物流案例与实践(二)标准1PPT课件

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1、2021/8/311物流案例与实践物流案例与实践 (二二)物流管理专业本科课程物流管理专业本科课程2021/8/312本课程特点l本课程是高等教育自学考试物流管理专业物流案例与实践一、物流案例与实践二考试课件。本课程是物流管理专业（专科、独立本科段）的专业课程，从行业的角度对物流运作实践进行了全面、系统的分析。分为四部分：制造业物流案例与实践、零售业物流案例与实践、第三方物流案例、其他行业（医药、图书、邮政）物流案例与实践。2021/8/313 考点分类说明lA级考点:重点,应用类lB级考点:常考,领会和掌握类lC级考点:简单了解类其它没有标称级别的知识点,在考试大纲中不作要求,同学们可酌情把

2、握。2021/8/314课程简介l第一章 物流与供应链案例分析导论l第二章 汽车/零部件供应l第三章 铁路运输设备l第四章 制冷设备l第五章 家电行业l第六章 IT行业l第七章 食品与饮料l第八章 医药工业l第九章 化工业l第十章 服装业l第十一章 图书业l第十二章 建筑与建材l第十三章 分销与零售企业l第十四章 物流企业l第十五章电信运营商l第十六章 典型物流问题分析2021/8/315物流案例与实践物流案例与实践( (二二) )第一章第一章 物流与供应链物流与供应链案例分析导论案例分析导论2021/8/316此章在课程中之位置l第一章 物流与供应链案例分析导论l第二章 汽车/零部件供应l第

3、三章 铁路运输设备l第四章 制冷设备l第五章 家电行业l第六章 IT行业l第七章 食品与饮料l第八章 医药工业l第九章 化工业l第十章 服装业l第十一章 图书业l第十二章 建筑与建材l第十三章 分销与零售企业l第十四章 物流企业 提示：本章是属于全书提示：本章是属于全书的导读部分，本身不作的导读部分，本身不作考试要求，但对学员们考试要求，但对学员们回答考题有指导性的意回答考题有指导性的意义，教师讲授时请注意义，教师讲授时请注意此章的讲课方式。此章的讲课方式。2021/8/317学习目标：学习目标：l此章为全书之框架，也是日后考试答案例题的思路和方法的学习l学会物流案例分析的五步曲l此章非考核内

4、容，而是要理解和把握其中谈到的方法。l此章内容对学员工作有很大指导作用，学员要学会在实际工作中撰写物流分析报告。2021/8/318第一章 物流与供应链案例分析导论l本章知识重点l1，物流案例的分析步骤l2，如何撰写物流案例报告l3，知识点2021/8/3191.物流案例分析步骤l物流案例分析的五步曲1、现况分析2、问题识别与整理3、问题分析4、问题对策5、方案实施（结论）2021/8/3110步骤步骤4现状现状分析分析供应链总体供应链总体客户服务与成本客户服务与成本相对绩效相对绩效基基准比较准比较单项物流功能的单项物流功能的绩效绩效供应链绩效供应链绩效货物的实际流动货物的实际流动组织结构组织

5、结构信息管理信息管理供应链结构供应链结构内部政策内部政策公公司与营销策略司与营销策略外部商业环境外部商业环境商业环境商业环境管理管理时间时间资源资源实施实施分类分类排序排序集思广益提出设想集思广益提出设想选择选择23个比较现个比较现实的方案进行评价实的方案进行评价描述方案描述方案说明理由说明理由问题识别问题识别问题分析问题分析问题对策问题对策步骤步骤1步骤步骤3步骤步骤2步骤步骤5案案例例分分析析框框架架2021/8/31111.物流案例分析步骤l物流案例分析的五步曲（一）1、问题识别与整理、问题识别与整理1）绩效评估矩阵2）相对绩效评估矩阵 绩效评估矩阵是从客户角度探究客户服务中存在的问题与

6、不足，相对绩效评估矩阵是从客户角度探究客户服务中存在的问题与不足，相对绩效矩阵则是与竞争对手对比发现客户服务的优势及弱点绩效矩阵则是与竞争对手对比发现客户服务的优势及弱点。2021/8/3112绩效评估矩阵7 75 53 31 1 1 3 5 7 1 3 5 7 重要性高中低客户对其表现的评价 绩效评估矩阵是从客户的角度甄选关键性制约因素的分析工具。绩效评估矩阵是从客户的角度甄选关键性制约因素的分析工具。评价指标依据其重要性和客户对其表现的评价来确定其所处矩阵图位评价指标依据其重要性和客户对其表现的评价来确定其所处矩阵图位置，其中，重要性高且绩效表现不理想的评价指标便是企业需要优先置，其中，重

7、要性高且绩效表现不理想的评价指标便是企业需要优先解决或重点改进的方面解决或重点改进的方面2021/8/3113相对绩效矩阵 竞争劣势竞争劣势 势均力敌势均力敌 竞争优势竞争优势 7 7 5 53 31 1 -3.0 -1.0 +1.0 +3.0 -3.0 -1.0 +1.0 +3.0 重要性高中低与与竞争对手竞争对手的的差距差距 相对绩效矩阵则是与竞争对手比较中发现优势与不足的分析工具。相对绩效矩阵则是与竞争对手比较中发现优势与不足的分析工具。重要性高且与竞争对手差距大的服务评估指标就是要企业应该优先考重要性高且与竞争对手差距大的服务评估指标就是要企业应该优先考虑及改进的薄弱问题虑及改进的薄弱

8、问题2021/8/31141。物流案例分析步骤l物流案例分析的五步曲（二）2、问题分析、问题分析宏观与产业环境分析宏观与产业环境分析PESTLE（SWOT分析）哈佛SCP模型波特五力模型企业整体战略分析企业整体战略分析-供应链绩效分析供应链绩效分析供应链分析供应链分析 SCOR（Supply Chain Operations Reference ）模型物流具体运营分析物流具体运营分析2021/8/3115l（1）宏观与产业环境分析）宏观与产业环境分析lSWOT模型l波特“五力”模型lSCP模型2021/8/3116SWOT分析法lSWOT分析是一个大小企业都可以采用，基本简单易行的方法。其中4

9、个字母分别代表英语中的l 优势（Strength） 劣势（Weakness）l 机会（Opportunity） 威胁（Threat）2021/8/3117lSWOT分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即 SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。 SWOT分析法2021/8/31182021/8/3119五力模型2021/8/31202021/8/3121五力模型2021/8/3122SCP模型 lSCP(struc

10、ture-conduct-performance，结构-行为-绩效)模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩、谢勒等人于20世纪30年代建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架 。lSCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。2021/8/3123SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。来分析外部冲击的影响。外部冲击：主要是指企

11、业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；习惯等因素的变化；行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。变化等。企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收取的应对措

12、施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。2021/8/3124（2）企业整体战略分析）企业整体战略分析-供应链绩效分析供应链绩效分析l平衡记分卡考核体系l关注企业协调平衡发展 平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。平衡计分平衡计分卡是从财

13、务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。2021/8/3125传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：能。如：在财务方面：在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？应向股东们展示什么？在客户

14、方面：在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示要想实现设想，我们应向客户展示什么？什么？内部经营过程：内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？程我们应该有所擅长？学习与成长：学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力变和提高的能力2021/8/3126 战略与设想战略与设想内部经营过程内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划财务财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划学习与成长学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？

15、目标 评估 指标 计划客户客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划2021/8/3127 财务方面财务方面 股东如何看我们股东如何看我们 ？ 资本的回报率资本的回报率 现金流量现金流量 项目盈利能力项目盈利能力 用户如何看我们？用户如何看我们？ 利润预测的可靠性利润预测的可靠性 我们自己擅长？我们自己擅长？ 订单的积压订单的积压 用户方面用户方面 内部经营方面内部经营方面 定价指标定价指标 和用户沟通的时间和用户沟通的时间 用户排列顺序用户排列顺序 投标成功率投标成功率 用户满意指标用户满意指标 返工返工 市场份额市场份额 安全指标安全指标 项目情况指标项目情况指标

16、 项目周期项目周期 革新和学习方面革新和学习方面 从新服务得到的收入（从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例改进指标的比例 员工态度调查员工态度调查 员工的建议员工的建议 我们在学习和革新我们在学习和革新 每位员工创造的收入每位员工创造的收入 方面做得如何？方面做得如何？平衡记分卡的四个纬度平衡记分卡的四个纬度某建筑公司某建筑公司2021/8/3128 远景和策略远景和策略 财务 目标 评价指标为了使财务 资本报酬率活动成功， 收入增加率我们应该如 现金流何向股东展示学习和成长 目标 评价指标我们将如何保 员工满意度持我们的改革 员工稳定性和成长的能力 员工缺勤率 员工盈利性 客户 目标 评

17、价指标为了实现我 市场份额们的远景， 客户满意度我们应该如 老客户维持何展示给顾 新客户开发客 顾客排序内部经营过程 目标 评价指标为了我们的股 新产品开发东和客户满意， 交货期我们应该怎样 投标成功内部经营 次品率 时间2021/8/3129学习与成长学习与成长员工之技能内部作业程序内部作业程序作业品质提升作业时间精简顾客面顾客面及时送达顾客忠诚度资本投资报酬率财务面财务面各项指标间的因果关系各项指标间的因果关系2021/8/3130（3）供应链结构分析供应链结构分析SCOR模型模型计划计划交货交货货源制造交货货源货源交货交货制造制造货源制造交货货源输供应商的供应商供应商你的公司内部或者外部

18、内部或者外部客户内部或者外部内部或者外部客 户 的客户SCOR分析模型分析模型2021/8/3131缓冲存货点缓冲存货点（Decoupling Points，DP点）按订单设计按订单设计存存货货生生产产订订单单生生产产定定制制生生产产如果如果“存货缓冲点存货缓冲点”从供应链的下游向供应链的上游移动，则可以降低存货从供应链的下游向供应链的上游移动，则可以降低存货成本，提高供应链的反应速度，从而提高整个供应链的绩效。成本，提高供应链的反应速度，从而提高整个供应链的绩效。2021/8/3132存货缓冲点的含义供应链物流可以基本分为由“订单驱动”的实体配送物流和由“预测驱动”的材料管理物流两部分。在“

19、订单驱动”的活动与“预测驱动”的活动之间存在一个“存货缓冲点”（Decoupling Point）。如果“存货缓冲点”从供应链的下游向供应链的上游移动，则可以降低存货成本，提高供应链的反应速度，从而提高整个供应链的绩效。2021/8/3133缓冲存货点缓冲存货点 decoupling points /DP点点l缓冲存货点缓冲存货点1： 存货生产并运送在收到客户订单时, 从存货中提货, 运送出去. 根据需求预测生产货物, 补充存货。 (例如:肥皂等日用品）。l缓冲存货点缓冲存货点2：存货生产与DP1相似, 但是成品集中存放于工厂内, 从这里将货物直接运送给客户。 (例如: 汽车）。l缓冲存货点缓

20、冲存货点3：按订单组装存货是以在产品的形态保存着的. 不保存成品, 收到客户的定单时再开始组装产品, 然后运送出去。 (例如: 电脑）。l缓冲存货点缓冲存货点4：按订单生产按订单生产 - 只保存原材料和零部件存货. 一旦收到客户的定单, 就把产品完整地生产出来, 然后运送出去, 不保存成品。(例如:船舶等大型设备设施）。l缓冲存货点缓冲存货点5：按订单设计通常用于项目中, 收到订单后, 就开始进行产品设计, 并征得客户的同意, 然后订购元件和材料, 制造一旦完成, 就把产品直接运送给客户。l存货型生产（存货型生产（DP1/DP2)、订单生产、订单生产(DP3/DP4)、定制生产、定制生产(DP

21、5)。2021/8/3134SCOR模型流程分类模型流程分类S1采购库存产品S2采购MTO产品S3采购ETO产品采购采购M1制造-TO-库存M2制造-TO-订单M3制造-TO-订单制造制造D1交付库存产品D2交付MTO产品D3交付ETO产品交付交付P2计划采购P3计划生产P4计划交付计划计划P1计划供应链客客户户对于上述三种生产方式，分别有对于上述三种生产方式，分别有S1（存货型生产货源搜寻）（存货型生产货源搜寻）S2（订单生产货源搜寻）、（订单生产货源搜寻）、S3（定制生产货源搜寻），同（定制生产货源搜寻），同样也适用于样也适用于M（生产）、（生产）、D（交付）。（交付）。2021/8/31

22、35l存货型生产（DP1/DP2)、订单生产(DP3/DP4)、定制生产(DP5)。lS1 存货型生产货源搜寻lS2 订单生产货源搜寻lS3 定制生产货源搜寻lM1 存货型生产lM2 订单生产lM3定制生产lD1 存货型生产产品配送lD2订单生产产品配送lD3 定制产品配送2021/8/3136一.物流案例分析步骤l物流案例分析的五步曲（三）3、问题对策（三层次）u企业各功能部门内部：职能、责任与绩效u企业各部门之间：协作机制；u企业之间：供应链管理l解决方案的层次解决方案的层次 功能部门内部分析和解决问题 公司部门之间的协作来分析和解决问题 供应链各参与体协调机制来考虑问题解决途径2021/

23、8/3137一、物流案例分析步骤l物流案例分析的五步曲（四）（五）4、解决方案的评价与选择l方案评估除了考虑公司预算、投资回报率之外还要考虑更广泛的领域，比如员工对方案的支持度5、方案实施l这一阶段要考虑方案所需资源、时间进度、方案实施差异如何监控2021/8/3138二、物流理论与工具l分析工具：定性分析：业务影响表格、头脑风暴法、德尔菲方法、原因效果图（鱼骨图）、PESTLE、SWOT、波特五力模型、波特竞争理论、DP点、SCOR模型；定量分析：ABC分析（帕雷托分析法、供应象限图）、绩效管理矩阵、EOQ2021/8/3139找到关键问题找到关键问题业务影响表格业务影响表格定性分析定性分析

24、发现问题解决问题的一半发现问题解决问题的一半低风险高收益低风险高收益应立即解决应立即解决高风险高收益高风险高收益更高层次的决策更高层次的决策放弃放弃如能容易解决如能容易解决可以给与关注可以给与关注风险成本高高低低利润成本收益2021/8/3140分析工具：分析工具：原因原因效果图（鱼骨图）效果图（鱼骨图）采购采购成本成本上升上升业务不熟业务不熟不努力营私舞弊质量要求太高非标准件，可替代性差零件品种多采购计划市场环境采购方式不合理无替代价格居高不下可降性小供应产品质量差产品质量差送货不及时增值服务少服务责任不清采购员采购员研发研发其它其它材料材料供应商供应商2021/8/3141lABC分类管理

25、思想l原理思想：区别对待，区别管理l划分：分三个等级，高中低，或好中坏，或优良差等方式。可以根据企业状况自行设定划分标准l常用物流环节：仓储管理、库存管理、采购与供应商管理方面2021/8/3142A类物品的管理方法：类物品的管理方法： 尽可能尽可能缩短订货提前期缩短订货提前期，对交货期限加强控，对交货期限加强控制。制。 科学设置最低定额、安全库存和订货点报警科学设置最低定额、安全库存和订货点报警点，点，防止缺货发生防止缺货发生；与供应商和用户共同研究替；与供应商和用户共同研究替代品，尽可能代品，尽可能降低单价降低单价；制定应急预案，补救措；制定应急预案，补救措施。施。 每天每天都要进行盘点和

26、检查。都要进行盘点和检查。2021/8/3143B类物品管理方法类物品管理方法采用采用定量订货定量订货方法，方法，前置期时间较长前置期时间较长；每周每周要进行盘点和检查。要进行盘点和检查。中量采购。中量采购。2021/8/3144C类物品管理方法类物品管理方法大量采购大量采购，获得价格上的优惠。由于所消耗金额，获得价格上的优惠。由于所消耗金额非常小，即使多储备，也不会增加太多金额。非常小，即使多储备，也不会增加太多金额。简化库存管理简化库存管理。每月循环盘点一遍每月循环盘点一遍。对于积压物品和不能发生作用的物料，应该每周对于积压物品和不能发生作用的物料，应该每周向公司决策层通报，及时清理出仓库

27、。向公司决策层通报，及时清理出仓库。2021/8/3145ABC分析在采购策略的应用瓶颈物资关键物资常规物资杠杆物资风险/机会价值/利润贡献供应相限图供应相限图1.关注降低风险2.尽量从一个供应商处采购3.如需要，使用二个供应商，避免风险4.长期定期合同需要和少数关键供应商结成战略性合作关系1.采用单一、优先的供应商2.使用一份系统合同3.合同期限为1年，2年或更长4.明确价格保护条款1.需要扩大寻缘范围2.降低成本2021/8/31462。案例报告(本科)l案例报告包括的内容应有：前言案例的主要问题、措施和建议方案预期受益。这部分要言简意赅现状描述/正文这一部分主要对现况进行描述。学生可以根

28、据具体案例进行背景撰写这一部分内容。要点分析 可借助一定的物流分析工具对案例表现出来的问题进行分析结论建议2021/8/3147（3）总结物流案例的常用分析工具l1，SWOT分析l第13章的P220对这一分析工具进行了典范性应用。l2，波特的五力竞争lP103、P221、P300对此模型有应用l3，ABC分类法lP32、P55（20/80法则）、P8788有应用lP39与P83为ABC-XYZ应用l4，绩效管理矩阵和供应象限矩阵lP149 EH公司各户服务调研 要求掌握使用绩效管理矩阵、相对绩效管理矩阵l5，供应象限矩阵lP7和P180有供应象限矩阵应用2021/8/31482021/8/31

29、49物流案例与实践物流案例与实践( (二二) )第二章第二章 汽车汽车/零部件供应零部件供应2021/8/3150本章课程教学提示l第一章 物流与供应链案例分析导论l第二章 汽车/零部件供应l第三章 铁路运输设备l第四章 制冷设备l第五章 家电行业l第六章 IT行业l第七章 食品与饮料l第八章 医药工业l第九章 化工业l第十章 服装业l第十一章 图书业l第十二章 建筑与建材l第十三章 分销与零售企业l第十四章 物流企业 提示：本章是关于汽车提示：本章是关于汽车或零部件的物流案例。或零部件的物流案例。讲授时可适当添加中国讲授时可适当添加中国及西方发达国家汽车市及西方发达国家汽车市场发展的过程和现

30、状，场发展的过程和现状，让学员了解相关案例背让学员了解相关案例背景。重点概念放在景。重点概念放在MRP、BOM之上。之上。2021/8/3151物流案例与实践物流案例与实践( (二二) )2021/8/3152物流案例与实践物流案例与实践( (二二) )第二章第二章 汽车汽车/零部件供应零部件供应第第1 1节节 VCVC公司的供应链管理困境公司的供应链管理困境2021/8/3153行业背景分析及产品分析l自20实际80年代以来，中国汽车工业得到长久发展，形成较完整的汽车产品系列和生产布局。通过价位、配置、概念、车型，市场被细分。细分市场中，不同品牌汽车存在激烈竞争。l产品分析：l产品结构复杂，

31、零部件原材料数量多。关键部件依赖国外供应商；其他部件依靠数量众多国内供应商；l技术含量高、工艺复杂、专业性强，对零部件质量要求高；l消费者对产品的外观、品牌给予很高期望，并对交货期有极高要求2021/8/3154汽车供应链特点l供应链结构：制造 销售 服务；l整车生产厂是该供应链核心；l供应商技术水平与管理水平参差不齐；l供应链下游产品储运不合理、不及时、不精确；l核心企业生产、配送工作效率不高l以上特点导致运行成本过高，汽车价格居高不下。降低成本是个汽车制造商生存与发展之路。2021/8/3155看30-40分钟案例，尝试回答下列问题：lVC公司目前处境l解决思路l画出VC公司的物资流动模型

32、图l对VC公司进行SWOT分析，结合五力模型分析VC公司2021/8/3156第1节 VC公司的供应链管理困境l案例简介：l本案例是典型的中国汽车制造商的供应链管理的案例，但案例的核心是对VC公司库存管理问题的阐述。l此外，读者还可以通过案例了解国内汽车业供应链管理中的特点和发展趋势。2021/8/3157第1节 VC公司的供应链管理困境lVC公司组织机构图：董事会常委会销售研发采购生产质量财务人事物流2021/8/3158第1节 VC公司的供应链管理困境l产品市场：以符合中国市场需求的高品质轿车为己任。市场占有率一度超过30%消费者竞争者l物流部门组织机构l供应商l销售渠道l供应链职能分布物

33、流生产计划物流优化零部件计划技术准备物流控制2021/8/3159l问题的显现-牢骚清单l集中体现了库存管理问题：如：1，销售部门抱怨体现了成品库存不足； 2，采购员的牢骚说明原材料库存不足； 3，仓储的抱怨说明片面追求仓库利用率导致仓储作业环节效率低下。而其他部门的埋怨说明影响库存绩效的因素：销售预测、生产计划、BOM准确性与管理以及订购方式、第三物流公司合作有关。第1节 VC公司的供应链管理困境2021/8/3160第1节 VC公司的供应链管理困境l问题分析（要点分析）l供应商管理l采购前置期与运输方式国内采购周期省外采购周期l供应链库存状况l市场需求与计划董事会和常委会销售预测和产品需求

34、计划生产计划和零部件需求计划2021/8/3161第1节 VC公司的供应链管理困境l问题分析lBOM及VC公司的订货方式订货方式BOM特点l与第三方物流合作现状小物流公司缺点大物流公司合作优势l国际贸易中的价格术语与付款方式2021/8/3162第1节 VC公司的供应链管理困境l常用的国际贸易术语l1、FOB Free on Board 船上交货是当货物在指定的装运港越过船舷，卖方即完成交货。这意味着买方必须从该点起承当货物灭失或损坏的一切风险。FOB术语要求卖方办理货物出口清关手续。l 使用的注意问题lFOB术语下交货点为装运港船舷。l卖方不负责办理租船或定舱。l船货衔接问题l1941年美国

35、对外贸易定义修订本特别之处2021/8/3163第1节 VC公司的供应链管理困境l常用的国际贸易术语l2、CIF Cost, Insurance and Freight l到岸价（成本加保险费、运费）是指在装运港当货物越过船舷时卖方即完成交货。卖方必须支付将货物运至指定的目的港所需的运费和保险费用，但交货后货物灭失或损坏的风险及由于各种事件造成的任何额外费用即由卖方转移到买方。使用CIF术语注意问题l（保险险别； 租船订舱； 象征性交货问题）2021/8/3164第1节 VC公司的供应链管理困境l常用的国际贸易术语l3FCA（货交承运人）FCA Free Carrier 是指卖方只要将货物在指

36、定的地点交给买方指定的承运人，并办理了出口清关手续，即完成交货。需要说明的是，交货地点的选择对于在该地点装货和卸货的义务会产生影响。若卖方在其所在地交货，则卖方应负责装货，若卖方在任何其他地点交货，卖方不负责卸货。2021/8/3165第1节 VC公司的供应链管理困境l常用的国际贸易术语l4、CIP Carriage and Insurance Paid Tol运费保险费付至（指定目的地）是指卖方向其指定的承运人交货，但卖方还必须支付将货物运至目的地的运费，亦即买方承担卖方交货之后的一切风险和额外费用。但是，按照CIP术语，卖方还必须办理买方货物在运输途中灭失或损坏风险的保险。因此，由卖方订立

37、保险合同并支付保险费。2021/8/3166第1节 VC公司的供应链管理困境l常用的国际贸易术语l5、EXW Ex Workl工厂交货价是指卖方在其所在地(如工场、工厂或仓库等)将备妥的货物交付买方，以履行其交货义务。按此贸易术语成交，卖方既不承担将货物装上买方备妥的运输工具，也不负责办理货物出口清关手续。2021/8/3167术语的应用2021/8/3168交货点（风险点）示意图交货点（风险点）示意图DESDDU DDPDEQ关境边境关境FCA CPT CIPFOB CFR CIFEXWFAS火车站 汽车站 机场CY CFS仓库码头码头仓库DAF2021/8/3169第1节 VC公司的供应链

38、管理困境l货款的收付1、汇付方式中的电汇T/T收付（Telegraphic Transfer货到付款）l手续简单l费用小l出口商风险大l进口商风险小2021/8/3170第1节 VC公司的供应链管理困境l货款的收付2、托收方式中付款交单D/P收付（Documents against Payment）l手续略多l费用略大l出口商风险中l进口商风险中2021/8/3171第1节 VC公司的供应链管理困境l货款的收付3、信用证方式中的跟单信用证L/C收付（Documents Credit）l手续最多l费用最大l出口商风险小l进口商风险大2021/8/3172相关知识点：1.物资流动分析2.波特五力模

39、型3.供应商管理内容及供应商选择程序内容：1）供应商选择；2）供应商等级划分和评审程序：1）确认供应商资格；2）对有资格供应商进行技术、价格、质量保证与生产能力的评价，确定实际供应商；4.制造业库存类型：l产成品库存、在制品库存与原材料库存。对于某些行业来说，产成品库存控制是关键。5.集成订货与散件订货 P311）集成订货：企业按照产品类型向供应商订购对应一整套零部件。特点：采购工作简单、会造成大量库存。2）散件订货：企业按照产品BOM清单，由系统对每一种零部件作出订货时间和订货数量的安排。特点：可大大减少库存量，但采购人员要向众多供应商订货，工作量大。2021/8/31736.物料需求计划

40、MRP(库存管理178-180)概念：l物料需求计划系统包括一套逻辑性的程序、决策规则和记录，它设计用来把主生产计划转变成具体的时间段净存货需求，并及时对这一计划的每一部件的需求进行计划。 MRP系统目标 l保证原材料部件的供应。l保持可能的最低存货水平。l制造活动、送货和采购活动的计划。据此MRP系统考虑当前和计划的零件和存货数量，也考虑计划所需的时间。相关知识点：2021/8/3174相关知识点：2021/8/31757.BOM p182BOM的概念（Bill Of Material）BOM清单的特点l作为最复杂的工业制造品之一，汽车有非常复杂的BOM清单。lBOM表是一个动态的表，具有时

41、间有效性属性相关知识点：2021/8/31768.汽车供应链管理特点 汽车工业供应链是一个专业化强、复杂度高、集成性强、较完善的供应链。从产品BOM特点看，汽车产品结构复杂，专业分工详细，每一层级的零件、部件均由企业生产或组装，客户-供应商体系庞大。若要以较低成本、一定节奏实现系统运转，既需要企业内部协调统一、也需所有供应链成员的协调，这即为供应链的集成性。相关知识点：2021/8/3177物流案例与实践物流案例与实践( (二二) )第二章第二章 汽车汽车/零部件供应零部件供应第第2 2节节SCSC公司库存改进策略公司库存改进策略2021/8/3178行业背景及产品分析l汽车行业的产业链中除了

42、整车厂以外，供应商也是十分重要的一环。许多起企业不仅把供应商看做部件、元件的提供者，还把供应商当成企业发展的一个必不可少的伙伴。l在我国，整车厂的发展也促进了供应商的发展，国内的供应商现在已经具备一定的规模，基本能满足整车制造商的需求。但国内目前的汽车制造从产品研发、生产规模、管理等方面还达不到国外知名汽车制造企业的水平，所以在与供应商的合作方面还有很大的潜力。2021/8/3179第2节SC公司库存改进策略lZ公司是欧洲某著名的汽车零部件集团lSC公司是Z集团在中国上海新近投资的子公司，主要客户包括上海大众、一汽大众、上海通用等整车厂。lSC还通过母公司在国内的销售网络从事售后维修零件的生产

43、。2021/8/3180l任务：30-40分钟看案例l尝试解决以下问题：l1、SC公司的供货方式l2、汽车配件物流运作流程l3（1）、制造业企业生产计划层次l3（2）、制造企业生产计划常遇到问题及解决方案l4、制造业仓储管理内容、常遇问题及解决方案l5、制造业企业的库存状态及存储地点，尝试为SC企业设置合适的存货缓冲点2021/8/3181l6、如果你是一名企业物流经理，你将如何对sc公司的物流组织结构进行重组并说明理由？同时对重组后各职能部门重新设定部门职能。2021/8/3182第2节SC公司库存改进策略lSC公司现状分析l公司组织机构图：总经理副总经理人事行政市场部财务部质保部物流部技术

44、部生产部2021/8/3183第2节SC公司库存改进策略lSC公司物流部的组织机构：物流经理物料控制（进口）和仓储管理物料控制（国内）及生产计划工装与备品配件2021/8/3184第2节SC公司库存改进策略l公司整个物流流程计划体系物料采购物料仓储配送成品配送前置时间及库存控制信息系统2021/8/3185第2节SC公司库存改进策略l公司物流目前存在的问题：部门职能定义不完整、人员职责不明确l在公司整体组织机构的功能定义中，物流部和生产部是两个独立功能实体。由于信息不完备使得物料供应不及时l采购部隶属财务部，主要承担项目确认，但物流部来完成物流采购职能l物流部本身划分职责不清计划体系问题库存策

45、略问题仓储管理问题2021/8/3186第2节SC公司库存改进策略l公司物流现状的解决方案1、组织机构改革l因为原来物流部在公司组织结构中地位很尴尬，所以要在变革之后重新组织物流部门。l应该合并生产部与物流部并下设五个子分部：生产计划分部物料控制分部仓储管理分部物料采购分部工装与备件分部2021/8/3187第2节SC公司库存改进策略l公司物流现状的解决方案2、优化仓储管理1）仓库布局规划l货架与通道宽度重新调整l运用ABC分类来分配安装货架数量2）仓库管理改进3、库存控制系统的建立l需求管理体系l物料控制体系l库存缓冲点l前置期2021/8/3188相关知识点l1.物流系统构成:采购、仓储、

46、配送l2.制造企业计划体系：年/月/日 生产计划l3.牛鞭效应牛鞭效应l指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。l4.ABC-XYZ（同5章海尔供应商关系管理）2021/8/3189相关知识点l5. 安全库存（影响因素、计算公式） 前置期、客户服务水平（缺货成本）、需求量l6.采购前置期 从企业发出订单到仓库收到所订货物的时间跨度期。l7.缩短前置期方式 1）加快国产化进程，寻找替代供应商； 2）利用集团和采购优势，缩短在途时间。2021/8/3190第二章重点掌握的知识l总结：l1、MRP、B

47、OM的知识l1）掌握MRP机制与计算l2）掌握BOM的产品结构图与错口物料清单l2、ABC分类法及ABC-XYZ分析法的应用l3、安全库存的概念与计算2021/8/31912021/8/3192物流案例与实践物流案例与实践( (二二) )第三章第三章 铁路运输设备铁路运输设备2021/8/3193本章课程教学提示l第一章 物流与供应链案例分析导论l第二章 汽车/零部件供应l第三章 铁路运输设备l第四章 制冷设备l第五章 家电行业l第六章 IT行业l第七章 食品与饮料l第八章 医药工业l第九章 化工业l第十章 服装业l第十一章 图书业l第十二章 建筑与建材l第十三章 分销与零售企业l第十四章 物

48、流企业 提示：本章是关于铁路提示：本章是关于铁路运输方面的物流案例。运输方面的物流案例。讲授时注意结合学员其讲授时注意结合学员其它课程所学的它课程所学的ABC分类分类法、法、XYZ分类法来讲授分类法来讲授2021/8/3194物流案例与实践物流案例与实践( (二二) )第三章第三章 铁路运输设备铁路运输设备案例案例 PBPB公司仓储生产率改进公司仓储生产率改进2021/8/3195行业背景与产品分析l铁路运输设备包括货运车辆和客运车辆。我国铁路每年发运的旅客人数记录不断刷新，并且旅客出行要求更加舒适和便捷，所以对高档的客运车辆需求不断增加。l客运车厢的制造比较复杂，需要照明、通风、卫生设备等，

49、且对装配工艺要求也较高。l客车车厢的装配过程有着严格工序要求，每个工序甚至每个工步安装的零件和次序都是不能随意变动的。2021/8/319630-40分钟看案例，解答下列问题lPB公司目前面临的问题，解决方案l总装车间仓库的任务l总装车间仓库的问题l分析问题方法：l1）80/20法则l2）流程分析方法2021/8/3197案例 PB公司仓储生产率改进2021/8/3198案例 PB公司仓储生产率改进2021/8/3199案例 PB公司仓储生产率改进2021/8/31100案例 PB公司仓储生产率改进2021/8/31101案例 PB公司仓储生产率改进2021/8/31102案例 PB公司仓储生

50、产率改进2021/8/31103案例 PB公司仓储生产率改进2021/8/31104案例 PB公司仓储生产率改进2021/8/31105案例 PB公司仓储生产率改进2021/8/31106本案例涉及知识点：1.解答库位分配策略，仓储管理（二）第五章（仓库的布局与规划）P148固定货位、随机货位、分类货位、分类随机货位、共同储位2.仓库拣货方式及优缺点（仓P58）l按订单拣货（摘取式）优点：作业方法简单；实施容易且弹性大；适于大订单处理；作业人员责任明确；相关文件准备时间短；缺点：拣货区域大时，补货及搬运系统设计困难；品种多时，拣货行走路径加长，拣货效率降低l按批量拣货（播种式）优点：可缩短拣货

51、时行走搬运的距离，增加单位时间的拣货量； 适用于订单数量庞大的系统缺点：对订单无法快速反应，必须等订单累计到一定数量才处理，易停滞 批量拣货后还要进行再分配，增加人工搬运次数2021/8/31107lABC分析（80/20法则） 在整个订单的完成时间中，集料的时间占到76%，说明集料过程是关键的部分。对集料过程详细分析，有利于找到解决问题的关键点。l掌握流程图分析方法 是一种分析工具，用来分析操作过程中，哪些动作或过程是无效或不合理的，通过消除这些无效或不合理的动作，达到减少时间、提高作业效率的目的。本案例涉及知识点：3.本案例设计思路和方法2021/8/31108案例 PB公司仓储生产率改进

52、lABC分类法在仓库中的运作l1、库存控制的定义 库存控制是以控制库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的集合，它是对企业库存进行计划、协调和控制的主要工作。库存控制的主要工作内容是根据市场需求情况与企业目标，决定企业的库存量、订货时间以及订货量2021/8/31109案例 PB公司仓储生产率改进lABC分类法在仓库中的运作l2、ABC库存分类管理法 对于一个企业来讲，一般其库存物料、成品种类繁多，不同品种价格各异，库存数量和价值也不尽相同。 有的物资品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高，由于企业的资源有限，因此对所有的库存品种都给予相同程度的重视和管理是不太现实的。2021/8

53、/31110案例 PB公司仓储生产率改进lABC分类法在仓库中的运作l2、ABC库存分类管理法 为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更为有效的利用，应该对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的物资上，进行分类管理和控制。2021/8/31111案例 PB公司仓储生产率改进lABC分类法在仓库中的运作l2、ABC库存分类管理法 A类物资种类数占全部库存物资总数的20%左右，而其需求量却占全部物资总需求量的7080%左右；B类物资品种数量一般占有总数的1015%左右，其需求量大致也为总需求量的1520%左右；C类物资品种一般占全部物资总数的70%左右，而需求量只占10%左右。202

54、1/8/31112案例 PB公司仓储生产率改进lABC分类法在仓库中的运作l3、ABC分类的步骤 1确定统计期2收集数据3处理数据4制定ABC分析表2021/8/31113表8-3 ABC分类管理表ABC分类管理表 案例 PB公司仓储生产率改进2021/8/311142021/8/31115物流案例与实践物流案例与实践( (二二) )第四章第四章 制冷设备制冷设备2021/8/31116本章课程教学提示l第一章 物流与供应链案例分析导论l第二章 汽车/零部件供应l第三章 铁路运输设备l第四章 制冷设备l第五章 家电行业l第六章 IT行业l第七章 食品与饮料l第八章 医药工业l第九章 化工业l第

55、十章 服装业l第十一章 图书业l第十二章 建筑与建材l第十三章 分销与零售企业l第十四章 物流企业 提示：本章是关于制冷提示：本章是关于制冷设备物流案例。讲授时设备物流案例。讲授时注意提示学员在案例学注意提示学员在案例学习中了解案例分析的主习中了解案例分析的主要着眼点，把握供应商要着眼点，把握供应商国产化的步骤及制造型国产化的步骤及制造型企业的仓库运作过程的企业的仓库运作过程的重点。重点。2021/8/31117物流案例与实践物流案例与实践( (二二) )2021/8/31118物流案例与实践物流案例与实践( (二二) )第四章第四章 制冷设备制冷设备第第1 1节节BZBZ公司采购经理工作日记

56、公司采购经理工作日记 （总结报告）（总结报告）2021/8/31119行业背景与产品分析l该公司生产的制冷设备都是专业的制冷设备，用于一些工矿、企事业单位，产品技术含量高，都是引进国外的技术，BZ公司的产品属于制冷设备中的某个部件。2021/8/3112030-40分钟看案例，回答下列问题lBZ公司发展经过几个阶段？lBZ公司每个阶段采购部门面临的问题是什么？lBZ公司采购部门是如何解决的？2021/8/31121第1节BZ公司采购经理工作日记l案例背景：l本案例取材于一位从事多年采购活动的人士的工作日记。案例通过故事形式表现采购日常运营所遭遇的种种问题以及相应的解决方案，比如部门冲突、加急订

57、货、缺货和库存积压等。2021/8/31122第1节BZ公司采购经理工作日记2021/8/31123第1节BZ公司采购经理工作日记2021/8/31124第1节BZ公司采购经理工作日记2021/8/31125第1节BZ公司采购经理工作日记2021/8/31126影响库存控制决策的因素（库存P29） 1.需求特性因素 需求分为确定性需求与非确定性需求两大类，如果生产系统对物资的需求是可以预先确定的，则称之为确定性需求，反之则称为非确定性需求。显而易见，前者容易进行库存控制，而后者则难以进行控制。 另外需求还可以分为有规律变化需求与随机变化需求两大类 此外，需求还可以分为独立需求和相关需求。独立需

58、求：用户对某种库存物品的需求与其他种类的库存无关，表现出对这种库存需求的独立性；相关需求：与其他需求有内在相关性的需求，是一种确定性的需求。l 需求是否具有可替代性，也是库存控制决策必须考虑的因素之一，具有替代物资的物资，库存可以较少，反之库存应该多设一些。l2、订货提前期l订货提前期是影响库存控制决策的另一重要因素。订货提前期是指从发出生产或订货指令到订购物资进入仓库所需要的时间间隔。订货提前期可以是确定的，也可以是随机的，因此，在考虑何时订货的决策时，该物资的订货提前期是必须考虑的因素。l3.客户服务水平l所谓客户服务水平，是指从库存立即满足用户需求的概率本案例涉及知识点：2021/8/3

59、1127l库存服务水平的重要性 库存服务水平与成本的关系， 库存服务水平的设定与客户的要求、竞争对手的服务水平有关l选择供应商的流程P91（6）l成本采购工作的关键点 采购的效果、采购的效率本案例涉及知识点：2021/8/31128l库存控制的手段l提高销售预测精度l确定合理库存服务水平l制定合理生产和采购计划l保证BOM清单的准确性l加强供应商、客户以及部门之间沟通协调l严格控制采购l供应链管理目标 目标是实现组织整体效益的最优。在企业内部，各部门之间利益是冲突的，任一部门利益最大化都不是企业整体利益最大化。因此，为了实现这一目标，企业供应链管理的基本任务之一是组织各个部门之间的有效沟通及利

60、益的合理分配。本案例涉及知识点：2021/8/31129物流案例与实践物流案例与实践( (二二) )第四章第四章 制冷设备制冷设备第第2 2节节DZDZ公司物流方案选择公司物流方案选择 （改进方案的比较）（改进方案的比较）2021/8/31130行业背景与产品分析lDZ公司所生产的产品属于大型的制冷设备，结构复杂，技术要求高，客户还可能有一些其他要求，通常价格不菲，一般是拿到客户订单后才开始生产。这种生产更多的是按订单进行组装，所以要存储必要的零件和部件。2021/8/31131看30-40分钟案例，回答以下问题l从定量方面分析这三个方案的优劣l从定性方面分析这三个方案的优劣l方案二的实质是什

61、么l方案三的实质是什么2021/8/31132第2节DZ公司物流方案选择2021/8/311332021/8/31134第2节DZ公司物流方案选择l作业流程公司存货缓冲点的示意图（教材98页）DP供应商供应商生产装配生产装配配送配送客户客户RWFG2021/8/311352021/8/311362021/8/31137第2节DZ公司物流方案选择2021/8/31138本案例设计的知识点l选择物流方案时，必须从定性和定量两个方面进行评估，比较优缺点。l定量分析的说服力最强，主要从每个方案设计的所必须增加投资来考察；l定性分析必须要有，因为是从每个方案给企业运作带来影响来进行分析。2021/8/3

62、11392021/8/31140物流案例与实践物流案例与实践( (二二) )第五章第五章 家电行业家电行业2021/8/31141本章课程教学提示l第一章 物流与供应链案例分析导论l第二章 汽车/零部件供应l第三章 铁路运输设备l第四章 制冷设备l第五章 家电行业l第六章 IT行业l第七章 食品与饮料l第八章 医药工业l第九章 化工业l第十章 服装业l第十一章 图书业l第十二章 建筑与建材l第十三章 分销与零售企业l第十四章 物流企业 提示：本章是关于家电提示：本章是关于家电制造业的物流案例。讲制造业的物流案例。讲授时注意引导学员回顾授时注意引导学员回顾其它课程所学的供应商其它课程所学的供应商

63、评估程序、考虑因素。评估程序、考虑因素。还要适当结合中国家电还要适当结合中国家电行业发展，指明家电物行业发展，指明家电物流的管理特点流的管理特点2021/8/31142物流案例与实践物流案例与实践( (二二) )2021/8/31143物流案例与实践物流案例与实践( (二二) )第五章第五章 家电行业家电行业第第1 1节节 HRHR公司供应商网络优化之路公司供应商网络优化之路2021/8/31144行业背景和产品分析行业背景和产品分析l国内的家电行业真正起步是从改革开发以后，走的是一条引进、消化、走的是一条引进、消化、吸收、再创新的道路，吸收、再创新的道路，在发展之初经过激烈的竞争后，许多在产

64、品质量、生成规模或服务方面存在劣势的企业或被淘汰或被重组，只有为数不多的企业生存下来了。经过几轮激烈的价格战，一般产品已经是一种薄利的状态。l家电行业发展到现在主要是两方面的竞争，一是创新两方面的竞争，一是创新，在产品功能、结构、形式等方面力争超越对手或是显示出与竞争对手的差异；二二是是向海外扩展向海外扩展，通过收购国外企业或在国外投资建厂。这两方面的竞争总体上来说都是在一片拼杀的红海之外寻找蓝海。（1996年最早走出去的是TCL集团、康佳、海信、长虹）。l1998年，海尔提出了“走出去，走进去，走上去”的“三步走”国际化战略。其中，“走出去”指的是将产品批量销往全球主要市场，“走进去”是指进

65、入国外主流市场的主流营销渠道，“走上去”则表示让海尔品牌成为国外主流市场的主流品牌。 l家电产品一般是耐用消费品，随着大众消费水平的提高，消费者在选购家电时对价格考虑已经不是第一位了。但无论在产品创新还是任何市场竞争中，都需要卓越的供应链管理，因为只有良好的供应链管理，才能在合适的时间和地点，以合适的价格把有着完美品质的产品提供给有此需求的顾客。2021/8/31145l在国外通常把在国外通常把家电分为分为4类：白色家电、黑色家电、米类：白色家电、黑色家电、米色家电和新兴的绿色家电。色家电和新兴的绿色家电。l白色家电指可以替代人们进行家务劳动的产品包括白色家电指可以替代人们进行家务劳动的产品包

66、括洗衣洗衣机、冰箱机、冰箱等，或者是为人们提供更高生活环境质量的产等，或者是为人们提供更高生活环境质量的产品，像品，像空调、电暖器空调、电暖器；白电更多的是通过；白电更多的是通过电机电机将电能转将电能转换为热能、动能进行工作的，换为热能、动能进行工作的，不需要接收信号不需要接收信号的电器。的电器。l黑色家电是指可提供黑色家电是指可提供娱乐娱乐的产品，像的产品，像彩电、音响、录像彩电、音响、录像机、游戏机机、游戏机等；通过电子元器件、电路板等，等；通过电子元器件、电路板等，需要接收需要接收外部信号外部信号的电器。的电器。l米色家电指电脑信息产品；米色家电指电脑信息产品；l绿色家电，指在质量合格的前提下，可以高效使用且节绿色家电，指在质量合格的前提下，可以高效使用且节约能源的产品，绿色家电在使用过程中不对人体和周围约能源的产品，绿色家电在使用过程中不对人体和周围环境造成伤害，在报废后还可以回收利用的家电产品。环境造成伤害，在报废后还可以回收利用的家电产品。 2021/8/31146第1节 HR公司供应商网络优化之路l公司背景：lHR公司成立于20世纪80年代，在公司领导人张先生的领导下，公