2017年三级级人力资源管理师复习重点

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1、三级人力资源管理师复习重点第一章 人力资源规划1、p1多广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称,是战略规划和战术计划的统一.2、狭义的人力资源规划是指为了实现企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法,对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置,有效激励员工的过程.3、p1多人力资源规划可分为：长期规划5年以上的计划、中期计划规划期限在1年至5年的、短期规划1年与以内的计划.4、p1多人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划.考多次单战略规划

2、.对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性规划.单组织规划.组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集、处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以与组织机构的设置等.单制度规划.企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容.单多人员规划.人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划,包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等.单多费用规划.人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划,

3、包括人力资源费用预算、核算、审核、结算三算一审一控,以与人力资源费用控制.5、p2单人力资源是企业内最活跃的因素,人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划.6、p2单人力资源规划与企业其他规划企业管理活动的系统关系1.是企业规划中起决定性作用的规划； 2.人力资源规划具有先导性、战略性,是HR管理活动的纽带； 3.工作分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源规划的重要前提； 4.人力资源规划为招聘、培训、绩效等的各个环节提供了详尽的安排.7、p2单企业组织机构是保障期在生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称.是对组织机构内涵的性质和特点与其存在形式的概括.8、p2单组织机构可以分为

4、两个层次：第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织,即经营体制.第二个层次是负责筹集和优化资源人力、物力、财力的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务与日常管理职能的机构与其相关的制度,即职能体制.9、p2单企业组织机构是体,企业组织结构是制10、p3综合分析、多、单企业组织设置的原则1.任务目标原则组织设计大前提 2.分工协作原则 3.统一领导、权力制衡原则一个上级、不能越级请示,职能部门只参谋无权对下属,专设监督机构与生产执行分开 4.权责对应原则 5.精简与有效跨度原则直接指挥、分级管理呈反比、10人 6.稳定性与适应性相

5、结合原则11、p5多现代企业组织机构的类型 直线制、职能制、直线职能制、事业步制1. p5多直线制组织结构又称军队式组织结构,是一种最简单的集权式组织结构形式.优点：1结构简单、指挥系统清晰、统一 2责权明确 3横向联系少、内部协调容易 4沟通迅速、解决问题与时,管理效率高.缺点： 1组织结构缺乏弹性 2组织内部缺乏横向交流 3缺乏专业化分工,不利于管理水平提高；4经营管理依赖于少数几个人,要求企业领导必须是管理全才.适用范围： 规模较小或业务活动简单、稳定的企业2. p6多职能制在厂长总经理下面设置职能部门,各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示,直接指挥下属单位,下属既服从直线

6、领导的指挥,又服从上级各职能部门的指挥.优点 1提高了企业管理的专业化程度和专业化水平 2可充分发挥专家的作用 3减轻了直线领导的工作负担4有利于提高专家自身水平 5.有利于职能管理者的选拔、培训和考核的实施； 缺点： 1形成多头领导不利于统一指挥 2直线人员和职能部门责权不清 3机构复杂,增加管理费用； 4不利于培养全面型的管理人才 5难以适应环境变化.适用范围：适用于经济体制下的企业,例如高校、医院等单位3. p6多直线职能制厂长对业务与职能部门均实行垂直领导,并承担全部责任；职能部门没有直接指挥权,它与业务部门的关系知识一种指导关系,而非领导关系.优点： 1既保证统一指挥,又可以发挥职能

7、部门的作用 2是集权与分权相结合的组织形式 缺点： 1企业横向联系和协调变得非常困难 2高层管理人员无暇顾与企业面临的重大问题 适用范围：用标准化技术进行常规化、大批量生产的企业4. p7事业部制遵循集中决策、分散经营的总原则,实行集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部.优点： 1权利下放 2有助于增强事业部管理者的责任感 3可以实现高度专业化4各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩 缺点 1容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象 2各事业部独立性强,考虑问题时容易忽略企业整体利益适用范围：经营规模庞大、生产经营业务

8、多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业12、p8多组织结构设计后的实施要则1.管理系统一元化原则 2.明确责任和权限原则 3.先定岗再定员原则 4.合理分配职责原则13、p11多绘制组织结构图的前期准备1.应明确企业各级机构的职能 2.将所管辖的业务内容一一列出 3.将相似的工作综合归类 4.将已分类的工作逐项分配给下一个层次,并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门或者参谋机构14、方案设计绘制组织结构图的基本方法 P12绘制案例题 1.框图一般要画四层,从中心层计算,其上画一层,其下画两层,用框图表示.2.功能、职责、权限相同机构岗位或职务的框图大小应一致,并列在同一水平线上.

9、3.表示接受命令指挥系统的线,从上一层垂下来与框中间或两端横向引出线相接.其高低位置,表示所处的级别.4.命令系统用实线,彼此有协作服务关系的用虚线.5.具有参谋作用的机构、岗位的框图,用横线与上一层垂线相连,并画在左、右上方.15、p13单工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以与员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程.16、工作岗位分析的内容p13 1.对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定；对岗位内在活动内容进行系统分析：对岗位名称、性质、任务、权责等进行逐一比较、分析和描述,并作出必要的总结和概

10、括； 2.明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工应具备的资格和条件.3.按一定的程序和标准,将1、2以文字和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件.某一职位应该做什么什么样的人来做最合适制定岗位说明书与任职资格.17、p14单多简答工作岗位分析的作用招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础为员工考评、晋升提供了依据是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件制定有效的人力资源规划,人才供给和需求预测的重要前提是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤有利于员工量体裁衣,愉快地工作内在 三基础+依据+必要条件+量衣18、p15多工作岗位分析

11、信息的主要来源1.书面资料 2.任职者的报告访谈 、工作日志 3.同事的报告 4.直接的观察 5.其他,如来自下属、顾客和用户等19、p15简答岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准,它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定.主要内容：简答岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则；多选定员定额标准：编制定员标准、各岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准和双重定额标准等； 岗位培训规范； 岗位员工规范：在岗位系统分析基础上,对岗位所需要素质的统一规定.20、p16多岗位规范的结构模式、基本形式1管理岗位知识能力规范：知识、能力、经历

12、的要求 2管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材. 3生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例 4生产岗位操作规范：亦称生产岗位工作规范标准：岗位的职责和主要任务；岗位各项任务的数量和质量要求与完成期限；程序和操作方法；与相关岗位的协调配合程度 5其他种类的岗位规范：如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范.大点多选小也多选21 、P17多工作说明书概念：是对各类岗位的性质和特征识别信息、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以与任职资格条件等事项所作的统一规定.22、P17多工作说明书分类： 岗位工作说明书部门工作说明书公司工作说明书23、P17方案设计 多工作

13、说明书的内容1.基本资料岗位名称、岗位等级、编码、定员标准、直接上下级、和分析日期 多 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容与要求 5.工作权限 6.劳动条件与环境7.工作时间 8.资历 9.身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评 p20实例24、P18简答岗位规范和工作说明书的区别区别岗位规范工作说明书涉与内容覆盖范围、涉与内容广泛,只是其中有些内容有所交叉以岗位的事和物为中心,以文字图表的形式加以归纳和总结主题不同解决什么样的员工才能胜任本岗位工作的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式按企业标准化原则

14、,统一制定并发布执行的.不受标准化原则的限制,内容可繁可简,结构形式呈多样化.25、P18简答工作岗位分析的程序 常考1.准备阶段 了解情况,建立联系,设计岗位调查的方案,规定调查的范围、对象和方法2.调查阶段 根据调查方案灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等调查方法3.总结分析阶段进行深入细致的分析,采用文字、图表的格式进行归纳总结简答工作岗位分析准备阶段步骤1.根据工作岗位分析的总目标、总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料 2.设计岗位调查方案简 3.做好员工的思想工作 4.根据工作岗位分析的任务,分解成若干工作单元和环节,以便逐步完成 5.组织有关人员,学

15、习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法简答岗位调查方案的构成1.明确岗位调查的目的2.确定调查的对象和单位 3.确定调查项目 4.确定调查表格和填写说明 5.确定调查的时间、地点和方法 多工作岗位分析调查阶段根据调查方案,对岗位进行认真细致的调查研究.灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等调查方法广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料.背过单多总结分析阶段对岗位调查结果进行深入细致的分析,最后再采用文字图表等形式,作出全面的归纳和总结.工作岗位分析在系统分析和归纳总结的的基础上,撰写出工作说明书、岗位规范等人力规章制度.26、P24劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的管理性工作,它

16、包括定额的制定、贯彻执行、统计分析和修订四个重要环节.27、P24单劳动定额的制定这是劳动定额管理的首要环节,是搞好定额管理的基本前提28、P24多劳动定额的贯彻执行评价和衡量贯彻实施的情况,采用的标准： 1.劳动定额面的大小； 2.企业的各职能部门是不是按劳动定额管理的 3.是否按劳动定额进行了考核； 4.为了推行新定额是不是采取了有效措施.29、P25单劳动定额的修订 这是劳动管理的最后一个环节,有标志着新的定额产生,它使企业的劳动定额水平向前推进了一步.30、p26多巴克制的特点： 1.根据科学的标准时间测定员工的工作效率 2.发挥基层管理人员的主观能动性,弱化物质刺激 3.有具体明确的

17、职责范围和岗位责任,按岗位核定工作效率 4.提出分析工作效率的分析报告,不断提高工作效率 5.保证各部门人员配备的合理化,减少人力消耗.31、p26单工作效率=工人作业效率X开工率 工人作业效率=定额工时、工人实耗工时工人责任指标开工率=工人实耗工时/实际可利用工时管理者责任指标实耗工时=实际可利用工时-各级管理责任造成的浪费工时 32、p26多开工率高低受管理人员的管理水平、指挥、监督、协调、组织等管理能力以与工作态度等因素影响33、p27多劳动定额的发展趋势1.逐步实现科学化、标准化和现代化 2.由传统单一管理逐步转向以提高效率为中心全员全面全过程的系统化管理 3.由过去劳动定额与定员分散

18、管理逐步转向劳动定额定员一体化管理34、p28单多劳动定额水平按综合程度分为：工序定额水平、工种定额水平、零件或者产品定额水平.按所考察范围分为：车间定额水平、企业定额水平、行业或部门定额水平.35、p28单劳动定额水平是定额管理的核心 企业劳动定额管理的各个环节,包括劳动定额的制定、贯彻执行、统计分析以与修订等,都是围绕劳动定额水平这一核心问题展开的.保证定额水平既先进又合理,使其作用得到充分发挥,应当是确定定额水平的基本原则.36、p29多衡量劳动定额水平的方法1.用实耗工时来衡量 2.用实测工时来衡量 3.用标准工时来衡量 4.通过现行定额之间的比较来衡量 5.用标准差来衡量37p29多

19、用实耗工时来衡量 优点1.可以判断定额水平的高低2.资料取得比较方便3.对定额水平进行综合分析缺点： 1.实耗工时的准确性、可靠性较难保证.2.准确性较差 38、p29单实测工时就是选择具有平均技术熟练程度的员工,在正常的生产技术组织条件下,经过现场测定与必要的评定而获得的工时.多优点： 1.比较直接和可靠的2.容易了解生产的实际潜力 缺点：工作量大,只能有重点地选择典型的、关键的工序、工种进行.39、p29 多标准工时是指依据时间定额标准制定的工时.在衡量企业现行定额水平时,应选择经过国家有关部门正式颁布或标准时间定额标准作依据优点： 1.衡量标准客观,反应现行定额状况比较真实2.反映出企业

20、之间以与企业内部定额水平的高低和先进程度缺点：工作量大,只能有重点地选择典型的、关键的工序、工种进行.40、p30多现行定额之间的比较优点： 1.衡量标准客观,反应现行定额状况比较真实2.反映出企业之间以与企业内部定额水平的高低和先进程度 缺点：工作量大,只能有重点地选择典型的、关键的工序、工种进行.41、用标准差来衡量 均衡率系数K越大,说明现行定额水平波动性越大42、多制定劳动定额注意事项 P301. 保持适当的工时强度.2.脑力或体力的支出,应达到或接近国家或部门的劳动卫生标准. 3.初期贯彻新定额可能存在困难,到中后期,会积极努力达到超过定额.43、P32简劳动定额定期修订的步骤 1.

21、准备阶段思想、组织准备2.修订阶段3.审查平衡和总结阶段44、P33计算压缩率是指对工时定额水平的调整幅度压缩率=原产品台份定额计划产品台份定额/原产品台份定额*100% 计划产量定额=现行产量定额 * 计划定完计划定额完成系数是指在计划期内所要执行的劳动定额提高的幅度.计划工时定额=现行工时定额 /计划定额完成系数成系数45、P33 计算修改劳动定额的方法 看P34例题b= a / 零部件的实耗工时=修改前的定额工时/1+平均超额的百分比y=-1平均超额的百分比=-1X=1+kb 修改后新的单件工时定额=1+允许超额幅度/零部件的实耗工时46、P35单实耗工时的概念和意义实耗工时,也称实作工

22、时、实动工时、实用工时等,它是指在一定的生产技术组织条件下,生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间.多实耗工时按照范围的不同,分为总产品的实耗工时和单位产品的实耗工时.多按照生产单位和工艺过程的不同,分为车间或者班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时等.实耗工时统计资料可以衡量现行劳动定额水平是否先进合理,同时它又是企业核算产品的实际成本的基本依据 47、p36多工时消耗的原始记录,可分为生产工人工时记录单卡和产品工时记录单卡两种原始记录.方法 适用范围 单选按产品零件逐道工序 生产稳定、产品品种少、生产周期短 按产品投入批量 生产周期短、投入批量不大 按照重点产品、重

23、点零部件和主要工序统计 生产周期长、产品结构和工艺加工过程比较复杂 按照生产单位和生产者个人统计 生产稳定、大批大量生产 实耗工时=制度工时-缺勤工时-停工工时-非生产工时+停工被利用工时+加班加点工时48、p37多以现场测定为基础的的产品实耗工时统计1.工作日写实 2.测时 3.瞬间观察法 都属于非全面调查49、p38计算1.按产量定额计算 产量定额完成程度指标=单位时间内实际完成的合格产品产量/产量定额*100%2 .按工时定额计算 工时定额完成程度指标=单位产品的工时定额/单位产品实耗工时X100%实例p3850、p38多劳动定员 适用范围：包括从事各类活动的一般员工,也包括各类初、中级

24、经营管理人员和专业技术人员,乃至高层领导者.定员范围与用工形式无关.多机构编制和人员编制 按照社会实体单位的性质和特点,可分为行政编制、企业编制、军事编制等.51、P43辨析劳动定员和劳动定额的区别联系 比较项目 劳动定员 劳动定额 概念的内涵 对劳动力使用的一种数量质量界限 对活劳动消耗量的规定 采用的劳动时间单位 人年；人月；人季 工日,工时 实施和应用的范围 除某些长期脱离工作岗位的人员之外,凡是在常年性工作岗位上工作的人员都适用 只有全体员工的40-50%左右的人员适用 制定方法 1按劳动效率定员 2按设备定员 3按岗位定员4按比例定员 5按组织机构、职责范围和业务分工定员 多按比例定

25、额 按组织机构、职责范围和业务分工定额 52、P44多企业定员管理的作用1.企业用人的科学标准 2.人力资源计划的基础 3.员工调配的主要依据 4.有利于提高员工队伍的素质.53、P45综合简答企业定员的原则核心：保持先进合理的定员水平各类人员定员数量的高低宽紧程度.1.企业的生产经营目标是依据 2.精简、高效、节约是目标 3.各类人员的比例关系要协调 4.人尽其才、人事相宜 5.要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 6.定员标准应适时修订 54、p46核定用人数量的基本方法 基本依据：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作劳动效率 某类岗位用人数量= 某类岗位制度时间内计划工作任务总量

26、 /某类人员工作劳动效率1按劳动效率定员2按设备定员3按岗位定员4按比例定员5按组织机构、职责范围和业务分工定员按定员标准的具体形式效率定员根据生产任务量、工作效率、出勤率设备定员根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量岗位定员根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例,确定另一类人员人数职责分工按组织机构、职责范围和业务分工确定1. p46单按劳动效率定员：根据生产任务和工人的劳动效率以与出勤率来计算定员人数以手工操作为主定员人数=计划期生产任务总量/ 工人劳动效率=劳动定额定额完成率 劳动定额的基本形式：工时定额和产量定额如果计划按年规定的,

27、产量定额是按班规定的, 则公式为： 定员人数=每种产品年总产量*单位产品工时定额/年制度工作日*8*定额完成率*出勤率定员人数=每种产品年总产量*单位产品工时定额/年制度工作日*定额完成率*出勤率1-计划期废品率年制度工作日250天,班制度工作时间8小时 出勤率、定额完成率、1-废品率 合格率作业率只能做分母 简记：所有率只能做分母 2. p47单按设备定员根据设备需要 开动的台数和开动的班次、工人看管定额,以与出勤率来计算定员人数.定员人数= /工人看管定额*出勤率适用性：适用于机械操作为主,使用同类型设备,采用多机床看管的工种.3. p48单按岗位定员根据岗位的多少,以与岗位的工作量大小来

28、计算定员人数,适用性：适用于连续性生产装置组织生产的企业.分为设备岗位定员与工作岗位定员多A、设备岗位定员需考虑因素：看管的岗位量；岗位的负荷量；每一岗位危险和安全的程度,员工需走动的距离等；生产班次、倒班与替班的方法.单多人一机共同进行操作的岗位,定员人数计算公式：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/知道一台设备需要的看管人数 =可算出看管定额p49多B.工作岗位定员：适用性适用于有一定岗位,但没有设备,而又不能实行定额的人员如检修工、检验工、值班电工,茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信任人员等.4.P49多按照比例定员适用性 适用于企业食堂工作人员,托幼工作人员、卫生保健人

29、员等服务人员的定员.5. p49多按组织机构、职责范围和业务分工定员适用性 适用于企业管理人员和工程技术人员的定员55、P50单1、运用数理统计方法对管理人员进行定员 2、运用概率推断确定经济合理的医务人员的人数 3、运用排队论确定经济合理的工具保管员人数 4、零基定员法以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定定员人数的方法,确定二、三线人员定员人数.56、p55多定员标准是劳动定额标准体系的重要组成部分.属于劳动定额工作标准,即以人力活劳动消耗、占用为对象制定的标准.具有劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等特征 57、P56多定员标准分级 A、按照管理体制分类 1国家劳

30、动定员标准 2行业劳动定员标准 3地方劳动定员标准4企业劳动定员标准 B、按定员标准的综合程度分：1单项定员标准 2综合定员标准 C.按定员标准的具体形式： 1效率定员标准 2设备定员标准 3岗位定员标准4比例定员标准5职责分工定员标准 58、p56简定员标准的原则1 定员标准水平要科学、先进、合理 2依据要科学 3方法要先进 4计算要统一 5形式要简化 6内容要协调59、P57简 1311定员标准编写依据 1.概述：封面、目次、前言、首页2.标准正文：一般要素：标准名称；范围；引用标准技术要素：包括定义、符号、缩略语、各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求.3.补充：附录、脚注、图

31、注等.60、p60多人力资源费用包括人工成本人力管理费用：A、人工成本 1.工资项目 2.保险福利项目 3.其他项目B、HR管理费用 1.招聘费用 2.培训费用 3.劳动争议处理费用61、P61多审核HR费用预算的基本要求1.确保HR费用预算的合理性 2.确保HR费用预算的准确性 3.确保HR费用预算的可比性.62、p62多审核HR费用预算的基本程序1.HR费用预算：是企业在一个生产经营周期一般为一年内,HR全部管理活动预期费用支出的计划.2.审核下一年度的人工成本预算应考察的因素：1检查项目是否齐全,尤其是子项目.2注意国家有关政策的变化,是否涉与人员费用项目的增加或废止.3工资项目与基金项

32、目必须严格分开.63、p62多审核人工成本预算的方法1.注重内外部环境变化,进行动态调整 1关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线,用三条线基准线、预警上线和控制下线来衡量本企业生产经营状况,以确定工资涨幅.2定期进行劳动力工资水平市场调查.3关注消费者物价指数.2.审核下一年度的人工成本预算时,从预算与结算的比较结果,分析费用使用趋势.3.保证企业支付能力和员工利益的实现.人工成本总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个因素决定的64、P65多审核HRM费用预算的方法分头预算、总体控制和个案执行1.认真分析HRM各方面的活动与其过程； 2.确定在这些活动与其过程中,都需要哪些资源,多少

33、资源给予支持.65、p66多人力资源费用支出控制的作用1.保证员工切身利益,使企业顺利达成人工成本目标 2.降低招聘、培训、劳动争议等HRM费用的重要途径 3.为防止滥用管理费用提供了保证.66、p66多人力资源费用支出控制的原则1与时性原则 2节约性原则 3适应性原则 4权责利相结合的原则 67、P66单HR费用支出控制的程序1.制定控制标准 2.人力资源费用支出控制的实施 3.差异的处理第二章 招聘与配置1、p69内部招募多：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法,从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动.内 部招 募P70优点准确性高适应性快激励

34、性强费用较低缺点产生内部矛盾 容易抑制创新 可能出现裙带 有时并不经济 可能产生晋升到他所不能胜任的职位外 部招 募优点带来新思想和新发法 有利于招聘一流人才树立形象的作用鲇鱼效应缺点筛选难度大时间长进入角色慢招募成本大决策风险大影响内部员工的积极性2、p70多冒险和创新是处于新的经济环境下组织发展至关重要的两个要素3、P72多实施内部招募与外部招募的原则 高级管理人才选拔应遵守内部有限原则外部环境剧烈变化时,组织必须采取内外结合的人才选拔方式 处于成长期的组织,应当广开外部渠道.4、p72多选择招聘渠道的主要步骤： 分析单位的招聘要求 分析潜在应聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招

35、聘方法5、p73简答、案分参加招聘会的主要程序方案设计准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作6、p74多内部招募的主要方法：推荐法布告法档案法优点缺点适合人群推荐法1成功概率大 2可靠性.3满意度比较高.比较主观性亲信胜任人选内部或外部布告法为企业员工提供更多机会有效的避免人才的流失花费时间长,导致岗位空缺,影响正常运营,而员工可能因转换工作丧失优势常用于非管理层人员,适用于普通人员的招聘档案法从员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息,帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺信息系统比较完善8、P75多外部招募的主要方法：发布广告

36、借助中介人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心、猎头公司校园招聘网络招聘熟人介绍1.多发布广告传播范围广信息发布迅速应聘者数量大、层次丰富单位的选择余地大宣传企业形象2. 借助中介单双重角色：既为单位择人,也为求职者择业方法多优点缺点应用人才交流中心1建有人才资料库2人才资源检索方便3针对性强,费用低对热门、高级人才效果不理想招聘洽谈会了解招聘会档次了解招聘会面对的对象注意招聘会的组织者注意招聘会的信息宣传案分1应聘者集中,选择余地大2了解当地、行业人力资源走向很难招到合适的高级人才专业化趋势明显猎头公司1.难见的人才2.需求急迫3.不能公招4.不满招人才1综合计算,经济、高效2双方信息

37、掌握,供需匹配慎重,成功率高费用较高,年薪25-35%适用于高级人才3. p76多校园招聘主要有 招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐三种.适用工程、财务、会计、计算机、法律与管理初级人员4.p77简答、案分采用校园招聘方式应注意的问题要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定.一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象.方法：签署就业意向协议.A明确双方责任B特别注明违约责任C留有备选学生往往对走上社会的工作有不缺实际的估计,对自己的能力也缺乏准确性；对学生感兴趣的问题做好准备5.P77多网络招聘优成本低方便快捷 选择余地大涉与范围广不受地点、时间限制申请便于储存、检索6.P77多熟人

38、推荐优了解准确可信度高录用人工作努力招募成本低缺容易形成裙带关系不利制度执行适用的范围比较广,既适用于一般人员,也适用于企业单位专业人才的招聘.9、p78单笔试：笔试是测试应聘者基础知识和素质能力的差异,判断该应聘者对招聘岗位的适应性.一般知识能力多专业知识能力多一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等即与应聘岗位相关的知识和能力,如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等P79多笔试的优：考核面广、内容多样；规模大、效率高；对应聘者心理压力较小,成绩也比较客观.缺：不能全面考察应聘者 如工作态度、品德修养,以与管理能力、口头表达能力和操作能力

39、等.P81多笔试的应用注意命题是否恰当确定评阅积分规则阅卷与成绩复核关键要客观公平不徇私情10、p79简案筛选简历的方法分析简历结构审察简历的客观内容判断是否符合岗位技术和经验要求审查简历中的逻辑性看简历的整体印象1.分析简历结构一般不超过两页 重点突出 突出内容按照 从现在到过去的顺序2. 多简历主体只分主管和客观两部分.侧重看客观多客观内容：个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩共四部分 主观：自我评价11、p80 简筛选申请表P68 判断应聘者的态度填写是否认真等关注与职业相关的问题离职原因、求职动机注明可疑之处 初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则面广的原则,应尽量让更多

40、的人员参加复试12、p81多判断面试应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求相关知识的掌握程度以与判断、分析问题的能力衣着外貌、风度气质应变能力13、p82多面试的内容：以问答+答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作形式,由表与里了解应聘者业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维14、面试的目标案 对比面试考官主导单面试考官的目标应聘者的目标创造一个融洽的会谈气氛展现自己的实际水平让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况说明自己具备的条件了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质希望被尊重、被理解,得到公平对待决定应聘者是否通过本次面试充分的了解自己关心

41、的问题决定是否愿意来该单位工作15、简答 设计面试的基本程序面试前的准备阶段 面试开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段1.准备阶段 明确面试目的科学地设计面试问题选择合适的面试类型确定面试时间和地点确定面试方法制定面试提纲2.评估可采用评语式评估,也可采用评分式评估.评语式评估针对特征,评分相反.16、P85案例面试的环境布置 A.圆桌会议形式 适合多个面试官对一个应聘者 B.一对一形式 相对而坐距离较近 C.一对一形式 相对而坐距离较远D.一对一形式 桌子有斜度相对而坐距离较近17、面试的方法：面试效果分：初步面试和诊断面试面试结构化程度分：结构化面试和非结构化面试结构化面试非

42、结构化面试特点单有固定的框架或问题清单面试问题、面试要素、面试官、面试评分标准、面试程序、面试考官要求低无固定模式、事先无需太多准备、漫谈式优点1.按照统一标准进行 2.便于分析减少主观性 3.有利于提高面试效率 4.对面试官的要求比较低1.灵活自由2.问题可因人而异,3.可得到较深的信息缺点谈话方式过于程序化、收集信息的范围受限制缺乏统一的标准,易带来偏差18、p88多面试提问的技巧：开放式提问封闭式提问清单式提问假设式提问重复式提问确认式提问举例式提问开放式主要是让应聘者自由的发表意见或看法,避免被动.无限开放式和有限开放式 单封闭式是让应聘者对某一问题做出明确答复.单清单式主要是让应聘者

43、在众多选项中进行优先选择,以检验他的判断、分析和决策能力.单假设式是鼓励应聘者从不同的角度来考虑问题,发挥他的想象力,以探明他的态度或观点单重复式主要是让应聘者知道你接收到了他的信息,以与检验获得信息的准确性. 单确认式其实是鼓励应聘者与你继续交流,表达你对他的关心,肯定和理解. 单举例式这是面试的意向核心技巧.又称为行为描述提问. 单P89论述面试提问时应关注的问题尽量避免提出引导性的问题有意提问一些相互矛盾的问题了解应聘者的求职动机所提问题要直截了当,语言简练观察他的非语言行为19、P90单人格测试包括：领导者失败的原因,往往不在于智力、能力和经验不足,而在于人格的不成熟.20、P90多霍

44、华德 兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型.21、P90多能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试22、P91多情景模拟测试针对被试者的明显的行为、实际的操作以与工作效率进行测试 比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用.目前在招聘中高层管理人员时使用较多.多情景模拟测试的分类语言表达测试侧重于考察语言表达能力,如演讲、介绍、说服、沟通组织能力测试侧重于考察协调能力,如会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理能力侧重于考察事务处理能力,如公文处理、冲突处理、行政工作处理P91多情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组

45、讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演1.简公文处理模拟法发给每个被测评者一套文件汇编向应试者介绍有关的背景材料,然后告诉应试者,他现在就是这个岗位上的任职者,负责全权处理文件筐里的所有公文材料将处理结果交给测评组,按既定的考评维度与标准进行考评.2. 简无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法讨论小组不指定谁充当主持讨论的组长,也不布置议题与议程,只发给一个简短的案例在小组讨论的过程中,即使出现冷场、僵局的情况,甚至发生争吵,测评者也不出面干预,令其自发进行测评过程,是由几位观察者给每一个参试者评分维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力

46、、心理承受力等这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色的行为来表现的.23、p92多应用心理测试法的基本要求：要注意对应聘者的隐私加以保护要有严格的程序结果不能作为唯一的评定依据.24、p94多人员录用的主要策略：多重淘汰式补偿式结合式 计算题p9425、p95多做出录用决策应注意：尽量使用全面衡量的方法减少作出录用决策的人员不能求全责备.26、p96案例 多招聘成本的形式：招募成本 选拔成本 录用成本 安置成本 离职成本 重置成本27、p97计算成本效益评估单计算当招聘完成比大于100%时,则说明在数量上完成或者超额完成了招聘任务.应聘比说明招募效果,比例越大,说明招聘信息发布效果越

47、好招聘总成本=直接成本+间接成本录用比=录用人数/应聘人数*100%招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%总成本效益=录用人数/招聘总成本应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%招募成本效益=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效益=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效益=正式录用的人数/录用期间的费用招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘成本28、p98单信度指测试结果可靠性或一致性多分稳定系数、等值系数、内在一致性系数、评分者信度稳定系数 单同一测试方法,同一组应聘者,不同时间.等值系数 单同一应聘者,两种内容相当的测试.内在一致性系数

48、单同一应聘者,同一测试,不同部分.评分者信度 单不同评分者对同样对象进行评定时的一致性29、p99单效度：有效性或精确性多分为预测效度、内容效度、同侧效度预测效度 单说明测试用来预测将来行为的有效性内容效度 单测试方法能真正测出想测的内容的程度同侧效度 单特点是省时30、P100多企业人员招聘的过程主要有招募、甄选、录用三个基本环节组成.1.招募环节的评估主要是对招聘广告、招聘申请表、招聘渠道的吸引力的评估； 2.甄选环节的评估主要是对甄选方法的质量评估； 3.录用环节的评估主要是对职位填补的与时性的评估以与对录用员工的评估.31、p100各个环节的评估环节的评估多招募渠道的吸引力招募渠道有效

49、性的评估甄选环节的评估主要采用效度信度评估1、面试方法的评估多提问的有效性 面试考官是否做到有意识地避免各种心理偏差的出现面试考官在面试过程中对技巧使用情况的评价2、无领导小组讨论的评估多无领导小组讨论题目的有效性 对考官表现的综合评价录用环节的评估多1、录用员工的质量业绩、出勤率等录用比和应聘比 反映录用质量单2、职位填补的与时性3、用人单位或部门对招聘工作的满意度4、新员工对所在岗位的满意度32、p104多企业人力资源空间配置主要包括组织结构的设计、劳动分工协作形式的选择、工作地的组织和劳动环境优化等内容.33、p105多 简人员配置的原理：要素有用能位对应互补增值动态适应弹性冗余要素有用

50、单原理说明：对于那些没用好之人,没有为员工发展创造有利条件能位对应多根本任务 合理配置、提高人力资源投入产出比.差异：特殊性、能力水平差异分四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层互补增值以己之长补他人之短动态适应单不适应是绝对的,适应相对的,从不适应到适应弹性冗余单避免不饱和和过劳 34、p107 多劳动分工三种层次：一般分工、特殊分工和个别分工35、p108多企业劳动内部分工的形式：智能分工、专业分工、技术分工36、p110单作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式,是企业里最基本的组织形式.作业组的规模一般以1020人为宜.车间是企业劳动协作的中间环节,起着承上启下的重要作用.37、p1

51、11多 简工作地组织的要求 有利于工人进行生产劳动 有利于发挥装备与辅助器具的效能有利于工人的身心健康 为企业所有人员创造良好的劳动环境38、p112多对过细的劳动分工进行改进扩大业务法 兼岗兼职 轮换工作法 个人包干负责 小组工作法 充实业务法 工作连贯法39、p113员工配置的基本方法：以人为标准按每人得分最高的一项安排岗位以岗位为标准每个岗位都挑选最好的人来做以双向选择为标准人要做合适的岗位,岗位要选合适的人40、p115计算,注意教材案例匈牙利法使用匈牙利的两个条件： 1.员工数与任务数相等2.求解的是最小化的问题41、员工置最终结果 1.员工数目与任务数目不一致的情况 2.求最大化问

52、题42、p120多加强现场管理的5s活动：整理、整顿、清扫、清洁、素养43、p122多5S活动的目标：工作变化时,寻找工具、物品的时间为零；整顿现场时,不良品为零；努力降低成本,减少消耗,浪费为零；缩短生产时间,交货延期为零；5无泄漏、危害,安全整齐,事故为零；6各员工积极工作,彼此间团结友爱,不良行为为零.44、p122多劳动环境优化包括：照明与色彩单一般以人眼观察物体舒适度为标准,在劳动环境中选用适当色彩不仅可调节人的恶情绪还降低疲劳噪声 温度和湿度单35度降温5度保暖 绿化45、p124多工时制度可以分为：标准工时工时制度、综合工时工时制度、不定时工时制度46、P126工作轮班的组织形式

53、两班制 早班和中班,不上夜班,每隔一周轮换一下 三班制 1.间断性三班制 2.连续性三班制多班制 1四八交叉：24小时内组织四个班生产,每班工作8小时.2四六工作制 3五班轮休制：五班轮休制：是一种新的轮班制度,保证员工某月平是一种新的轮班制度,保证员工某月平均工作时间不超过不超过169小时,适用于大中型连续生产的企业第三章 培训与开发1、p131单培训需求分析的作用：确定培训目标；制度培训计划；有效实施培训前提；现代培训活动的首要环节；培训评估的基础 2、p131单培训需求分析的含义谁需要培训培训什么 3、p132多培训需求分析的技术模型：前瞻性培训需求评估模型 、Goldstein组织培训

54、需求分析模型 、培训需求循环评估模型 、三维训训需求分析模型4、p132多Goldstein 组织培训需求分析模型层次 定义 分析来源 组织整体层面 它是指确定组织范围内的培训需求,以保证培训计划符合组织目标和戓略要求外部环境：政府的产业政策 内部气氛：企业的生产率、事故率、疾病、辞职率等 作业层面 即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力. 工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反应等. 个人层面 将实际工作绩效不企业员工绩效标准进行比较,员工现有技能水平不预期未来对员工技能的要求进行比照业绩考核记彔、员工技能测试以与员工个人填写的培训需求问卷. p132多培训需求分析的技术模型模型

55、定义 优点 缺点 适用 Goldstein 组织分析 任务分析 人员分析循环评估 一个连续的周而复始地 组织层面 作业层面 个人层面从组织整体到员工个人全面分析培训需求,避免发生遗漏；提供了循环方案,培训成为一项长期性制度.工作量大；需要专门人员定期进行,同时还需要管理者和员工的积极支持和参与.前瞻性 前瞻性分析,为未来发展做准备建立在未来需求的基点上,使培训工作变被动为主动；企业发展目标和个人职业发展规划结合；开发、激励员工以与培养员工的归属感. 预测的准确度难免出现偏差；对培训的深度、广度难把握；员工有可能跳槽 企业未来需要的高层管理与技术人才 三维 组织分析 岗位分析 人员分析 基于岗位

56、胜任力和人力测评 更客观准确地分析被测者的培训需求 以胜任力可塑性、胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴操作比较复杂,成本比较高企业中高层管理者,核心员工 5、p136多培训需求设计的原则：因材施教 激励性 实践性 反馈与强化性延续性 目标性 职业发展性6、p137多培训项目规划的内容：培训项目的确定 培训内容开发 实施过程设计 评估手段的选择 培训资源的筹备 培训成本的预算多考核培训的成败 进行中间效果的评估评估训后受训者的学习效果考察在工作中的运用7、P138多基于培训需求分析的培训项目设计 明确员工培训的目的 对培训需求分析结果的有效整合 界定清晰的培训目标 制订培训项目计划和培训方案

57、培训项目计划的沟通和确认8、p139界定清晰的培训目标1、解决员工培训要达到什举样标准的问题2、将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化.3、要有效地指导培训者和受训者多内部资源：组织的领导、具备特殊知识和技能的员工 外部资源：专业培训人员、学校、公开研讨会和学术讲座等.9、p139单培训目标是培训项目计划和培训方案制定不实施的导航灯.10、p139多制定培训 完整培训方案三个基本要素 1.培训目标对受训者传达的意图受训者在培训后应该表现出的行为受训者经过培训应该表现出的成绩评估培训后产生业绩的标准 2.组织对受训者的希望在培训结束后能够做什举在哪些特定的情况下表现出哪些行为受训者的业绩达到什

58、举标准 3.受训者如何将项目要求与自身情况结合培训目的、目标受训人员和内容、培训师培训范围、规模、时间、地点、费用、方法11、p140案例培训项目计划应包含以下内容培训目的 培训目标 培训时间培训地点受训人员和内容培训师培训费用培训范围培训规模 培训方法12、p141多 案培训项目的开发与管理培训项目材料的开发进行培训活动的设计与选择 建立和培养内部培训师资队伍 统筹协调培训活动 实现培训资源的共享构建配套的培训制度与文化p146应用案例1. 培训项目材料的开发多课程描述课程的具体计划学员用书培训师教学资料 小组活动设计与说明3. 建立和培养内部培训师资队伍多内部培训师 各级管理者应肩负起发现

59、、推荐、培养内部培训师的职责.各类职业业务骨干是企业内部培训师资的重点.培养对象不内部培训师资后备队伍的只要来源外部培训师5.实现培训资源的共享多内部培训资源 外部培训资源 1标准化培训产品2培养企业内部培训师 3经理人作为培训资源4成立员工互助学习小组 1专业培训公司2咨询公司 3商学院校 13、p149多培训有效性指的是培训为什么发挥作用与培训实施其目标的程度.个人 ：与业素质的提升、知识的增长、技能的提高 组织：利润的增加、成本的下降、扩大市场占有率 14、p149简培训有效性评估的作用 1.从企业培训的一般角度看培训评估 是否达到原定的目标和要求提高或行为表现的改发是否直接来自培训本身 找出不足,归纳教训,改进今后培训 发现新的需求,为下一轮培训提供依据,提高受训者的兴趣激发积极性和创造性 检查出培训的费用效益 客观地评价培训者的工作 为管理者决策