼应。2. 知识必须累积与再利用，亦即知识是愈用愈有价值，将已存在的知识，透过独特的洞察力与创造力整合之后，可产生更有价值的新知识。Zack，19993. 知识既然能产生价值，也就是说，在企业或组织中能带来机会。随着全球化经济与竞争环境改变的影

24、响下，企业希望藉由发掘、储存、移转及使用知识来提升企业的竞争能力。而且有知识”才有应变力”，因此组织应变力的基础在于知识”。4. 知识无所不在，它的价值更难以衡量与估计，它具有一些数据与信息所没有的特性，这些特性是未来企业在知识管理上应事先考量的。5. 知识不是静止不动的。因为今天创新的知识明天可能变成核心的知识。为了保持企业的竞争优势必须不断的学习与知识的获取，企业必须不断学习、累积经验与知识再利用。6. 在知识密集的经济，似乎本身就带有不完全竞争的天性。谁较早运用知识而取得优势，就永远占优势，很难改变情势。所以知识与速度及竞争力有密切关系。7. 量化”知识的效益，是不可能的。我们可以估计生

25、产与使用知识的成本，却很难说明多少知识能产出多少利益。8. 已存在的知识透过独特的洞察力与创造力整合之后可产生更有价值的新知识。所以旧知识可以转换为新知识，以及知识具有再利用的特质。Chapter 2 知识管理的目的、定义知识是企业在未来知识社会”中的机会与竞争力的来源，但知识本身并不会产生价值，必须藉由管理技巧，透过人员有系统、沟通与创意的酝酿下，适时藉助信息科技之力，才能使知识发挥功效。在美国一些学者如Peter Drucker, Paul Strassmann, Peter Senge 相继建立了一系列的知识管理相关的理论，并有相对的进展，Drucker and Strassmann 着

26、重在发展组织的相关知识，Senge 则着重在发展”学习性组织”，一种能自发学习的管理性知识理论。哈佛大学的Chris Argyris, Christoper Bartlett, and Dorothy Leonard-Barton 则在验证不同的管理知识有重大进展。事实上，Leonard-Barton 的研究中最出名的便是以Chaparral钢铁厂成功的在70 年代中期以有效的知识管理将其部的研究推向高峰(Harvard Business School Press, 1995)MIT 的Thomas Allen 在1970 年代末期建立了知识是被产生的、被使用的、被传播在组织部的。在1980

27、年代中期，一些重要的知识被当作是商场上竞争的资产，即使在古典经济理论中忽视了知识其实是企业的资产，并且大部分的组织仍然缺乏对其有效的策略及方法去管理。随着日益成长的复杂产品和企业流程，相关的知识及理论也重视起来，计算机技术适时的发展起来并被大量的应用在解决处理大量信息的工作上。在1978 年开始Doug Engelbart Augment (for augmenting human intelligence)开始被应用在早期的计算机超文件/群组软件应用程序中，例如Rob Acksyn 和Don McCracken 的知识管理系统(KMS)，一个开放、分布式的多媒体系统。随后Knowledge

28、Management 被当作专有名词列入了字典中，在美国一家专门提供管理知识的公司(Initiative for Managing Knowledge Assets)也于1989 年成立，知识管理的相关文章也如雨后春笋般的相继出现在研究期刊如Sloan Management Review, Organizational Science, Harvard Business Review等，关于组织学习和知识管理的书也相继出版，如(Senge The Fifth Discipline and Sakaiya The Knowledge Value Revolution)在90 年代一些管理咨询顾问

29、公司开始开发了有关知识管理相关的程序，一些美国、欧洲、日本有名的公司已经开始将焦点建立在知识管理，知识管理开始为一般大众所熟知始于Tom Stewart在Fortune 杂志中刊出Brainpower 这篇文章，90 年代中期随着因特网的兴盛，知识管理的提昌更加兴盛，因特网的知识管理(IKMN)于1989 年在欧洲兴起，在1995 年发展于颠峰，许多欧洲的公司和社会开始提供基金发展知识管理的企划。知识管理发展到今天，现今世界上仍有许多专门的机构针对知识管理这们学问作更深入的研究，如美国生产力与品质中心APQC American Productivity and Quality Council、

30、美国信息科学学会ASIS American Society for Information Science)，提供对于目前经济体制上出现越来越多大企业的管理解决方案。到目前为止，知识管理的软件已是百家争鸣，已经有许多企业将知识管理成功的加以应用。一、 知识管理的目的知识管理的目的就是为了知识创造与知识累积与应用，才能使知识产生新的生命与价值。但比尔盖兹在其数字神经网络”中却提醒了我们，知识管理是工具，不是目的。知识管理的目的是要提高机构的智慧，或企业智商。在今天动态的市场中，公司要成功就要有高等的企业智商(Corporate IQ)。企业智商的高低，取决于公司是否广泛分享信息，以及如何善用彼此

31、的观念成长。从企业的观点来看知识管理，知识管理的目的可以分为以下几点： 1、制定企业发展策略，运用网络技术以帮助企业发展及知识传递。2、依照所制定之知识管理策略，实际建立协助组织与组织间相关运作的合作团体。3、透过知识管理机制，协助组织部知识使用及发展。所以一个企业致力于知识管理时，应该明确的了解知识管理真正之目的与对象，而非仅将现有的知识储存，而应该配合现有组织环境与流程，将企业与员工之知识资产，透过知识管理的机制，辅以信息科技工具，达成组织与知识管理的目标。整合下列的定义，可以找出知识管理的两个重点：第一个是整合组织部的知识，第二个则是应用在组织外以创造利润与价值。二、 知识管理的定义知识

32、管理一个很重要的议题就是，对于公司所需要的知识类型，或者说核心竞争力之所在，要能够有相当透彻的了解。也就是说，知识的定义，包含对数据、信息、智慧等彼此间的差异性有所了解之后，公司才能精准的判定自己所需要的是什么，进而才能够经由知识管理活动，对所需要数据、信息、知识、智慧安排适当的机制来管理，才不至于使得知识管理活动流于形式、无效率，因此各个组织关于知识的定义，应当是在实施知识管理活动中，很重要的准备工作。1. Wiig(1995)曾对知识管理下一个较完整的定义：为一连串协助组织获取自己及他人知识的活动，透过审慎判断之过程，以达成组织任务。此类知识管理活动，需架构于科技技术、组织架构及认知过程，

33、以培育知识领域之完整及新知创造。此认知过程除需相互学习、解决问题及决策外，尚需结合组织、人、计算机系统及网络，以获取、储存及使用知识。如何能使知识管理，朝向非线性及更一致化方式协助决策，并提供组织处理危机之能力，更重要的是应用知识以提高信息技术处理能力，并经由此一共创过程提升人类之创造性，是更具挑战性的事务。因此知识管理是有计划的、详尽的、慎重的对知识进行架构、更新以及应用，以将组织部知识相关的效率以及知识资产的获利最大化的过程。2. 彼得德鲁克(1993)则从管理的角度认为知识社会是一个企业社会，因此其中心和最重要的机制就是管理，而管理的核心就是使知识产生作用，也就是有系统、有组织地运用知识

34、去创新知识。3. Tim Kotnour(1997)则认为知识管理是投入一群人员、流程及工具以帮助知识的创造、吸收、传播与应用。4. Hibbard（1997） 知识管理是捕捉组织用各种形式（在纸上、数据库中或者是人脑中）存在的专业知识，并且促进分享使得组织整体可以产生最大的效能。5. Petrash（1996） 知识管理是在最正确的时间提供正确的人正确的知识以协助作最好的决策。6. Macintosh（1996）知识管理包含辨识与分析组织可取得与需要的知识，以及相关的计划与行动的控制以开发知识资产来完成组织的目标。7. ODell（1996） 知识管理是应用系统化的方式去发现、了解以及使用知

35、识去创造价值的活动。8. Spek 和Spijkervet（1997）認為知识管理是在组织部对知识作详尽的管理与控制以达成组织目标的行为。即是提供給企業中所有成員，協助他們管理知識以增進學習的能力。9. Beckman（1997）知识管理是对经验、知识以及专业技能的规划与使用，进而创造新的潜力、提升绩效、鼓励创新与增进顾客价值。10. Arthur Andersen（1999）知识管理以下列公式的形式表现：KM =（P + K）SP：人，也就是知识的载体；K：知识：广泛的来说，指的是各种层次的数据、信息等；加号代表利用信息科技将知识与人连结起来；S：分享。知识管理可以同时提升组织部创造性知识的

36、质与量，并强化知识的可行性与价值。Arthur Anderson 指出，每当谈到知识管理议题时，管理”这样的字眼带给人们一种印象，即管理知识就是知识管理。其实从另一个角度来看，能够有效运用知识才能称为知识管理，这样的话似乎更能够描绘知识管理的精义，重要的是为何而管理，管理本身只是手段而不是目的。对于知识管理的分类如下：知识的汇集与利用、发掘问题与运用知识以解决问题、组织学习与累积知识、革新与创建知识。11. Clare & DeTore（2000）知识管理是一套管理的活动，以应用于组织部所拥有的知识而为组织的人员、顾客以及股东创造价值。12. Bertels（1996） 知识管理是组织管理知识

37、的能力，其包括知识分析（KA）、知识规划（KP）以及知识科技（KT）。13. Allee（1997） 知识管理是将组织隐知识转化成外显知识以利更新、分享与补充的过程，也就是研究知识如何形成以及人类如何学习善用知识，将知识转化为最大限的生产力。14. Davenport（1996）知识管理是撷取知识、编辑知识、发展知识分类方法、发展散播知识之信息科技基础建设及教导员工应用创新、分享及使用知识。15. Harvard Business School（1998）知识管理是组织产生、传递及杠杆运用知识的方法，其为信息经济下竞争优势的主要来源。16. OLeary（1998） 知识管理是对于知识源的管理

38、，目的在将知识撷取与再利用。17. IBM（1999） 知识管理为撷取与公司营运及竞争者有关信息与知识，将其统整储存在其它人可以取得的地方，并依照需求传递给所需人员。其目的在提升组织生产力、应变力、工作效能以及创新能力。18. J. Laurie（1999）将知识管理定义为，知识管理是经由一连串创造知识、获取知识、以及使用知识的过程以提升组织的绩效。19. Davenport & Prusak（1998）认为知识管理乃是一循序渐进的过程，企图透过人员、科技与智慧资产三者间缜密的结构，将知识的效益发挥到最高境界，以期完成组织设定的目标。两位学者亦指出，当人们谈到知识管理时，往往会越谈越抽象，并充

39、满了哲学气息，但这并不表示知识管理是一门抽象的学问，毕竟知识管理同时也涉及到诸如预算、截止日期、办公室斗争、领导地位等现实的问题。20. 美国生产力及品质中心（American Production andQuality Center, APQC）的定义，知识管理是一种使适当的人在适当的时间，能够获得适当知识的策略，同时间能帮助成员分享情报，并进而转化为提升组织效益的行动。藉由知识共享，发挥集体智慧，进而提高组织应变与创新的能力。21. Yogesh Malhotra认为知识管理是将组织追求知识的过程具体化，概念化，在过程中的数据与信息科技相关的处理能力，组织人员的创意和创新能力，整体组合后得

40、到一种管理上的成效。22. Thomas M.Koulphoulos,Carl Frappaolo 认为知识管理就是发挥集体智慧的影响力，增加企业回应及创新的能力。并具有下列三项特色：(1) 知识必须互相连结，集合各种智慧和经验，形成集体智慧。因此需要以一种有效的连结关系做到知识的连结架构及相互分享机制。(2) 使得人们适应环境状况、刺激人们采取行动，响应这些状况，将知识融入于行动中。所以知识管理不能只有单纯的文件控管，必须要融入实际工作。(3) 使信息应用于特别的情况，当此信息能被应用于一般情况时，此信息即成为知识。因此需要有将数据汇出成知识的机制。23. Sarvary(1999)认为知识

41、管理是一个商业程序，是组织创造和使用组织知识的程序，它包含三个子程序： (1) 组织学习：组织取得知识或信息的过程。以KM系统的角度便是企业组织观点的建立。 (2) 知识生产：将原始信息转换和整合成可以解决商业上问题的过程。利用信息转出成知识及项目管理中的个人网页功能来达到此一目的。 (3) 知识分配：分享组织的知识，并共享同一种知识的过程，也就是文件控管机制。24. Earl & Scott (1999)提到企业知识管理的要点： (1) 将组织及其相关所需的知识建立起良好的环境及各项配套的软硬件设施。 (2) 能够将组织需要的知识适时的引进并对组织外的团体进行知识交流，做好信息交换的角色。

42、(3) 促进组织知识的分享与交流，协助个人与单位建立新的知识。 (4) 将组织的技术知识增强，并加以有效的整合，引导组织知识发展推向正确的方向。 (5) 将现有知识加以应用，以产品与服务的绩效和组织整体对外的竞争来提升对企业的贡献。 (6) 建立企业文化及价值观，促进部知识交流，提升组织部人员获取知识的效率，提升组织的知识学习能力。小结：知识管理即有关知识的清点、评估、监督、规划、取得、学习、流动、整合、保护、及创新活动，并将知识视同资产进行管理。凡是能有效增进知识资产价值的活动，均属于知识管理的容。包括结合个体与团体知识、将个体知识团体化、将隐知识外显化、结合企业部与外部知识、以及将外部知识

43、产品化等，都是属于知识管理的过程。从上述学说的观点，可归纳知识管理乃在于有效激励组织成员，产出创新智慧与有价值的经验，并利用信息科技，做有效记录与扩散给需要的成员，以提升企业绩效增进优势。若要全面性的探讨知识管理议题，主要乃依知识管理之程序，将知识管理议题分成九大类型：知识之选择管理、知识之取得管理、知识之学习管理、知识之创造管理、知识之扩散管理、知识之建构管理、知识之储存管理、知识之管理制度、知识之管理文化。在现行关于知识管理的讨论中，实际上并看不到专门为知识管理活动而创建的模型，所谓知识管理活动，其实都是行之已久的企业活动，而每一个企业活动环节当中，并不容易严格区分其目的是为了知识的取得、

44、创造、移转或蓄积，也就难以界定知识管理的流程，隐含其中的意义在于，所谓知识管理各活动，彼此是相互影响的，并不存在一定的顺序关系，所以应当尝试回答的问题是，经由这些企业活动，是否能够达到知识的取得、创造、移转和蓄积的效果。以往企业的竞争基础来自企业本身的差异化，如品质、成本、顾客服务、或大量广告等。但这些差异化很容易被模仿与学习，于是愈来愈多的企业体认到公司最大的价值，来自企业部长久累积的知识资本。如何有效管理知识并非是近来才兴起的议题，在过去数十年间，早有其它理论尝试着解决类似的问题。智慧资本即是由知识管理的想法中新发展出来的观念，原因无它，欲达到管理的目的，就必须是要能够衡量的。因此，智慧资

45、本的理论基础可以分为两个流派，此两流派简单地区别为策略及衡量，如下图所示（Roos et al., 1997）。策略的观点是研究如何去创造和运用知识，以及讨论知识与成功的关系为何。衡量的观点则是说明为何我们需要去发展新的信息系统，并且去统计公司两大数据财务、非财务资料。知识这个名词对于各家学者来说，各有不同的诠释，也许是从哲学的观点出发，也许是由实务上的经验来发展。不过，大致上可以将其中的策略流派区分为两大方向，一是知识是如何发展，在知识发展方面，企业所采取的方式不外乎向外界购买，或者是由部自行发展企业本身所需要的人力，因此在大部份的学术著作中，在如何藉由研发和训练的方式，从企业部发展知识这方

46、面的主题着墨较多。另外则是如何将知识转变为有价值的东西，知识的发展若是不运用在改善企业的营运上，则知识的发展似乎便寻找不到着力点，进而便容易被企业所重视，这是因为懂得如何去运用知识，才能够将企业藉由发展而累积的知识，转化为有价值的东西，进而改善企业的营运(Roos et al., 2000)。 衡量流派的发展方向，其主要重点则在于尝试去了解管理阶层需要哪些数据或者信息来制订策略、资料可以在哪里取得或该如何取得、有哪些规则可以用来规数据间的流量关系等问题。然而，一家企业当中难免包含许多不同的部门，这些部门可能会因为彼此任务性质的不同，而需要不同的衡量方式，因此衡量流派的重点之一，更在于寻找能够适

47、用于整个企业的指针，使组织部有共通的语言可以沟通，以帮助企业决定整体的策略。以下两个章节，将从知识管理策略及知识管理绩效衡量两个方面来探讨知识管理的发展历程。Chapter 3知识管理策略-知识管理活动的进行流程与架构 知识管理策略所谓的策略，也就是企业资源使用的方向，企业的策略影响着企业的每个环节，尤其是在这竞争激烈的全球化趋势中，企业的竞争策略更攸关其生存的角色与企业的运作，它常常导致企业基本结构的变革，它需要想象力、创造的精神与整体性的思考。Davis 就曾提出呼吁：组织必须建立一个知识管理的整体架构，因为知识虽是潜藏在每个人当中，但其具有非常大的力量。当员工的行为改变又没有一个企业策略

48、可供遵循，以保持与企业策略一致性时，是非常危险的。为了使知识管理有良好的发展必须有赖于企业策略。知识管理策略的目的是支持一个组织成为学习型的组织”，或创造、取得、转换知识的技能性组织，并且修正其行为模式，以反映出新的知识及远见”。组织必须不断地增进预测、决策的正确性，以改善本身的知识。其目的在确定组织具有正确、适当及适时的知识。Tim Kotnour，1997因为知识管理的策略必须与企业的整体策略、价值观与愿景相互配合，攸关着企业资源的分配，所以在知识管理的策略上，学者从许多不同的角度加以探讨，以下就企业资源、工作模式与知识的分享等三方面来剖析知识管理策略。 一、企业资源：Zack(1999)

49、认为近来在策略管理与经济理论中常将焦点摆在企业的资源与能力上，此新的观念称作是以资源为基础的观点(resource-based view)。它强调企业应将其策略的位置放在他们最独特的、有价值的资源与能力上，而非传统重视的产品或服务上。此观念提供企业比传统策略更具远见，企业能在未确定及多变竞争的环境下更具有耐久性与坚韧性，而每个策略位置是连接到一个智慧的资源与能力的集合。企业必须清楚并了解如何去做。 二、工作模式在实务界具有相当规模的安达信顾问公司认为有效的知识管理确保让对的知识在对的时间传递给对的人”之流程，需结合企业的科技、人力资源实务、组织结构及文化等要素。安达信顾问公司所设计的知识管理架

50、构，强调在运用知识管理工具时，高层管理者一定要把重点放在企业成功的核心流程与活动上。经理人首先必须针对核心流程的每一个步骤所涉及的工作，进行评估与分类。评估员工从事的工作，可从两个角度进行：第一个是依赖性”，也就是个人与组织须与他人或其它单位互相合作及互动的程度。第二个角度是工作的复杂性”，也就是员工需要运用其判断力的程度，及需要对多元化信息做诠释的程度。依据这两个角度来分，将企业的核心流程区分成四个工作模式”。1、交易工作模式： 此工作模式的依赖性与复杂性都很低，多属于例行性的工作，工作特色是具有既定的工作规则、步骤与训练。从事此工作型态的人员，大多无须运用到个人的判断能力。2、整合工作模式

51、： 此类工作的依赖性高，是一种有系统的重复性动作，依赖一定的流程、方法与标准，需要各部门功能的紧密整合。3、专家工作模式： 此类型的工作依赖性低，工作性质复杂性高，相当依赖个人经常运用其判断力，需要具有专业判断力的员工，通常多由组织部明星级员工负责。4、合作工作模式： 此类工作依赖性与复杂性均高，既需要员工边做边学，偶尔也需要来个即兴之作的表现，更需要来自不同功能的专业知识，和大量运用弹性工作团队的模式来运作。交易与整合工作模式由于在复杂度上较低，因此可预见的是此类型的管理皆很依赖标准化的规则，而这和Grant（1996）在知识整合机制的前三项机制设计相类似。专家工作模式，便如同Leonard

52、-Barton（1998）的看法，组织部有三种明星级员工可以充份发挥个人专业性知识整合机制的功能： 1. T 型技巧者：随着经验的成长，有些人会明显发展出截然不同的招牌技巧，由于他们可用两种或两种以上的专业语言，同时又能以不同观点看事情，因此是组织部整合各类知识的宝贵人才。2. A 型技巧者：T 型技巧意味着对*项学问的专精，但是对于互动的学科却仅有表面知识，有些人却同时拥有两种专业知识，因此具备两种学科优势。使用多种语言的经理人：能够从容游走于多种专业领域，并同时使用一种以上认知风格的经理人，通常可以为多样化的创造性团体提供组织凝聚力。而最后的合作工作机制，就如同Grant（1996）所提到

53、运用团队决策凝聚共识的模式有异曲同工之处。上图说明四种工作模式之特性，亦说明了明白不同工作种类的特性，有助于管理当局决定适当的工作模式。学者Donoghue等强调：了解核心流程的工作模式非常重要，因为不同的工作模式，代表着经理人必须迎接不同的知识管理挑战。这也代表着所采取的知识管理策略的不同。 1、交易工作模式： 此工作的重心为订定标准化的工作知识，以确保工作绩效的一致，所以经理人应将知识纳入特定系统的自动化模式”或例行化模式”，将知识纳入特定政策或步骤，加强员工的教育训练，以建立标准化的工作行为。2、整合工作模式： 此模式的主要目标为促成组织各单位间的协调沟通，所以此部份的策略为使用具有整合

54、各功能之标准化流程或方法；或采取较柔性的做法来达成目标，如成立跨功能团队、建立回馈系统或促成各单位充分了解其它单位的工作目标。3、专家工作模式： 因为个别知识工作者将是成败的关键，所以公司所采取的策略将会是用高薪向同业挖角；或在企业长期培育专业人才。4、合作工作模式： 因为持续的创新是此工作模式的成功关键，所以采取的策略会是边做边学”的策略，或以鼓励实验的方式：或选择连结知识”的策略，以达成突破性的创新。上图说明了不同的工作模式应采取的知识管理策略。所以每一工作模式建议采取一特定策略，以帮助企业追求成功。三、知识的分享以上两种知识管理策略是从企业的角度来区分，分别由企业资源与工作模式的层次上来

55、看，但是似乎忽略了一点：企业是由人所组成的，企业的价值与知识的来源都是人所创造出来的，所以又有另一个知识管理策略是将人的参与方式不同，而将其分成两个方向Morten, Nohria, Tierney，1999，一是将策略集中在计算机上(puter)，所有的知识是被整理及储存在数据库中，组织中有需要的人可以方便的使用，此种策略称为分类编辑策略(codification strategy)。另一种则是重视人与人之间的接触，拥有知识的人，直接分享予所需的人，而不是透过储存的过程，此种策略称为人性化的策略(personalization strategy)。此种策略是利用计算机科技来协助人际间知识的沟

56、通。分类编辑策略与人性化策略此两种策略并非互斥的，而应是并存且具有互补性的，不同的只是在于所适用的情境上之不同而已。分类编辑策略是采用明确的知识，其所拥有的创新程度较低，比较适合开发具有产业标准化及成熟的产品；而人性化策略的主角在于人，计算机科技是用以辅助员工之创作，所以采用较隐的知识，适合开发顾客导向且创新度高之产品。其两者间的比较如下表。 分类编辑策略人性化的策略提供的产品标准化的产品顾客导向的产品产品的创新度创新度低（成熟的产品）创新度高（创新的产品）员工依赖的知识类型明确的知识隐的知识知识管理策略的分类及方向资料来源：Morten, Nohria, Tierney, 1999 一个企业

57、如何选择正确的策略首先企业必须有明确的竞争策略(顾客所期望的、知识为企业所带来的价值为何)，并思考以下三个问题： 1、 企业提供了标准化或顾客导向的产品吗？ 2、 企业有成熟或创新的产品吗？ 3、 企业的员工依赖明确的或隐的知识来解决问题？ 以上的问题可以建议知识管理策略应强调的重点。关于知识管理这样的主题，虽然是近年来所兴起的热门话题，但并不表示以往各类型、层级的组织没有做好知识管理的工作。过去类似探讨知识管理的主题，例如组织记忆，亦有类似的分类情形，以Walsh & Ungson（1991）对于组织记忆结构的描述当中，将记忆程序归纳为取得、保留、提取： 取得：基于信息本身的性质以及决策的需

58、要。保留：让信息能够被留在组织里，以及可能涵盖记忆的地方。提取：支持决策的重要来源，除了组织记忆之外，也应该考量外部档案的信息，方能做整体分析。相对地，如果外在环境信息发生变化时，就必须考量是否需要对保存的记忆进行修正。由此看来，以往关于组织记忆的描述，似乎与现行所谈的知识管理有所雷同，但是多少还是有*种程度的不同。例如在蓄积方面，过去似乎只有讨论将以往组织过去的知识与经验记忆下来，同时也着重员工的部份。在智慧资本的讨论当中，智慧资本的三大涵：关系资本、结构资本、人力资本，就信息的搜集容来看，关系资本中又以顾客资本为最重要涵，这顾客资本的蓄积在以往组织记忆里头就没有针对顾客资本来讨论，而且在智

59、慧资本的容当中，强调未来的潜在收益，若只是搜集以往组织的知识与经验是不足的。另外，现今信息爆炸的企业环境里，员工个人处理大量信息的能力不足，如此员工所留在公司的记忆对于公司的益处亦不足以应付现今企业环境的需求，因此藉由智慧资本的指标，公司可以从自身角度，来搜寻能够满足公司需求的信息等等。下图可表达出知识管理活动各个环节的互动关系：此主题相关图片如下：从知识管理活动知识的创造、知识的整理与整合、移转与扩散、储存与维持来看策略流派所着重的要点论述，而由上图亦可了解知识管理活动各个环节的关系，是彼此相互影响的，而非是单一流向的关系，同时强调衡量与回馈这一部份，之所以将知识的衡量与回馈放在中间，乃是在

60、智慧资本的衡量里，不论是就人力资本、结构资本、关系资本来看，都散布在知识的四个循环当中，不可能只针对*一个知识管理环节来做衡量，否则势必无法对知识管理的完善与否做出全面性的回答。这也意味着不同资本间是彼此相互影响的，人力资本可能对结构资本有所影响，结构资本亦可能对人力资本有所助益，其余型态的资本互动亦是如此。因此透过此一结构的探讨，弥补过往关于知识管理研究的不足，使整个知识管理循环能更为完整。以下便针对知识管理活动各环节做一简单说明，以利于往后关于智慧资本衡量的讨论：（一）知识的创造任何组织，都需要根据其所处环境吸收信息后转化为知识，并加以运用，或者根据自身的经验、价值观以及部规则等，组合起来

61、加以利用。Davenport & Prusak（1999）便针对知识的创造方式，提出五个产生知识的途径： 1. 收购知识的取得可以是自行培育，但往往耗时，因此获取知识最直接、也是最有效的方法，通常就是直接收购，或者是雇用拥有知识的人员。经由收购而来的知识不一定是新创造的，只要对组织而言是新的，是切合组织需要的就可以，也就是知识对组织所能产生的益处是否存在，原创性与否则非主要考虑。除了收购的手段之外，公司可以用租用的方式来获得外界的知识，例如以财务支持的方式，支持*些研究机构，如大学，进而取得其研究成果，以及在市场上优先应用的权利。2. 指派专责单位组织创造知识的传统方法，是设立专门负责的单位或

62、团体。此类团体就是开发出新的知识，以新的方式、途径来解决问题。但是以目前实务界的研发单位为例，由于研究工作在财务上的回收需要时间，而且即使算出成果，它的价值仍就难以评估。3. 融合此类创造知识的方式，是针对类似研发这类单位，公司必须降低其研究人员的压力，和避免他们分心的事情，因此藉由融合，希望能够在复杂性与冲突当中，创造出新的合作模式。公司把观点各异的人们结合起来，共同为*个计划或是问题而努力，藉由合作的方式，彼此激荡思绪携手找出解答。4. 适应竞争对手推出新产品、新科技技术的转变、政经、社会、法律等层面的改变，都迫使企业为了要去适应外界的变化，甚至是部的改变，而激发新知识的产生，因为故步自封

63、的组织必会走向衰退一途。若事先能够培养危机意识，则或许真能够防止危机的降临，其中员工愿意学习、吸收新知的态度，更是公司适应环境的重要元素。5. 知识网络在此所指的是组织部非正式的网络，它往往是组织创造知识的来源之一，这类知识乃是来自于网络成员拥有着共同的知识，足够提供给成员有效率的合作与沟通，同时在组织部经过长期时间的酝酿后，这些自发性的团体通常会变得比较正式。（二）知识的整理与整合Davenport & Prusak（1999）提及，知识整理的目的，即是为了将知识变成易懂、可应用的形式，将知识加以分类、形容、制成分布图、仿真，最后将知识融入规章或工作的秘诀当中，其中包括了如整理不同类别的知识、制作知识分布图、利用专家系统”及人工智慧”整理知识等等活动。 Grant（1996）提出知识整合的四种机制，包括： 1. 方向与目标：这是组织为了能够将部所需要的沟通尽量简化至最少，使得专业化知识的整合效率大大提升。 2. 顺序：将组织部的生产活动切分为不同的连续性阶段，且每个阶