中小企业ERP十大“软着陆”经验

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1、中小企业 ERP 十大“软着陆”经验也许大型企业对ERP 的定位是更好的辅助企业治理，而中小企业这条单薄的小船费尽心力捕捉了 ERP 这条大鱼，既不能就地冰冻封存、也不能因为路途的遥远险恶而舍弃。庞大的ERP系统如何在微小的中小企业实现平稳着陆，这是那些构想 所谓“ERP普及时代”的企业治理者和厂商们必须直面的现实咨询题。而 这一咨询题正在许多失败教训的基础上，出现出一些得以解决的曙光。“资金专门有限，投入价太高”，这句话用以描述大型ERP系 统之于中小企业最为贴切。但亦有古语云: “工欲善其事、必先利其器” ，在竞争态势瞬息万变、商业机会稍纵即逝的今天，ERP系统绝不是跨国公司、全球 500

2、 强们的专利，具有进展潜力的中小型企业差不多开始从整体 战略进展的愿景动身，拿出“若为进展故，二者皆可抛”的精神，努力讲服各方投资人勒紧裤腰带，高举没有困难要上、有困难努力克服困难也要上的旗帜，倾囊而出，购买庞大的ERP系统了。也许大型企业对ERP 的定位是更好的辅助企业治理， 而中小企业这条单薄的小船费尽心力捕捉了ERP这条大鱼，既不能就地冰冻封存、也不能因为路途的遥远险恶而舍弃。精心筹划的多步选型、枯燥漫长的用户培训、轰轰烈烈的蓝图讨论、苦恼耗神的数据预备、苦难无期的并行时期中小型企业舍命一搏，摸索的则是如何样尽全力爱护好这笔庞大的投入，同时通过主动学习与科学治理把投入变为投资，加快企业运

3、营信息化的建设，为企业持续调整的运营策略提供有力的支持，实现多维度运营数据、多端口的准确、实时、共享，得到诸如资金周转率、库存周转率明显提升等等这些实打实的回报。与ERP有关的有专门多行话，“DOUBLE IT ”定律、“没完没 了的ERP,不见不散的项目组”听起来简单有味，实际深藏着对ERP 系统治理难度的感叹。下面，笔者就从几个方面与大伙儿共同深入探讨中小企业治理ERP系统的几个心得。1 核心业务流程处理的固化ERP系统是企业业务流程的固化载体，但中小企业由于资金规模有限、市场占有率不高等现实咨询题，处于市场竞争的相对弱势。上有供应商的挤压、下有客户的制约，往往在业务处理中，处于受制于人的

4、境地。供应商为实现渠道扁平化，会出台各类措施，诸如订货返点、应对代金券、 行业销售优待折扣等; 而客户需求也不行满足， 为他们订的货还没到，但客户可能差不多等不及了，非要从你的仓库里借一台用用，这也是挺合理的，到了再还你呗，惋惜此批非彼批，成本差异专门大，只是上帝的声音哪能“ SAY NO，狠狠心给吧，只是对不住ERP 了，结果序列号搞得乱七八糟， 获利分析无从谈起; 有的客户买了产品， 月余后， 突然不快乐，要退货，惋惜发票又交不回来了，差不多抵扣，撂下一句话: “您老自己看着办吧”。五花八门的要求层出不穷，用治理部门的话确实是“客户的想像力是无穷的”，一千个客户有一千种折磨你的方法。经常听

5、到那些中小规模企业的工作人员们讲: “人家是客户， 受点罪也认了， 可咱是客户的时候，咋还要低三下四呢！ ”这确实是中小企业的不容易，沼泽中还要强壮成长，挤压中还要长得更加细小，否则就得等死。专门多时候，企业只看到了固化流程失去的部分客户，而没有看到固化流程给治理机构带来的效率，这些效率实质上确实是利润，效率的提升就意味着成本的节约。其一，想优化先僵化，综合分析整体业务流，舍弃小部分极专门业务，保证整体运转和流程的顺畅。不能在核心流程上进行固化，就专门难使系统正常运作，使各部门处于纠错、改错的泥潭之中。其二，关于部分中国特色的需求的处理，在不违反国家各项法律法规的前提下，要集中调研，各模块组织

6、会议，整体分析，给出明确的解决方案， 分不利用 IT 手段、 行政规定进行规范治理， 力求化无序为有序，化纷乱为规律。总之，不管是来自上游依旧下游的呼声，我们都要综合分析业务情形，从长远的角度动身整体规划。防止各部门长时刻陷入对特例的机动处理，长期处于大劳动量中，产生疲沓情绪，从而更加阻碍到系统的正常运行和后续治理水平的提升。2成立ERP系统与业务流程结合的核心治理机制，有组织、有打算地推进EPR系统的改进工作流程与系统是唇齿相依的关系，没有了流程的改进就等于提早宣告了系统无果而终的命运。而有组织、有打算地进行流程重组本身就保证了系统更顺利地被应用。ERP项目实施完毕，改进工作就应该充当排头兵

7、了，那个时候一把手原则就更加适用了。大的系统往往是多个模块串连、多个部门治理，要想把各个“兵种”集中统一调配、集中统一行动，没有高层的有力支持，没有专门的机构和制度进行持续的业务流程改进工作，是全然不可能达成的。就拿简单的物料估价方式来讲吧，何种物料以何种估价方式存在，进行销售、成本核算、库存统计，产品治理部门会按照目前企业情形提出需求，主数据、销售、订货、物资、财务、技术部一起进行讨论，全面评估可能显现的咨询题，确认最终结论，制订测试方案，各模块配合测试，然后进行系统数据修改，财务部再对更换后的损益情形进行核查由此可见，没有强有力的核心组织，ERP项目就会因为时期性 的终止而从此被束之高阁，

8、过不了多久， ERP就成了替代老信息系统的新 的垃圾集散地、成了效率低下的借口，然后就会被厌恶、唾弃，进而走进被遗忘的角落。目前差不多有刚刚上马大型ERP系统的中小企业，由于数据严峻失真、没有严格的流程制度做保证而在探讨改用原有老系统的情形了（见案例分析） 。核心治理机制要定期组织会议、整合来自不同方面的声音，制订改进项目，跟踪实施时刻表，同时坚持不懈地从一线收集使用建议，将系统功能的开发利用与实际治理需求结合起来，以系统治理促内部效率、以效率促企业进展。上线平稳运行后，各模块按部门操作职能重新编写操作手册。目前ERP项目实施方法中普遍采取顾咨询知识传递，企业关键用户在蓝图设计完毕后按照培训情

9、形撰写操作手册的方式。但由于后续实施测试、并行后的咨询题一样都比较多，相伴着一些咨询题的清晰化和解决方式方法的改变，就会有许多的配置和操作上的修改。上线后工作量专门大，用户往往疲于奔命，操作手册的更新和整理工作一样会被搁置起来，因此一旦平稳运行后，就必须迅速着手组织各模块的使用部门重新编写操作手册。 ERP核心治理部门统一收集，按照操作手册跨部门进行测试。手册的重要性自不必赘述，因此公司的流程治理部门需要统一收集，关键要部门间交叉测试。交给其他部门测试的最大好处，确实是能模拟一个新到职的职员，判定按照操作手册是否能够进行操作，并得出正确的结果。除了进行知识治理外，ERP项目上马后的关键用户流失

10、咨询题也一直是令企业头疼的难题，一旦没有了能够提供系统化培训的人员，不讲系统原理的讲解了，就连新人入职的操作都会举步维艰，进入角色的速度专门慢，严峻阻碍公司整体链条的运转。 按照测试人员提交的测试报告，返回编写部门重新整理，重新提交。ERP项目中顾咨询公司不负责给所有的操作人员培训，他们只负责对每个模块的关键用户进行培训，而公司留档的培训手册也必须由关键用户撰写。然而由于各种缘故，诸如关键用户流失、上线之初工作量大等，手册不一定写得专门好，因此必须重新修改和完善。撰写人由于操作比较熟练，因此专门容易忽视一些看似理所因此然而新手却难以明白得的咨询题。为了让手册保持可用性，笔者在实际工作中发觉，应

11、该让关键用户写完手册后，由其他部门的人按照手册进行操作验证，我们称这些人为“测试培训手册的人” ， 他们往往被戏称为小白鼠， 他们对其他模块的操作、甚至是界面都一无所知。小白鼠们测试不通过的咨询题都会体现在测试报告中，然后再发还给撰写人，撰写人再按照测试报告提出的咨询题进行修改。如此就专门好地保证了手册的指引性和完整性，真正成为一本有用的“傻瓜指南” 。 建立手册负责制，有新的操作方法，必须持续更新。ERP核心治理机构，要有打算地、时期性地组织修改和整理，按照上面的测试方法进行检验、备份。专门多企业在这方面由于前期没有专门好地坚持，又有后续人员持续地更迭，团队负责人的调整，手册更新成了“钉子”

12、咨询题，积重难返。只好遇新人就找顾咨询公司、遇咨询题就打服务电话，ERP真就成了烫手的山芋，跟它沾边确实是钞票，成了企业最大的消费品。4培养ERP系统各模块的关键用户一样来讲，企业上马ERP系统后，都会相应提升关键用户、基 层操作用户的薪筹待遇，但只是从薪筹待遇入手是远远不够的，人力资源方面的一个权威调查显示，真正因为薪筹流失的职员仅占所有流失量的 30%,因此如何样培养关键用户、如何样留住他们也成了 ERP系统治理的一个重要内容之一。除差不多的人力资源手段外，笔者建议: 提供不间断的系统知识培训。如读书、ERP系统提供商的培训、顾咨询公司讲座、参与有关高峰论坛。 组织对其他模块知识的学习和操

13、作。学习其他模块，了解自己工作节点上下游的操作方法及信息查询，能够关心职员了解流程设计原理，清晰流程边界部门配合工作的重要性，同时也提升了他们的知识储备。 轮岗学习，关心他们找到对工作的新奇感，同时培养业务流的意识，使他们成长为BPR （业务流程重组）的中坚力量。 鼓舞对系统功能提升的使用发觉。通过各类手段，对能够挖掘出系统新功能的职员进行奖励，调动关键用户的主动性。 除此之外，也要在日常有意识地从基层用户中选拔苗子，加入到关键用户培养的队伍中去，持续地增强后备力量，补充新奇血液。如果讲战略规划是大脑、企业文化是心脏、业务流程是脉络、ERP 系统是骨骼，那么知识治理则是血液，它流转于整个躯体，

14、支持着大脑思维、关心心脏跳动、联系脉络的接点、协助骨骼运动。对 ERP系统来 讲，失去了知识治理就等于人体失去了血液，也便失去了生命力。关于ERP系统的知识治理，最核心的部分确实是与实际业务结合部的知识积存与治理利用。业务情形千差万不，咨询题五花八门，这就需要关键用户们持续地探讨解决方案。大伙儿都明白有了ERP,各部门就都成了一根绳上的蚂蚱，谁也离不开谁了，其好处自不必多谈，信息统一、集成。但咨询题就在于，一旦一个环节显现咨询题，就要求各个有关部门都有动作才能够纠正错误，或者讲是解决咨询题。企业的 ERP 治理部门需要不间断地收集汇总咨询题，确立解决方法后，还要不间断地记录和总结下来，形成 E

15、RP 系统的FAQ ，放在指定地点统一使用。如此日积月累，当一个咨询题重复显现的时候， 各模块操作人员就能够直截了当调出 FAQ 按部就班地进行处理，不必再一次沟通、再一次和谐、再一次确认。在实际工作中， FAQ 着实节约了专门多的时刻，提升了处理咨询题的效率和业务响应速度。同时在实际操作中我们发觉，由于 ERP 系统的基础数据源丰富，因此在报表取数上就对各模块的规范操作专门苛刻，没有整体的知识治理，各模块面对专门规操作乱下手术刀，其结果是专门可怕的，最严峻的可能直截了当造成成本咨询题及佣金运算咨询题，使得各部门对系统的可信度下降，其损害程度大不一样。因此在实际治理中，应当要求各模块关于非培训

16、手册规定内的操作及时向治理部门反映，得到确认后方可连续操作，随后补充操作方法入FAQ ，形成操作规范体系。6 业务部门应与技术支持部门紧密配合笔者认为，如果没有ERP,信息技术部门永久不可能真正成为企业运营的一份子，而总是以一个协助者的形象显现，而且多数时候，专门少有销售或者是治理部门会主动地与他们沟通，那么明白得公司的运营流程简直确实是不太可能的情况。ERP是一根红线，它也是使业务与IT结合的红娘，ERP系统的充分开发和利用使得销售、人、财、物充分意识到了 IT 技术的力量，这是任何沟通都不能替代的真实感受。配置修改、报表开发，技术部门也在持续的需求满足过程中，锤炼了自己的队伍，逐步熟悉了企

17、业业务流程和各部门开发需求书背后真正的需求目的。作为实际工作的参与者，当看到一次次开发的成果极大地解放了生产力，提升了数据的质量， 当年小学课本中的那句培根的名言总是在笔者心中油然而生: “知识确实是力量！ ”7 加大系统开发及测试工作的专业化和规范化信息系统的开发过程要制度化，目的是为了最大限度地提升系统开发的工作效率，尽量减少和幸免错误的发生。简单归纳分为以下几个时期 :1 .需求分析及确认（开发人员和有关业务人员进行沟通，形成需求分析文档） 。系统开发的第一时期尤为重要，它就相当于河的源头，如果被污染了，河的下游也可不能好的。不但白费开发资源，而且对实际业务也只能是弊大于利。完成了需求分

18、析书后，要求业务部门进行书面再次确认与签字。如此做不然而对需求调研的一个时期性确认，也是需求提出部门再摸索的一个过程，切实保证源头的纯洁，并在开发过程中做到有章可循、有法可依。2 .系统设计（可细分为概要和详细设计，形成技术文档） 。人们常讲：“治理出效益”，ERP系统也不例外！它是一个智商专门高、能力专门强的“好职员” ，然而教它如何适应市场环境、适应团队整体步调、按照持续提升的治理需求调整自己的出击方向，就必须依靠治理。 “只有持续打磨的利器，才有可能路上商战的变化，适应商战的需求” 。3 .系统开发（要紧是编码和局部测试） 。4 .系统测试（由业务人员进行全面的详细测试，形成系统测试文档

19、） 。测试文档的核心部分确实是业务情形，没有多元化的业务情形就专门容易在实际上传生产系统后显现咨询题和漏洞。因此测试文档必须是涉及各模块联写，务必做到详细、周全，尽量通过业务体会把可能显现的情形一一道来，一一测过。笔者在实际系统治理中，就经历过由于测试没有“尽善尽美”而导致后续的数据垃圾清理起来颇感头痛的咨询题。5 .系统验收（由ERP核心治理部门成员、有关业务人员和开发 人员参加，形成系统验收报告文档） 。6 .后期爱护（可能有一些小的修改，但不应有架构性的改动）在中小企业的实际治理过程中，如果没有充足的人力资源支持，至少在第一时期和第五时期，ERP核心治理人员、有关业务部门人员 和开发人员

20、一定要进行时期评审，确保业务需求的正确性、合理性、可行性和有用性，保证系统的开发和公司的治理需求及业务流程的改进、优化思路相一致。8 建立数据安全保证体系有了以上的七大基础保驾护航，日常的运营应该是比较顺滑了，然而未雨绸缪的意识在信息高度集中化、 IT 化的今天是至关重要的。试想，在你毫无防范的一天，突然间系统瘫痪了，整个公司成了一头没有眼睛、耳朵的大象。不讲去打仗，不踩死自己人差不多上一件专门难的情况！因此讲，数据安全保证体系的建立确实是在ERP 系统运营平稳后的一项大事。 数据备份要字当头有条件的企业能够选择专业设备实时备份，中小企业由于资金压力大，无法做到实时，但每天的备份是必须的，而且

21、建议最好能够进行异地备份，否则一旦显现咨询题，企业将面临停止运营的庞大危险。 安全演习不能放松不定期组织临时灾难复原演习，核查数据、总结体会、完善灾难复原体系，防止可能发生的一切有关咨询题。 备份单据必须抽查备份单据是数据丢失后的惟一补录依据， 因此， 上到采购合同、下到发票清单，全部都要不定期抽查、通报。那个工作必须长抓不懈才能够有效地幸免可能给运营数据带来的危险。9 周期性访谈，收集建议，查漏补缺，在主线流程正确的基础上，力争完善职员的体会确实是内部客户中意度的衡量标准。按照实际业务情形、实际操作咨询题，持续修补完善。BPR 小组跨部门组织流程讨论会。 “上帝”自己明白自己最需要什么，不要

22、主观臆断，要真正深入使用部门了解咨询题，挖掘需求，然后从技术、流程操纵两个层面给予解决，咨询题反馈越快，职员对系统就会越有信心，细小的关怀正是服务内部客户理念的最好体现。10 沿着服务客户的思路提升业务流程治理层次客户体验治理注重与客户的每一次接触，通过和谐整合售前、售中和售后等各个时期，各种接触渠道，有目的、无缝隙地为客户传递良性信息，制造品牌承诺的正面感受，以体现良性互动，进而制造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，强化感知价值，从而增加企业的收入与资产价值。有了 ERP系统差不多能够从基础数据链上实现整合售前、售中、售后了，那么如何样去强化企业给予客户的感知价值？如何样让客户感到他们得到了

23、他们心中想要的服务？让客户从接触企业开始，持续地感受到我们通过各个环节传递过去体贴细心、相互支持、力争双赢的信息，从离不开我们，到不愿离开我们，最终成为企业的忠诚客户。如何充分利用ERP系统，用理念修正流程，用流程实现理念，达成“客户体验”的最 高境域，给进展中的企业、专门是期望连续进展的中小企业提出了一个专门有挑战性的题目。案例分析某失败案例病因分析分析对象：国内某中小型制造企业ERP项目上线时刻：实施2个月、并行1个月、正式运行6个 月所用系统：国际较知名品牌目前情形：公司高层由于各类报表频频显现数据咨询题，差不多确认 2005 年底甩掉新系统，全部数据复原到旧有系统上，总体缺失预估接近百

24、万级。1. 业务流程拿来主义该公司前身使用的是一个以财务为主、其他部门治理为辅的系统，因此整体业务流要紧围绕财务结算为中心。在新系统上线前及上线后均无精细的流程梳理，以新系统套老班子、老手段管新咨询题。ERP系统是流程的固化载体，实质上在系统设计时就融合了比 较多的流程思路在内，因此如果不完全清理原有业务流程，同时充分了解 系统自有流程设计，在实际操作中，就专门容易知其然，却不知其因此然。目前关于这家企业来讲最要命的咨询题是成品库存成本显现较大差异。制造业生产模块比较复杂，与采购、库存模块之间关系紧密，采购价格、先后次序都将直截了当阻碍销售成本。且库存状态又按照原料、半成品、产成品等分为专门多

25、种类。因各企业采购流、采购方式不同、产出品不同，流程设计必定要按照实际情形一一对应和分解确认。而将粗放式结果治理，用于精细式过程操纵的ERP系统，成本自然难有正确结果。再以出入库为例，按照企业实际需求，原有系统对序列号的治理并不需要专门精细，以每箱记。花得大把钞票、上得好系统，自成要充分利用。因此老总雄心壮志，本着不荒废了咱这好把式的方法，誓将序列号一管到底，每箱每件都要记录在案。结果物资部门苦不堪言，几周下来，个个腰肌劳损，先是加班、成后恳请加人，不获批准后连续以大无畏的精神坚持，结果搞得鸡飞狗跳，职员们甚至感叹“商纣无道” 。最后，物资部经理心生一计，以汇报工作为名邀请老总下库房，以生命在

26、于运动为诱饵骗老总拿起扫描枪，大手一挥，小的们赶忙抬来 N 箱物资，老总大腹便便，结果还没扫完半箱就讲:“看来每个都扫也没有必要嘛？！” 因此乎 “商纣之乱”始获平息2. 未设系统核心治理部门，没妈的小孩像根草新系统上线之前，企业高层对系统功能的了解和坚持下去的决心从一开始就没有培养起来。上线之后，公司没有赶忙组建以高层带队的系统核心治理部门，各模块是“铁路警察各管一道” ，本应是荣辱与共，流水作业的兄弟分割成几个山头，没有了业务流的概念和总体和谐治理，势必造成你往东、我朝西的局面，最后产出垃圾数据是一点都不惊奇的。缺少核心治理部门，即便是发觉了那个咨询题，解决起来也是专门困难的，差不多上中层

27、经理，封疆大吏，偏要栓在一根绳子上，谁指挥谁呀？！没有亲妈疼，小孩吃不饱穿不暖的现象就专门平常了。到那个地点，读者应该不难明白得什么缘故报表数据会显现咨询题了，更不难明白得什么缘故刚有苦难高层就赶忙“英明果敢”地提出要废止新系统了。3. 关键用户凤毛麟角，培训手册形同虚设该公司选择的关键用户差不多上是每个部门的经理，而不是实际业务骨干。实施的时候也采取革命干部先上火线的大无畏精神。殊不知，ERP 项目是必须要革命小将充当排头兵，以点带面，全面燃起燎原烈火的活儿。实际上，几个经理对深入的一线操作并不是专门了解，跟顾咨询公司配合起来，自然听的多，讲的少，没有真刀真枪的碰撞，对流程蓝图、操作方法自然

28、差不多上顾咨询讲啥确实是啥。上线是最练兵的时候，全把领导给练了，等到了士兵操练的时候差不多是领导给他们的二茬饭，培训手册又是顾咨询公司直截了当提供的标准实施培训手册，与公司实际业务的差距许多。且由于不是自己撰写的，在操作方法更换后，专门难有意识地主动修改。 ERP 系统上线的最初一到两年，就如同新购买的汽车一样最需要持续的磨合，更换在所难免。如果不能及时修改，待到病入膏肓时，已是无力回天了。都讲“屋漏偏逢连绵雨”财务经理在上线后的三个月开始休产假了，造成关键用户时期性流失，且没有培训手册和人员备份。一个每家公司都会有的女工生育咨询题却成了项目失败的催化剂。4没有建立自己的系统技术支持队伍，完全

29、依靠外来军团作为中小企业，财力有限，没有通过项目实施和系统上线锤炼出自己的技术支持队伍是专门可怕的。据了解，运行短短的几个月，报表显现的咨询题全部是交顾咨询公司解决的，附加费用又投入了几万块，只是好在还都处于应对账款状态，没有实际付出，理由是测试一直存在咨询题。这类现象专门类似多米诺骨牌，业务流程自己没有梳理、全权依靠顾咨询公司以短短一个月的明白得硬靠上去，显现咨询题不是最了解自己的人进行修改，反而是外来军团支持，修改完毕也不可能一点咨询题没有，是咨询题就要谈钞票，可前一个咨询题还没解决利索，公司高层也不能批钞票呀。那么后一个咨询题解决起来卖方内心也打鼓，是不是客户要存心赖账？一来二去，受损的

30、一定是系统的质量。讲到最后，实施公司是要赚钞票的，客户自身有意无意地不付责任，专门可能导致实施公司对客户采取舍弃的态度，专门无奈，但却不无选择。笔者认为，这也是最终导致项目下马的一个重要缘故之一。从以上那个失败案例不难分析出，ERP项目的治理如同选型、实施一样重要，且需要持之以恒的关注和投入实际资源进行保证，否则兵败如山倒。关于笔者在此所举的案例，幸而企业积存还算殷实，其造成的阻碍目前看来能够内部消化。但实际上其购买、实施的直截了当费用和人力投入的间接成本白费、年度数据的纷乱等带来的后果也是专门惨重的，内伤不轻。现在规模尚小，能够把队伍重新拉回到羊肠小道，如果不能善加总结和吸取体会教训，在以后

31、的信息化建设大道上还会再次面临失败的危险，并最终导致企业失去最佳的扩展与进展机会。中小企业ERP上线成功=决心+执行力+策略+斗争力+分享1 领导层的决心是成功上线的保证成长型中小企业一样人员相对较少，组织结构比较扁平化，企业高层领导的决心和态度成为ERP上线能否顺利推动的风向标。在ERP实 施的初期，大伙儿都怀有好奇的心理，比较乐于同意，一样也都会是专门顺利的，在通过了困难的数据预备和流程确认之后，实现系统初始化之后，进入系统并行时期，本以为新系统上线就能够松口气了，哪知并行时期的工作量更是成倍增加，业务人员既要使用旧系统又要试用新系统，同样的数据要在两个系统中分不录入。由于新系统只是试用，

32、业务人员的重点因此放在旧系统上，因此对新系统中的数据跟进就越来越慢，通过一段时刻的忙乱之后对ERP系统失去信心。这时，如果企业领导者没有一定成功上 线的决心，业务人员更是会一泻千里，导致ERP上线的半途而废。看看那些ERP成功上线的企业，哪个企业的领导者不是抱有下定决心、大力支持 的，就像联想信息化的成功那是离不开柳传志的坚决支持的决心。2项目经理的授权和执行力是项目进度落实的保证在大多数人的印象里，上ERP系统确实是使用一套软件系统，公司的 IT 经理往往是项目经理的首选。然而在中小企业里，电脑室一样只是一个公司内部的辅助部门，如果项目经理没有得到充分的授权就专门难和谐各个部门的主管一起参与

33、到项目中来，如果项目经理没有做事的执行力就专门难保证项目进度在规定的时刻内完成。项目显现拖延后，如不采取补救措施，业务人员也就会大受阻碍，专门有可能会导致项目进度的拖延会一发而不可收拾。当项目的执行变成了马拉松，要想保证项目的成功也就专门难了。最近遇到好多的企业为了应用 ERP 系统，特地从一些治理软件公司中挖一些体会丰富 ERP 顾咨询担任项目经理，这不得不讲是专门多成长型企业治理者在认识到项目经理重要性之后，所采取的一个专门不错的方法。3 项目组的斗争力是项目推动的原动力项目组成员一样差不多上抽调各部门的中层主管和骨干人员组成，他们是企业的中坚力量和项目推动的直截了当动力，然而相伴着项目进

34、展的不同时期，专门是在项目进展到新旧系统并行时期或者项目进度受到专门大的阻力而推延时，专门多业务人员经历了工作量成倍增加后的疲乏而对 ERP 的功效产生了怀疑，那个时刻项目组的斗争力明显成为上线 切换成功的关键。4 合理的实施策略是项目推动的指导ERP上线的成功离不开实施方法论的指导，每个 ERP厂商都 有各自标准的实施方法论，而且都有其通用性，然而这并不代表一定适合 本企业，因为每个企业的经营治理模式、人员素养和人文环境等差异专门 大。双方项目组只有从企业的实际动身，以ERP厂商标准的实施方法论为指导，制定合适的项目实施策略，才能扬长避短，集中力量，快速上线。5 知识的分享是享受项目欢乐的源泉优秀的ERP顾咨询大都有多家企业 ERP应用的体会，对企业 治理、 IT 技术以及治理与 IT 技术的有机结合都专门的熟悉，而每个成长型中小企业也都各自专门的治理特点和优势。如果双方项目组在 ERP 推进 的过程中，相互分享各自的体会和知识，使每个人都享受到知识分享的欢 乐，那才是项目实施追求的最高境域。