组织行为学教程汇编

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1、 组织行为学教程汇编社会文化当人们是根据他人的期望作出行为时，这种行为就是社会性的。人在社会文化(socialculture)中长大，这一文化构成了他或她的信仰、风俗、知识和行为的背景。文化影响着人的所有活动，即使他或她自己很少意识到。社会文化一般在一个国家部基本上是一致的，于是就产生了国家文化的说法。在最简单的层次上，可以就人们与他人的关系方式、完成工作的方式以与对变革的反应方式等对国家文化进行比较。但是，也可能在一个国家里存在几种不同的社会文化。社会文化会对工作中的行为产生戏剧性影响。决策模式、对权威的尊重、对女性的看法以与所接受的领导风格在不同文化之间会有差别。因为管理者需要理解和接受工

2、作单位中所有员工的背景和信仰，所以有关社会文化的知识尤其重要。人不断学习和依靠自己的文化。文化给人稳定感和安全感，因为人们可以理解自己文化社区中所发生的事物，知道如何作出反应。不过，对单一文化的依赖也可能会对员工造成智力盲点，使员工无法受益于与来自其他文化背景的人的交往。员工需要学会适应别人以便把握所有的机会，同时避免可能的负面影响。(编辑：weimin)支持模型 :/ 21eok /cobible/组织行为的支持模型(supportivemodel)起源于RensisLikert所阐述的“支持关系理论”。他的观点与人力资源观点很类似。支持模型是以领导而不是权力或金钱为基础。通过领导，管理层为

3、员工提供了一种氛围以帮助员工逐渐成长发展并完成既符合组织利益同时又是他们力所能与的事情。领导者假定，员工并不是生来就是消极、不关心组织需要的。他们之所以成为这样，是因为组织没能在工作中为他们提供充分的支持性的环境。如果管理层给予他们机会，员工将愿意承担责任，培养为组织奉献的动机，并不断完善自我。因此，管理的取向是在于对员工的工作绩效予以支持，而不是象看护模型那样，简单地通过福利报酬来支持员工。由于管理层在工作中支持员工，其心理学效果是员工对组织的参与感和任务投入感。员工在指称组织时，会说“我们”而不是“他们”。和以往的模型相比，他们得到更大的激励，因为他们的地位和尊重的需要都得到了更大的满足。

4、支持模型无论对管理者和员工都行之有效，而且在美国得到许多管理者的普遍采纳。当然，管理者们赞同支持模型的观点并不意味着他们所有的人都经常地或有效地实践这种理论。从理论走向实践是很艰难的一步。不过，越来越多的公司报告说极得益于支持模型。支持模型往往在发达国家更为有效，因为它要求对员工的各种各样不断出现的需要做出响应。它在发展中国家较少被直接应用，因为在那里员工的现时需要和社会条件往往有很大不同。随着那些对物质奖励和安全的需要不断得到满足，以与随着员工逐渐了解其他国家的管理实践，我们可以预见这些国家的员工会要求更多地采纳支持模型。 (编辑：weimin)组织行为学局限的其他问题 :/ 21eok /

5、cobible/0立竿见影一直困扰组织行为的一大问题是，商业企业有一种趋向，希望在短暂的时间围从行为活动中得到预期的回报。追求立竿见影（quickfixes）有时会导致管理者钟情于最新时尚，忙于指出表面症状而忽视潜在的根本问题，或者分散他们在企业的努力。组织发展项目强调系统变革与制定人力资源管理的长期战略规划，它有助于把员工视为有生产力的资产，使预期更加切合实际。 环境变迁组织行为面临的另一大挑战，是在组织成长和经济富足期间发展起来的理论在新的环境中能否继续取得同样的成功。特别是未来的环境将面临需求紧缩、资源匮乏和更加激烈的竞争。当组织停滞、衰退，或者生存受到威胁时，有证据显示压力和冲突也会增

6、加。一样的激励模型是否适用于新的情况？是否呼唤不同的领导风格？参与型过程的趋势是否会被逆转？既然此种与诸多其他问题并不存在轻而易举的答案，很明显，组织行为的前景依然存在巨大空间。界定不明作为相对新兴的学科，组织行为学在成为界定明确的研究和应用领域方面碰到一些困难。就其分析单位（个人、群体或整个组织）、它最大的需要（作为经验资料和完整理论的源泉，或者作为应用信息的基础）、主要关注点（微观或宏观问题），以与迄今为止的主要贡献等方面而言，并未达成共识。用以评估其有效性的多元标准加重了界定的不明确性。有关的问题包括对相关股东的确认、对成果的短期或长期等待、以与对软硬资料（知觉或记录）的依赖。所有这些问

7、题都应该得到关注和澄清。 (编辑：weimin)组织行为学的局限三-对人的不道德的操纵 :/ 21eok /cobible/关于组织行为的重要关注点是其知识和技术既可用于不道德地操纵人们，也可帮助他们激发潜能。如果谁对人的基本尊严缺乏尊重，他就可能将学会的组织行为理论用于自私目的。他们利用自己对动机或沟通的知识来操纵人们，而不顾与他们的福利。缺乏道德价值之徒可能会以不道德方式利用人们。组织行为哲学是支持性的并以人力资源为取向。它寻求改进人文环境并帮助人们充分开发其潜能。然而，该主题的知识和技术可以用于实现正反两个方面的结果。各个领域的知识，几乎都存在这种可能性，所以这种局限性并不独限于组织行为

8、。不过，我们必须满怀戒备，我们学习关于人的知识，但不能利用它来操纵人们。操纵可能性意指组织的掌权者必须保持高度的伦理和道义正直感，不要滥用权力。缺乏道德的领导，学到的关于人的新知识可能会被滥用，沦为危险的工具。道德的领导（ethicalleadership）将会承认如下原则：社会责任。只要谁执掌组织权力，就须具有对他人的责任。开放式沟通。组织会作为双向、开放的系统运行，公开地接受人们的意见，并把自身运作向他们公开。成本收益分析。除了经济成本与收益，还应分析人文和社会的成本和收益，以决定是否继续进行其活动。真实动机与操纵人们之间有和差异？根本上说，需要对使用条件加以审察。如果人们理解正在发生的事

9、情，并具有作出自己选择的真正自由，他们就没有被操纵。但是如果人们处于不觉察的支配之下并且/或者缺乏自由选择，他们就是被操纵的。不管操纵者是社会科学家、其他员工还是管理者，这都是千真万确的。随着全体人们对组织行为了解更多，要操纵人们就较为困难，但是其可能性依然存在。这就是社会需要道德领导的原因所在。 (编辑：weimin)组织行为学的局限二-报酬递减法则 :/ 21eok /cobible/如报酬递减法则（lawofdiminishingreturns）所示，过分强调组织行为实践可能会产生负面结果。这是组织行为中的一个限制因素，其作用方式与经济中一样。经济中，报酬递减法则意指当向经济中追加所需投

10、入时，增加的产出量递减。某一点之后，每单位追加投入带来的产出趋向于变小。最后增加的产出到达零点，当追加更多投入时，产出甚至会持续下降。 一位农场主，拥有一名劳工在二十亩土地上工作，如果增加一名劳工，产出会倍增。劳动力倍增至四人时，会出现类似的结果，但很快会达到一点，此时增加工人带来的产出增长会越来越小。最后，随着工人充斥田地，协作不力，人群践踏庄稼，生产将会衰退。组织行为中的报酬递减法则以类似的方式发挥作用。它指出，在某一点意愿行动的增加产生递减的报酬，直至零点报酬，随着进一步增加，就会出现负报酬。这个概念容是任何情势下，都存在一个意愿行动，如承认或参与，的最优值。超过这一点，就会出现报酬递减

11、。换而言之，该行动受欢迎的事实并不意味着它越多越好。好事物过多，并不一定是好事。美国海军中参军的各种激励方式与报酬递减相关，就此问题对1700名男性公民作了调查。它向参与者提供了完全不同的激励水平：$1000与$3000奖金，两年与四年免费大学学习，以与对突出表现给予基本工资的10%与25%。三个较大的激励方式中，无一导致更为令人满意的参军倾向。事实上，回答者认为10%的奖金更为诱人，这使研究者得出结论，更多不但未必更好，甚至“会更糟”。报酬递减也许并不适用于每一人文情境，但该理论应用面非常广泛，因而具有普遍用途。此外，应用过度的临界点随环境而各异，但几乎每一行动都会到达过度的情况。报酬递减法

12、则存在的原因何在？它本质上是一个系统概念。它得以应用是因为某些情形中许多变量之间存在复杂的系统关系。这一事实说明，一个变量发展到极端时，尽管该变量是受人欢迎的，它仍会非常明显的限制其它变量的实际效益，以至净有效性下降。例如，太多的安全因素会导致员工较少的创造性和成长。这一关系显示，组织有效性的实现不是源自某一人力变量的最大化，而是源自用平衡的方式将所有系统变量整合到一起。员工自主性示例员工自主是经常得到强调的高级需要。有些观察家把自主说成是一种理想状态，这意味着如果员工能够享有完全自主，理想状态就会到来。但是这种推理忽略了报酬递减法则。如果存在太多自主，效率则趋向于递减。一个可能原因是过度自主

13、阻碍了通向核心目标的协调。组织的不同单位不能凝聚起来，于是员工的努力就付诸东流。报酬递减法则提醒人们，尽管意愿行动增加可能有利，但任何过度增加都是反生产力的。惟有适可而止。如果人们迷恋于仅仅构建自主或者创造最优员工安全状态，这不会有助于组织成功。用心良好的事物可能会太少，有可能也会太多。 (编辑：weimin)组织行为学的局限一-行为偏差 :/ 21eok /cobible/缺乏系统理解的人可能产生行为偏差（behavioralbias），这会带给他们狭窄的视野，强调满足于员工的经历而忽视与所有公众相关联的更为宽泛的组织系统。该情形是管窥（tunnelvision）的一种反映，在管窥中，人们具

14、有狭窄的视角，就好象他们从管中看出去一样。他们仅仅看见管子另一端的微小视野，而与更广泛的场景无缘。显而易见，过度关注员工可能会丧失组织员工在一起的初衷对社会富有成效的组织输出。完美的组织行为应该有助于实现而非置换组织目标。若只强调员工的需要，而忽视消费者对组织产品的需要，他就是在误用组织行为理论。若认为OB的目标仅仅是产生得到满足的劳动力，则是错误的，因为该目标不会自动转化为新产品和出色的顾客服务。同样正确的是，如果谁强调生产成果而没有关注员工需要，也是在误用组织行为。完美的组织行为承认社会系统的存在，在其中各种各样的人的需要以多种渠道得到满足。行为偏见可能被误用，以至损害到员工以与组织。有些

15、人尽管动机良好，他们的关心使别人难以承受，以至使此类关心的承受者会退化为具有依赖性，生产率低下，丧失尊严。他们会满意，而不会得到实现。他们为失败寻找借口，而不是承担责任以求进步。他们缺乏自律与自尊。正如多年前科学管理所出现的情况，对人的关心有可能被过分热情的盲从者误用，最后有害无益。员工以与管理者没有限制的关怀和关心都可能致使同事变得不健全。此种情形正如下例所示： IdnaHarding是一间政府机构的办事员。她年迈的父亲心理日益不稳定，她计划几个月后将他安置在一家公共机构中。他经常在午饭前和下午来到她工作的大楼，在门廊里等她，这加深了她对此事的担忧。他的装束并不讨人喜欢，口中老在嘟哝着什么。

16、有时他还尾随她进入别人的办公室，情势尴尬。同事对她寄予深切的同情与关心，有些人开始在她情绪低落时帮她干会儿。因为此事降低了她的效率，主管人员作了调整，大楼保安不允许她的父亲进来。这样就把她的父亲拒之于楼门之外。她的父亲未在公共机构安置妥当之时，主管人员允许Edna的同事继续帮她作一些工作。即使她的父亲在公共机构安置好之后，Edna仍然让别人作她的工作。对她的同事和主管来说，他们很快就明确意识到，同情她并分担其负担过长时间，以至于她象依赖拐杖一样产生了对他们的依赖。她欣然接受了他们的同情和帮助，似乎已经无力再胜任一度承担的工作。由于来自别人的太多关心和良好意愿，她变得“不健全”，完全就像她有身体

17、残疾一样。看到这些负面结果，其主管很明智的坚持要她的同事减少其帮助和同情。Edna的表现又缓慢而痛苦地恢复了正常。 (编辑：weimin)弹性工作时间表 :/ 21eok /cobible/弹性工作时间表（flexibleworkschedule），也称弹性上班制（flexitimeorflextime），是为员工提高工作生活质量的管理方法之一例。它赋予工人更多的自主权，明示信任，同时要求自律。弹性上班制下，员工可以对其工作环境的一个要素时间实施某种控制，以适应自己的生活方式或满足特殊需要，诸如看医生。弹性工作时间表通常允许员工选择一段时间甚至每天工作的起始时间，同时每天工作的小时数仍然符合要

18、求。员工总是在组织的业务时间约束之工作，如果一件任务需要团队工作，团队中所有员工必须在一样时间工作。下面是一间办公室中弹性上班制如何运作的例子。 办公室在上午七点至下午七点间开放，员工可以在此期间任意时间工作八小时。一位员工是早起者，喜欢上午七点上班，午餐半小时，下午三点半离岗去逛商店或从事体育运动/另一位员工是晚起者，喜欢上午十点上班，午餐一小时，下午七点离岗。有一位员工根据往返列车时刻表安排她的工作时间。还有一位员工喜欢中午休息两个小时，用于午餐，偶尔还去购物。每一位员工根据个人需要设置时间表，唯一的限制是一定比率的员工在某些关键时间必须留在办公室，以适应公众时间安排。对雇主而言，一大好处

19、是消除了拖沓现象，因为员工不管什么时候上班都工作了完整的小时数。因为员工能够在工作日中安排与工作无关的活动，诸如约会，所以他们为此而缺席一整天的情况往往减少了。自主权的显著提高有助于满足高级需要，并使员工与雇主的关系更加融洽（降低了人员流动率）。也许主要的利益在于更大的自主权导致了更大的工作满足，并且有时候生产力也进步了。只有新的OB模型，诸如合作模型，才允许控制从管理层向员工转移。 (编辑：weimin)强调高级需要 :/ 21eok /cobible/0:48强调组织行为改进模型的一个原因是员工需要结构的演变。后工业国家已经达到这样一种境界：高级（成长）需要是许多员工的首要激励因素。结果，

20、这些员工的管理者必须尽力设计出比过去更能满足这些需要的组织行为系统。此外，知识经济社会的兴起要求广泛地利用各类员工的学识能力，而先进的组织行为系统对知识型员工更加富有成效。管理者无法强迫员工思考；欲使他们如此，必须加以在激励。解开较高层次需要与学识能力间直接的纽结以使系统更加富有生产力，其关键在于改进的组织行为。正面激励可以促使人的思想更有创造力。这是一种独特的激发力量，完全不同于机器使用的物理能量。机器有其不能逾越的能力界限。不管使用多少能量，它也只能产出那么多，无法再多了。但人总会有更出色的理论，产出总量是不受限制的。更出色的组织行为保证它将激发人们产出更出色的理论并回报其贡献。当人们被激

21、励去利用潜能创造新颖和更出色的理论时，他们能够达到什么样的成就，并不存在明显的限制。 (编辑：weimin)权变方法 :/ 21eok /cobible/0:47组织行为的应用取决于于权变关系。这即是说，要做到有效，并非所有组织都需要完全等量的参与、开放式交流或任意别的条件。就参与而言，有些情形比其他时候允许更广泛的参与，而有些人比别人想要更多的参与。如JackStack、SRC的CEO所述与，“你必须知道何时推进、何时拥抱、何时欢呼、何时发出嘘声，以与何时踢别人的屁股。”此处关键词是何时，这是讨论权变OB时经常为人忽视的一点。站得住脚的理论与谨慎地运用研究发现有助于推动管理者跳出“完全视情况

22、而定”之类诡语巧言。逐渐熟悉OB的研究发现与相关OB模型的全部意义在于帮助管理者找到“何时”这一问题的答案。管理者需要知晓在什么条件下他们应该选择一种行为方式而非另一种，权变框架能够帮助他们做到这一点。 (编辑：weimin)文化权变即使国家意图降低资源浪费，为国民提供更多的商品和劳务，但这一结果并不会轻易实现。既然各国有别，一国行之有效的商业惯例就不能直接植入它国。文化权变(culturalcontingency)的观念意味着特定国家的大多数商业惯例将强烈依赖于其文化背景。一国文化中起作用的观念必须与东道国的社会制度、经济发展水平和雇员价值观融为一体。外派者和当地管理者都必须上的艰难的一课是

23、，无论是公司所在国生产力方式，还是东道国传统惯例，都不能唯我独尊。事实是必须发展出整合了两国最有效观念的第三套做法。如是，则新公司和东道国都将从公司业务中受益。个体差异 :/ 21eok /cobible/0:46一国之民是否有别于它国之民？正如存在某些令人惊讶的类似之处一样，跨国间也存在显著的差异。很明显，各国居民对衣、食、娱、住有其自己的偏好。从组织行为角度来说，对于影响雇员们将如何对待工作的态度、价值观和信仰，跨文化间也存在重大反差。对六十个国家民族文化的研究确认了五个主要维度，它们阐明了雇员之间最尖锐的差别。这些个体差异因素包括个人主义/集体主义、权力距离、不确定性规避、男性化/女性化

24、、以与时间取向。 个人主义/集体主义重视个人主义(individulism)的文化倾向于强调个人权利与自由(“老想第一”)，非常松散地结成社会关系网，并极大关注自尊。对本人的职业和个人酬劳尤为重视。集体主义(collectivism)着重强调团队并推崇成员之间的和谐。个人感情服从团队整体利益，并且雇员们更可能会问：“什么对组织最为有利？”保全面子(在别人面前维护一个人的自我形象)在集体主义文化中至关重要。成功地保全面子时，一个人在团队中的地位也就得以维系。美国具有个人主义文化(“人人为己”)；日本是集体主义的，其文化可以“枪打出头鸟”一言概括。权力距离组织地位、威望与在组织的层级结构中的层次有

25、多重要？作为一种职位功能，它赋予管理者哪些决策权利？雇员们应该在何种程度上自动服从其管理者的意愿和决定？权力距离(powerdistance)指存在分离开管理者与雇员的强大而又合法的决策权力的信念；经常可以在亚洲和南美国家观察到这种习惯。相较而言，美国和斯堪底纳维亚国家的雇员赞成较低权力距离的信念，并不大可能相信其管理者肯定正确。因此，美国和斯堪底纳维亚的许多雇员并不盲目服从其管理者的意愿。当来自不同国家的管理者被询问道，他们是否认为，对于其部属提出的有关工作的大多数问题，他们给出精确的答案非常重要。大约四分之三的印度尼西亚和日本管理者同意是这样(表明高度权力距离)。形成鲜明对比的是，仅有大约

26、四分之一的不列颠、丹麦和美国管理者赞同此结论。后一组人并未接受专家角色，他们反而相信他们应该是一种资源，是问题解决者，可以提供一种个人支持(表明低度权力距离)。不确定性规避一些文化中的雇员推崇明确，并非常乐意接到其主管的具体指令。这些雇员具有高度的不确定性规避(uncertaintyavoidance)，并偏好于回避工作中的摸棱两可。别处的雇员则以相反方式进行反应，因为摸棱两可并未威胁到他们对稳定和安全的较低需要。这些雇员中甚至可能会对工作中的不确定性如鱼得水。诸如希腊、葡萄牙和比利时等国的雇员具有高度不确定性规避特征，并偏好结构、稳定、规则和明确。较低不确定性规避的国家包括中国、爱尔兰和美国

27、。男性化/女性化男性化社会(musculinesocieties)以更加传统和保守的方式定义性别角色，而女性化社会(famininesocieties)对于男女双性在工作场所和家庭中扮演的大量角色则持较为开明的观点。此外，男性化社会推崇坚决行为以与获取财富；女性化文化珍视人际关系，关心他人，以与看重家庭生活与工作之间更好的平衡。斯堪底纳维亚国家具有最富女性化气质的文化；日本则存在显著的男性化文化；美国的男性化文化要相对温和一些。时间取向一些文化重视诸如未雨绸缪等观念，节俭和储蓄的价值观，以与持之以恒的美德。这些文化的成员，以、中国和日本为典型，它们具有长期取向(long-termorienta

28、tion)。其它文化推崇过去并重视现时，具有对传统的深厚敬意与履行历史社会责任之需要。这些社会，包括法兰西、俄罗斯和西非，通常称为具有短期取向(short-termorientation)。 (编辑：weimin)打印本文 发表评论Z理论WilliamOuchi提出整合的组织行为模型Z理论（Ztheory）阐述了文化权变的思想。Z理论提供这样一种有用的实例，指出了管理者的行为惯例如何必须加以调整以适应组织的文化环境。这种美日观念的混合产物为众多美国公司采用。“纯粹”的日本管理实践模式包括许多并不适于美国的特色(公司联盟、女性作为临时工、基于资历的评估与晋升)，Z理论有选择地调整了一些日本惯例以

29、吻合美国文化。实行Z理论的公司最显著的特色如下图所示。人们相信，使用Z理论模式可以在工人、管理者和其它群体中营造亲密、合作和信任的关系。其核心想法是在稳定的工作环境中创立职业团队，在其中满足雇员对亲和、独立和控制的需求，同时满足组织高质量工作的需求。朝此方向的第一步是创建并宣扬一种指导公司政策的公司哲学的人文主义阐释。许多巨人公司，诸如EliLilly、RockwellInternational与Dayton-Hudson，宣称拥有Z理论价值观。一些运作中的最显而易见的日本管理实践已经在Toyota、Honda和Nissan等设在美国的自动装配厂中出现。 图Z理论组织典型特征长期雇佣非专门化职

30、业个人责任关注个人所有方面非正式控制制度少数服从多数决策晋升速率缓慢通过强调质量、团队工作、正点生产和非敌意劳动关系，在CaliforniaFremont的Toyota-GeneralMotor合资企业中的日本管理者获得了与以前GM业务完全不同的结果，他们用以前一半劳动力达到了一种新车的生产水平，严重的抱怨事件由5000降为2，缺勤率由20%锐减为不到2%。“日本人的哲学是使人们成为主角，”人力资源部总经理如是作结，而事实看来确实是这样。对Z理论方法所作的评估则是利害并存。就积极方面而言，Z理论组织在自己公司融入(非移植)日本观念这一点值得称道。Z理论基于对多重雇员需求的共同关心，通过采用多数

31、取向的决策，明显代表了支持和合作方式的趋势。进而言之，有证据显示Z理论公司一直，并且能够，富有生产力(见上述Fremont厂例)。Ouchi的Z理论未能免于批评。Z理论并非什么新颖之举，而只是对早先未曾得到普遍认可的理论的扩展而已。尤其是Z理论似乎反映了麦格雷戈(McGregor)的Y理论的隐含假设，并提供了一套与之相吻合的行为方法。其他评论家的结论是倾向于支持其有效性的研究是有限的。也许最要命的批评如下，即Z理论未能提供有效的(权变)标准以帮助管理者决定何时使用，又何时放弃。一些不稳定行业，如电子业，需要调整其员工以满足市场需求，这使他们在调整终身雇佣的愿望方面遇到难题。最后，美国雇员习惯于

32、高增长产业中的快速晋升，可能会受挫于Z理论公司中慢得多的提升速率甚至连日本雇员也开始对此体制失去耐心。尽管存在着这些问题，Ouchi的Z理论模型还是刺激了许多管理者去检查自己现行组织行为模型的实质与可能在有效性，它还是起到了重要的作用。 (编辑：weimin)影响跨国经营的条件-政治条件 :/ 21eok /cobible/0:45对组织行为有重大影响的政治环境包括政府的不稳定性、民族主义力量、以与雇主和劳工对权威主义国家的顺从。不稳定性感染了希望在东道国开创或扩业务的组织，使他们对未来的投资谨小慎微。这种组织不稳定性使工人产生不安全感，并导致他们消极和缺少创意。他们在工作上带来了一种“该怎么

33、就怎么；我们又何必多事呢？”的态度。另一方面，强大的民族主义力量推动着当地人希望由自己来治理国家和组织，而无需外国干涉，外国管理者完全不受欢迎。在许多国家，组织中的劳工并非一支独立力量，它们很多都充当权威主义国家政府的臂膀。在其它国家，劳工有了一定程度的独立，但它是社会主义的、阶级觉悟的、并取向于政治行动而非与组织直接进行谈判。雇主发现，国家倾向于卷入集体的讨价还价以与其它影响工人的举动。例如，在一些国家，雇员解聘受法律限制，并要求支付开除费而成本高昂。甚至雇员调任也可能会受限制。下面即为一例，讲述的是跨国公司在国家之间的不同雇佣举动是如何导致雇主雇员之间的摩擦的。本例中，两国都是经济发达国家

34、。法兰西航空公司是一家主要的国际航空公司，它向日本提供服务。它雇佣了很多日本空中服务员，他们驻扎东京，并为飞离与飞往该市的班机工作。为了进行深入的国际培训和机组人员的整和，航班决定转移三十名服务员到巴黎。但他们拒绝出行，因此公司威胁说，如果拒绝调任，就解聘他们。服务员们诉诸法庭寻求调解，并且东京最高法院支持地方法院禁止法兰西航空公司解聘服务员的命令。他们最终能够在东京保留法兰西航空公司的工作，因为调往巴黎将“限制他们作为日本公民的，导致他们在一个语言习俗迥异的地方生活的焦虑，以与影响婚姻状况。” (编辑：weimin)影响跨国经营的条件-社会条件在许多国家，最重要的社会条件是缺乏开发的人力资源

35、。管理人员、科学家和技术人员极度短缺，并且这些不足限制了有效地雇佣本地的劳动力。所需的技能必须临时从别国进口，同时进行大量的培训项目开始准备本地工人。 培训倍增效应向一国输入技术人员以培训接替者，与输入资本相较而言，可以给其发展带来更为持久的利益。当培训倍增效应(trainingmultiplereffect)起作用时，通过它，借进的技术人员会培养出其他技术人员，并且这些经过培训的本地人会成为开发更多人员的核心。存在一种自我发展的波纹效应，很像是投入水池的一粒石子产生了远远超出落水点的冲击。正如石子的大小和位置决定了波纹将会辐射多远，最初培训的数量和焦点也决定了其长期冲击力。开发会提供最大回报

36、的职业领域是科学、专业和管理人员。在许多国家的社会环境中，重要的一个条件是本土文化并不熟悉先进技术或复杂的组织。西方国家用了两个世纪的时间使自己的文化适应了生活中的工业和组织化方式，但在许多别的国家并非如此。其雇员的背景大多与农业相关，这表明它们并不熟悉高技术产品和他们容忍错误的余地非常狭窄。通常进行国家间比较所使用的另一社会因素是其雇员的工作伦理。例如，比较日美工作时间，可以得出一个简单的结论：日本雇员每年的工作时间常常比美国相应地位的人要多几百个小时。很遗憾的是，这些多出的工作时间，通常被归因于日本工人较为高尚的工作伦理，或者是美国人的懒惰。最近的一项研究分析了日本雇员愿意工作较长时间的原

37、因。研究发现，日本生活的高成本在工人中间产生了理性反应最大化工资的欲望而非降低工时的讨价还价。平均来说，工人们愿意休的假不超过分配给他们的时间的半数。然而，导致他们这种决定的并非偏好，而是义务感，是他们的工作量、对其他不得不担负自己工作的工人的责任感，以与心照不宣的来自管理层的压力(如果他们要求全部假时，就会被扣上自私和不忠的帽子)。最后，许多日本工人承认，他们愿意工作到很晚是因为他们想要在较为轻松的深夜气氛中与经理和同事们进行社交。只有通过探究统计数字背后的因素，研究者才能够理解工作伦理上的明显差异。 (编辑：weimin)影响跨国经营的条件-经济条件在欠发达国家最重要的经济条件是低人均收入

38、、高通货膨胀、以与不公平的财富分配。就收入而言，较之美国或加拿大，当今世界的许多国家生活在真正的贫穷之中。例如，在一些国家，平均水平的家庭可能不得不靠不足1000美元维持生存。国民经济增长不足，而又常常伴随着快速的人口增长，这使得家庭收入要有实质性进步成为乌有之事。结果，这些国家的国民可能不会相信，仅仅依靠自身的加倍努力就会产生与之关联的酬劳。在许多欠发达国家的一个普遍的经济现象是通货膨胀。尽管美国存在对食品、燃料和住房价格上涨的周期性忧虑，但这个国家在过去几十年中还是享有较低的通货膨胀率。相反，墨西哥和一些南美、欧洲和中东国家遭受了几次严重通货膨胀。甚至前联居民，当他们试图由受控制的经济向市

39、场经济转型之时，也痛苦地经受了通货膨胀的蹂躏。通货膨胀使工人的经济生活产生不安全感。它鼓励他们在自己的钱币贬值之前迅速花掉它，而这种消费模式加重了国家的通货膨胀问题。因为储蓄迅速贬值，工人们通常不计划他们自己的退休保险。他们产生对政府的依赖，而政府常常无力作出反应。这些国家财富分配的严重不公加重了社会动荡。后果则常常千姿百态；一些工人消极地接受现状，而另一些进取地进行反抗。所有这些因素使得激励雇员变得困难重重。尽管面临着国外的挑战与国工人和消费者政治的和经济因素的强烈掣肘，一些公司还是将他们的生产业务的很大部分转移到其它国家。例如，一些美国企业，已经在诸如墨西哥、马来西亚或南等地建立了装配厂以

40、利用那里相对低廉的劳务成本。这些公司认为，提供就业机会使当地经济获益非浅，而较低的生产成本也使美国经济不无裨益(假设成本节约被转移给了消费者)。基本上，它国萧条的经济环境实际上是为公司提供了机会。将社会、法律和伦理、政治与经济条件视为一个整体，我们看到，这些条件阻碍了先进技术和精良的组织系统的引入。他们制约了发展中国家提高生产力所需要的稳定、安全、以与经过培训的人力资源。遗憾的是这些限制条件并不能尽快改变，因为它们都根深蒂固，并纳入了国家的整个社会机体之中。相反，它们是国际机构的管理者们必须适应的关键的环境条件。 影响跨国经营的条件-法律和伦理条件当今世界各国在他们的法律体制，尤其是其相关的职

41、业法律和商务惯例上千差万别。在司法体制上，一些国家实行快速结案，而另一些国家的案件可能拖上几年。此外，对看似细小差错的惩罚也因不同文化而大相径庭。一个影响跨国公司的主要问题一直是如何与相异的当地风俗、习惯以与伦理行为打交道。一些国家容忍贿赂行为，认为这是获取和维持生意的手段；另一些则严格禁止。此种差异给跨国公司制造了严重的两难困境：他们是应该不分国籍而对所有雇员保持同一标准，还是应该从实用角度考虑而调节其运作以适应东道国的伦理标准？管理者有必要了解外国所界定的可以接受和不可接受的行为在法律和伦理价值上可能存在的差别。作国际业务的美国雇员首先必须受1977年国外腐败行为法(theForeignC

42、orruptPracticeAct)(修正案)的约束。该法规定了在国外的美国组织的行为，尤其是针对贿赂官员以赢得生意的举动。于是，在外国的管理者有必要熟悉当地的习俗和惯例。通过运用他们个人的(和组织的)价值观体系，他们必须决定哪些行为是与双方的预期相符的，而哪些则不然。最后，他们有必要认识到伦理问题的解决方法并非总是一目了然的(例如，晚餐会上取悦客户是否不道德？)。尽管伦理问题是真正的两难困境，但它们需要提出和解决。 (编辑：weimin)影响跨国经营的条件世界上的人们被组织成为团体和国家，依其资源和文化遗产而各有自存之道。国家间存在相似之处，但也有重大分野。一些国家经济发达；另一些目前正在开

43、发其自然和人文资源。一些仍然是政治独裁；另一些则较为。一些国家教育和社会先进；另一些则有最小的识字率和社会发展。每种情形下，因为参与者有不同的态度、价值观和预期，工作环境因而各异。审察关键的社会、法律和伦理、政治、以与经济条件将有助于理解这些差异以与它们如何影响国际组织行为。 (编辑：weimin)文化适应障碍-乡土观念所有国际业务最显著的特色是它们发生在一个与组织扎根的社会系统相异的系统之中。这一新的社会系统影响到所有相关个人的反应。管理者和其他雇员来到东道国以图创建新的业务，他们自然倾向于展现出大量对其本国公民而言是天经地义的行为。例如，许多人有点狭隘(parochial)，即他们从自己的

44、视角来观察身边的情势。他们可能不会承认自已与其它文化的关键差异。即使他们承认了，他们也较易得出结论，认为这些差异的影响无关宏旨。其实，他们是在假设这两种文化比真实情况更为相似。 (编辑：weimin)文化适应障碍-文化冲击公司常常分派给雇员不同区域的新的工作任务，从而提供给他们足以珍贵的广泛经历。迁往新工作地方的雇员常常经历各种程度的文化冲击(culturalshock)，这是由奇异的新环境导致的混乱、不安全和焦虑的感觉。他们有理由为不知如何行事以与作出错误反应时的丧失自信心感到担忧。文化差异并非必须显著到足以引起某种程度的文化冲击。例如，当一位雇员由小镇迁往芝加哥总部，他和他的家庭都可能遭受

45、文化冲击之苦。当一位波士顿本地人迁到堪萨斯农村小镇时，类似的冲击也可能发生。整个家庭可能不知道如何打发时间，或者如何行事或穿戴。对未作准备的雇员，新环境似乎混沌一片，有点无法招架。然而，新文化有其独特的行为模式的系统结构；事实上，在系统性上它有可能与该雇员离开的文化不分轩轾。尽管有所差异，如果雇员存着接受的态度，致力于了解新文化，并尽力适应，它仍是可以理解的。当雇员由一国迁向它国时，文化冲击会更大。逐渐地，多文化公司中的雇员会接受在新国家的工作派遣，或至少需要与来自相异国家背景的人士合作，置身于新文化可能带来最初的冲击。当雇员进入它国时，他们可能经历四个阶段上的几次反应，如下所述。第一阶段，他

46、们常常因新工作、住所和文化而感到激动和刺激。每一天都充满了新发现。这种积极态度紧跟着就是第二阶段，幻灭的阶段，此时他们发现了他们未曾料想到的有关旅行、购物或语言技能等诸多问题。第三也是最关键的阶段，他们容易遭受文化冲击，由于邂逅其它文化的各个部分致使他们没有安全感，茫然不知所之。他们可能不知如何行事，可能怕有失体面和自信，或者有可能变得情绪消沉。严重情形下，四周似乎看起来象一片社会混乱，这种知觉削弱了他们有效表现的能力。有些个体将自己隔离开来，而更有甚者决定搭乘下一班飞机回家。但是其它文化并非行为混乱；它是一个行为模式的系统结构，也许与雇员本国文化在系统性上不相上下。不过，它是不一样的，并且不

47、管其灵活性有多大，这种差异对新来者都有一些约束。通常，如果他们能在情绪上度过最初几周，就将到达第四阶段，适应阶段。于此，他们接受了新的文化，重新获得了自尊，并对新的工作和住所氛围作出建设性的反应。 文化冲击实际上是普遍的。当对在语言、礼节、习俗、住宅条件与对空间(对隐私的相对强调)、时间(着眼于过去、现在或将来)，与活动(重视生命成就与生活经历)使用的文化取向等方面的剧烈差异作出反应时，文化冲击就应运而生。甚至从一个先进国家向另一先进国迁任时也会发生。例如，许多日本公司近年来在美国建立了装配厂，在房地产上作了大量投资，或分销其电子和照相产品。当他们派遣他们的管理者去监管国外业务时，这些个人遭受

48、到文化冲击；并且当美国雇员迁往日本或它国，他们也遭受文化冲击。国家之间社会习俗在很多方面各不一样。考虑如下例子：在美国，人们倾向于用简单的握手相互问候；其它文化中，问候可能通过热情拥抱、鞠躬或互吻来实现。在美国，人们倾向于要求回应，用交谈来填补静默，并用眼神交流；其它文化中，人们可能通过避开眼光以示尊敬，并且他们视沉默为思考和评价话题之时。在美国，美国人常常为时间、期限、敦促和进度表所驱使；其它文化的人们常常约会“迟到”，并且在转向商业问题之前要花上几个钟头进行亲善活动。最可能促成文化冲击的因素中的一些在下图中显示出来。许多外派者报告说难于适应其它文化中相异的人力资源管理哲学、怪异的语言、陌生

49、的通货，以与不同的工作态度。图促成文化冲击与反向文化冲击的因素文化冲击可能来自遭遇到不同的管理哲学陌生的语言新的饮食、穿戴风格、驾驶模式与其它陌生的货币系统减少的商品供应对待工作和生产力的不同态度同朋友与工作同事的分离反向文化冲击可能来自遭遇到决策权威的缺乏缺乏责任感人在组织中地位级别的变化私人生活作风的变易技术与组织变革文化适应障碍-民族优越感当人们容易相信本国的各项条件属最优之时，轻松适应其它文化的另一个潜在障碍就出现了。这种倾向被称为自我参照标准(self-referencecriterion)，或民族优越感(ethnocentrism)。尽管这种知觉环境的方式极其自然，但它也影响理解其

50、它文化中的人类行为以与从当地雇员中获取生产力。欲对引进的与本地的社会系统加以整合，外派雇员们最起码应该形成文化认同(culturalempathy)，即以意识到跨文化间的差异，理解这些差异得以影响商业关系的方式，以与认同各文化对全面成功所作的贡献。就国际规模而言，文化认同类似于第四章讨论的推崇多样性的观念。如果以一直坚持文化认同，将会导致地球中心组织的出现，它大多忽视个人的国籍，而在挑选、分派和晋升雇员决策时强调能力。地球中心组织(geocentricorganization)寻求对有关各文化利益的整合。这种创建共同体感的努力符合在使员工制造产值时使用的对人类行为的支持性方法。 (编辑：wei

51、min)文化适应障碍一位外派的管理者在平稳适应新文化的路上可能会碰到几个障碍。欲克服此类障碍，起初的一个必要条件是具有文化意识，了解文化差异的不同方面(语言、饮食、私人空间以与社会行为)。例如，一些文化归于高度背景(highcontext)，意即来自这些国家之人利用情景线索来树立来访者的完整形像。高度背景文化，诸如中国、国和日本，倾向于强调私人关系，推崇信任，重视非语言线索，与看重在商务之前关注社会需要问题。另一些文化归于低度背景(lowcontext)，意即来自这些国家之人更加倾向于依字面来解释线索。低度背景文化，诸如德国、美国和斯堪底纳维亚国家，倾向于依赖书面规则和法律文件，生意为先，并看

52、重专长和表现。外派者由于没有注意到这些因素而导致了外派人员惨重的失败；比率变化由派往伦敦之人的18%之低，到东京的36%，再到沙特阿拉伯的68%。除了业已讨论过的个人差异的主要方面，乡土观念、民族优越感、文化距离和文化冲击也能带来影响。必须理解和阐明这些文化适应障碍。 (编辑：weimin)克服文化适应障碍-新国家中的调整与支持到达新国家后，如果作出特别努力帮助雇员与家庭安顿下来，则会进一步鼓励他去适应，其容可能包括在住宿、交通和购物等方面的帮助。如果派一位顾问来帮助，则会更为轻松。有时该角色可由前任承担，在他迁往新职位之前可以先呆上一段时间以分享其成功的经验。另一类有用的顾问是为同一组织工作

53、的当地人，他能够就文化上可接受的行为回答问题并提出建议。雇员转入其它文化可能产生的另一问题是他需要缺失加剧。之所以会这样，是因为外派者需要的满足与那些留在国的可比较雇员不可同日而语。尽管迁往异国是一次激动人心的机会，它带来新的挑战、责任、权威和承认，但基本商品和服务的稀缺严重制约了其它因素引致的愉悦，特别是国际工作任务可能招致财务困难、诸多不便、不安全感，以与与亲友的离别。欲激励雇员接受异国任务，组织有必要给予特别补贴和额外福利，以补偿他们即将遭遇的问题。雇员也需要得到保证，归国后会得到组织中类似的或者更好的职位，并且其国外经历会受到赏识。组织预先用文件形式说明其推崇国外经历的意愿，这一点尤为

54、重要，因为某些国管理者带有排外(xenophobia)思想惧怕甚至抵制自己不熟悉的思想和事物。这种惧怕的影响对于归国外派者是灾难性的，其国际经验可能大打折扣，甚至被排外的管理者拒弃。 (编辑：weimin)克服文化适应障碍-相容派遣如果外派者被派往与自己国家相似的国家，尤其是初次担负国际任务时，适应新环境要容易一些。在一些大公司，如Exxon和IBM，相较一些只有几个国际部门的小型公司而言，它们国际业务非常广泛，因此使用这种方法的可能性要大一些。对自由世界工业化国家的分析表明，它们绝大部分可以划分为六大社会文化族群(见上图)。安格罗美洲人(Anglo-American)族群包括美国、联合王国、

55、加拿大和澳大利亚；北欧人(Nordic)群体包括挪威、芬兰、丹麦和瑞典；拉丁欧洲人(LatinEuropean)群体有葡萄牙、西班牙意大利、法兰西和比利时；拉丁美洲人族群包括秘鲁、墨西哥、阿根廷、智利和委瑞拉；太平洋沿岸族群包括日本、中国、和国；而中欧人群体则包括德国、奥地利和瑞士。某些国家诸如以色列、印度和巴西并不明显适合任一族群。利用关于族群的信息，公司可以试着将外派雇员派往他们自己的国家族群之，结果就会使适应容易一些，文化冲击要小一些。例如，派往澳大利亚的加拿大雇员，较于担负同一任务的西班牙雇员，适应可能快得多。 (编辑：weimin)克服文化适应障碍-归国准备通常情况下，雇员在它国工作

56、一至三年后就会回到祖国，他需要返回（repatriated）,平稳融入组织并得到重用。但是，他们常常在自己的母邦遭受文化冲击。跨文化归国(cross-culturalreentry)的过程可能导致反向文化冲击(reverseculturalshock)。在适应了异国文化并领略了其独到之处后，外派者就难于再度适应其祖国氛围。况且自他们离开后祖国又发生了许多变化，情况就变得越发困难。正如哲学家们所言，人不可能两次踏进同一条河里，一个人家乡的环境也不可能一成不变。不只是家乡实际上改变了，而且外派者背井离乡之时有可能理想化了其积极方面，后来发现真实面目就会莫名地惊诧。此外，在东道国时外派者可能享有较高

57、地位和工资，以与特权(诸如仆人)，但归国后他们只是总部具有一样官阶的多位雇员之一。留国同事可能已经提升，使归国雇员感到他们被超越了，因此丧失了有价值的晋升机会。如海外行政人员常常诉苦说，归国后缺乏充分的决策权威，责任感也大为下降。例如，46%的美国外派者认为归国后权威与自主权下降，60-70%由于甚至不知道会有什么新任务而面临不确定性。结果，公司需要专门制定返回政策和纲领以帮助归国雇员得到合适的任务并适应“新”环境。 (编辑：weimin)克服文化适应障碍-岗前培训最起码，许多组织鼓励雇员学会当地语言，以图加快适应东道国。派遣之前，他们就开办了语言培训，有些甚至给学习当地语言的外派雇员发放差额

58、工资(一种基于知识的工资形式)。得到加强的语言能力看来完全值得私人和组织所付出，因为那些掌握语言的人可以用当地语言与当地雇员交谈。流利的本地语言通过两种方式促进文化适应：首先，有助于避免沟通时由他人翻译可能产生的误解；其次，创造了外派者愿意投入私人时间和努力以适应当地环境的良好印象。现在的任前培训经常包括雇员将会生活其间的地理、习俗、文化和政治环境培训。 (编辑：weimin)克服文化适应障碍尽管非常明显，外派雇员需要熟悉当地文化并具有适应能力，但他们仍然常常无备而来。他们的选择显然是基于他们在本国的工作表现，或者更好理解公司的国际业务需要以作为得到高级管理职位之前提。由于他们狭隘的、个人主义

59、的或民族优越信念，他们可能并不关心如下事实：他们将与之打交道的人，其传统信念与自己并不一样。他们可能不懂当地语言，对融入社区毫无兴趣。他们之所以被选中，也可能很大程度是因为其技术资格，而雇主则常常忽视了在异域与本土文化之间需要较好适应。公司可能会说：“我们主要关心的是他们能够做我们派给他们的技术任务。”然而，文化理解对于避免可能给组织造成昂贵损失的错误和误解是至关重要的。幸运的是，存在一些措施可以使公司防止文化冲击，和降低上述其它障碍的影响。 (编辑：weimin)咨询能做什么咨询的主要目的是帮助员工促进心理健康以提高自信心、理解力、自我控制力和有效工作的能力。这个目标与鼓励员工发展和自律的组

60、织行为学的支持和学习模型相一致，也与马斯洛的高层次需求和阿尔德菲的发展需求理论，如自尊和自我实现，相一致。咨询的目标通过以下一种或几种咨询功能(counselingfunctions)来实现。以后将指出，某些类型的咨询在一种功能上的效果要好于另一种功能。 1.提供建议许多人把咨询简单地视为一种提供建议的活动，但实际上这只是咨询所执行的功能之一，给予建议要求一个咨询师对咨询人的问题作出判断，并设计一套行动措施，这就是困难所在，因为要了解别人的复杂问题几乎是不可能的，更不用说告诉别人该怎么做了。给予建议会形成使咨询人感到自卑和依赖于咨询师的关系。尽管有这样那样的缺陷，提供建议还是用于日常咨询中，因

61、为员工期望它，领导者也乐于提供建议。2.给以安慰咨询能给员工带来安慰，给予他们面对问题的勇气，使他们对他们正探索的行动方案的正确性抱有无比信心。咨询师通过这样的评价如“你正在进步，琳达”，和“别担心，事情一定会成功”，令员工安心。安慰的一个困难在于咨询人并不总能接受。他们并不愚蠢，知道咨询师对问题能不能解决并无把握。即使是一个员工开始时接受了安慰，他们刚获得的自信在他们面对困难时马上就会消失，这意味着收效甚微，他们对自信的错觉甚至可能引发他们做出糟糕的个人决定。尽管安慰有其缺点，但在某些情况下是有用处的，也不能予以禁止。不能因为有危险就禁止给以安慰，正如不能因为造成交通事故就取缔汽车一样。但是

62、，同汽车一样，应该慎重地给以安慰。3.沟通咨询能改善向上和向下的交流。向上交流是员工向管理者表达感受的重要途径。正如许多人所说，组织中的高层领导通常并不能体察到下情。咨询行为触发了一个向上的信号，如果沟通的渠道畅通无限，那么这些信号会走得更高。咨询人的名字必须，但是感情的述可以分门别类，加以解释，递交高层领导。咨询师的一个重要工作就是发现与组织政策有关的感情问题，并就这些问题对高级管理层作出解释。咨询也可以促进向下交流，因为咨询师在与员工讨论相关问题时，要帮助解释公司的决策。4.释放情绪紧近乎所有的咨询都具备的一个重要作用是放松紧的情绪；这种放松有时称为情绪宣泄(emotionalcatharsis)。只要有机会向别人倾诉，人们总能从沮丧和其他悲观的情绪中得到放松。咨询的历史连续证明在人们向一个富有同情心的听众倾诉自己的麻烦时，紧的情绪就会得到缓解。他们变得更加放松，言谈更连续，更理智。这种感情的宣泄并不一定能解决问题，但是它消除了解决途中的精神障碍，使员工重新去面对问题，并积极地考虑对策。有时候，感情宣泄解决了全部问题，象驱除幽灵一样解决掉员工的困难。5.澄清思维艾尔文的例子揭示了咨询的