供应商管理库存案例

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1、 .商業快速回應輔導案例供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory)主辦單位：經濟部商業司執行單位：財團法人資訊工業策進會中華民國八十八年六月三十日著作權1999年6月經濟部商業司版權所有。此資料之任何部份未經資策會書面同意不得以任何形式複製或傳閱，或儲存於資料庫及資訊檢索系統。當適當提及資料來源時，始可以轉印此份刊物的內容。.DOC资料. 致謝感謝以下單位的協助，使得本計畫得以順利進行：QR/ECR推動委員會劉坤堂經濟部商業司召集人張景涵大全彩藝工業股份有限公司副召集人張宏豪富群超商股份有限公司副召集人陳立武僑聚貿易股份有限公司沙福瑞Clive Saffery 台灣太古

2、可口可樂股份有限公司蕭國卿寶龍洋行股份有限公司莊金龍遠東企業股份有限公司許清圳新東陽股份有限公司孟瑞爾Mario Montuori嬌生股份有限公司本島博Hiroshi Motojima花王（台灣）股份有限公司李玉鼎金車股份有限公司畢得瑞John P. Bilbery寶僑家品股份有限公司陳景星統一企業股份有限公司賴南貝統一超商股份有限公司張欽楷德記洋行股份有限公司柏亞倫Alan J. Brown聯合利華股份有限公司麥誼Ian Macdonald台灣屈臣氏百佳股份有限公司黃光弘味全股份有限公司米思霖Steve Rice惠康股份有限公司計畫統籌蕭美麗資訊工業策進會系統工程處郭代華翟志剛計畫顧問卓家茗

3、庫寶企業管理顧問公司梁皚亭黃耀弘裴之慧顧其瑩特別感謝所有參與計畫的各企業，使我們得以為台灣的消費品產業完成QR/ECR先導計畫。1前言42背景83概念介紹124先導專案的進行與心得165效益與成功的關鍵436下一步467結論471 前言經歷了多年的發展與快速成長，許多先進國家的供應商與零售商都面臨到市場停滯、競爭激烈、經營成本與價格上漲的壓力圖表1，感到傳統的經營手法已經不合時宜，交易夥伴之間的關係也需要根本的改革。圖表 1過去十年，商業快速回應QR/ECR已成為一些有遠見的企業在歐洲、北美這些發展成熟的市場提升營運效益的新思潮，並且累積了許多經驗、獲得了顯著的利益。QR/ECR概念已在歐、美

4、實行，近期更普及到亞洲各地圖表2。圖表 2為促進國內零售業與消費品業的生產力與競爭力，經濟部商業司決定推動在歐、美地區已蔚為風氣的商業快速回應QR/ECR改善概念，並將專案的推動任務委由財團法人資訊工業策進會來執行。庫寶公司PricewaterhouseCoopers，PwC被委任為此先導計畫之顧問，顧問工作包括有三階段，整體目標是在提升台灣零售業與消費品業對商業快速回應改善概念的認識，形成採用商業快速回應改善概念的風潮，進而提升產業的競爭力。圖表 3第一期推動藍圖於八十七年六月完成的推動藍圖評估了台灣日用商品業的成熟度、採行商業快速回應所能獲得的利益，及推動的優先順序。第二期教育與培訓PwC

5、自八十八年一月開始至五月，開辦了三期商業快速回應種子人才培訓課程來提升業界、學界對商業快速回應概念的認識，並提供以採用此概念的業者一個交換實施經驗的機會。第三期示範體系輔導四個先導專案使成為測試在台灣商業環境採用商業快速回應供應面與需求面的改善概念的示範體系，並建檔將結果與經驗與業界分享。示範體系涵蓋商業快速回應改善概念的供應面與需求面。詳細的示範體系參與企業、測試項目請見圖表4。圖表 42 背景本專案乃為由惠康百貨及寶僑家品共同採用自動補貨概念來改善供應管理的先導專案。本專案為經濟部商業司(MOEA)及財團法人資訊工業策進會(III)之商業快速回應推動計畫四個示範體系之一。2.1 參與企業惠

6、康百貨惠康百貨為牛奶公司集團Diary Farm之附屬公司，乃一國際連鎖超市通路，目前在澳洲、香港、新加坡及台灣都設有據點。惠康在台灣擁有超過90家零售超市，分佈範圍極廣，是超市通路的領導廠商。面對市場日趨激烈的競爭，惠康不斷找尋提升營運績效以及保持競爭優勢的方法。近年來，惠康正積極應用商業快速回應概念以發展其內部能力來達到以上目標。寶僑家品寶僑家品為全球知名的快速流動消費品生產商。在寶僑所提供的商品類別中(包括護膚用品、洗髮精及其他商品)，寶僑均能領先其他競爭對手。寶僑在全球及台灣均積極推廣商業快速回應概念的應用，努力不懈地領導商業快速回應概念的實踐。2.2 專案背景2.2.1 專案由來惠康

7、在進行內部業務檢討時發現，在供應方面有兩個範疇須加以改善：分別是，物流中心客戶服務水準與庫存水準。惠康亦明瞭，要提高物流中心客戶服務水準及減少庫存，不但需要改變其運作模式，更必須與交易夥伴充分合作。為此惠康同意與交易夥伴發展緊密的合作關系從而達至上述目標。寶僑長久以來一直透過供應商管理庫存 (Vendor Management Inventory - VMI) 執行自動補貨，以使寶僑與交易夥伴均能提升客戶服務水準、降低庫存。此程序的進行需要寶僑參與管理零售商存貨，並且負責補貨程序。目前寶僑已有一套由其自行開發的“主要客戶補貨系統(Key Account Replenishment System

8、) ，透過適時取得零售商實際銷售資料，進行補貨，從而減少庫存並且加強對商品需求變化的管理。這些效果正好符合惠康的改善目標。惠康及寶僑相信，只要雙方共同努力推行商業快速回應之VMI程序，定能大幅降低公司的營運成本，並有效滿足客戶需求。2.2.2 目標及範圍但專案的主要目標為: 減少庫存 提高客戶服務水準由於雙方均希望藉此建立更有效率的補貨程序，本專案的範圍包括目前在惠康販賣的全部寶僑商品（不包括蜜絲佛陀和品客商品）。 2.2.3 專案團隊專案團隊的成員由雙方企業不同部門成員組成，包括業務、行銷、物流、財務和資訊系統管理部等，使VMI得以順利實施。 圖表 5專案推動委員會由參與的交易夥伴雙方之高階

9、主管、顧問公司總監組成。推動委員會的角色為： 提供指導並指示方向 訂定整體目標 評估專案之利益 作為雙方溝通的管道專案經理由雙方各指定一中階主管擔任，負責： 活動之協調 專案資源之管理 向推動委員會報告進度與結果專案工作小組負責專案之實際執行，包含： 資料的收集與分析 發現改善的領域 發展執行計畫 計畫的進行 觀察績效表現PwC為專案團隊在以下方面提供指導與建議： 定義專案範圍、目標與方法 設計專案團隊的組織架構 推動委員會、專案經理、工作小組 訂定雙方共同遵循的工作目標與主要評量指標 設計工作計畫、時程、里程碑與提交結果 定期進行專案進行狀況檢驗PwC顧問在專案團隊組成方法、專案進行方法、進

10、行階段的掌握、雙方意見衝突時的協調與仲裁、障礙排除的方法等方面，提供指導與建議，並且負責最終專案記錄建檔的工作。資策會之人員則扮演觀察員的角色，出席專案進度報告會議，以了解專案之進度。3 概念介紹3.1 自動補貨流程 (Continuous Replenishment Process - CRP)3.1.1 自動補貨的概念自動補貨能反映出因應實際消費者需求而將商品 拉往貨架上，而非推往貨架的哲學。 3.1.2 運作模式特別如下圖所示，自動補貨是一種可應用於交易夥伴之間任一節點的概念。初期推行時雖可使用物流中心、倉庫的出貨訊號將商品從供應鏈上游拉出，但在更先進的自動補貨流程，整個補貨程序可由銷售

11、時點資料來驅動。圖表 6自動補貨流程是供應鏈參與者之間的一種合作形式。傳統的由供應鏈下游參與者，根據其本身最經濟的訂貨數量發出訂單、驅動補貨，改為根據實際與預測的消費需求來驅動補貨的流程。3.1.3 效益自動補貨流程要求經常或在有需要時配送商品，藉以減少庫存及營運成本。自動補貨可改善整個供應鏈的訂貨功能。補貨數量取決於實際需求及因促銷活動而預期增加的需求，而非單憑直覺或經驗而下的決定。有關資料以電子方式處理，減少供應鏈在不同環節上對人工輸入訂單的倚賴。隨著電子資訊的流通，補貨所需時間亦可隨之減少，因而提高回應能力。 自動補貨亦改善了供應鏈的商品流程。每次運送的貨物規模減少、運送次數較為頻密，而

12、非一次性大規模交運，因此零售商及經銷商所需的存貨數量減少、處理的成本降低。與交易夥伴建立更密切的工作關係亦可帶來其他的效益。3.2 供貨商管理庫存 (Vendor Management Inventory -VMI)自動補貨利用消費者需求資料以驅動補貨訂單的發出及商品運送程序。此流程的管理有三個選擇：經銷商管理、供應商或獨立服務提供者（例如：專業物流公司）。自動補貨最常見的形式為供貨商管理庫存（VMI），即由供貨商來管理客戶的庫存，並確保客戶的倉庫/零售店內的補貨活動獲得最佳效益。為使VMI順利推行，供貨商須自零售商處定期取得商品交運及庫存數據，並預計未來的需求數量，再將所需商品按計算的數量送

13、至零售商。VMI可在物流中心端或零售店端運作，視乎雙方的合作的成熟度與對VMI程序運作的信賴程度。在物流中心端運作為典型的VMI；零售商的物流中心每日將倉庫庫存量及送貨資料/零售店訂貨資料送交供應商，然後供應商則負責計算送貨量，以確保倉庫中商品的庫存量能滿足零售商的需求。圖表 7VMI能順利進行的一個關鍵因素，在於其能預測因促銷、新品推出、缺貨和季節性需求變化而出現的需求差異。除此之外，在計算訂單期間、現有庫存量、發單至商品交運之間的前置時間、安全庫存的需求以及棧板、貨車利用交運數量最佳化也需考慮在內。3.3 利用 KARS 來推行VMI在惠康及寶僑共同進行的VMI先導專案中，寶僑利用公司內部

14、的一套CRP系統主要客戶補貨系統，KARS 來推動VMI程序。KARS定義KARS是一種協助供應商向零售商提供自動補貨，並可將庫存減至最低水準，提高客戶滿意度的系統。KARS的主要功能在於根據零售商的銷售數據及庫存資料而計算出建議訂單。下文說明KARS計算訂單數量的依據。圖表 83.3.1 需求預測 KARS系統內設有預測模式以估計物流中心的每日需求數量。預測的方式為根據物流中心過去8週的發貨數量，來計算物流中心的所需商品數量。需求預測的計算公式考慮到過去8週的平均發貨數量及客戶服務水準。過去8週的發貨數量除以客戶服務水準所得出的數值，可用來做為未來需求預測的基準。將客戶服務水準納入以上計算公

15、式內的目的，在於避免因過去銷售期間曾出現缺貨情形，導至低發貨量而低估了未來需求。3.3.2 計算訂單 在將需求預測轉為建議訂單時，必須考慮存貨需要及提升發貨效率所牽涉的各種條件。庫存需求為計算現有庫存及安全庫存的結果，而安全庫存的計算則受各項相關條件的影響，包括需求差異、訂貨頻率及訂單前置時間等因素。就本專案而言，安全庫存為以過去8週發貨量的標準差為基準。就交運最佳化而言，建議訂單亦需參照交易夥伴之間訂定的最低訂貨數量及成板/成車運載量的要求。4 先導專案的進行與心得4.1 VMI先導專案方法開始於1998年5月中的VMI先導專案分為兩個階段進行： 第一階段：KARS建置工作 第二階段：VMI

16、程序修正在第一階段，雙方共同推行以寶僑的KARS系統來改善現行的補貨流程，藉以確立VMI的作業模式。至1998年9月巳完成系統的安裝與開始進行測試，並持續監控流程的進行。到1999年3月系統運作相當時日，可綜合運作的結果，進而找出發生的問題及可改進範疇，為第二階段的開展打下基礎。第二階段的焦點為以第一階段的推行結果，來改善KARS的VMI流程，並修正補貨程序、實現既定目標。有關的工作包括詳細分析第一階段所發現的問題原因，並找出改善的方案。由於第二階段才是本商業快速回應先導專案的重點，下文將就專案的進行方法及工作步驟做詳細的介紹，而第一階段的工作情形則只作簡單的說明。圖表 94.1.1 第一階段

17、：KARS建置工作4.1.1.1 背景第一階段的建置工作有以下四個主要目標: 降低物流中心的庫存 提高客戶服務水準 採用VMI流程以測試ECR概念及自動補貨的效益 確定VMI進行流程所發生的問題 發現可予以改善的領域以加強新的補貨流程VMI流程要求寶僑積極管理所有寶僑在惠康物流中心流動的商品，根據惠康物流中心的發貨情形及庫存資料擬定補貨數量、發出訂單。寶僑自行開發的KARS系統為進行VMI所使用的自動化工具。4.1.1.2 方法圖表 10第一步：工作說明與協調寶僑首先介紹規劃中的VMI流程及KARS系統，使惠康對VMI流程及KARS系統、該系統的作業方式有深入的了解，並確保雙方的管理階層均可積

18、極參與有關工作。此外，雙方更界定專案的目標及範圍，以明確地規範未來方向。第二步：設計流程設計階段的活動共有下列四項：1 界定項目綱領，清楚訂定每一位團隊成員的角色及責任2 對現行補貨流程及資訊系統取得基本認識3 設計新流程及確立以電子資料交換EDI模式作為資料傳輸/交換的媒介4 設計績效評估標準及目標以建立監督績效表現的評量表第三步：操作測試測試VMI流程以便驗證流程設計是否符合要求。測試期間所遇到的問題在全面推行前將予解決並修正相關流程。此舉可加強合作夥伴對新流程的信心。第四步：流程建置經過測試與修正流程後，VMI流程與KARS系統可正式付諸實行。第五步：監督及評估定期監督流程的建置與操作有

19、助於確定該流程能否持續減省成本、提高顧客服務水準。因此，我們必須定時評估績效，藉以評量作業流程及找出有關問題及改進領域。此步驟可為第二階段的VMI流程修正奠定重要基礎，不可忽視。評量績效表現可以利用評量表與主要表現指標來執行。評量表是一種評量工具，有助於寶僑及惠康相互監督VMI流程的執行績效與效率，並突顯出有待持續改善的範圍。使用評量表的主要目標在於評估VMI建置完成後對雙方的影響，並顯示目前表現與目標之間的差距。 建立主要表現指標KPIs可以用來反映一些關鍵作業的績效，包括評量作業成功與否的標準與評量執行過程的標準。評量作業成功與否的標準是衡量VMI完成達到預定目標的程度，在本專案就是庫存降

20、低與服務水準提高的程度；評量執行過程的標準是衡量執行的效率與正確性。4.1.1.3 第一階段的推行結果VMI流程在第一階段巳能達成某些初步改進。評量表及幾項主要表現指標均巳反映了這些效益。在第一階段得到的表現指標評量結果可分為兩組作為標竿比較：基線及目標。基線指VMI推行前的表現評分，而目前的表現即以這些基線評分做比較，以反映VMI推行後的影響。目標評分是在設計階段所訂定的評分標準，用以和目前表現比較，顯示出現況跟理想目標的差距並確定需要進一步改善之幅度。下表列出所採用的重要表現指標及目標：第一階段評量表的表現顯示本階段工作巳取得初步效益。雙方在推行VMI 的過程中也正不斷朝著既定目標邁進。評

21、量表所顯示的表現成績：第一階段降低庫存方面的改進幅度最大，由24天減至13天，與目標10天十分接近。但某些領域則仍有待改善。根據評量表的分析結果，主要有兩個範圍應予以再提升，分別是：客戶服務水準及流程效率/效益。4.1.1.4 第一階段發現的改善機會1)提升流程效率及效益訂單項目修正率評量表的分析結果顯示訂單項目修正問題情況甚為嚴重，也意味著人工干預的情形經常發生，對自動化流程帶來負面影響。寶僑所建議的訂單數量經常由惠康加以修訂。專案團隊在討論之後發現訂單項目修正問題的可能原因有：新銷售通路的增加導致需求增加、促銷期間所需之商品量及新引進市場的商品的需求量均為人工輸入。另一非技術性的原因則為雙

22、方的互信程度。夥伴關係中如缺少信任，很多對作業沒有幫助的活動、不必要的程序便會接踵而來。2)提升客戶服務水準訂單項目滿足率改善訂單項目滿足率，有助提升服務水準。評量表在按照基線評分與現況作比較時顯示，第一階段的訂單項目滿足率下降的狀況。訂單項目滿足率偏低後KARS的預測準確性訂單項目滿足率偏低，使團隊成員注意到另一個重要問題：如果庫存單元經歷長期缺貨，做需求預測時就必須檢驗KARS的準確性。原因說明如下：供貨商如未能平穩地滿足某庫存單元的訂單，該庫存單元在零售商物流中心及零售點的庫存均將隨之下降，可能在零售點的貨架出現缺貨狀況。關鍵在於供應恢復後KARS根據過去八週的發貨量所作的的建議是否足以

23、應付客戶的需求，並滿足補充零售點庫存的管道內庫存需求。貨架供貨服務水準隨著VMI的推行，惠康物流中心的庫存大大減少。但雙方仍不確定庫存減少是否巳影響對最終消費者之商品供應。為確保儘管庫存下降，最終消費者的需要仍能得到滿足，零售店無缺貨現象，雙方同意在評量表內加入貨架供貨服務水準這個評估項目。 4.1.1.5 第一階段結論第一階段推行工作完成後所獲得的評量表成績與分析結果，均可作為進一步改善VMI流程的基礎。VMI專案的第二階段將就巳確定的問題進行更深入的探討，以繼續進行流程改善、達到專案目標。4.1.2 第二階段VMI流程修正4.1.2.1 背景第二階段是VMI建置項目的改進/修正階段，亦是本

24、商業快速回應先導專案的焦點所在。主要目標在於仔細探討第一階段所確定的問題，分析/診斷問題的根源，訂定改進的方向。4.1.2.2 方法圖表 11第二階段分為4個步驟，第一步驟在於分析/診斷在第一階段所發現的問題；工作內容包括深入分析現行VMI流程、確定問題成因，以確定修正流程的方向。下一步是就解決第一階段的問題設計改進計劃，把握第一階段所展示的改進機會。其後便推行改進計畫，並監督其進度。最後，合作夥伴共同檢討評量表，評估第二階段的表現。下文將就每一步驟詳細說明。4.1.2.2.1 第一步：診斷/分析評估推行改進計畫設計改進計畫診斷/分析在第一階段中，專案團隊確定了兩個可以進一步改善的範圍：流程的

25、效率/績效及服務水準。第二階段的第一項工作就是要發現/分析這兩個問題的成因，作為發展改善計畫的基礎。A. 診斷/分析問題根據第一階段獲得的經驗以及評量表現的結果，專案團隊確定了四個可改善流程效益/效率和提高服務水準的機會；甲)流程效率/效益 訂單項目修正情況偏高 KARS系統在發生低供貨狀況低訂單項目滿足率後的正確度乙)服務水準 訂單項目滿足率偏低 貨架供貨服務水準(檢查缺貨情況)由於這兩個問題受不同的因素影響，情況較為複雜，因此只集中在訂單項目修正情形及KARS系統在發生低供貨狀況低訂單項目滿足率後的正確度作詳細的診斷/分析。也因此必需以完整的分析來找出問題發生的原因，以發展解決問題的方法。

26、B. 分析問題為診斷訂單項目修正率偏高的情形及驗證KARS系統在發生低供貨狀況低訂單項目滿足率後的正確度，專案團隊採用了不同的分析方法。甲流程效率/效益：分析訂單項目修正情況就分析訂單項目修正情形而言，為找出導致訂單項目修正的主要原因必須依造成訂單項目修正的不同因素分析其對訂單項目修正的比重。影響因素包括：與資料處理有關的問題、促銷訂單及新商品的處理。分析時必須注意是否有某些品類、品牌或庫存單位有特別多的訂單項目修正情形。其次，比較分析KARS系統的建議數量的成功率及惠康訂單項目修正數量的成功率，以反映訂單項目修正流程的必要性及可靠性。評估訂單項目修正成功率及建議數量成功率的公式如下：圖表 1

27、2根據以上公式，當惠康物流中心的實際出貨量較KARS建議量或惠康修正訂貨量與當時庫存之總和為低，則視該建議量或修正量為成功。換言之，該量表示能滿足物流中心的實際需求。乙服務水準：KARS系統在發生低供貨狀況低訂單項目滿足率後的正確度有關的分析包括KARS系統在恢復供應後的首幾次建議量與實際送往零售點的數量的比較，以及與過往平均發貨量的比較。C. 問題診斷/分析的結果下表歸納了整體診斷/分析結果圖表 13從整體診斷結果得到的另一項重要發現是：寶僑及惠康所面對的問題都與訂單的計算及資料的不完整有關。前文巳指出VMI的精髓在於準確的訂單計算方式及使用適當的資料來啟動VMI流程。在本專案中，這兩個要求

28、均遇到了問題。甲訂單項目修正情況的分析結果目前的VMI流程仍然高度倚賴人工介入操作，可稱其為人力推動的流程。由於惠康經常修改KARS的建議數量，更降低了VMI流程的效率。經詳細分析後發現，訂單修正的現象乃由不同因素所造成。訂單項目修正率偏高的主要原因可分為三類： 與資料有關的原因 與促銷活動有關的原因 與新商品有關的原因訂單項目修正現象分析結果顯示，大部份訂單項目修正現象與資料有關，例如吉安訂單的處理及不同的供貨天數基準。圖表 14原因一 :與資料有關吉安訂單的處理惠康在1998年底以首家吉安量販店開展其量販店業務。目前惠康的物流中心同時負責吉安量販店及惠康超級市場的商品供應。分析結果顯示，物

29、流中心送給吉安的商品資料並未納入惠康傳送給寶僑的資料中，導致KARS系統的建議數量為只根據惠康超級市場的需求計算，造成提供給惠康的建議數量總是不足以應付整體需求，因此出現訂單項目修正現象。供貨天數的基準不一致根據訪問雙方的負責人員所發現的結果，惠康與寶僑的供貨天數採用不同的計算基準。供貨天數基線的差距造成寶僑及惠康對倉庫存貨的需求量有不同的觀點。惠康以8天的供貨天數 作為核對KARS建議數量的基線，而此標準為延用VMI推行之前的計算方式。反之，KARS的建議訂單卻是以大約5天的供貨天數作為基準來計算。很明顯KARS的建議訂單數量定必低於惠康所預期的數量。由於與資料有關的問題是訂單項目修正現象的

30、主要原因，當對吉安的發貨資料及供貨天數不一致這兩個問題解決後，必可大幅降低訂單項目修正率。原因二:與促銷有關(計算問題)訂單項目修正現象的分析結果顯示，促銷活動是此一現象的第二個主要原因。由於KARS系統無法預測促銷商品的需求數量，目前此步驟尚仰賴人工輸入，因而惠康必須修改寶僑的建議量來滿足促銷時的商品需求。除了訂單項目修正現象分析所指出的人工處理促銷資料外，還要解決的另一個問題是惠康的建議促銷商品需求數量的準確性。這個問題儘管並非訂單項目修正現象的原因，但由於有導致店面缺貨的可能，因此必須多加注意。惠康各超市負責就所需要的促銷數量知會惠康物流中心。促銷商品可分批而非一次總量訂購。惠康物流中心

31、規劃促銷訂單時，必須預計所有店鋪補貨的總數量。如低估了促銷訂單數量，可能導致缺貨情形的發生。有關促銷商品需求量的另一發現是促銷商品的庫存不斷在累積增加中。根據目前的促銷商品訂貨作業方式，惠康物流中心在商品送往零售點的三日前須完成訂貨及收取促銷商品的作業，而此一安排往往會提高惠康物流中心的庫存量。原因三:與新品推介有關(計算問題)與處理促銷資料的情況相同，KARS目前無法處理新商品的需求數量預測，因而必須人工輸入新商品的數量。此外，評估目前新商品的介紹流程，反映出惠康的系統在接受首批新商品訂單數量的準備程度上可能出現問題。由於寶僑新商品的可送貨日期與惠康的可接貨日期間未能取得協調，曾經發生惠康在

32、寶僑的新商品準備妥當前已下訂單訂貨。因此，流程必須在介紹新商品能消除惠康的訂單項目修正現象，並使發貨與收貨步驟更協調。乙KARS系統缺貨後準確性的驗證結果原因：KARS對未履行訂單的處理(計算問題)目前KARS預測未來需求的一般計算方法是：物流中心的過往發貨數量除以物流中心的商品在倉率。利用這種計算方式可得到形同從無缺貨狀況的實際需求水準。KARS的驗證分析顯示，實際發貨數量與KARS對剛剛經歷嚴重缺貨的庫存單元的預測數量之間有極大的差異。KARS的建議數量一般低於物流中心的實際發貨量，因為後者包括了消費者的需求及填補店內貨架空間的貨量需求。分析結果顯示，庫存單元經歷嚴重缺貨後，俟商品恢復供應

33、後的初期需求是平均發貨數量的兩倍。4.1.2.2.2 第二步：設計 推行改進計畫設計改進計畫評估診斷/分析A. 設計修正VMI流程在詳細分析現狀、診斷造成問題的原因後，專案團隊必須設計幾項改進計畫來提升VMI流程。改進工作著重在先前已確定的重點範圍，包括克服訂單項目修正現象、提升嚴重缺貨後補貨數量預測的的準確度。此外，還必須設計評量貨架供貨服務水準的檢查計畫，以改善評量成績。B. 克服訂單項目修正現象專案團隊在診斷階段找出了不少導致訂單項目修正問題的主要原因，在本階段則必須為每一原因設計改進的方法，以減少訂單項目修正率。以下列出了克服訂單項目修正現象的幾個手段： 將惠康物流中心送至所有賣點惠康

34、超市及吉安量販店的商品資料納入KARS系統內 一致的供貨天數計算基準 自動輸入促銷數量 自動輸入新品數量B-1將惠康物流中心送至所有賣點惠康超市及吉安量販店的商品資料納入KARS系統內發貨予吉安的數量此一問題可輕易解決：將惠康物流中心所有發貨數量包括以前吉安及超市的資料納入KARS系統內，以作為未來預測之用。KARS系統可因此更準確地估算訂單數量，以應付惠康超市及吉安量販店的需求。B-2一致的供貨天數計算基準KARS的計算方式可為惠康物流中心建議合適的庫存覆蓋範圍，但惠康必須先行同意這樣的計算原則。合作夥伴在議定了相同的庫存覆蓋範圍之後即可將此資料轉為供應天數，以供惠康驗證建議訂單數量。由於評

35、量表顯示出，即使庫存減少，物流中心應仍可維持相當高的服務水準，證明KARS現行對於供應天數的建議足以支持存貨覆蓋範圍，但雙方仍必須注意需求差異或許會有變化，未來必須定期檢討存貨覆蓋範圍基準。B-3自動輸入促銷數量為避免人工輸入促銷數量，最佳方法在於將促銷數量納入KARS系統內。但由於現行系統的規格限制，建議訂單未能涵蓋促銷資料。就此個案而言，促銷訂單數量將由外界決定，並自動輸入KARS系統內。決定促銷訂單數量I.分析促銷活動 (配合促銷付運數量與不同的促銷類別)儘管KARS系統目前未能估計促銷需求，寶僑仍須向惠康提出促銷訂單建議數量。由於每年均有許多促銷活動，促銷類別亦不同，導致寶僑與惠康的採

36、購人員必須經常就每一促銷活動協商促銷數量，相當煩瑣、沒有效率。實際上，根據過往發貨數量的分析結果，每一促銷類別的銷售數量均有一定的模式。因此，每一促銷類別的預測銷售額亦可推算得出。寶僑利用這些數据可預先就每一促銷類別的需求數量與惠康的採購人取得共識，並以此預先確定的資料來自動計算各促銷類別所需的促銷訂單數量。當按每一促銷類別訂定其相對應的促銷訂單數量時，必須詳細分析不同的促銷類別的影響。在促銷商品需求量這個項目上，惠康向寶僑提供作為分析的是零售點的時點銷售POS資料而非物流中心向零售點的發貨量。對本項分析而言，POS資料由於清晰反映每一促銷類別銷售予消費者的實際商品數量，的確較採用物流中心發貨

37、量更恰當，寶僑也能更準確地預測每一促銷類別的促銷數量。另一方面，使用POS資料可避免一些扭曲需求預測的因素，例如零售商為爭取促銷交易優惠而預先購貨。確定不同的促銷類別時，必須注意商品的降價幅度並非唯一的辨別因素。其他因素，例如各類不同的陳列安排、賣場內區域的不同以及各式各樣宣傳手法、是否有廣告支援均應予以考慮。下圖列舉不同的促銷類別：圖表 15II.預測促銷建議訂單數量在進行過去促銷資料分析後，專案團隊按下列原則預測建議促銷訂單數量: 促銷期限：由於惠康最近已將促銷期限由一週改為兩週，因而不能直接採用過去的銷售數据作為預測需求之用。預測工作現應以兩週的需求為目標。 以下是將促銷需求轉為建議促銷

38、訂單數量的其他考慮因素:- 每次促銷的發貨次數 本項考慮因素適用於銷售額在很大的程度上由促銷活動帶動的庫存單元 由於店面空間有限，常有庫存單元的促銷需求為分兩次建議訂單訂貨，並連續在兩星期內送貨。- 最低訂單數量 爭取最佳物流成本控制 貨架外陳列方式的最低要求：如促銷類別涉及貨架外陳列，應按貨架外陳列商品數量的最低要求核對建議數量，以確保有足夠的商品可作陳列之用。建立“促銷建議訂單總冊”將所有提升自動化訂定建議訂單數量的資料均納入由Excel格式編制的“促銷建議訂單總冊”以供期間內促銷活動使用。建立總冊的目的為： 做為自動訂定建議訂單數量以配合促銷日程的基礎 為便利檢驗預測的準確性因為過去銷售

39、資料也包括在總冊內)總冊內容範例與說明：圖表 16總冊並非一成不變的規定，反而應定期加以評估以反映因客戶喜好變化或其他外來影響(例如：競爭)而導致促銷效果的任何變動。合作夥伴巳同意共同評量總冊所列之數量，並於必要時修訂建議促銷訂單數量。建議促銷訂單數量的自動輸入流程為將建議促銷訂單數量納入KARS的流程以實現自動化管理發貨數量的目的，專案團隊必須研究建立惠康的促銷日程與總冊之間的聯繫。這個聯繫可透過Excel軟体的功能來進行。當促銷活動一經確認，該軟体可根據預定的訂單的前置時間發出有關的建議促銷訂單數量，以將此數據納入KARS的總訂單內。長遠而言，如能全面自動化由KARS直接產生促銷數量，提升

40、整個流程的效率，才是更好的辦法。B-4 自動輸入新商品數量與促銷情形類似，KARS系統現在並無法處理新商品的首批訂單數量，因而目前必須由惠康人工輸入。以後的訂單在初期會以預測數字作基準，當新商品進入市場一段日子後，再逐步以新商品的銷售數作為KARS的計算根據。為促使流程自動化，專案團隊修正了新品介紹的作業流程以便將新商品訂單數量納入KARS的建議訂單內。此新作業流程也同時確保寶僑為新商品訂出的可發貨日期與惠康的收貨日期能相互配合。圖表 17在新的作業流程中，首先由寶僑發出“新商品建議訂單表”，表內詳載新商品資料及首批訂單的建議數量。惠康的採購人如同意接受此新商品與建議數量，則該表便會傳閱各有關

41、部門。使用“新商品建議訂單表”的目的在於建立一個商品總檔案，以便日後的發單及收貨工作可順利展開。新流程不但可避免由惠康人工輸入新商品訂單數量，還可確保在為新商品開訂單前雙方公司均能建立其商品總檔案，因而新商品的供應不會由於因系統仍未準備妥當而延遲。建議訂單內的所有資料均由寶僑編制，惠康如同意表內內容，則這些資料便會交予惠康。惠康隨即可在其系統內建立新的資料檔案、建立庫存編號。提高(出現缺貨狀況後)建議訂單的準確性在分析物流中心實際發貨數量及KARS系統就出現嚴重缺貨的庫存單元所作的預測訂單數量後，可以証明KARS的預測過為保守。換言之，KARS系統往往低估了嚴重缺貨的庫存單元的補貨需求。分析顯

42、示，在嚴重缺貨情況發生後，當商品恢復供應，其平均發貨數量往往為過去發貨數量的200%。以上發現應成為未來預測缺貨庫存單元時所採用的指數。也就是對於缺貨兩週以上的庫存單元， KARS建議訂單數量應增加為正常供應時的兩倍。此200%指數只適用於供應恢復後的首批補貨訂單。此外，為配合未來需求變動，該指數應至少每半年一次定期加以修訂。監督貨架供貨服務水準為監督庫存水準，並確保庫存水準的改善不會導致貨架缺貨，專案團隊必須設計一貨架供貨服務審核辦法以將評估方法也納入評量表內。此舉動的主要目的在於追蹤寶僑商品的店面貨架供貨服務水準，並確定有否缺貨情況及其他重大問題。在設計此辦法時，專案團隊對下列因素必須先建

43、立共識： 商品範圍所有寶僑商品 審核期間三週 零售點樣本應具有地理因素、運輸路線的代表性 缺貨的定義包括在貨架與店面的供貨情況貨架缺貨：在貨架上只有低於或等於一個庫存單元店面缺貨： 架上及店內的庫存缺貨就執行面而言，每名審核人員均須填寫審核記錄表，以記錄每間店舖商品存缺狀況。這份表格須由審核人員及惠康零售點的負責人聯名簽署。經過三星期的審核工作後，必須對工作流程及結果作進一步的評量才可在將建議納入整體改善計劃中。C. 部署改進計劃推行合作夥伴同意工作的分配，並就制訂及推行改進計畫訂下完成日期，然後決定各步驟的緩急先後。工作/步驟摘要： 將吉安的商品需求納入KARS建議訂單內 在評估建議訂單時採

44、用KARS的供貨天數 關於建立促銷商品數量預測自動化流程的工作 關於建立新商品資料自動化流程的工作 採用新指數計算缺貨後的建議訂單數量 推行貨架供貨服務水準審核計畫4.1.2.2.3 第三步：推行推行改進計畫設計改進計畫評估診斷/分析改進計劃的執行修正VMI流程的推行工作已於1999年4月1日開始。根據訂定的推行時間表，許多重要的工作已在進行。圖表 18推行期間並未遇到任何重大阻礙，除了貨架供貨服務水準審核計劃外，預期所有工作均可準時完成。因計畫與分配資源的工作所需時間較長，已使審核計劃的進行延後至6月初。監督流程改進計劃進行時，專案團隊定期舉行會議監督，並報告VMI流程改進的進度，並緊密觀察

45、評量表的績效表現，以了解目前狀況及與既定目標的差距。定期的檢討會議也使團隊成員就其在日常作業當中所遭遇的難題或關注事項發表意見，並互相交流經驗心得，共同解決問題。4.1.2.2.4 第四步：評估評估設計改進計畫推行改進計畫診斷/分析評量表所顯示的績效表現 - 總結績效評估與第一階段相比，第二階段VMI流程修正工作已取得重大進展，尤其在訂單項目修正率方面，訂單確認所需時間及物流中心商品在倉率巳獲得大幅度改善。大部份績效表現均已達到目標，有些則離目標不遠。但仍有些項目，包括庫存天數及訂單項目滿足率，尚需多加改善。自VMI推行以來，庫存天數一直下降。但5月期間下降趨勢似乎遇到障礙。以下為導致平均庫存

46、天數偏高的原因： 惠康物流中心實施盤點工作 期前特別增加庫存以免業務中斷 一個計畫中的促銷活動被取消 為新商品推介建立管道庫存第一、第二兩個因素並非VMI流程的基本問題，而且只出現一次，因而無須採取補救行動。至於就新商品推介而建立之供應鏈管道庫存，寶僑必須探討如何減少過往供應鏈管道內庫存需求對後續計算建議訂單的影響。雙方工作小組必須繼續尋找改進機會以達到VMI推行工作的目標。4.2 主要心得VMI先導專案推行工作中可予以借鑑之處頗多。這些經驗有助了解VMI流程如何能推行得更為有效及更有效率。這些經驗可分為兩方面：作業面及管理面。圖表 19作業面訂定完整的評量表 評量推行工作的成功率 訂定有代表

47、性的重要表現指標(KPIs)以評量一些可幫助達到既定目標的關鍵作業 訂立切合實際的目標持續評估績效表現 持續評估推行進度 利用評量表追蹤績效表現 提供發現改進領域的機會就作業流程的變革進行溝通 為回應市場情況的變動，應預期將有頻繁的流程改變，例如促銷日程的變動和商品的改變 必須就這些變動加強溝通工作，以便推行流程和有關系統可作出適當調整資料的蒐集和調校 確保“資料完整，即蒐集到所有進行分析所必須的資料 在推行前就評量準則取得全面共識，以免有任何誤解確保流程全面自動化 取消人工對輸入資料及訂單確認的干預 建立資料輸入自動聯結確保資訊流通的效率 採用可提供及時、準確資料的“電子資料交換(EDI)

48、建立提高正確的資料與商品傳送速度的機制 減少補貨前置時間完整的VMI系統 可處理大量資料分析 確保可按不同的業務因素(例如：促銷活動及新品推介)自動發出購貨訂單需求變動的管理 以回應需求變動及外在環境的變動 定期檢查資料的時效，以使分析所採用的是最新資料管理面企業對此改進工作的認同 組建積極投入的專責工作小組 取得高階管理層的認同與支持 取得充足資源(合理分配工作)跨功能部門的投入與貢獻 由於VMI流程牽涉企業內不同功能部門，所以部門之間的協調與投入VMI順利推行的關鍵組織定期檢討溝通會議 專案小組必須定期舉行會議並報告推行工作的進度，以找出問題並合力解決5 效益與成功的關鍵5.1 效益藉著V

49、MI的推行，合作夥伴俱獲得顯著的效益。這些效益可歸納為兩類：營運績效及業務績效營運表現改善庫存管理 降低庫存 提高庫存週轉 利用實際銷售狀況而訂定的需求預測可改善庫存補貨流程改善發貨績效 增高準時發貨率效率提升 提升流程效率- 刪除零售商下訂單的工作程序 提高預測的準確度 增加數據的透明度 緊密監控促銷狀況 縮短補貨的整體前置時間業務表現提升客戶服務水平(物流中心及零售點) 改善物流中心商品在倉率 減少缺貨情況 增加商品供應量 加強了解客戶的需要 對市場變動更為敏感營運成本下降 庫存成本降低 訂貨及確認時間減少因而訂貨作業成本降低 發貨成本降低加強交易夥伴間的聯繫 發展更為緊密的工作聯繫，彼此

50、溝通加強 更加了解雙方的營運情況，包括作業方式、營運方面的局限因素及企業文化 開拓進一步合作的管道5.2 成功的關鍵根據惠康與寶僑的經驗，下文列出了三種關鍵成功因素：持續績效評估、有效溝通、企業的持續承諾。 績效評定這項因素主要針對作業流程，要求合作夥伴使用評量表定期監督推行進度。該評量表採用了不同的重要表現指標，以評定推行過程中不同作業表現的績效，並按基線及既定目標了解改進狀況及與目標的差距，其目的在於監督進度並確定有何不足之處以便作出持續改進。 有效溝通企業部門之間的溝通以及企業與交易夥伴之間的溝通，是一項相當重要的成功因素。緊密的溝通可避免任何誤會，以致阻礙推行工作的順利進行。此外，雙方

51、亦應定期舉行會議，讓專案團隊成員商議大家所面對的問題，並共同尋求解決的方法。 組織承諾此組織承諾包含兩個層面，其一是管理階層的積極投入，其二是雙方公司專案參與人員的積極投入。管理階層需對新流程的推行完全支持，並對專案團隊成員在推行新流程期間仍能完成日常所負責的工作，表示讚賞和認同。建議定期舉行會議，讓團員匯報項目成果，並提出問題、尋求解決方法。由於此流程的實施須要全體合作才得以進行，因此各專案團隊成員的投入極為重要。各成員必須信守共同的理念：成功推動VMI流程及追求流程的最佳表現。雙方共同解決實施上的問題，定可加快改進的步伐。因此，一個專心致志的專案團隊是專案的成功的重要關鍵。6 下一步雙方在

52、兩階段時施完成後，已可達到初步的成功。為了獲得更大的效益，合作夥伴同意繼續檢討及改善實施流程。短期計畫 (將於6月完成) 對6月份貨架供貨服務水準審核結果進行分析 就改善KARS處理新商品管道內庫存需求進行可行性研究長程計畫 (VMI的延續) 探討利用銷售時點POS資料作為KARS計算建議訂單的基礎的可行性 - 使用POS數據比使用物流中心發貨數據更能明確反映實際的消費需求- 提升數據分析和預測的準確度- 進一步加強對消費者的回應速度 定期更新促銷總冊- 緊密監督促銷影響的變化 適度調整預測準確度- 從POS數據可取得準確的實際消費需求數據，而提升預測準確度 改善VMI系統- 把促銷及新商品資

53、料納入系統內- 訂單編印自動化，盡量減少人工干預7 結論VMI的推行可提升訂貨功能以及供應鏈上的商品流通。就訂貨而言，憑直覺或經驗而訂定訂單數量，已被符合實際需求(包括促銷活動而預期出現的增長需求)的補貨數量所取代。此外，電子資料交流使人工輸入訂單的工作大為減少，因而節省了訂貨的作業成本，縮短了補貨週期。隨著訂單訂貨數量更為準確，補貨前置時間縮短，商品的發貨數量較少也較頻繁，因而商品的流通也更有效率。由於現有商品的需求天數減少，庫存亦得以降低。VMI亦有助發展交易夥伴之間的資訊聯繫，改善企業之間的資料流通以及企業內部的資料使用率。資訊流通改善，對於訂貨及商品供應能力的提升有相當重要的影響。惠康

54、及寶僑的VMI先導專案已証明VMI可在台灣推行，而VMI的推行則有助交易夥伴改善其業務聯繫。唯有合作，而非對立，才能降低雙方的交易成本。國家圖書館出版品預行編目資料 商業快速回應輔導案例-供應商管理庫存 /財團法人資訊工業策進會系統工程處執行 編輯. - -初版. - 臺北市：經濟部商業司，民88 面； 公分ISBN： (平裝) 商業快速回應輔導案例供應商管理庫存發行單位：經濟部商業司發 行 人：王志剛編 印 者：經濟部商業司 地址：台北市福州街15號 電話：(02)2341-2832 傳真：(02)2321-2200執行編輯：財團法人資訊工業策進會系統工程處出版日期：中華民國八十八年十二月初版ISBN：（平裝） 商業司出版品統一編號