某公司项目管理手册

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1、项目管理手册（第一版）2011 年 10 月目 录发 布 令.1前 言.2第一章 总则.31.1 项目管理方针 . 31.2 项目管理的基本原则 . 31.3 目的 . 41.4 术语 . 41.5 适用范围 . 41.6 相关文件 . 51.7 项目管理机构及职能 . 51.8 项目管理基本流程图 . 51.9 手册使用与修订 . 5第二章2.12.22.32.42.52.6第三章3.13.23.33.43.53.63.73.8项目启动及投标管理.7管理要素 .7信息跟踪 .7项目启动 .7投标总结 .8授权管理 .8相关记录 .9合同管理.14管理要素 .14合同评审 .14合同谈判 .1

2、5合同签订 .15合同交底 .15合同变更 .16合同争议 .16相关记录 .16第四章 项目组织与薪酬管理.214.1 管理要素 .214.2 工程规模划分 .214.3 项目组建与审批 .224.4 管理岗位职级划分 .234.5 岗位职责 .234.6 薪酬分配 .254.7 项目公章管理 .264.8 相关记录 .28第五章5.15.25.35.45.55.65.7项目策划管理.39管理要素 .39策划目的 .39策划分类 .39策划组织 .39策划编制 .40策划评审 .40策划调整 .4015.8 相关附件 .41第六章 项目目标责任管理.556.1 管理要素 .556.2 责任书

3、编制 .556.3 责任书评审 .566.4 责任书签订 .566.5 责任书调整 .566.6 风险抵押 .566.7 相关附件 .57第七章7.17.27.37.47.5第八章8.18.28.38.48.58.68.78.88.9第九章9.19.29.39.49.59.69.79.89.99.109.119.129.139.149.159.16第十章10.110.210.310.410.5项目商务管理.65管理要素 .65项目商务策划 .65目标成本测算 .67成本管理 .67工程结算 .68项目工期管理.71管理要素 .71项目工期策划 .72施工进度控制 .72施工（工区）作业面管理

4、.73工期签证管理 .73进度检查与考核 .73例会制度 .74生产统计管理 .74相关记录 .74项目设计与技术管理.77管理要素 .77项目技术管理策划 .78设计体系 .78深化设计 .79设计交底 .80设计变更 .80图纸会审 .81施工组织设计（方案）编制与实施管理 .81总平面管理及协调 .82技术交底 .82技术核定、洽商记录 .83技术标准 .84科技创效 .85科技研发与创新 .85施工影像管理 .86技术资料 .87劳务管理 .88管理要素 .88项目劳务策划 .88劳务分包商选择 .89劳务分包合同管理 .89劳务分包商进场 .89210.610.710.810.910

5、.10劳务分包商履约管理 .90劳务分包结算与支付 .90劳务分包商退场.90劳务分包商考核.90相关记录.90第十一章11.111.211.311.411.511.611.711.811.911.1011.1111.1211.1311.14第十二章12.112.212.312.412.512.612.712.812.912.1012.11第十三章13.113.213.313.413.513.613.713.813.9第十四章14.114.214.314.414.5材料管理 .95管理要素 .95项目材料策划.95供应商管理.96材料采购.96材料采购合同管理 .97材料进场验收检验.97材料

6、储存与保管.98材料领用.98业主提供材料的管理.98分包方材料的管理 .99周转料具管理 .99剩余材料处理 .100材料核算 .100相关记录 .100设备管理.103管理要素 .103项目设备配备选型 .103供应商名册管理 .104设备使用计划（方案） .104设备租赁 .105设备进、出场管理 .105设备安装（拆卸）及检验 .105设备使用 .105对专业分包商设备的管理 .106设备成本管理 .106相关记录 .106项目专业分包管理.108管理要素 .108专业分包划分 .108分包商选择 .108分包工程招标 .109分包合同 .109分包商履约管理 .110分包结算 .11

7、1分包商考核 .111相关记录 .111项目财务与资金管理.114管理要素 .114项目保函及保证金管理 .114项目银行账户及印鉴管理 .115项目现金及备用金管理 .116项目成本及收入核算 .117314.614.714.814.914.1014.1114.12项目税务管理 .118项目资金计划 .118项目资金管理的基本原则 .119项目资金收入的管理 .120项目资金支出的管理 .121项目现金流管理与分析 .121相关记录 .122第十五章15.115.215.315.415.515.615.715.815.9第十六章16.116.216.316.416.516.616.716.8

8、16.916.1016.1116.1216.13第十七章17.117.217.317.417.5第十八章18.118.218.318.418.518.618.718.8质量管理.128管理要素 .128项目质量策划 .129质量控制 .129计量器具管理 .131检验与试验 .132质量分析与改进 .133成品保护 .135质量验收 .136质量创优 .136安全与环境管理.137管理要素 .137安全与职业健康管理策划 .138安全与职业健康管理策划实施 .138安全生产技术控制 .140安全生产教育和培训 .141现场作业人员防护用品 .142安全生产监督检查 .142应急管理和事故处理

9、.143环境管理策划 .143环境管理实施 .144环境管理监察与检测 .144环境管理应急准备和应急措施 .144相关记录 .145项目绩效考核与项目兑现.152管理要素 .152项目管理绩效考核 .152项目预兑现 .153项目最终考核兑现 .154最终考核兑现争议处理 .156项目综合管理.157管理要素 .157项目信息管理 .157项目法律事务管理 .158项目党组织建设 .158项目工会组织建设 .158项目共青团组织建设 .159项目 CI 管理 .159项目后勤管理 .160第十九章 项目收尾管理.16119.1 管理要素 .161419.219.319.419.519.619

10、.7现场清理 .161工程移交 .161工程资料归档及移交 .162项目管理总结与项目部撤离 .162工程保修与回访 .162项目部撤消 .1635前言集团所有的经营、管理和生产活动均围绕着工程项目的跟踪、承接和实施进行。项目管理手册的编制，就是为规范集团各层次组织机构的项目管理行为，指导与项目施工相关的所有工作的展开，统一集团项目管理模式，规范项目管理，提升项目赢利能力，实施专业化发展战略，贯彻中建股份项目经营理念与项目管理方针，为项目施工的顺利开展和实施提供全面的管理平台。项目管理是施工企业最基础、最核心的管理工作，是企业核心竞争力的集中体现。编制项目管理手册就是为了建立基于过程的项目管理

11、体系，从合约商务、生产管理、财务资金管理及综合管理等多个方面对项目精细化管理提出具体要求和工作目标，以项目全过程的管理为主线，突出了成本管理在项目管理过程中的主导地位，规范了企业层面与项目层面的管理行为。按照标价分离、责任承包、风险抵押、考核兑现的总体要求，集团项目管理手册以项目策划为抓手，以成本控制为主线，突出强调了项目策划对项目管理全过程的指导性和引领性。项目管理过程中需要解决的组织机构、深化设计、专业分包管理、资源配置、绩效考核与兑现等在内容中均有所体现。项目管理手册编写上力争实现项目管理的“科学性、前瞻性、兼容性、系统性、操作性”，为实现项目各项管理目标提供有力的指导。本手册由集团项目

12、管理部组织编制，在执行过程中如发现需要修改和补充之处，请将有关信息反馈到集团各系统部门，以便在适当的时候进行修订。2011 年 10 月2第一章总则1.1项目管理方针项目获取效益、企业赢得品牌、核心竞争力得到提升、员工得到培养、相关方满意。1.21.2.1项目管理的基本原则法人管项目原则1 中国建筑装饰集团有限公司（以下简称“集团”）及所属各公司（以下简称“公司”）负责建立法人层面（以下简称“企业”）有效管控的项目管理体系，并通过其有效运行，确保项目管理活动实现集团及公司的预期目标。2 各公司下属分支机构（以下简称“分公司”）是企业的授权委托机构，负责在企业确立的项目管理体系下组织项目管理活动

13、的具体实施，并确保通过实施有效的监控，实现项目管理的各项具体目标。3 企业通过建立有效的监控机制，从公司、分公司、项目部三个层次对项目运行的全过程进行监控，并不断提高三个层次的项目管理绩效。4 企业通过项目管理体系的建立，营造一种激励和约束相结合的有效机制。1.2.2系统管理原则1 项目的管理是一个多目标体系，涉及到多个目标的实现。2 不同类型的项目，其目标实现的侧重点有差异，企业项目管理体系针对不同的目标体系分别采取与之相适应的方法对各个相关过程进行系统管理。1.2.3相关方满意原则1 项目管理必须体现相关方满意，互赢共赢的原则。相关方满意主要包括公司员工及上级满意、顾客满意、监理及设计单位

14、满意、政府及社区满意及分供方满意几个方面。2 企业项目管理方针及目标的制定充分考虑业主满意，并兼顾其它相关方的需求。3 通过项目管理体系的有效运行和不断改进来达到相关方满意。31.2.4持续改进原则1 企业通过各职能保障监督体系的运行，对整个项目管理体系的管理绩效进行评价，纠正和预防偏差，并寻求项目管理体系的改进空间，提高体系的运行效率和水平。2 分公司根据公司制定的总体目标，对分公司的项目管理绩效进行评价，纠正和预防偏差，并寻求改进空间，对项目管理体系加以完善。3 项目部应针对出现的不符合予以整改，并针对不符合产生的原因制定纠正措施予以纠正，对于存在的潜在不符合原因应制定预防措施防止不合格发

15、生。1.3目的贯彻中建经营理念与项目管理方针，统一集团项目管理模式，规范项目管理行为，优化项目资源配置，提升项目赢利能力，实施专业化发展战略。1.41.4.1术语项目以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求。1.4.2项目管理指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目工作进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。1.4.3自营指企业自行承揽任务，自主实施管理，采取“标价分离、责任承包、过程监控、考核兑现”等

16、有效措施，除获取项目目标责任书约定比例的上缴收益外，还主导项目超出降低成本部分进行二次分配的项目管理模式。1.4.4联营指非企业团队或个人以企业名义承揽任务，我方派主要岗位管理人员进行项目履约监控并收取一定比例管理费的项目管理模式。1.5适用范围本手册适用于中国建筑装饰集团有限公司范围内工程项目。集团所属企业可根据情况制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件，作为执行本手册的配套文件。41.61.6.11.6.2相关文件中国建筑股份有限公司项目管理手册（2009 年）质量管理体系 要求（GB/T19001:2008）、环境管理体系规范及使用指南（GB/T24001:2004）、职业健康安全管

17、理体系（GB/T28001:2001）1.6.3中国建筑装饰集团及所属单位质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系文件；1.6.41.71.7.1建筑行业有关法律、法规、规范。项目管理机构及职能企业层级：项目管理委员会：中国建筑装饰集团（以下简称“集团”）建立跨部门、委员会式的非常设项目管理机构，以协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。项目管理职能部门：集团及所属各单位建立职能管理部门，负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。包括测量、施工技术、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、

18、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能。1.7.2项目部层级：企业建立的一次性组织机构，代表企业进行合同履约，并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。1.8项目管理基本流程图见本章附图。1.91.9.1手册使用与修订使用本手册发至各企业层级领导、项目管理职能部门，各项目部领导及主要人员。本手册为企业内部文件，受控发放与管理。1.9.2修订本手册根据需要进行修订或换版。本手册的修订由集团项目管理委员会负责。5项目管理流程企业层级的项目管理职能 项目部管理职能组织项目投标策划项目经理月度报告， 月度报告，生产经理每日情况报告，项目月度、季度、年度成本，进度资金分析，质量安全、环保检查。工程竣工、交

19、付撤销履约保函工程结算尾款保修或清收项目总结工程资料整理归档、移交指定项目的联系人成中标后的主要参与人员投标保函准备协助项目投标，市场调查，现场调查协助合同谈判权项目启动项目授权组织项目投标权签订项目承建合同权履约保函准备组建项目部合同分解与交底填写项目管理策划书审批项目管理策划书及实施计划签订项目管理责任书建立现场管理机构填写项目实施计划，成果并入项目策划书现场准备及工程开工资金管理 物资管理 设备料具管理 分包劳务管理 设计管理 技术管理合同管理 成本控制 进度控制 安全管理 质量管理 环保管理信息与沟通管理综合事务管理为项目部配备资源提供服务材料采购、设备料具租赁、分包招标企业审核、项目

20、部申报物资分包需用计划项目管理能力评价或项目检查考核项目资金、成本、进度、质量、安全，环保管理监控项目成本预警 项目进度预警 安全生产预警项目结算控制。项目风险控制、项目效能监察工程保修项目资料归档项目最终绩效考核奖励项目撤销6第二章项目启动及投标管理2.12.1.12.1.2管理要素管理内容：信息跟踪、项目启动、投标授权、投标总结。管理职责1 公司（分公司）主管部门：市场营销部门负责项目信息的跟踪、评审；负责项目投标管理的组织、策划和评审；公司（分公司）项目管理部门（或技术部门）负责技术方案的编制，合约商务部门负责商务标书的编制；负责项目投标总结的编写。2 项目部拟定项目经理及相关人员参与投

21、标活动。2.22.2.1信息跟踪公司（分公司）的市场营销部门负责收集工程项目信息，对其进行评估并报相应审批权限领导审批，确定继续跟踪的工程项目信息。集团级大客户的项目、海外项目、具有融投资性质、具有新型、复杂、特殊技术难度或其他集团认为应该评审的工程项目信息应上报集团市场营销部评审。2.2.2公司（分公司）的市场营销部门对审批后的工程项目信息实施营销策划，并依照中建装饰集团营销策划书示范文本的格式编制营销策划书。2.2.3营销策划书实行分级上报、评审、审批。审批后的营销策划书是工程项目信息跟踪管理的指导性文件，相关单位和人员应按照策划书的要求执行。2.32.3.1项目启动公司（分公司）在收到工

22、程招标文件后，由市场营销部门组织进行招标文件评审，并 报相应审批权限领导审批，评审通过后填写项目启动表和招标文件评审表，报请经营决策人或其委托人签发，并开展相应工作，直到项目招投标活动终止。2.3.25000 万元以上项目在收到招标文件后三日内将招标文件、招标文件评7审表和投标策划报送集团。需集团评审的，集团市场营销部两天内组织评审并反馈意见。2.3.3招标文件评审通过后，投标单位组建投标机构，组织标书编制人员进行投标交底，并形成记录，明确职责分工和目标，完成投标文件的编制。2.3.4公司（分公司）在完成投标文件编制后，由市场营销部门组织进行投标文件评审，报相应审批权限领导审批，并填写投标文件

23、评审表；投标文件须经集团评审的，投标单位在集团评审前三天须将投标方案初稿、项目启动表、投标文件评审表和项目成本测算表上报集团市场营销部组织评审。详见中国建筑装饰集团工程投标管理办法。2.42.4.1投标总结不论工程中标与否，公司（分公司）市场营销部门应收集开标信息，总结项目投标情况，建立并完善投标信息数据库，填写项目投标总结表。2.4.22.52.5.1未中标的项目即行终止，中标项目则转入项目实施管理阶段。授权管理营销策划授权管理1 工程造价在 5000 万元以下的项目，营销策划书由公司（分公司）全面负责管理；2 工程造价在 5000 万-1 亿元之间的项目，营销策划书由公司（分公司）负责编制

24、，在审核批准后，报集团市场营销部备案；3 造价在 1 亿元及以上的项目，营销策划书由公司（分公司）负责编制，集团市场营销部组织审核，集团主管领导审批。2.5.2投标授权管理1 工程造价在 5000 万元以下的项目，投标管理由公司（分公司）全面负责；2 工程造价在 5000 万-1 亿元之间的项目，投标文件由公司（分公司）组织编制，在审核批准后，报集团市场营销部备案；3 工程造价在 1 亿元及以上，具有融投资性质，具有新型、复杂、特殊技术难度或集团认为应该评审的项目，投标活动由集团（或公司）统一组织，公司（分公司）参与投标文件编制，集团市场营销部组织评审，并报集团相应审批权限领8导审批。2.6相关记录2.6.1 招标文件评审表（SC-0201）2.6.2 项目启动表（SC-02