1592.联想对IBM PC部门的并购和整合的分析毕业论文

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1、XXX大学本科毕业论文（设计）联想对IBM PC部门的收购和整合的分析2008届本科毕业论文（设计）论文题目： 联想对IBM PC部门的并购和整合的分析 学生姓名： 所在学院： 电子商务学院 专 业： 财务管理 学 号： 指导教师： 成 绩： 2008 年4 月XXX大学本科毕业论文（设计）原创性及知识产权声明本人郑重声明：所呈交的毕业论文（设计）是本人在导师的指导下取得的成果。对本论文（设计）的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。因本毕业论文（设计）引起的法律结果完全由本人承担。本毕业论文（设计）成果归XXX大学所有。特此声明。毕业论文（设计）作者签名：作者专业：财务管理

2、作者学号： 年 月 日论文（设计）名称联想对IBM PC部门的并购和整合的分析论文（设计）来源原创论文（设计）类型应用研究导 师学生姓名学 号专 业财务管理调研资料的准备：郭维平主编: 现代企业兼并与收购，海天出版社，1997年07月第1版。 美竹中征夫著: 企业收购与兼并：合并与收购带来新的企业发展，北京经济学院出版社，1995年05月第1版。 赵光中编著: 核心竞争力与资源整合策划，中国经济出版社，2003年01月第1版美Eugene F.Brigham MichaelC.Ehrhardt 著: Finacial Management:Theory and Practice（Tenth E

3、dition）清华大学出版社李靖,2005:企业收购和重组战略研究，决策探索， 200年第8期设计目的：通过联想集团对IBM 个人电脑事业部的并购和整合的分析，来引出当前经济全球化下中国企业在收购其他企业走向国际化的探索道路。要求：以所学的经济学，财务管理，战略管理等有关知识为基础，通过从电视，报章杂志，网络等渠道大量资料的阅读，用清楚明了的语言来阐述所要论证的问题，用案例来证明论据的真实可信性。思路：以联想集团并购IBM个人电脑事业部后，绩效迅速提升为主要分析对象。首先引出中国企业要做强做大，要走向国际化的方式选取的的重要性。其次，结合相关的并购整合理论，具体分析联想集团对IBM 个人电脑事

4、业部的并购和整合，结合其绩效情况和国际化战略，从各个方面来说明跨国并购对企业做强做大的作用和意义。预期成果：通过本文的分析，一是旨在引起人们更多的思考当前经济全球化下企业国际化道路的途径选择问题。二是为现在正在进行跨国并购或者已经跨国并购的企业提供参考，了解其跨国并购和并购后关于新公司在面对整合方面的方式和途径。三是再次复习并提高自己的专业知识水平。内容：分为三个部分 第一部分：介绍跨国并购和整合方面的基本理论知识。 第二部分：具体分析联想集团对IBM个人电脑事业部的并购和整合情况，同时结合其绩效和国际化战略，从多个方面来说明跨国并购和合理的整合对公司国际化发展的影响。第三部分:联想对IBM

5、PC部门的并购和整合给中国企业的国际化道路的总结和启示。任务完成时间安排：2006年12月1日：完成开题报告2006年12月30日：完成文献综述2007年3月13日前：完成毕业论文粗纲2007年4月20日前：论文定稿完成论文（设计）所具备的条件因素：首先自己的专业就是财务管理，在专业知识上占很大的优势，并且有很多关于联想集团并购IBM个人电脑事业部的资料和信息可供参考。其次，自己即将成为联想信息产品（深圳）有限公司的一员，并涉及IBM个人电脑全球供应联方面的业务，明年2月份将入岗实习，所以对联想对IBM个人电脑事业部的并购和整合方面将会有很深入的了解，同时也会使我有很大的动力来作此项研究。再就

6、是我的导师的论文指导方向就是企业的兼并和绩效评估，它有很丰富的经验，这对我有很大的帮助。 指导教师签名： 日期：XXX大学本科学生毕业论文（设计）开题报告表摘 要随着我国经济的迅速发展，伴随经济全球化的加剧，我国越来越多的企业参与到国际竞争，并踏上了国际化的道路。2004年12月8日，联想集团宣布以12.5亿美元并购IBM PC部门。 这无疑是中国企业走向国际化的一个典型。联想采取的跨国并购的方式实现其国际化，并通过并购整合实现新公司的战略发展。本文尝试从企业的视角观察跨国并购和整合的问题，通过理论联系实际，以联想集团跨国并购IBM PC部门以及并购后新公司的整合为主线，通过阐述跨国并购和整合

7、的相关理论，结合当前IT形式和新联想的发展，深入分析了联想集团跨国并购的背景、动因、结果，以及本次跨国并购的意义，并且对联想跨国并购后的整合作了进一步的分析。力求运用相关知识，对我国即将“走出去”的企业的跨国并购和整合一些参考和启示。关键词：跨国并购 并购整合 联想并购IBM PC部门AbstractAccompanied by the rapid developments of Chinas economy and economic globalization, more and more Chinese enterprises had to participate in internati

8、onal competition, and will achieve the target of the international operation in the future. December 8, 2004, Lenovo Group announced that it had spent 1.25 billion US dollars to acquire IBM PC department. This is a typical case about the international competition of Chinese enterprises. Depending on

9、 transnational mergers, Lenovo achieved its international way, and came true the new companys strategic development. I will attempt to study the transnational merger and integration from the Perspectives of the enterprise in this essay. Linking theory with practice and the case that Lenovo took over

10、 IBM PC department are the main line in this text. At the same time, in the Paper, I explained the relevant theory of the transnational merger and integration, and in-depth analyzed the transnational mergers and acquisitions background, causes, results, and the significance of the Lenovo Group. In a

11、ddition, I further analyzed the future of mergers and acquisitions for Lenovo. In a word, I hope this paper will give some references and inspirations to Chinese enterprise about “going out”, especially in transnational mergers, acquisitions and integrating. Key words: crossborder Mergers & Acquisit

12、ion，post-mergers Integration， Lenovos acquisition of IBM PC department目录一、引言7（一）、研究的背景7（二）、研究的目的和意义8（三）、研究方法和主要内容8（四）、论文的创新8二、联想对IBM PC部门的并购9（一）、跨国并购理论91、跨国并购的概念92、跨国并购的动因103、跨国并购的方式11（二）、联想集团概况12（三）、IBM PC部门概况13（四）、并购动因分析131、联想方面132、IBM方面16（五）、并购结果及分析161、并购结果162、并购结果分析17三、联想对IBM PC部门的整合18（一）、整合理论18

13、（二）、联想并购IBM PC部门后面临的风险191、财务风险192、非财务风险20（三）、并购整合内容221、品牌的整合222、组织结构的整合233、供应链的整合234、企业文化的整合245、其他方面的整合25（四）、整合效果26四、总结与启示26（一）、总结26（二）、启示271、跨国并购是企业向国际化的捷径272、通过并购去获得自己需要的东西283、支付方式具有国际化并购特点284、重视并购后的整合28附录：30文献综述30参考文献41致 谢43一、引言（一）、研究的背景 作为一种市场经济下的企业行为，企业并购在西方发达资本主义国家有100多年的历史了。在过去的一百多年里，全球共发生过五次

14、并购浪潮。公司并购活动不断从行业内部向跨行业发展，从国内并购向国外并购发展，从发达国家向全球扩展，从最初的横向并购向纵向并购以及混合并购发展，终于汇成了一股不可抗拒的潮流。尤其是从20世纪90年代以来，随着信息技术的快速发展和日渐完善，全球经济一体化和资本流动更加国际化，兼并浪潮更是波澜壮阔，形成了第五次并购浪潮。联合国贸发会议指出，企业跨国并购已经成为外国直接投资的主要动力，并且日益成为跨国公司改善企业经营的战略之一。随着全球经济一体化进程的加快，以强化市场地位、降低成本、提高效率、优化资源配置为目的的跨国并购已经成为全球竞争激化的高度体现。随着改革开放以来，我国经济迅速发展，逐渐出现了一批

15、有雄厚实力的大企业。随着经济全球化的加剧，以及国际企业并购潮流的影响，我国从二十世纪90年代中期以来，我国企业海外并购迅速增长。 特别是2001年加入WTO的成功，为我国这些大企业在全球的发展奠定了良好的环境基础，使中国经济逐步成为全球经济中的一支重要力量。不管是近年来TCL收购了法国的汤姆逊公司，万向集团收购在纳斯达克上市的环球汽车工业公司（UAI），还是上海汽车工业公司以近5亿美元的价格收购韩国双龙卡车48.9%的股份等各个并购案，都无不展示出中国企业跨国并购在全球经济中有愈走愈强之势头。（二）、研究的目的和意义国际并购案例的逐渐增多，势必引起人们对这类并购案的广泛关注和思考。2004年1

16、2月8日，联想集团公司宣布收购了美国IBM的PC业务，这无论是在中国IT业还是世界PC产业都具有一定的哄动性并引起极大的争议。到底如何看待这次并购以及并购后的整合呢？这是一个值得我们深入思考的问题，笔者通过查阅大量相关资料，运用跨国并购和整合理论来客观的分析这次并购案。汲取案中的宝贵经验，对我国企业如何走上国际化以及如何在国际化道路上做强做大提供一些建意。（三）、研究方法和主要内容 跨国并购和整合的研究涉及管理学，经济学等多方面理论。本文将以经济学的一般研究方法，由理论到实际，并结合归纳，演绎的逻辑思维方式进行分析。同时。为了注重对本文的系统性分析，笔者将注重定性与定量相结合的方法来研究。基于

17、上面的研究方法，本文的行文思路和主要内容如下：首先提出写作的背景，目的和意义。然后阐述相关理论。其次就是联想并购IBM个人电脑事业部的案例分析，具体分为收购和整合两部分。最后就是此案例给得出的启示。（四）、论文的创新第一、理论联系实例。本文通过先阐述跨国并购和整合的相关的理论知识，再结合联想收购IBM PC部门具体实例来研究。这样既加深了对理论的理解，又为本文的实例研究做好了理论依据，更是加强了对本文实例的研究力度。第二、将联想对IBM PC部门的并购和整合联系起来研究。在很多的关于企业并购的个案研究中，往往将并购和整合分开来研究。这就忽略了用联系的观点来看待问题。理论上来说，企业的并购和并购

18、整合是密切相关的，并购是整合的前提，而并购后的整合却影响到整个并购的效果。因此，将并购和整合联系起来研究则更能全面分析企业的整个并购效应。第三、紧密联系当今国际经济环境。中国加入WTO后，不断有国内企业走向国际化，它们面临着跨国并购和整合的问题，也面临着国际形式的风云变化的现实。本文以当今经济发展趋势出发，并结合当前IT行业经济形式来研究联想对IBM PC部门的并购和整合。二、联想对IBM PC部门的并购 （一）、跨国并购理论 1、跨国并购的概念 企业并购(Merger and Acquisition，简称为M&A，或Takeovers and Mergers，简写T&M) ，指的是企业兼并与

19、收购。企业兼并(Merger of Enterprise) 通常指在市场机制作用下，通过产权交易转移企业所有权的方式，将一个或多个企业的全部或部分产权转归另一个企业所有。企业收购(Acquisition or Takeover)，则是单指一个企业经由收买股票或股份等方式，取得另一个或多个企业的控制权或管理权。在很多情况下，国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，称为企业并购。 跨国并购是企业并购的一种特殊形式。跨国并购（crossborder MA）是由企业国内并购引申而来的，是跨国兼并、收购和联合的总称。是一国企业出于某种目的，通过一定的渠道、手段和方式，对另一国企业的整个资产或足以行使经营权的

20、资产份额进行购买或实行控制的行为。联想对IBM PC部门的并购就属于跨国并购。2、跨国并购的动因（1）、企业战略发展的需要企业的战略动因对企业的生存和发展是至关重要的。兼并则可以给企业绩效带来增长，而跨国并购更给企业发展壮大在更大范围内带来了新的可能性。（图1）整理列出了公司多种战略发展需要。图1 公司的战略发展目标（2）、追求协同效应。协同效应是指并购后企业的竞争力增强，使合并后企业业绩比两个公司独立存在时预期业绩要高，即1+12的形式。协同效应主要是源于一是范围经济（Scope Economy），即由于生产、经营等的多样化而使平均分摊成本、费用等支出得以有效降低，从而给企业带来额外利益；二

21、是规模经济（ Scale Economy），即合并后产品单位成本随着采购、生产、营销等规模的扩大而生产；三是流程、业务、结构的优化和重组，即减少重复岗位、重复的设备、厂房等而导致的节省；四是财务协同效应。企业的并购和有效的整合可以将并购双方的成本优势发挥出来，节约成本，实现财务协同效应。五是优势资源互补的协同，使并购企业间根据各自的优势来互相弥补，从而增强企业的整体竞争力。如产品、技术和品牌方面的优势互补。3、跨国并购的方式（1）、横向跨国并购、纵向跨国并购和混合跨国并购按跨国并购双方的行业关系，跨国并购可以分为横向跨国并购、纵向跨国并购和混合跨国并购。 横向跨国并购是指两个以上国家生产或销售

22、相同或相似产品的企业之间的并购。其目的是扩大世界市场的份额，增强企业的国际竞争力，直至获得世界垄断地位，以攫取高额垄断利润。在横向跨国并购中，由于并购双方有相同的行业背景和经历，所以比较容易实现并购整合。横向跨国并购是跨国并购中经常采用的形式。纵向跨国并购是指两个以上国家处于生产同一或相似产品但又处于不同生产阶段的企业之间的并购。其目的通常是为了稳定和扩大原材料的供应来源或产品的销售渠道，从而减少竞争对手的原材料供应或产品的销售。并购双方一般是原材料供应者或产品购买者，所以对彼此的生产状况比较熟悉，并购后容易整合。混合跨国并购是指两个以上国家处于不同行业的企业之间的并购。其目的是为了实现全球发

23、展战略和多元化经营战略，减少单一行业经营的风险，增强企业在世界市场上的整体竞争实力。 （2）、直接跨国并购和间接跨国并购从并购企业和目标企业是否接触来看，跨国并购可分为直接并购和间接并购。直接并购也称协议收购，指并购企业根据自己的战略规划直接向目标企业提出所有权要求，或者目标企业因经营不善以及遇到难以克服的困难而向并购企业主动提出转让所有权，并经双方磋商达成协议，完成所有权的转移。 间接并购是指并购企业在没有向目标企业发出并购请求的情况下，通过在证券市场收购目标企业的股票取得对目标企业的控制权。与直接并购相比，间接并购受法律规定的制约较大，成功的概率也相对小一些。通过上面对并购方式的阐述，我们

24、可以看出联想并购IBM PC部门按照行业关系分就属于横向跨国并购，按照是否和目标企业接触来看，就属于直接并购。（二）、联想集团概况 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，如今已经成为我国信息产业多元化经营的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工12，000余人，于1994年在香港上市（股票编号992），是香港恒生指数成分股。从1996年以来连续七年位居国内市场分额销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一。数据来源：IDC(国际数据公司)，它是全球著名的市场咨询和顾问机构.2002年第二季

25、度，联想台式电脑销量首次进入全球前五。联想集团在北京、上海和广东惠阳建有生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板等产品；同时在厦门设有大规模的手机生产基地。2002年9月财富杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团位列第六；2002年底，作为“中国最有价值品牌”之一，联想品牌荣登前五，品牌价值达到198.32亿元人民币；2003年1月在亚洲货币地十一届“BestManaged Companies”(最佳管理公司)的评选中，联想集团获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。（三）、IBM PC部门概况 IBM，即国际商业机器公司，191

26、1年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球员工30万人左右。业务遍及160多个国家和地区。2004年，IBM公司的全球营业收入达到965亿美元。IBM个人电脑业务约占其总销售额的10%。2004年全球商用笔记本电脑市场份额为110亿美元，IBM占了14；商用台式机市场份额为168亿美元，IBM占8。IBM作为全球PC制造销售的领先者笔记本电脑的业绩更是显著，2004年以来，在中国和亚太市场的商用笔记本收人第一。其开发的“Think”品牌以及由此发出的多款笔记本电脑深受市场欢迎。尽管IBM的PC业务发展十分迅速。但是其利润率很低甚至经常亏损。数据来源：IDC(国际数据公

27、司)的调查报告（四）、并购动因分析1、联想方面（1）、联想陷入发展瓶颈期联想虽然是国内PC界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式，获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高。同时，方正，同方，TCL等国内品牌的竞争也是十分激烈，这些都给联想带来了巨大的威胁。2000年，联想在国内的份额已经达到30%，已触摸到天花板。国际市场上，联想的份额却远远不及其他品牌。联想在2003年的国内、国际市场份额如下表1和表2：表1 2003年中国市场份额联想方正同方戴尔IBM27%10.7%7.1%6.9%4.7%数据来源：IDC，2003年数据，按出货量计

28、算表2 2003年全球市场份额戴尔惠普IBM东芝宏基NEC联想16.7%16.2%5.8%3.3%3.1%3.1%2.3%数据来源：IDC，2003年数据，按出货量计算从表中可以看出。联想、方正和同方二家企业的份额占了国内市场的近50，尤其是联想在国内的市场份额迢迢领先于其他企业，但是它在全球市场场上并不处在领先的行列。距离戴尔和惠普有很大的差距，在国际市场上的品牌知名度也不高。因此为了获得持久的发展，联想必须尽快制定正确的战略，在稳固国内市场的基础上，积极向国外发展，开拓全球市场，这样才能增强公司的竞争力，在竞争中立于不败之地。联想的发展空间受阻，寻找新的发展道路已经势在必行。新路子无非两条

29、路：一是在国内市场多元化发展，二是到海外发展。而近几年，联想的多元化道路走得很不顺利，斥巨资投入FM365，赢时通成为网络泡沫的牺牲品。软件，服务，手机以及数码产品领域也进展得相当波折。因此，联想高层在2003年经过深思熟虑决定进行战略调整，由多元化转向专业化，专注PC业务并向国际发展。而走向国际化发展又有两条路可以走，一是完全靠自己，到海外投资新建海外企业。二是进行跨国并购。前者费钱费时费力，后者成效快却风险大。而联想选择了后者跨国并购。 （2）、追求协同效应 联想收购IBM PC部门后获得的协同效应可以从以下方面来说。第一，市场协同。IBM产品线的高端与联想产品线的中低端的互补性，可以实现

30、PC机从高端到低端的整个产业链整合。此外，收购IBM的PC部门有利于联想吸引国际和国内市场的高端企业用户。第二，销售渠道协同。销售渠道是包括整个供应链和增值服务的总和，是企业在买方市场中获得利润的重要来源。联想收购IBM PC部门后，将国内销售渠道同国外销售渠道合并在一起，实现整个市场的销售渠道一体化运行，获得规模效应和协同效应。第三，品牌协同。在经济全球化的条件下，品牌是参与世界经济竞争的一张名片。因此品牌效应对市场的影响将是巨大的。无论是IBM还是联想无疑是国际国内的两颗明星，它们的融合将会产生强大的品牌效应。第四，财务协同。IBM作为一家老企业，在成本方面不具有优势，两者结合后必须从降低

31、成本方面着手，砍掉IBM成本高昂的外包业务，然后挑拣供应链中最薄弱的环节开始动手，逐步实施供应链的成本再造。从而使并购后的财务在成本和经济效率方面都会有很好的表现。第五，技术协同。IBM在笔记本电脑上拥有极强的研发能力，这正是联想所缺少的，联想可以利用其技术优势来提高自己在技术上的竞争力。2、IBM方面IBM的PC业务虽然发展十分迅速。但是其利润很低甚至亏损根据美国摩根士丹利公司的估计，IBM的个人电脑业务对该公司的每股盈利贡献率不到1%。IBM在2004年的头两个季度里，PC 部门亏损1.4亿美元。在当年12月30日提交的财务状况报告可以看出，IBM PC部门已经连续3年都处于亏损状态，如表

32、3。表3 IBM PC 业务20012003亏损情况年度：200120022003亏损金额：）4亿美元1.71亿美元2.58亿美元数据来源：新浪网、网址：从以上数据可以看出，IBM PC部门已经是它发展的累赘。所以，IBM急欲调整自己的战略，摆脱PC业务，转战和重整自己传统的主机业务，开辟以互联网为主的技术设计与服务、软件、以及新的基础科学研究和新技术开发的业务。（五）、并购结果及分析1、并购结果（1）、在规模和业务方面。联想并购IBM PC部门后将使新的联想成为全年收入约达120亿美元的世界第三大PC厂商（按2003年业绩计算）。联想此次收购的范围包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务

33、，包括客户、分销、经销和直销渠道；Think品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）；以及位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中心。同时，联想将会免费使用IBM品牌5年。另外，IBM的全球金融部和全球服务部以其现有的强大的企业级渠道，将分别成为联想在租赁和金融服务、授权外包维护服务方面的首选供应商。（2）、在股权方面并购后的联想的股权结构发生了很大的变化。以前联想控股57%的绝对控股权将由于增发股份而变成并购后的46.2%的相对控股权。而此时IBM会成为第二大股东占有18.9%的股份.示意图2如下数据来源：2004年12 月13号联想集团公告、发布于香港交易所：图2

34、 收购前后联想集团的控股权变化2、并购结果分析（1）、联想借力IBM PC走向了国际化联想通过收购IBM的PC产业来获得IBM的技术、品牌。一方面可以借助IBM的品牌提升国际地位和形象。另一方面，可以获得IBM的研发和技术优势。同时IBM原有的渠道和销售体系也将为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道路。（2）、IBM此次出售其PC 部门，获得了新的发展机会。虽然IBM PC的市场业务发展很好，但是它已经不是IBM的赢利工具了，反而成为了IBM企业发展道路的绊脚石。所以IBM通过谨慎的考虑后，下定决心踢开这个绊脚石，扬长弊短，调整战略发展自己的优势产业。这也与联想放弃多元化路线，重整PC业务作为

35、重心的目的是一样的。（3）、对中国企业的国际化道路影响很大。这次收购，对于联想公司来说，是其发展史上一个里程碑式的事件。而对整个中国来说，是中国经济发展史上的一大重要事件。中国企业从该交易中看到的绝不仅仅是“蓝色巨人”IBM带给联想的个人电脑业务，而是联想已成为首家收购全球驰名品牌的中国国有控股公司，而且与此前中国公司的多数跨国交易不同，联想收购IBM的业务，不是因为政府的命令或收购自然资源的宏观经济需求。对中国企业来说，这首先在心理上是一次信心跳跃，毕竟联想和IBM之间的这笔交易可能会是中国并购市场一个新时代的开端。三、联想对IBM PC部门的整合（一）、整合理论 虽然现在，有很多人使用整合

36、，但对其确切含义的解释并不多见。在汉语中本来没有“整合”这个词，李显君博士认为，“整合”一词是由于英语的两个单词“Reconstruction and integration”翻译而来，其内涵包括“重建”或“重构”和“统一”或“一体化”两层含义。整合是指对事物的结构进行重构并形成新的一体化过程李显君、关于管理整合的初步研究、中国软科学、2003年第4期。 关于企业并购整合的说法没有统一的，李道国认为：“并购整合是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织运营。”李道国等、企业购并策略和案例分

37、析、中国农业出版社、2001年、第68页王长征基于“有效的能力管理是并购价值创造源泉”这一认识，将并购整合定义为“并购双方组织及其成员间通过企业能力的保护、转移、扩散和积累创造价值的相互作用的过程”王长征、企业并购整合基于企业能力论的一个综合性理论分析狂架、武汉大学出版社、2002年、第4748页。我们可以从中综合起来看，所谓并购整合就是并购双方在并购战略原因的驱动下，通过采取一系列战略措施、手段和方法，对企业要素进行系统性融合和重构，并以此来创造和增加企业价值的过程。（二）、联想并购IBM PC部门后面临的风险1、财务风险从财务角度讲，跨国并购引起的风险是指由于并购未来收益以及企业的持续发展

38、能力的大小的不确定性。主要表现在以下两方面。（1）、并购后对销售利润率的影响。销售利润率在很大程度上反应了收益水平。而销售利润率由利润和销售收入之比构成。因此，影响企业销售利润率的潜在因素主要为销售收入，成本和费用。在销售收入方面，这里主要从联想并购后的市场份额和业务收入两方面分析。由于价格竞争使价格和品牌影响力的下降将会导致价格呈下降趋势。而在市场份额方面，在海外市场有来自戴尔和惠普的直接挑战。再加上不久前，宏基收购美国第三大PC厂商Gateway，这也将给联想造成了极大的冲击。而现在中国已完全对外开放，联想的国内市场份额也将受到诸多公司极大的威胁。在主营业务成本方面。由于IBM的品牌效益，

39、IBM的主营业务成本率一直远低于联想，而收购后的联想很难将IBM的高价格战略维持下去。相反，戴尔在主营业务成本方面却十分稳定。在费用方面，并购后的联想将会用很长一段时间和大笔费用来整合其组织结构，业务流程，以及其销售渠道和营销模式，再加上维持品牌效应的强大研发费用，也将让联想支付大笔钱出去。（2）、联想并购所负债务将给联想的持续发展以巨大的财务压力。根据联想公布的消息，收购IBM的个人电脑业务，联想将付出17. 5亿美元的成本代价。其中，联想将为此支付给IBM至少6. 5亿美元的现金和价值至多6亿美元的联想普通股。同时，还将有5亿美元的净负债转到联想名下。因此，联想并购动用的资金包括自有现金和

40、部分来自银团的美元贷款，使资产负债率达到27%左右，虽然依然处于安全线之内，但资金链过于紧张的情况确实存在的。根据联想2004至2005年中期年报显示，联想共有约值31亿元的港币现金，另外还有30亿元的港币银行授信额度。为了完成此次收购，除去股票外，以6. 5亿美元现金和5亿美元的负债来看，联想将面临11. 5亿美元的现金支出，可以说，为了实现这次收购，联想已经倾其所有了。总之，联想收购的所有资金付出将会给联想后面的运营带来强大的现金流压力。2、非财务风险（1）、内部的管理方面。我们知道，IBM之所以要出售其PC部们，就是因为它长期亏损，成为了企业发展的累赘。收购后的新联想如果不对原IBM P

41、C部门进行大刀阔斧的改革，又想在短期内扭转远IBM PC部门当前的亏损局面，似乎有点勉强。而诸如部门机构的重新设置，员工的安排，文化方面的融合，研发投入，公司战略调整，联想面临的已经是困难重重。再加上新联想在公司管理决策上将会直接受到原IBM员工的控制，新公司的业务上也将有很多方面依靠IBM公司，如何避免联想的控制权旁落和独立性的丧失也是一个必须认真思考的问题。（2）企业品牌建设方面纵观许多国际品牌的确立，都是经过几十年甚至上百年的历程而形成的。而IBM现在能在世界上有如此大的号召力，是它多年以来在各方面不断努力的结果。而联想成立的时间不过20多年，而且只是中国国内比较出名的IT企业，在世界上

42、又没有多大影响力。而此次联想收购IBM PC部门后，能否能让自己成为一个国际化大型知名IT企业，以及是否会砸了IBM这个世界品牌，以及是否会让带表尊贵身份的“Think”品牌被自己收购后变得穷途末路，这些都是一个个问号。（3）、面对竞争方面 一般而言，在企业并购中广泛存在支付溢价的问题。而支付溢价会削弱并购者的资源和能力。联想是一个中国性的地区性企业，IBM是一个全球性公司。联想收购它必然在很大程度上消弱自己的资金资源和企业驱驾能力。而在全球市场上的竞争对手，诸如惠普、戴尔和宏基他们的实力没有受到任何影响。反而对他们来说，在PC市场上，减少了一个强大的IBM，而出现的是初出茅庐的联想。当联想刚

43、宣布收购IBM PC部门后，戴尔就一方面抢占美国和欧洲市场上的IBM客户，一方面在中国市场上与联想打价格战，而戴尔的这种战略一直持续到现在，给联想已形成了强大的压力。另外，在2007年，宏基收购Gateway，并曲线收购欧洲PC老三Packard Bell，成为仅次于惠普和戴尔的全球第三大PC制造商信息来源：Gateway动用优先收购权，联想购PB电脑无望、北京商报、2007年10月 。也给了快速发展中的新联想当头一棒。所以，新联想面临的竞争风险是十分巨大的，联想只能不断整合其战略，市场和销售渠道以迎接强大的对手的挑战。（三）、并购整合内容1、品牌的整合 并购后的企业需要对品牌进行整合，力求使

44、得每一个品牌都有一个明确的角色，且在与其他品牌互动中能够形成一种整合力量。联想在收购IBM PC部门后，计划是头18个月用IBM和联想的品牌各自独立运作。在接下来的18个月使用“联想+IBM”的品牌，逐步推广联想，在国际上建立起联想的知名度。到5年之后开始大力推广联想的自由品牌，并确立其国际化地位。事实上，从2005年1月开始，联想就逐渐淡化IBM品牌。同时用Think和Lenovo两类。Think定位于高端商用市场，Lenovo为联想的主推品牌，从而使Lenovo的知名度和影响力在海外市场中迅速得到提升。从此也可看出，联想是想利用IBM和Think品牌来带动Lenovo品牌的知名度。另外，逐

45、渐淡化IBM和缩短其过渡期是意在将Lenovo确立为今后行业品牌的领导地位。2、组织结构的整合组织结构整合是指并购后的企业在组织机构和制度上进行必要而合理的调整或重建，从而实现重组双方最佳的协同效应，降低内耗，提高运作效率。2005年10月15日，联想在经历了近10个月的整合之后，正式启动了新的组织架构。在新的组织架构中，联想将被重新划分为全球产品集团、全球供应链、全球销售和区位系统，全球研发系统，全球智能系统五个不同的模块。联想的区位总部由原来的三个增加到五个，区位总部将主要负责该地区的产品销售和客户服务。联想过去在US（美国）和EMEA（欧洲，中东和非洲）这两个区位总部保持不变，而AP（亚

46、太）区位总部将主要负责日本、韩国、澳大利亚、中国香港和台湾以及东盟等主要市场。而在中国，Think品牌和Lenovo品牌的业务将合并为一体，成立PRC（联想中国区）全球第四个区位总部。最后，从2006年1月1日以来，联想已经开始把业务发展最快的国家INDIA（印度）设为第五个区位总部。3、供应链的整合 联想和IBM这两个体系由于客户不同导致了整个供应链的差异。而且对于PC行业来说，一条高效、弹性的供应链显得至关重要。因为在一台PC中，超过85%的成本都和供应链相关。自联想并购IBM PC业务之后，联想便开始着手整合、改造两条不同的供应链。在短期中，联想基本坚持了双方的前端机构“不变”，使其平稳

47、过度。从中期来看，尽管业务切分出来，但IT系统还是用的IBM的，需要尽快建立自己的IT系统。尽管从收购后系统换过几次，到2008年底，联想就将几乎全部过度到新的系统，例如LOTUS NOTES由IBM服务器换成Lenovo的服务器， SAP中的ECC（ERP Central Component）系统内由以前IBM的CP6过度到现在新联想的EGP，而且其他的系统也将按照GOE逐步完成。从长期来看，新联想要为供应链找到发展的目标和方向；制定好长期战略。从新联想的业务需求来看，跨国供应链的整合对协同性和整合深度要求都是很高的，它要求从前到后一体化打通，各专业部门、各个地区国家的分支高度协同。新联想从

48、2006年起致力于在全球打造不同于其竞争对手的黄金供应链资料来源：打造联想全球黄金供应链、北京青年周刊、2006年04月。联想供应链是全球独一无二支持两种业务模式的供应链。针对不同的客户群，分别有不同的有效模式来覆盖。例如直销对于大客户比较有效，渠道分销对于中小客户有效。对于供应链而言，不同的运作方式来配合不同的业务模式，能够取得不同的效率。目前，联想是惟一一家能够将这两种运作模式集成到同一个供应链体系之中的PC厂商，这就意味着联想将有更佳的竞争力，同时在高端大客户和低端中小客户所有的细分市场中进行竞争。 4、企业文化的整合中国企业跨国并购文化整合过程中面临着双重文化差异，即国家文化差异和企业

49、文化差异。联想收购IBM PC部门后的文化整合过程中面临着中美文化差异和双方企业文化的差异。美国文化强调自由文化，讲求个人的自律和个人权利，重视法律和契约，喜欢冒风险，开朗外向。而中国文化则是强调集体主义，尊崇儒家中庸思想，不愿意冒风险，含蓄内敛。在企业文化方面，中国企业强调严格的管理，强调服从，注重关系。而美国企业重视员工个人能力，比较民主，说话做事直截了当。因此，联想就得找出两种文化兼容的切入点，通过切入点不断强化两种文化在企业文化的核心层和非核心层的融合。杨元庆给自己和沃德在处理董事长和CEO关系时约法三章“相互坦诚、相互尊重、相互妥协”。对于这一基础文化，双方是完全认同的资料来源：驱动

50、中国网（DRIVERCHINA），网址：。新联想不会把大量海外员工调到中国，也不会把大量的中国员工被派到国外。此外，联想为了赢得美国员工对联想的尊重，必须具有很强的实力。因而联想在文化整合方面的着重点要放在让国内外员工对新联想的认同。5、其他方面的整合 除了上述整合方面，新联想要想在国际PC行业上站稳脚跟，面临的整合还将涉及到许多方面。包括销售渠道的整合、研发的整合等。在销售渠道方面，销售渠道包括整个供应链和增值服务的总和。联想和IBM存在各自的优势和不足。对于新联想来说，关键点就是整合国外IBM PC部门的销售渠道，将国内销售渠道同国外销售渠道合并在一起，实现整个市场的销售渠道一体化运行，获

51、得规模效应和协同效应。在研发方面，联想宣布把设在中国北京、日本大阪和美国北卡州罗利的研发中心整合到一起。研发体系共享两个设计中心。一是联想的创新设计中心。一个是先进系统设计中心。从2005年11月22日推出了首款商务宽屏ThinkPad笔记本打破经典黑色外观，到目前推出X300全功能超轻薄笔记本，可以说都是研发整合效果上的良好证明。 （四）、整合效果 2005年12月31日，联想集团发布2005/06财年第三季度业绩，综合营业额较去年同期增长392%，达311亿港元，主要来自中国业务表现强劲及2004年5月份新收购IBM个人电脑业务的贡献. 联想个人电脑销量年比2004年增长为12%。其中，笔

52、记本电脑第三季度销量创新高，较去年同期增长18%。联想笔记本电脑业务的综合营业额为151亿港元，占集团总营业额的49%数据来源：钟慧、东方网文汇报，2006年01月27日。2007年5月23日。联想集团公布2006至2007财年业绩，全年总营业额达146亿美元，增长30%。联想在大中华区的表现最为优异，个人电脑销量增长优于市场平均增长；美洲业务实现扭亏为盈，个人电脑第四季增加9%；欧洲、中东及非洲区的个人电脑销量于第四季度上升14%，主要是由集团在一些区内国家成功推出交易型模式所带动；联想在亚太区 (不包括大中华区) 的个人电脑销量增长最快，第四季度增长18%。联想集团董事会主席杨元庆表示：“

53、联想不但已稳定全球业务，而且重点发展交易型业务及新兴市场的策略也取得了显著的成果。联想的笔记本电脑、台式电脑业务以及所有营运地域，无论是在市场份额、营业额和盈利方面都获得稳健的增长。”资料来源：中国政券网，网址：我们从这些可以看出，整合过程中的联想在国内PC的龙头地位继续保持，而海外市场也呈现出欣欣向荣的趋势。而这些都说明新联想在整合方面的效应正逐步凸显。四、总结与启示（一）、总结跨国并购是和整合一项非常复杂的工作，需要经过精心的策划和周密的设计。一笔成功的并购交易，不仅考验着企业的实力，更是一场智慧的较量。联想集团收购IBM PC部门无疑是我国企业跨国并购历史上的经典之作。联想收购IBM P

54、C部门后，使自己快速地走上了国际化之路。并通过制定和实施有效的整合方案，将具有不同文化背景的IBM PC部门整合到新联想旗下，通过近几年的整合情况看，其整合效果初见成效，新联想的业绩在PC界里不断得到壮大，其影响力也在全球不断提高。我们相信联想会用自己的努力带给中国和世界更多惊喜，并在不远的将来走向PC帝国的巅峰。另外，联想这次收购IBM PC部门的宝贵经验也会对正打算走出国门的中国企业给以更多的借鉴和启示。我们相信在不久的未来，会有越来越多的象联想这样的中国大型企业立足于世界之林。（二）、启示1、跨国并购是企业向国际化的捷径 一个企业要走向国际化要么是完全靠自己，到海外投资新建海外企业，要么

55、是进行跨国并购。而通过到海外投资新建海外企业的形式，会花费很大的成本和时间，而且投资机会少，投资回报率不高，又涉及较大的投资风险，往往费力不讨好。而近20年来，跨国并购作为一种对外直接投资的形式，取得了极其迅速的发展，并且在世界经济舞台上扮演着越来越重要的角色。相比之下，它具有许多自身独特的优势。第一，能迅速的打入国际市场。通过被收购目标公司现成的销售渠道及与当地用户、供应商多年建立起来的信用，使跨国公司迅速地在当地市场上占有一席之地。并且还可以把跨国公司的其他产品列入市场。第二，如果目标公司与并购公司产品相同，通过并购，可以在更大，规模上进行生产，实现跨国性规模经营，减少竞争对手，增加国际市

56、场份额。第三，获得特殊的利益。有时，目标公司拥有跨国公司需要的先进技术和专利产品，通过并购可以迅速增强并购企业的产品竞争力。联想就正是利用跨国并购的这些优势而并购IBM PC部门去实现自己的远大梦想。2、通过并购去获得自己需要的东西 我们知道在激烈的市场竞争中，企业的任何一个举动都具有一定的目的性。而跨国收购就更应该通过获得目标企业的资源让自己变得强大。联想通过收购IBM PC部门后，得到了自己想要的东西：高端品牌、国际市场、核心技术、销售人员、管理团队、售后服务等。联想今后可以在IBM搭建的平台上开展业务，这些由IBM通过多年积累的财富，联想通过并购几乎在一夜之间就初步获得。另外，IBM持有

57、一定比例联想的股票，并表示今后将会优先购买联想的PC，这无疑使联想获得了一个强大而理想的合作伙伴。3、支付方式具有国际化并购特点 联想收购IBM PC部门采取的支付方式是国际上通行的“股票现金“相结合的方式。这样就使收购后的联想的资产负债率只有27%，财务状况良好。通过换股减少交易现金支出，通过国际银团贷款和私募筹集交易现金和运营资金。这些方式都从很大程度上降低了并购后新联想的现金流压力和财务风险。4、重视并购后的整合 并购固然重要，但是并购后的整合更为关键。一个企业并购后能否真正走上正规实现其远景目标，它的真正来源就不仅仅在收购的过程，而往往决定于新企业是否进行了成功的整合。而这种整合并不是

58、两个企业生产要素的简单相加，而是必须通过有效地整合形成一个有机的整体。跨国并购整合期被称为并购过程中最关键、风险最大的危险期。跨国并购整合涉及到企业全球战略、财务控制、国际营销、人才国际化以及企业文化等多方面的整合。这是并购后的新公司能否顺利过度的最重要环节。联想通过和IBM的细致磋商，并在咨询公司美林和高盛的协助下，快速制定了明确的整合计划、并购IBM PC部门后积极有效的实施，并取得了很好的效果，这些都是很值得中国并购企业去学习的。 附录：联想对IBM PC部门的并购和整合文献综述摘要：随着经济全球化的加剧，越来越多的企业走向国际化。人们关于跨国并购和整合方面理论和实例的研究也越来越多。2

59、004年12月8日，联想并购了IBM个人电脑事业部就是跨国并购的一个典型。近年来，人们的对这次并购以及并购后的整合情况也引起了高度关注，并有不少学者去研究它。既有对于这次并购行为的褒贬，也有对其具体并购和整合内容的研究。无论怎样，他们都从自己的角度分析了这次并购。本文从跨国并购的历史和趋势，研究跨国并购和整合的相关理论的情况，以及近年来一些学者对联想对IBM的个人电脑业务的收购和整合方面的观点为主要内容进行讨论。其目的是引起人们对当前跨国并购和整合的进一步思考和对我国企业的国际化道路给予一定的借鉴和启示。关键词：跨国并购、整合、联想并购IBM PC部门、新联想的整合一、前言随着经济全球化的加剧

60、，越来越多的企业走向国际化。但是否跨国并购对于中国企业“走出去”就一定是一个很好的途径，跨国并购的历史和趋势是怎样的，我们又该如何理解跨国并购，以及跨国并购后又该如何进行新公司的整合。2004年12月联想对IBM PC部门的并购是否就是一次成功的并购和整合，它对我们又有什么启示和借鉴。这就是本文研究的课题。笔者根据自己的研究目的，归纳了跨国并购的历史和趋势，指出了近几年一些学者在关于跨国并购的概念、动因、方式和并购后整合的概念、整合模型方面的研究情况。同时，针对联想收购IBM PC部门这个案例，归纳了一些学者对此案例的评价和研究的观点。二、跨国并购的历史和发展趋势（一）、跨国并购的历史从19世

61、纪末起，西方发达国家就发生了多次大规模的企业并购浪潮，由此造就了大批大型企业。但是，在二战之前，并购大多发生在一国国内企业之间。二战之后，一些企业为了在全球化的竞争中取得有利地位，又纷纷开始了跨国并购，先后发生过四次并购浪潮。20世纪90年代，国际经济竞争进一步加剧，由于跨国并购能够绕过东道国的投资限制和贸易壁垒，快速进入并占领其市场。因此，跨国并购成为全球对外投资的主要方式。1994年以后的全球跨国投资中，跨国并购超过新设项目“绿地投资”。据UNCTAD（联合国贸易与发展委员会）统计，1998年全球跨国并购额为4，000亿美元，1999年达到7，200亿美元，增长80%，2000年突破10,

62、000亿美元大关，高达11,438亿美元。据著名金融数据公司Thomson Financial最新统计报告显示，2005年上半年，全球并购市场并购总额（包括已宣布但未最后成交）高达1.2万亿美元。有学者称此次并购浪潮为并购历史上的第五次并购浪潮，首先发起于美国，迅速席卷整个发达国家。可以说，第五次并购浪潮在很大程度上影响着世界上各大型跨国公司的决策，影响着全球生产体系和经济格局。 （二）、跨国并购趋势 近几年跨国并购的发展趋势表现在：一方面高度集中在发达国家，但同时在发展中国家增长迅速。跨国并购额的90%以上仍然发生在发达国家，金额超过10亿美元的大型并购也主要发生在发达国家；不过，在发展中国家跨国并购占FDI（外商直接投资）流入量的比重已由20世纪80年代末的10%提高到目前的33%。中国从20世纪80年代就开始了海外并购活动。另一方面跨国并购的方式由横向跨国并购向纵向跨国并购转变。跨国并购类型以前主要集中在横向并购。在第五次并购浪潮中并购额的70%和并购案数量的50%来自横向并购，其次是混合并购，