服务外包企业管理复习参考题

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1、-效劳外包企业管理复习参考题第一章 效劳外包与效劳外包企业1、 何为效劳外包？如何理解效劳外包的本质。外包是企业将原来由本企业完成的局部活动转移给外部独立企业完成的经济现象。效劳外包就是指企业为了将有限资源专注于其核心竞争力，以信息技术为依托，利用外部专业效劳商的知识劳动力，来完成原来由企业内部完成的工作，从而到达降低本钱、提高企业对市场环境迅速应变能力并优化企业核心竞争力的一种效劳模式。本质：效劳外包是一种企业战略；效劳外包是一种商业模式；效劳外包成了一个产业。2、 简述效劳外包的分类。根据被外包的活动的性质可以把外包分为生产外包和效劳外包，效劳外包又分为：信息技术外包、业务流程外包、知识外

2、包；根据外包前所涉及的国家和公司的*围分为离岸外包和在岸外包。根据外包企业双方是否有隶属关系分为：企业内外包、企业外外包根据外包的复杂程度和运作方式分为：工程外包、完全外包、公司合作3、 如何界定效劳外包企业，这类企业有哪些特征。广义上，效劳外包企业有发包型企业、承包型企业和混合型企业；狭义上，就是承包型企业，即以营利为目的，以承接其他企业业务为主营业务的企业。特点：是工商企业的一类，以营利为目的；以承接其他企业的业务为主营业务；关系管理的重要性更大；对外包业务的控制难度更大更复杂。4、 简述效劳外包企业产生的条件。企业间剧烈的竞争为效劳外包企业的产生、开展提供必要性和动力；信息技术、网络技术

3、的大开展提供了可行性和条件；发包企业经营战略的调整使效劳外包企业的产生成为现实；开展中国家和地区政府对效劳外包业浮岛支持与鼓励为效劳外包企业提供良好的外部环境。5、 论述中国效劳外包业开展中存在的问题。现状：以承包为主以低端业务为主制约因素：中国企业的核心竞争力不明确缺乏与效劳外包相适应的组织构造及管理能力组织学习能力缺乏其他：社会信用体系根本没有建立起来；相适应的法律体系、监管体系、人文环境没有形成专业性效劳市场尚需完善英文交流能力与表达能力较差参考答案二：效劳外包市场规模还不够大，限制了开展；效劳外包企业还未形成明显的品牌效应效劳外包企业实力不强，参与国际竞争的能力弱；效劳外包企业获得国际

4、认证率低；承接外包业务所要求的人才在关键技能方面仍有差距；推动效劳外包业开展的法律法规较为滞后；效劳外包知识产权保护意识有待强化。6、 效劳外包的理论根底交易费用理论；核心竞争力理论；比较优势理论；委托代理理论；供应链与价值链理论。第二章 外包战略的选择与决策1、 请论述企业实施外包战略的目的。降低本钱的需要：主要包括劳动力本钱、设备与技术本钱、技术创新本钱及风险战略开展的需要：强化核心竞争能力 分散经营风险 提高企业适应能力适应国际产业转移和国际分工开展变化的需要2、 企业实施外包战略前要做哪些准备工作。分析外包对企业的潜在影响：资产的配置与处置；对企业流程的影响：流程重组；制定一个能够量化

5、、监视的方案。3、 简述外包战略决策制订的过程环境分析分析内容：i外部环境分析，目的是发现外包的时机对于承包企业而言，而对于发包企业则是为了发现外包的必要性、紧迫性；主要是对社会环境和竞争环境进展分析ii企业内部环境分析，包括：确定企业现在的战略和业务状况； 确定核心业务和非核心业务。其中，核心业务的判断标准主要有：a 具有竞争优势具有核心能力载体的业务b 利润的主要来源对经营目标或利润具有重大奉献的业务c 对其他业务的开展具有关键性影响的业务分析方法：a 核心能力分析 主要从价值性、持久性、不可复制性等方面进展分析，有文字输入法、技能树法、层次分析法b 价值链分析 进项物流加工出项物流效劳对

6、各项活动进展分析，分为：创造价值活动付出代价；不创造价值但必要活动；不创造价值也不必要活动创立分析团队：由公司组建或借助于专业咨询公司对业务活动做进一步的分析评估5W2H流程分析法WHAT：活动的目的WHY: 活动是否必须做，假设不做是否会影响其他业务，假设影响，影响有多深WHO: 由谁来做，是否必须是这个人，其他人行吗？WHEN: 什么时间做？必须在这个时间？其他时间？WHERE:什么地点？必须在这个地点？其他地点？HOW: 方法？必须用这个方法？其他方法、HOW MUCH: 本钱战略抉择战略层面：模拟外包工程模拟实现制 评价模拟后本钱质量效率等综合绩效；评价模拟后对其他业务活动影响表现及深

7、度；评价模拟后业务水平的上下本钱层面：本钱收益分析法i外包的本钱主要分析：前期本钱，即分析本钱 中期本钱，包括交易本钱、过渡本钱、合同总金额 后期本钱，包括管理监视本钱、重新签订合同本钱、转置本钱ii外包的收益，分为：获得性收益，包括缓解资金压力、获得内部缺少的资源、获得资产重组、获得先进技术；提高性收益，包括提升/加强核心业务/能力、提升企业适应能力iii构建本钱收益矩阵进展决策效益/本钱决策参考=1外包4、 外包战略决策中本钱收益分析很重要，请描述本钱收益分析的内容与决策结果。分析外包的本钱：前期本钱，即分析本钱 中期本钱，包括交易本钱、过渡本钱、合同总金额 后期本钱，包括管理监视本钱、重

8、新签订合同本钱、转置本钱分析外包的收益：获得性收益，包括缓解资金压力、获得内部缺少的资源、获得资产重组、获得先进技术提高性收益，包括提升/加强核心业务/能力、提升企业适应能力构建本钱收益矩阵，进展决策，结果如下：效益/本钱决策参考=1外包第三章 企业外包业务组织运作模式1、 企业外包业务组织运作模式有哪几种？外包战略运作模式；组织模式；外包关系的合作模式。2、 请描述企业战略运作模式的内涵与类型。内涵：理论根底是核心能力理论，基于核心能力选择适宜的运作模式。企业所需的外部能力的特点：是企业核心能力的必要补充；是企业核心能力塑造的根底；自己不具备；自己做本钱高；时间稀缺性影响。外包战略模式的选择

9、所需外部能力综合评价值高低中心依附型企业中心在外部战略协作型多元网络型中心依附型企业中心在本企业 低 高 本企业自身能力综合评价值类型：中心依附型；战略协作型；多元网络型3、 请描述企业战略运作模式选择矩阵的内容。 所需外部能力综合评价值高低中心依附型企业中心在外部战略协作型多元网络型中心依附型企业中心在本企业 低 高 本企业自身能力综合评价值4、 请分别从发包企业和承包企业的角度描述外包战略的实施使其组织模式发生的变化。发包企业的组织模式由职能型构造变为网络型构造；承包企业的组织模式由直线职能型构造变成矩阵型构造。5、 请分别描述企业外包合作关系的类型和特点。敌对关系，此时双方谈判焦点围绕着

10、利益，即尽量压低对方的价格；企业的能力表达在议价能力上；合作双赢关系，此时双方谈判焦点是交货速度、可靠性、质量及价格；企业能力表达在关系管理能力上。第四章 企业外包效劳提供商的选择1、 简述寻找效劳提供商的步骤。任命一个效劳提供商的选择团队；建立效劳提供商的资格标准；列出效劳提供商的长；发布信息征询书；发布需求建议书；对建议书进展评估；筛选出效劳提供商的短；最终选定效劳提供商。2、 合理的效劳提供商选择团队应由哪些人员构成。团队构成：高级经理；契约方面的法律专家；要外包的业务的业务专家；财务人员；终端用户3、 评价效劳提供商的资格标准一般有哪些。质量、规模、实力；经历，即业绩，主要看其客户实力

11、；效劳能力和设施；地理位置，主要是考虑语言、价值观、劳动力本钱、传统文化、制度文化等；技术因素，即其能力、水平 。 4、 效劳提供商长的来源一般有哪些。通过网络搜索；在现有的效劳提供商中选择；在外包杂志及在线指南中选择。5、 效劳提供商获得外包订单需要从哪方面作出努力。寻找或确认市场时机：首先进展行业分类确定负责人员或工程组；然后搜集客户资料，开展内线，全面了解对方组织构造，重点是关键人物；最后进展销售时机分析；与客户建立关系；挖掘客户的需求：对关键问题或障碍性因素给出解决方案，并确定采购标准；明确赢得要素和资格要素；确定竞争策略：突出本企业效劳特色及优势，并尽量影响发包企业的选择标准，使本企

12、业优势得到发挥；注意谈判技巧，谈判前要了解对方的立场，必要时可妥协、让步交换，尽可能达成一致，签约，以赢得承诺；保证提供高标准的跟进效劳。6、 一次商务谈判的目的有那几种？第一级：最高目标第二级：可承受的目标第三级：最低可承受目标底线第五章 效劳外包战略实施过程管理1、效劳外包业务转移内容有哪些？业务活动 信息转移，管理文件文档 人员转移 相关设施、工具的转移2、效劳外包业务转移阻力来源有哪些？来自个体的阻力：利益的影响：经济利益、权力、地位、尊重心理上的影响：习惯、对风险的恐惧、不平安感来自组织的阻力：组织构造变化的影响人际关系的变化沿袭过去成功的诀窍和套路管理者学习的障碍日益增长的保守主义

13、缺乏经历3、效劳外包关系有几种类型？表现出哪些特征？类型：交易关系 合作关系 延伸关系 还表现为企业之间关系、部门与部门之间关系、人与人之间关系特征：关系的深度取决于业务的重要性和程度关系的广度取决于发包商和多少家承包商合作适应谁的企业文化取决于外包工作中的个体来自于哪个企业与外包工作的相近程度4、成功地实现业务转移的要求提出一个令人信服的愿景：以“讲故事的方式高层管理清晰有力的领导；与员工进展真诚老练的沟通；企业文化管理；对失业与工作转换的管理： 裁员方案：确定裁员标准确保裁员标准被遵循对裁掉员工至少评审一次，并进展差异性评审，消除员工歧视记录下整个过程 人性化员工安置方法：提前退休为员工写

14、一封推荐信等业务的连续性。5、外包关系的根底设施有哪些？ 硬件设施、软件设施、知识根底设施、培训及支持根底系统6、简述外包关系管理程序。建立关系管理机构；任命关系管理经理；建立关系管理流程；及时监视审视关系管理的状态，及时调整相应管理模式。7、 外包风险有哪些及其解决对策。风险：人力资源方面风险 工程运行的风险 知识产权的风险，即企业的信息平安风险对策：8、 关系经理的重要性及其工作内容、任职资格。重要性：关系经理是为了更好的管理企业员工关系，优化人力资源环境，降低劳资关系风险而专门设立的职位。他们为业务部门提供战略性的员工关系指导，优化公司的员工管理体系及建立协调公司和员工关系的机制。其工作

15、对外包能否顺利进展起重要作用。 工作内容：审核各项人力资源政策、制度和流程的合法性，保证其符合国家劳动法律法规的规定； 规*公司的用工管理体系和政策，制定和完善劳动合同管理、*协议管理、考勤假期加班管理、员工职位异动管理等规章制度； 建立完善各种企业与员工，管理者与员工，员工与员工之间的沟通渠道； 以企业文化为价值导向，以员工手册和奖惩制度为评估载体，建立能够配套各种管理制度以及各种业务特点的公司纪律管理体系； 建立和维护员工冲突管理的快速反响和及时处理机制，尤其完善员工申诉流程及处理机制、法律纠纷流程及处理机制、员工投诉流程及处理机制，将冲突控制在合理*围内，积极引导员工关系良性开展。任职资

16、格：第六章 效劳提供商的产品战略1、 请你界定公司产品战略的含义与决策内容。从经营战略层面，公司产品战略决定企业的经营*围，内容是多元化与专业化的选择；从运营层面，产品战略是卖点的设计，其内容是效劳产品的设计与开发。2、 举例说明效劳产品设计过程。明确效劳产品的创意；可行性分析：包括市场需求分析、技术分析、财务分析；效劳规格设计：包括明示效劳、隐含效劳、效劳设施与环境；效劳的提供或传递规格设计；试销；反响；改进。3、 你认为产品设计过程中最关键的环节是什么？请说明理由。4、 你认为效劳提供商选择专一化战略和多元化战略的优劣势及条件是什么？条件： 效劳提供商在刚起步或者规模较少时应该选择专业化战

17、略；而在企业开展壮大后可考虑选择多元化战略。多元化战略的优势：可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低本钱可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉能够创立有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动劣势：来自原有经营产业的风险。由于资金及管理层注意力的分散，可能带来严重风险。市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。特别是在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。会增加企业的行业进入和退出风险会增加企业内部资源整合风险，如在资金、人力资源以及不同企业文化方面面临的冲突专一

18、化战略的优势：可以降低对产品的价格敏感性，使企业避开价格竞争，在特定领域形成独家经营的市场，保持领先。顾客对企业(或产品)的忠诚性形成了强有力的进入障碍，进入者要进入该行业则需花很 大气力去抑制这种忠诚性。产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对付供应者讨价还价的能力。由于购置者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以运用产品差异战略来削弱购置者的讨价还价能力。由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可在与代用品的比赛中，比其他同类企业处于更有利的地位。劣势：可能丧失局部客户。如果采用本钱领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得

19、很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、效劳或形象，转而选择物美价廉的产品。用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差异体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品开展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。过度差异化。第七章 效劳提供商流程管理1、 何为流程管理？为什么进展流程管理？依据活动与其所效劳的经营目标之间的关系对企业内部流程、职责等活动进展的设计、安排与优化，以保证任何一个活动都能最大限度的效劳于企业最终目标的实现；原因：可以大大提高办事效率可以

20、大大缩减从顾客提出订单到顾客订单被满意的时间，提高交货速度，大大提高顾客的满意度可以提高效劳的可靠性，满足顾客需要，为顾客提供更优质的效劳2、 简述流程设计的过程与结果。过程：明确流程的构成要素：投入和产出；业务活动；库存；物流；信息流；工作流；资金流；价值流单一流程环节的设计：任务；设备/工具；员工；操作方法；确定流程环节之间的关系构造：顺序关系；并列关系；制度化，即定工作制度职责、职权、与前后环节关系、应遵守制度、工作标准、绩效考核；标准化；文化化；结果：管理文件企业流程设计报告书有清晰的流程描述流程图+文字说明流程中的岗位设置及每个岗位的职位说明书工作制度与工作规*考评流程及其各个岗位定

21、量指标及考评方法规定3、 流程绩效的评价指标有哪些？财务指标：产出投入比、本钱核算经营目标的实现角度：速度、柔性、质量流程性能：利用率=实际使用时间可用时间 效率=实际产出标准产出 流程周转率=产出时间增值时间 =实际加工时间+物品等待时间真正有效的工作时间4、 简述流程改进与优化的时机。企业运行绩效不令人满意时； 当市场出现新需求时；当竞争对手通过流程优化提高企业运作效率时；当产品的产量发生变化时；当资源的可得性和本钱发生改变时。5、 简述流程改进与优化的步骤和手段。步骤：发现问题，找到切入点；进展流程诊断：画出现行流程图；确定每个环节工作时间；探究问题的根源：查出是单一流程环节出问题还是流

22、程之间关系出问题？问题是出在业务流程上还是管理流程手段：针对业务流程优化的对策：合并、取消、添加、自动化针对管理流程优化对策：明确责任、权力的划分；加强监视；及时反响。6、 如何理解流程再造。流程再造的界定：对企业的业务流程进展根本性的再思考、彻底性的再设计。流程再造的本质：是流程的再设计，即实现组织模式的变化，也就是决策者经营理念的变化需要流程再造的企业： 第一类：陷入困境的企业，其目的是走出困境； 第二类：居安思危式的企业，其目的是防止将来陷入困境； 第三类：世界级或卓越型企业，其目的是继续保持领先地位，把竞争对手落的更远，把竞争障碍做得更高。第八章 效劳提供商的员工管理1、 请描述效劳提

23、供商员工工作的特殊性。2、 请描述效劳提供商员工管理的压力。3、 效劳提供商员工高流动率的成因及你认为如何解决效劳提供商企业员工高流动率问题。4、 员工工作压力的识别对工作、生活失去动力 工作质量大大下降 高矿工率员工流动率 员工关系恶劣第九章 效劳提供商的质量管理1、 效劳提供商质量管理的特殊性。更加强调过程控制现场控制 效劳质量的标准很难设定由于顾客参与其中，效劳质量很难保证2、 请描述质量管理体系的构成。质量意识质量文化 质量目标即包括：产品质量合格率指标、质量本钱、顾客满意度、投诉率质量管理的方案：各部门用本部门听得懂的语言制定质量目标，包括产品质量和工作质量组织机构和人员：是否有专门质量管理机构质管部的权限及直接上级人员工作流程的控制 工作制度和奖惩制度质量管理设施：硬件检测设备、自动检测装置；软件3、 如何成功在一个企业中实施质量管理模式。运行的保障性条件：领导的一贯性支持态度上和资金支持资金支持 人员支持 制度保障 环境的营造第十章 效劳外包企业的绩效管理1、 绩效管理的重要性。2、 企业绩效管理的内容。3、 请描述绩效评价的不同观点。友情提示未写明答案的为自由发挥的题目，仁者见仁智者见智，答案不一而足第十章未上，故不写. z.