供应链管理--论文

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1、-科技大学成人高等教育毕业论文学生： 学 号：院 站：学习形式：层 次：专 业：题 目：指导教师：评阅教师：年 月 日供 应 链 管 理摘要英国著名经济学家克里斯多夫讲过这样的话：“市场上只有供给链而没有企业，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供给链与供给链之间的竞争。世界权威的财富杂志将供给链管理能力列为企业的一种重要战略竞争资源。本文就供给链&供给链管理的概述，供给链管理的构建，供给链的合作伙伴，从中看PC行业的供给链管理效应。了解SCM & P-SCM采购-供给链，增强对P-SCM的认识，从而做SCM下一名合格的采购。关键词 供给链 供给链管理SCM 采购供给链管理P-SCM目

2、录引言2一、供给链 & 供给链管理的概述2(一) 供给链概念2(二) 供给链管理概念3(三) 供给链管理思想3(四) 供给链管理理念与目标3(五) 供给链管理的驱动要素3(六) 供给链管理的运营机制4(七) 供给链管理与传统管理模式的区别4二、供给链的构建4(一) 供给链管理的战略4(二) 供给链的设计5三、供给链合作伙伴5(一) 供给链合作伙伴关系的涵义6(二)建立供给链合作伙伴关系的驱动力6(三)建立供给链合作伙伴关系的意义6四、采购供给链管理- P-SCM6(一) P-SCM 涵义6(二) P-SCM中的采购容6(三) P-SCM系统目标7(四) 建立P-SCM的效用7参考文献7引言世界

3、经济一体化是全球化制造的最新趋势,在增加了企业管理复杂性的同时,也进一步确立了物流战略与实践在当今企业管理中尤为重要的地位,特别是在电子商务环境下的后工业经济时代,企业在降低生产本钱、改善产品品质和扩大销售方面的竞争已经开展到相当成熟的地步,企业在生产领域进一步挖掘利润空间已十分有限,在此大环境下,企业要在多边的市场环境下立足并谋求开展,就必须不断的寻求新的竞争优势. 供给链管理作为“横向一体化的一种战略管理模式为此应用而生,企业的管理者认识到要摈弃“麻雀虽小,五胀具全的“大而全,小而全的思想,要树立通过与合作伙伴的真诚合作,到达利益共享,风险共担的理念,毕竟今后的市场竞争毕竟不是*一单个企业

4、与另一单个企业之间的竞争,而是这些企业所处的各自供给链企业之间的竞争,简言之：是军团作战而非散兵游勇之为。供给链管理强调全面规划供给链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进展方案、组织、协调、与控制，表达了人们对管理环节，环节之间以及各环节部构成要素之间在关系的认识。一、供给链 & 供给链管理的概述(一)供给链概念所谓供给链，是指产品生产和流通中涉及的原材料供给商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供给商，又是其供给商的客户，他们既向其上游的贸易伙伴订购产品，又向其下游的贸易伙伴供给产品。通常，一条完整的供给链包括供给商、制造商、分销商、第三方物

5、流公司、零售商以及最终消费者。以上所提及的各方均处于*条供给链中，供给链中不仅有商品的流动，还有相关的物流、资金流、信息流。在强调个性化定制的今天，企业间的竞争已由原来单纯的企业与企业之间的竞争转变为供给链与供给链之间的竞争。(二)供给链管理概念国外的一些专家认为：供给链管理作为一种新型的企业管理思想，融合了现代管理的新思想、新技术，是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式。例如美国的steven认为供给链是通过价值增值过程和分销渠道控制从供给商的供给商到用户的整个过程，它始于供给的源点，终于消费的终点；的物流管理协会认为：将下游消费者的需求资讯(即信息)，经零售商、制造商以不同的涵形式及时

6、传交到上游供给商，使备料、生产、运输、分配等环节同步协调，从而将商品在最短时间以最低本钱送达至消费者手中，这一连锁型管理便是供给链管理。国的*些学者认为：供给链管理是指人们在认识和掌握了供给链各环节在规律和相互联系的根底上，利用管理的方案、组织、指挥、协调、控制和鼓励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流等进展合理调控，以期到达最正确组合，发挥最大的效率，迅速以最小的本钱为客户提供最大的附加值。这一概念虽指出了供给链成员间的合作，但对实现供给链管理的主体却认识不清，即对由谁来调动供给链上的成员进展供给链管理这一点无清晰的描述。本人认为供给链管理是对供给链中的物流、信息

7、流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进展的方案、组织、协调和控制一体化管理过程，覆盖了从供给商的供给商到客户的客户的全过程，其主要容包括外购、制造、分销、库存管理、运输、仓储、客户效劳等。(三)供给链管理思想1横向一体化的管理思想强调企业的核心竞争力，清楚区分企业的核心业务，狠抓核心资源，以提高核心竞争力。供给链上的企业应向专业化开展，克制原来的大而全，小而全思想，努力开展自身的核心竞争力。企业自身核心竞争力的形成，有助于保持和强化供给链上的合作伙伴关系。2系统思想将供给链看成是一个整体，而不是将供给链看成是由采购、制造、分销和销售等构成的一些别离板块。3非核心业务都采取外包的方式分散

8、给业务伙伴、与业务伙伴结成战略联盟关系新型的合作伙伴关系，实现信息共享，风险共担。科学的选择业务伙伴，减少供给商数目，通过企业间协调机制来降低本钱，提高质量。4供给链企业间形成一种合作性竞争。二个层面理解：一是过去的竞争对手相互结盟；二是将过去由企业生产的非核心零件外包给供给商，双方共同参与竞争，表达核心竞争力的互补效应。5以顾客满意作为目标的效劳化管理对下游企业来说，不是单纯的提供物料，而是以最低的本钱提供最好的效劳。6供给链追求物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成。7借助信息技术，实现目标管理8更加关注物流企业的参与在供给链管理的环境下，物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造

9、周期更关键。供给链管理强调的是一种从整体上响应到最终用户的协调性，无物流企业的参与是无法想象的。(四)供给链管理理念与目标1供给链管理理念面向顾客的理念；双赢和多赢理念；管理手段、技术现代化。2 供给链管理目标根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合；根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期；根据市场需求的不确定性，缩短供给与需求的距离；降低供给链整体的本钱与物流费用，提高供给链整体的运作效率，增强整体供给链的竞争力。(五)供给链管理的驱动要素库存，运输，设施生产与存储，信息。信息包括整条供给链中有关库存，运输，设施，顾客等的数据资料与分析。在顾客需求拉动模式中，厂商利用及时、有效、丰富的顾

10、客订单信息和供给信息，在订单履行时间，快速合理的组织供给、生产和分销配送活动，既提高整个供给链的反响能力，也提高整个供给链的赢利能力。(六)供给链管理的运营机制1合作机制供给链合作机制表达了战略伙伴关系和企业外资源的集成与优化利用。市场竞争策略主要基于时间的竞争和价值链及价值让渡系统管理或基于价值的供给链管理。2决策机制供给链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业的部，而是在开放的信息网络环境下，不断的信息交流与共享，到达供给链企业同步化、集成化方案与控制的目的。供给链中任何企业的决策模式应该是基于Internet&Intranet 的开放性信息环境下的群体决策模式。3 鼓励机制4 自律机制自律

11、机制要求供给链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、效劳、供给链业绩进展评价，并不断的改良，以使企业保持自己的竞争力和持续开展。(七)供给链管理与传统管理模式的区别1供给链管理把供给链中所有节点企业看作是一个整体，供给链管理涵盖整个物流，从供给商到最终用户的采购、制造、分销、零销等职能领域过程。2供给链管理强调和依赖战略管理3供给链管理最关键的是采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。4供给链管理具有更高的目标通过管理库存和合作关系到达高水平的效劳，而不是仅仅完成一定的市场目标。二、供给链的构建(一)供给链管理的战略供给链包括满足客户需求所直接

12、或间接涉及的所有环节，构建供给链当对这些环节以整体最优化为原则进展综合考虑，所以，供给链的构建是种战略。1 供给链管理的战略的产生竞争日益剧烈的市场环境和战略方案的复兴，推动了供给链战略思想的形成。当前企业竞争的重点已经开场从运作层向战略层转移，企业要学会竞争制胜之道，必须从两个方面考虑：第一.继续关注传统的运作方案，以便为企业提供日常目标和企业蘅量的依据；第二.必须关注企业的战略规划，以便为企业提供未来开展的方向。企业从战略角度考虑供给链的管理地位具有十分重要的意义，否则许多相关问题难以解决。2供给链管理战略的关注点2-1竞争的焦点是加强和重塑企业的核心竞争力。2-2明确企业的战略性竞争任务

13、，其关注点是面向未来而不是现有的能力与市场。2-3形成公司的核心运作战略，重要的是采用什么样的产品策略、什么样的定价与促销方案、什么样的分销渠道、什么样的供给链伙伴。2-4最具活力的竞争战略需要整个企业和供给链伙伴的积极参与，而不是企业管理者和假设干职员组成的小组来完成。3供给链战略与供给战略的匹配成功供给链战略与供给管理战略是相互匹配的。供给链管理的目标是明确如何用供给链来满足商业要求，与竞争战略关系密切。战略匹配是指竞争战略与供给链战略拥有同样的目标。即竞争战略设计用来满足顾客优先目标与供给链战略旨在建立供给链能力目标之间相互协调一致。3-1.理解顾客，理解每一个目标顾客群的顾客需求，帮助

14、公司确立预期本钱和效劳顾客要求。3-2公司应当对供给链有一定的理解，明确其供给链用来做什么3-3假设一条供给链运营良好，但与预期顾客之间需求不相匹配则公司或者重构供给链以支持其竞争战略，或改变其竞争战略以适应供给链。(二)供给链的设计 1供给链设计的容 1-1供给链成员及合作伙伴的选择 1-2网络构造设计，其主要由供给链成员、网络构造变量、供给链间工序连接方式。1-3供给链运行的根本原则。节点企业是以信任为根底，信任关系的维护，除真诚外，还需有一个共同的平台，即供给链运行的根本原则，其主要容包括：协调机制、信息开放和交互方式、生产物流的方案与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式，争议解决机制

15、等。2供给链设计的原则2-1自上而下和自下而上相结合的设计原则自上而下：从全局的宏观规划到局部实现步骤的设计方法，其为系统分解的设计过程；自下而上：从局部的功能实现到全局的功能集成的设计方法，其为功能集成的过程。2-2简洁性原则 设计和改造供给链时，供给链上的无效作业应尽量减少，可以自动化处理的尽量用自动化设备处理，供给商的选择要少而精，合作伙伴的选择要具有战略性，采购管理要尽量保证能减少采购本钱，推动准时生产，推行精益思想。2-3集优化原则集优化原则也称互补原则。核心企业在选择供给链上的节点企业的过程中，应遵循强强联合的选择原则，最大限度的利用外部资源，使每个节点企业集中精力致力于其核心业务

16、的开展，如同企业部一个独立作业单元。2-4协作性原则 供给链关系是否和谐，取决于供给链动态连接伙伴的柔性程度，利用协作性原则建立战略合作伙伴关系的企业模型是实现供给链的最正确效能的保证之一。2-5动态性原则 供给链需要一定的柔性以适应动态的市场变化，防止信息传递过程中的延迟与失真，增加信息的透明性，提高信息预测的精度及准确性。2-6创新性原则2-7战略性原则3供给链设计的标准 基于产品的设计标准；基于本钱的设计标准；基于集成机制的供给链设计方法基于信息流、过程优化、案利分析、商业规则的建摸方法。4供给链设计的步骤4-1分析核心企业的现状4-2分析核心企业所处的市场竞争环境4-3明确供给链设计目

17、标4-4分析组成供给链的各类资源要素4-5提出供给链的设计框架4-6评价供给链设计方案的可行性4-7调整新的供给链4-8检验已产生的供给链4-9比拟新旧供给链4-10.完成供给链的运行。三、供给链合作伙伴供给链管理的关键在于各个节点企业之间的有效连接和合作，以及相互在设计、生产、竞争策略方面的协调，因此，建立良好的供给链合作伙伴关系是供给链战略的管理重点，也是集成化供给链管理的核心。(一) 供给链合作伙伴关系的涵义所谓供给链合作伙伴关系，也就是供给链中个节点企业之间的关系，对制造业来说主要是供给商与制造商之间的关系。供给链管理的精华就在于企业间的合作，没有合作就谈不上供给链管理。供给链合作伙伴

18、关系形成于供给链管理中特定的目标和利益的企业之间，形成目的通常在于降低整个供给链的总本钱、降低库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、产生更大的竞争优势，以实现供给链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户的满意度和业绩的改善和提高。供给链合作关系的潜在效益，往往在其建立三年甚至更长的时间才能转化为实际利润或效益。企业以战略性的眼光对待供给链合作中带来的整体竞争优势。(二)建立供给链合作伙伴关系的驱动力1核心竞争力-企业自身优势保持和开展的在驱动力。核心竞争力是企业的技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反响，建立在企业的核心资源之上。其特点如下：价值优越性、难替代性、差异性、可

19、延伸行保持各自的核心竞争力，资源共享，增强整条供给链的竞争力。2 不断变化的顾客期望-伙伴关系得以产生的外部压力顾客需企业产生的驱动源，其表达在以下几点：个性化的产品设计、广阔的产品选择围、优异的质量和可靠性、快速满足顾客需求，高水平的顾客效劳。3 外包战略外包把不属于自己核心竞争力的业务交给其他企业来完成，而自己专注于核心业务的开展。同时，外包具有本钱、质量、柔性、专业、核心竞争力的长处。(三)建立供给链合作伙伴关系的意义供给链合作伙伴关系，合作各方都将受益，具体表现在良好的供给链合作伙伴关系可以降低本钱，降低库存水平、增强信息共享、保持战略伙伴相互之间操作的一致性、改善相互之间的交流状况，

20、最终创造更大的竞争优势。1 减少供给链上的不确定因素，降低库存-需求信息和供给信息对库存很重要。2 快速响应市场3加强企业的核心竞争力4用户满意度增加-产品设计、产品制造过程、售后效劳四、采购供给链管理- P-SCM企业SCM供给链管理可以分为P-SCM采购供给链管理和S-SCM销售供给链管理，S-SCM是企业对分销商和消费者的电子商务，但是，目前的Internet尚未十分普及，上网的群体往往是*一年龄层次的居多，目前电子商务的重点在于企业间的电子商务，特别是企业采购供给链系统。(一) P-SCM 涵义企业采购供给链管理Procurement Supplier Chain Management

21、是：以采购产品为根底，通过规的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供给商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供给商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而到达降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供给商效劳质量的目的。 (二)P-SCM中的采购容企业在实施采购供给链管理系统时，需要根据不同采购对象的采购量来确定其优先度。企业采购的容可以分成三种类型： 1.原材料：企业生产所必需的生产性直接原材料；2.协配产件：维持企业生产活动持续进展的装配件等间接物料包括零部件、备品备件等；3.日常用品：维持企业运作所需的行政性日常用品如写字桌、计算机、灯具以及效劳等。 (三) P-SCM

22、系统目标企业采购供给链是企业供给链系统的重要组成局部，是企业提高质量、节约本钱的关键。1.采购供给链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。2.企业采购供给链系统通过标准和规的业务流程，建立协配件的供给商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供给商群体，在保证公司协作产品集中采购任务的顺利完成的同时，到达以下目标： 规采购过程；优化供给商群体；共享采购信息；监视采购过程；降低采购本钱；提高采购信息化水平；任务分工与业绩考核；与供给商共赢。 (四)建立

23、P-SCM的效用1.优化供给商2.P-SCM从财务方面、生产设备、产品质量认证和开发能力几个方面来对供给商进展评审3.P-SCM可以进一步规招投标过程4.P-SCM是MRP/II、ERP系统强有力的补充，是对采购过程更深层次的管理，同时又与MRP/II、ERP系统相辅相成。企业现有的MRP/II、ERP系统中确实有采购系统，但这个系统只是对采购的事后管理，比方对供给商的管理，对价格的管理等；而不是对采购过程的管理，如对供给商的优化，对采购的监控，各种价格的管理方案价、实际采购价、市场价等。 5P-SCM监视子公司的采购对于集团公司来说，实现集中采购和统购分销是有效降低采购本钱重要手段，对于子公

24、司的采购，集团公司只要能在以下三个方面监控即可： 子公司采购产品的供给商不能超出集团公司确定的供给商围； 子公司的实际采购价格不能高于集团公司确定的方案价格； 子公司必须将月度采购信息入库单上报给集团公司，集团公司在必要时定期检查。总上：随着经济全球化的日益深入，个人电脑的制造商们真的来到了一个十字路口：市场逐渐饱和、销售增长缓慢、PC的价格迅速下降，而且价格的下降速度远远超过技术进步所带来的本钱下降速度、本钱上升、利润萎缩、竞争加剧，连顾客也变得更苛刻了。PC厂商要在这样的市场中生存，除了相互竞争之外，更需要学会如何相互合作，而供给链管理水平是取得竞争优势的关键，因此，充分利用供给链管理技术，提升供给链管理水平以取得最大的投资回报。参考文献1 小静 ，谭广魁 ，唐长虹 编著.采购管理/现代采购技术丛书中国物资 -200303 2 强, 胡占友 编著. 采购与供给链管理规 -机械工业 -200601.3 (加) 米歇尔R.利恩德斯 著.采购与供给管理 -机械工业 -200306 4 国荣 编著.供给链管理-理工大学 -2007065 周淑敏编 十分种做采购管理 商务快易通 中国经济 -2005016 晓雁 主编供给链管理- -复旦大学 -2005087Iternet. 供给链管理是否能拯救PC行业- -2008. z.