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1、优化运管模式】李冀：科技创新型企业的价值评估创建人：李颖欣 创建部门：培训学院 状态：正常以奋斗者为本这本书的第二章“正确评价价值”主要阐述了华为公司或者是任正非所提出的评价价值的导向与原则，价值评价的方法与标准，以及揭示了价值评价的误区。华为采用的是以责任结果为导向的价值评估体系，而考核的原则对不同级别，不同类别的员工区别对待，坚持向目标倾斜而不是向成功倾斜的考核原则。价值评价的指标考核要综合关注销售收入、利润、现金流三方面。而在价值评价的误区中，该书提出了企业的结构调整要完全以商业为导向,而不能以技术为导向,在评价体系中同样一定要以商业为导向。综合来讲，该书认为华为是一个功利组织,要的是员
2、工创造价值。价值评估应以客户需求为导向，导向为客户提供有效服务，导向客户满意，导向公司核心竞争力的提升，导向公司战略的落地。一句话，导向为客户创造价值和公司的商业成功。华为以这个价值评价体系来分层、分级度量所有员工，使内部矛盾得以摆平。毋庸置疑，华为是一个优秀的公司，在核心竞争力方面，远超国内绝大多数企业，可以说华为在管理上达到了很精致的程度，比国外的大部分高科技公司管理水平也要高。但是如果想成为谷歌、苹果、微软、IBM这样堪称伟大的公司，光靠精细的管理手段还不够。一味追求商业的成功也会束缚企业的思维。当老二容易，只要跟着行业老大的脚步走就可以了，但是要想真正成为行业的领头羊，企业特别是科技创
3、新型企业要有全球视野的前瞻性创新和不断自我变革的强烈意识。 一、具有价值积淀的前瞻性创新当代市场竞争激烈,企业取得竞争优势，创新是立于不败的最好体现，而前瞻性的创新将决定企业的伟大高度与辉煌的进阶，科技创新涉及到一个企业、甚至一个国家的发展能力，能够充分利用科技创新的企业，同时更能够调动广大知识性员工的积极性,有利于企业文化建设，且可以提高企业的社会形象。大力促使生产力的发展，而生产关系的进步也会大大促进科技创新的速度，具有价值积淀的前瞻性创新是企业形成持续性伟大成功事业的能量。企业首先要有敢做梦的精神，梦想之所以伟大，最可贵的是敢于产生梦想的欲望，生产型科技企业必须把产品的梦想超前，赋于产品
4、更伟大的生命力和超前性。 二、 企业自我变革的强烈意识价值自我变革意识对于科技型企业是意义重大的，其给企业带来的价值是深远的，变革意识简单说就是革命，就是要改变现状，抓住机会（或创造机会），努力拼搏，最终将个人发展摆脱原有轨迹进入到较为满意的新轨道。1）关键在于如何定位自己的原则底线与价值取向简单的说就是为争取既符合周遭大局（即不会离经叛道），又符合自己的实际利益，甚至为集体（可以大到国家、民族，小到团队单位、家庭）或为自己争取最大利益。随机应变，但不能没有自己的立场与原则，若失去立场和处事原则便会变成墙头草，这样的灵活变通不要也罢。2）保持清醒的头脑对正在应对的事物有清晰的认识，对事物的发展
5、有较准确的判断（至少能判断事物发展的方向与自身利益的交集），这里跟风险管理的概念相似，即能识别危害、判断危害的大小、根据危害大小做好相应的处置方案，将风险降低到可控范围或者消除风险争取最大效益。处事能果断，不犹豫，这样才能抓住稍瞬即逝的机会，为争取最大利益而选择最佳处置方案。3）善于总结经验不管是成功的还是失败的，都有可取的经验，总结以往经验就是要查找不足，巩固优势，在以后的应对中规避短处发扬长处，争取不断成功，获得最大效益。4）企业实行任何一种变革，都会遇到一些外部阻力和内部阻力从以往的研究和实践经验来看，企业进行变革可能遇到的外部阻力主要是利益相关者反对。传统的看法认为员工之所以抵制企业变
6、革，技术的因素可能是最基本的理由，很多员工会以为技术的改变与进步将会导致他们失业。人们反对变革的理由，与其说是技术的，还不如说是人性与社会的因素，人们之所以抵制变革，不外乎是认为变革威胁了他们的安全，减少了经济收益，影响他们对所处环境的感觉、情绪与文化的价值。 三、企业价值的塑造与提升企业、员工、客户、合作者各方都是企业发展食物链重要的一环，能够均衡、科学、合理分享共同成长的果实是建立稳定企业团队，提高凝聚力较为重要的体制。合力则立，力散则散。企业的员工、企业主、客户的角色不同，分工不同，其属性作用也不同，因此协作的价值提升可精致化，如客户关系的深度转化、加重员工对企业使命的归属感，企业主与各
7、方保持的紧密和一致性，这些协作价值的提升直接影响到企业的核心生命价值和良好的可持续性。 四、企业发展不同时期的价值分享与和谐共存思维企业在高获利时代的价值分享是积极开放的，如利益分享，新产品的前瞻性开发的确保，企业文化价值分享，团队协作及凝聚力共融分享等等，随着市场的分额接近饱和或竟争加剧或大氛围不理想的情况出现，企业进入低获利期的时期来临，就会面对着巨大的挑战，利益分享不足，文化价值散落，团队协作不稳定，整个企业将转入低效的运转特性，因此，充足的现金储备是极其重要的，如果现金流充足，这些负面效应将会呈衰减效应，最后形成多方共识，达成默契的合力共存局面。 五、正确和适时的评估员工价值员工是企业
8、的主体，是维系企业生存发展的重要组成部分，员工队伍整体奉献意识的强弱是决定一个行业或企业成败兴衰的关键因素，如何通过正确评价员工的价值来激发员工的奉献精神就成为了企业稳固成长的重中之重。作为一位公司的管理者，其对要评价的每个员工都要深入了解，无论员工好的方面还是坏的方面都要深入了解，俗话说得好 知人善用。员工对企业的价值不能仅仅以其从事的工作，以及现有的贡献程度来简单衡量，更不能只用一些考查项目来严格把关。公司员工的价值有的是显性的，比如技术水平、科研能力以及完成项目的效果等等，这些容易让领导把握；但一些隐性的价值也不能忽略，比如员工的品质、个性以及掌握技术的快慢、快速学习的能力等等，这些隐性
9、价值有时反而是公司最为宝贵的财富。对于公司领导者来说对员工的价值评价有时也要根据公司发展的时期，公司初期对公司的利润、快速发展的推动将成为公司对员工价值评价的重要依据；随着公司逐步做大，公司的着眼点将慢慢转变成对未来战略的把控和对可持续性发展方面，这样那些隐性的员工价值可能更有利于公司的发展，把握员工的特点，计算员工将来可能为公司带来的效益将是评价员工价值的重要依据。对于员工来说适当的肯定和逐渐增加的价值肯定，必将会增加员工对公司的信任度和对自身工作付出的持续加强。把握了员工的特点和优势就可以牢牢的掌握人才的价值，从而实现几年内公司快速发展的可能，剩下的就是如何将人才牢牢的凝聚在自己身边。对于
10、核心技术和关键员工，作为公司领导必须绝对重视，适时给予大于其价值的价值评价必将更好的激发公司的核心战斗力。根据公司经营状况把握好对基层员工的价值评价也将影响到公司短期的发展速度。麦肯锡季刊调查，绝大多数美国公司高管都认为，增加员工福利对提高公司竞争力至关重要，特别是将其作为公司吸引和留住优秀人才的手段。可是在我国，企业主都想方设法来压低员工的工资与福利待遇，以此降低经营成本。这样虽然表面上减少了成本开支，但实质上必然增加了员工的流动性，造成人力成本的隐性浪费，继而影响到经营效率。因为，一名新员工要熟悉并胜任工作岗位，必须有一段适应的时间，而这段时间所能产出的劳动价值是很低的，对于一些核心人才的
11、离去恐怕更是很难快速有人能顶替，给企业造成的损失远高过所付的薪水。因此，对于企业的核心员工、关键岗位的员工，不应吝于支付丰厚的酬劳，因为这样不仅能为企业节约很多隐性成本，增加组织稳定性，并且，会加强员工的向心力与归属感，为企业带来丰厚的市场回报，尤其是当企业陷入困境的时候，这些高忠诚度的员工会成为企业度过危机的最好帮手。我国有一位著名的“散财老总”牛根生，他当年在“伊利”时就聚人才，散钱财。企业奖励其一部轿车，牛先生把轿车买了，换成几部面包车奖励给下属。这样的作风使其离开“伊利”后依然有众多的人才不离不弃，放弃“伊利”的高薪，同牛根生一起在50多平米的房子里成立了前途未卜的蒙牛乳业公司。当蒙牛集团成为中国乳业龙头，股票上市后，牛先生又把自己的股份拿出去组建基金，以奖励人才。企业的发展决定于领导全局把握，并取决于领导的个人魅力和其强大的向心力，牢牢团结核心人才，积极善用基层人才，以正确和适时的扩大化评价员工价值，才能使公司不断奋飞、不断创新，成为世界一流的大公司。
论述科技创新型企业的价值评估
