企业核心管理层的领导力问题分析报告

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1、 企业核心管理层的领导力问题目录企业管理1柳传志：企业核心管理层的领导力问题1幽默新兴的企业管理策略5中国企业管理混乱的4大原因6忠林：推进企业规划投资管理体制建设8企业文化13企业文化奈何文而不化13究竟什么是企业文化？14农村合作银行企业文化的创新15企业并购的文化整合模式与路径17后现代企业的文化管理战略20企业改革与民营企业24深化厂务公开管理推动和谐社会建设24坚定不移推进厂务公开管理25王忠明：深化国有企业改革应做到三不要26袁纯清省长吴登昌副省长在国有企业改革座谈会上的讲话28中小企业信息32市解决中小企业上市融资问题探析32中小企业青睐贸易融资33加快金融创新服务中小企业35中

2、小企业信息化发展滞后的反向思维36三板能否解决中小企业融资难38中小企业贷款开启破冰之旅40国企治理41关于完善国有企业法人治理结构与运行机制若干问题的思考41企管批判：经营管控，需要正本清源45121 / 124企业管理柳传志：企业核心管理层的领导力问题中国MBA发展论坛是一个由中国MBA学生自己牵头组织的、用中国MBA自己共同的品牌命名的全国性MBA学子交流平台。2007年5月19日，第八届中国MBA发展论坛在正式开幕。新浪财经独家图文直播本次会议。以下为 联想控股公司总裁柳传志在第八届中国MBA发展论坛管理大师论坛上演讲。柳传志：今天论坛的题目是东西方融合潮流下的管理盛会，我觉得对这个题

3、目发言，多少有点困难。因为我们在并购IBM的PC部分以后，到现在已经整整两年了，在这两年之中，应该讲，出现了大量的精彩纷呈的东西方文化管理的融合和冲突。故事非常多，但是这些事，现在仍然属于进行中的东西，那是必须的，最起码此刻我讲不适宜。但是我所能说的，应该讲，这个并购案到现在应该说走上了一个稳定的发展的轨道。两年前，并购的时候，我曾经讲过，不管将来这个并购成功与否，都是MBA课堂上最好的例，现在看来，作为失败例的风险已经不是很大了。我今天想谈的是，企业核心管理层的领导力问题。这个问题也是东西方管理中共同认为是突出重要的问题，所以也不算离题。我就拿联想这个事情来举例子说明我的观点。刚才薛院长已经

4、介绍了联想创始的情况，现在联想控股旗下的企业营业额总的是人民币1389亿，总资产有651亿，员工有3万人，这些年上交给国家的税收有76亿，上交股东有10亿，对我们自己来说，有了长足的发展。我自己觉得，联想到今天，我们把它分成两个阶段，在2001年以前，我们是一个阶段，那个时候的联想主要是在PC领域的一个制造业企业，在这个阶段，我们大概做了四件事情：第一件事情，就是我们应该在国率先了高科技产业化，因为联想是中国科学院计算所的一个企业，中国科学院在90年代以前，或者说到90年代之中，我们国家大学和科学研究单位的科研成果如何能够产业化，一直是我们国家的一个大问题。联想率先走出了这一步。把科学院的科研

5、成果率先做到了产业化，这是我们做的第一件事。第二件事就是在和国外的大型的好的企业在PC领域的竞争中，我们到现在为止，占了先手，取得了一定的成功。因为在我们国家，90年代以前，是通过用高关税，有批文的方式保护自己的民族品牌，不让外国的企业进口PC。但是这样做的结果是大大的妨碍了各行各业信息化的建设。就是那时候，中国PC机厂家的PC质量实在是不行，越保护越不行。但是到了90年代初期，我们国家发现这个问题以后，把关税大幅度降低，批文取消，让国外的PC进来以后的结果是什么？各行各业的信息化进展得非常快，但是中国的几个品牌，做PC的，完全受不了这种突然性的冲击，被冲得七零八落，包括联想在。当时最大的企业

6、是一个国企，我们的行业的老大哥叫长城电脑( 13.64,-0.14,-1.02%)公司，但是一打开闸门以后，实际就被冲得差不多了。有一家浪潮排第二，现在以做服务器为主。第三家是的东海，最后一家是联想。而联想在那个时候就是痛定思痛，这是1994年初的事，我们研究了大概两个月，到底在资金、技术、管理、人才都不如外国企业的情况下，还能不能敢跟人家争。最后我们研究的结果，下了决心到电子部去请战说我们要高举民族工业大旗，然后把我们的销售模式，部组织管理架构做了彻底的调整，选拔了当时29岁的元庆来担任事业部总经理，从此以后，在大幅度的更新之下，以后不断的突破。到96年的时候，我们已经成了中国PC领域的第一

7、名。但是当时的市场份额仅仅是6.9%，那已经是第一位了。后来再继续发展下去，到现在，我们在中国的市场份额占了36%。重要的一点是中国的市场是国外大企业特别重视的市场。人家绝不是派二三流角色在那儿竞争，在竞争之中我们占了先手，市场份额比二三四名加起来还要多。在亚洲我们是第一名，在2004年、2005年并购了IBM PC以后，现在排在世界第三位，如果我们做得不好的话，可能就会掉到第四位，第五位，如果做得好，我们还想继续往前奋进，这是我们做的第二件事。第三件事是联想实现了股份制改造，这个对我们联想是非常重要的一件事情。股份制改造是当年科学院投了20万以后，这个企业有百分之百属于国家所有，但是联想的员

8、工希望在产权机制上进行改革，所以在93年的时候，我们和中国科学院的院长周光召先生进行了讨论，怎么样能够让员工持股，今天联想能发展到这样，我们的好婆婆，就是中国科学院是功不可没。婆婆跟我说，在那时候，虽然科学院投资了联想，但是他们做不了主，因为我们国家有一个机构叫国有资产管理局，这个股份改造得由他们来批，实际是办不到的。但是和婆婆商量的结果就是，科学院同意把每年利润中的35%奖励给员工。这样的话，我们每年就有35%的利润作为奖励，我们该把这个钱存起来，就没敢分。一存就存到了2001年，存了八年以后，中央的领导同志非常重视在高技术领域的一些企业的股份制改造问题。当时请财政部、科技部来作主解决这个问

9、题，当时的做法就是把联想的净资产做了评估，然后给我们打了一个七折，要卖给人。打了七折以后也是好几个亿，如果不是当年那个钱存在那儿，那是根本不可能改革的。所以我们就用那个钱把净资产的35%买了回来，所以我们现在名正言顺的是股东。这个股东的意义极其重大，今天联想的顺利发展跟现在在第一线的年轻的领导人有极大的关系，他们无论在德才方面都表现得非常突出，如果是和我一起创业的老同志，依然在今天担负着这样的工作的话，肯定是吃不消。怎么能请这些老同志退下来呢？当时我们创业的时候是极其艰难，这里面有很多故事，如果退下来，也是拍拍屁股，两袖清风，于情于理都说得过去。如果是企业的股东，我就对他们说，我们现在让年轻同

10、志到了第一线，摘了苹果之后，第一筐就送给大家。大家各得其所，都非常高兴。我们先研究了企业的规律，不仅像电脑行业里面的规律，怎么研发，怎么采购，怎么销售等等，还特别注意，我们叫企业的管理基础。就是在这个企业里边，怎么样能够建立一个好的班子。就是怎么样去制定战略，怎么样能够带好我们的队伍？能保证战略有很强的执行能力。而且我们一边在研究这些事情的时候，一般特别注意培养人。所以事情做出来了，人也带出来了，使得我们企业后边能够有持续的发展。这个我们做的重要的一件事。所以大概我们自己认为我们做了这么四件事。到了第二阶段，也就是2001年，我为什么把2001年作为一个分水岭呢？2001年的时候，我从联想CE

11、O的位置，我当时是董事长和CEO，从CEO的位置上退下来，然后把公司一分为二，一个是联想集团，专做自有品牌的研发生产和销售，另外一部分做神州数码，专做国外大的产品品牌的代理业务和软件业务。这两家公司都是上市公司，我自己就退到了这两家公司的母公司，这个母公司是2001年才叫联想控股，我们拥有这两间联想控股，就拥有这两家子公司50%左右的股份。我在控股的位置上同时建三家子公司，这个控股本身只是投资控股而已，不进行具体的管理。这三间公司有两家是投资公司，为什么是两间呢？一间就是我们平常说的风险投资公司，主要是高科技领域的。一间是一个私募基金的并购投资公司。两个有所不同，还有一间是房地产公司。到现在这

12、三间公司办了也有五六年的历史了，今天看来，取得了非常大的成绩。两家公司到现在管理有11亿美元的基金，回报相当不错，让我们感觉到做制造业真的是毛巾饮水，非常艰难，做投资回报要高一些。(掌声)房地产公司也做得不错，去年的时候有30亿的营业额，在总结原因的时候，有一家制造业的公司大跨度的发展新的三家子公司，为什么还算是成功的时候，我自己认为，我们如何充分的调动核心管理层的积极性和公司骨干的积极性。怎么样去培养他们？这个我觉得是非常关键的事情，在调动的时候，已经形成了一种文化以与和这个文化相适应的体制。我就把这个称为领导力，这就是下边我想谈，我们在领导力方面做了什么事情。联想在做业务，做事的时候就特别

13、的注意带人，事业要做出来，人要培养出来，这个逐渐成为一种文化。我们把这个文化称为发动机文化，发动机文化的意思就是说，我作为第一把手的话，是一个大的发动机，我希望把我的副手，我下面的各个子公司和主要部门的负责人都培养成同步的小发动机，而不是齿轮。如果是齿轮的话，是没有动力的，我的发动机再强大，这个齿轮本身再润滑，但是总体带的量是有限的。如果带动的是小发动又能同步的话，那么这个力量将是非常之大。这里边会突出的不同。那么怎么才能形成发动机文化呢？第一是强调要给舞台。就是这个公司，我的副手或者是子公司的领导应该说都是有特殊追求的人，仅仅物质激励肯定是不够的，精神激励极其重要。而这个精神激励主要是给他们

14、一个宽广的充分的舞台，具体的做法就是说，当我们把总公司的战略制定下来要做什么事情以后，对各个子公司或对某一个职能目标，明确说你们的目标是什么？责任是什么？和他们讨论，要实现这个目标，你们将应该有什么样的权利？做好了得到什么奖励，做得不好得到什么惩罚。责权利非常明确，然后就把这个东西交给了他们，而不是说，我们总部把目标定下来以后，对子公司具体怎么做，定了非常详细的条款，叫他们按照这个去做。我们的意思就是把舞台给了你，目标制定以后，由你们自己去创造。当然在做以前，他们会把这个方案和总部汇报，以保持同步。但是这个事情具体怎么做，是由子公司的负责人或者部门的负责人和他的团队进行设计的。可以想像，主动做

15、事情的成就感和被上面的具体指令“做”、“要求做”的式的被动，会对一个有能力的人带来完全不同的感觉。这是第一点。第二点是，我怎么敢把这么一个舞台放心的交给下属呢？这当然是需要培养的。我们自己有一套自己的方法，就是说，我们把公司的管理方式由最初我们定为叫指令式，后来发展成为指导式，到最后形成为参与式。指令式就是上面怎么说，你就怎么做。我刚开始办公司的时候，由于我的同事都是从研究所出的研究人员，他们可能对市场的了解，对很多事情真的不如我知道的多，虽然我也不怎么样。但是在那个时候，我觉得比他们强一些，而且科学院有一种讨论来讨论去没完的这种文化。所以那时候我怎么说你就怎么做，那就是一个典型的指令式的方式

16、。到了后来，年轻人进来以后，能力大有提高，慢慢的就变成一种指导式。到后来参与式的意思就像刚才说的舞台的问题。你们自己来做，只不过我们参与而已。这是在2001年联想分拆以后，当时的媒体还有很多关心联想的人很担心，认为一下把这么大一摊突然交给了年轻人，会不会做得好，其实做得非常出色。原因是在分拆之前，大概已经有两年，具体的业务已经在给他们负责了。我实际上可能更多的研究的就是现在说的这件事。具体的采购、供应、销售等等，已经是完全由他们来做。我们在注意观察，在对他们的做法进行参与而已，所以用这样的方式来进行培养。第三点，就是在文化上，联想强调“三心”。这个可能跟西方的企业有不同的地方，我们第一个“心”

17、是责任心。对于联想任何一名员工，不管是高层、中层或者是仓库保管人员，前台的服务员等等，都要求责任心。没有责任绝对是不行的，待遇是明确的，但是你必须要有责任心。第二是中层干部，一般的骨干干部这一级，除了责任心以外，我们还加了一个上进心。上进心的意思是说，除了你要负责任以外，希望你要有更大的舞台的野心，要管更多的事，想挣更多的钱，只有这样放在干部这个位置上，我们才觉得适宜，因为这样的话，你就会努力去进取，你就真的能够成为发动机。这是第二点。这一点，我想到这个位置，跟西方的企业可能没有什么不同，关键是第三“心”，就是到了核心位置不同的几个核心员工，我们希望强调要加上那两个心以外，还要加上事业心，这个

18、事业心是我们自己定位的含义是，你要把联想的事业当成自己的事业来走。不是一般的西方说的职业经理人的概念。职业经理人就是说，你努力的工作，你拿到适宜的报酬。另外一家公司适宜，你就到那儿去寻找适宜的位置。我们这儿从机制和文化角度，要你把这个企业当事业来做。一个是你公司用什么样的方式，到现在，还不能得出结论是不是就真的很成功。我们希望把联想这个事业一代一代传下去。作为民营企业，家族企业你说它这么不好，那么不好，但有一点特殊的好，就是它的事业是能往下传的。鲁冠球家的事业传给他儿子，儿子就会兢兢业业在做，有很多企业，第一代人做了以后，第二代人做不下去了。这是所谓“三心”的问题。第四，什么样的体制、机制才能

19、培养刚才我说的事业心。物质激励上的机制当然非常重要，对核心管理层怎么能够让他和公司的股权有关，让他真的从产权机制角度感到自己是主人，这是我们努力要做到的事情。这个有很多东西，我就不在这儿多说了，这是第四条。第五，刚才我讲到了发动机文化，前面是有定语的，就是要做同步的发动机，如果不同步的话，那比齿轮糟糕多了，大家的积极性都多高，各做各的事情，那就要出事。怎么样能做到同步呢？从文化和制度方面都要有特殊的强调。联想突出的强调所谓德才，这个德的标准在我们这儿就是把企业利益放在第一位，这就是联想的一个唯一的标准。然后像制度上，我们坚决对出现宗派苗头的情况要进行打击。因为在外国大的企业，所谓办公室政治这种

20、情况都是有的，形成宗派等等，这时候企业的效率会大幅度降低，在我们这儿，有这样一种没有成文的，但是是制度。就是在一个部门里边，第一把手和第二把手发生了无原则纠纷，在遇到这种情况以后，如果这个部门的绩效是中等以上的话，那我们会毫不犹豫就把第二把手调走，调到另外一个部，但是告诉第一把手，你们这儿曾经发生过这样一件事情。如果第二把手调到另外那个部门，那个部门工作和谐，表现得很好，第一把手会掂量一下这个事情的后果，并且这个部门以后第一把手这儿以后还发生这样的事情，那自然就会有对第一把手肯定有很不利的处理。这种做法是不是最适宜，刚才亨利.明茨博格讲，反正是有效，我们就按照有效的做，不一定对，但是很有效，这

21、个做法的结果就是在一个部门之中，不会老扯皮没完，因为很多事情弄不清楚，一刀就切下来，从今以后注意，我们会看着你，这是一种。另外一个，还有一个不成文的制度，就是像我们而的企业，肯定会有一些大的客户还有领导部门介绍来的人，对这些同事，我们也有考试等等。但是进来以后，我们会特别注意两件事，第一个，我们绝对要，不说这个人是哪儿介绍，有什么背景。为的是什么呢？为的是管理上一视。有的西方企业还是喜欢比如用，中国企业也一样，有些有背景的人，然后非常注意利用他的背景发展公司的业务，这是有利有弊，你这方面用了人家有利，但是就有可能形成一种管不了的趋势。如果有若干个人都是这样的话，那公司的治理就会没法儿治理。另外

22、还有一条，在这个人进来的时候，会和他的家里说得比较清楚，就是背景说清楚，进来以后他的升迁工作，再说任何话都没用了，完全要看他自己。这样做的话，使得公司在管理中就能够一切都比较顺利进行。我举一个例子，像联想有一个制度，就是开小会，比如十几个人，二十个人以下的会，迟到了是要罚站，大家把这个会停下来，罚站一分钟，跟默哀一样，非常难受。这个源于我们当时是一个科学院，大家都比较忙，当时定了这个制度，定了以后，就严格执行到今天，那是89年到现在将近20年了，非常不容易在哪儿呢？当时是几百人的公司，现在变成了几万人的公司，从社会上进入大量的背景的人，谁会把这样的制度当成制度呢？你不能光说是迟到了罚站，你必须

23、得做，一直这么坚持，这样做的话，大家知道，制度不能碰。现在在元庆的联想集团这儿，是不是还在这么做，我还不是很清楚。另外还有一个重要的意见就是在我们的组织架构中，在总裁室下面总有这么一个部门，我们叫企划部，它主要的功能有若干个，其中有一个功能就是协调各个部门之间发生的一些事情。因为刚才我们讲，所谓发动机的意思就是说，当公司在做新的突破性业务的时候，总会有很多空白的地方，就是制度管不到的地方。那么一次两次以后，以后逐渐就会形成制度，变成科学化管理。而在当时，总是会有管不到的地方。像打排球一样，一个球掉下来以后，是二号未接，四号未接说不清楚，都没接，这个球就失分了，两个球同时接就撞上了。于是就定了制

24、度，凡是这样的情况就是四号未接，那样的情况是二号未接。有这样一个部门来保证，这样才能使发动机真正做到。有了这样一条措施就会形成发动机文化的可行性，我说的领导力主要就是这个发动机文化。我介绍完了，大家！2007年05月20日新浪财经幽默新兴的企业管理策略运用幽默进行企业管理，也许原来人们闻所未闻。然而在当今美国，幽默已成功地运用于企业管理之中，并取得了很好的效果。这也引起了世界各工业大国企管人士的浓厚兴趣。幽默也能赚钱。有关专家发现：通过实施幽默计划管理，许多公司的经济效益有了飞速的增长。芝加哥有一家电视艺术中心，专门制 作、发行有关幽默训练的电视片。目前，它为美国12000家公司提供“幽默”服

25、务，已拥有6000万美元的固定资产。 幽默还是减轻工作压力的一种有效方法。著名的伊士曼柯达公司，在纽约为2万名员工建造了一座有4个活动场所的“幽默房”。其中一个是图书室，有各种笑话书籍、卡通书籍以与幽默光盘、录像带和录音带；一个是能容纳200人的会议厅，厅布置了幽默大师卓别林和笑星克罗麦克斯的许多剧照；一个是玩具房，里面有各种各样宣泄压力的器具，比如仿真人形象的吊袋；一个是高科技房，配备具有幽默功能的各种软件。这些设施可以帮助员工放松神经，增强快乐情绪，减轻工作压力，深为员工所青睐。 幽默不但能融洽员工关系、增进员工感情、减轻员工压力，还能调动员工将能量变为动力，提高工作效率。美国一家公司运用

26、幽默计划管理之后，生产效率提高了25，员工请病假的人数减少了一半。 科罗拉多州健康科学研究中心的员工们在观看了幽默录像并参加了幽默训练的活动之后，员工情绪低落减少了30，而对工作的满意程度则提高了75。田纳西州大学心理学教授诃沃德约利欧通过对幽默效应的研究发现：幽默能减轻疲劳，振奋精神，使那些从事重复性劳动的人们也能在轻松愉快的气氛中更好地完成工作任务。也许有人会想：幽默对解决工作中出现的小问题也许会有效，但对于裁员之类的难题就未必奏效了吧？前些时候，美国某家大公司将要裁员40，管理者考虑到可能由此而引发的种种问题，便主动在这 之前对1600多名员工施行了幽默计划，在公司开展了各种幽默活动。

27、结果怎样呢？公司担心可能会出现的可怕后果暴力闹事、阴谋破坏、威胁恫吓、企图自杀等等情况都没有出现。这说明幽默具有消除敌意、疏散社会压力的作用。柯达公司的员工们则利用另外一种方式来消除裁员所造成的压力。不久前，公司在裁员的同时放映了一部喜剧片亲爱的，我把孩子们弄小了，员工们看了后就在公司的告示牌上以讥讽的口气写道：“亲爱的，我们把公司弄小了！”以上偶举几例仅为“窥斑察豹”，但它给人们以这样的启迪：幽默的功能是多方面的。它为企业如何更好地进行科学管理、为人们如何更快地适应环境提供了一条新的方法和策略。2007-05-18中国管理传播网中国企业管理混乱的4大原因当前中国经济形势一片大好，中国的股市牛

28、气冲天，但是纵观中国的企业，真正具备国际竞争力的并不多。华为、海尔算是中国比较拿得出手的企业，但是打着中国特色的大旗依然不能避免其进入全球化的“高原期”。联想、TCL在中国也是家喻户晓，但是其国际化的拖累反而也导致整个企业举步维艰。 我本人经历国台企、国企、外企、私企四中不同文化类型的企业，在中国一流IT企业担任职业经理人已经有7年时间，经历了从企业基层到中层到高层的过程，对中国企业劣根性有切身的体会和深刻的认识。 首先我不谈战略，在我的战略选择理论里面已经有了清晰的描述：“和中国企业家谈战略如同和小孩谈理想，不是战略不宏伟，而是理想太遥远”。一个太遥远的理想会产生无穷的变数，无法支撑中国企业

29、能按照理想前行。 其次我不谈战术，因为中国历史上从来不缺战术，从子兵法到三十六计，浩如烟海的文化遗产和上下五千年的文明中有无数经典值得我们去学习。 最后我不谈人才，中国企业从来不缺人才，单打独斗全是好手，但一但上升为团队，便会出现系统性问题。类似于中国体育，单人项目大多是世界级水平，像乒乓球，人越多的项目水平越糟糕，如足球。中国人从来不缺小聪明，缺的是系统性、科学性和理性。 那么，中国企业为什么无法卓越甚至难以优秀呢？以我的切身经验看来，原因并不复杂，主要在于四个方面： “搞不懂状况所以无法决策； 形不了积累所以无法进步； 不理解顾客所以行动盲目； 拢不了人心所以无法长久” 一、搞不懂状况所以

30、无法决策； 中国的企业家和管理者很大程度上缺乏一套系统性的工具，使其可以清晰的了解企业运作的各环节。管理者之所以能够决策，一要有充分的信息，二要有专业的知识，三要有经验和悟性。如果业务不专、信息不畅，当然做出的决策就会成为错误的邻居。比如：在公司货源供应不足的情况下采取降价措施，当然会损失应得的利益；比如，在关键时刻发现一颗物料不能如期供货，导致整体停产；比如在抢到了承包权的时候才发现资金流不畅导致无法开工等等，类似的问题在中国企业屡见不鲜。 没有公共信息平台，所有的信息都分布在不同人的脑袋里。这样就无法形成精准的咨询。而中国的管理者又普遍喜欢通过垄断信息来行使自己的管理权，靠着信息充分的不对

31、称，在对上级汇报时才显得有价值，在对下级发号施令时才显得有高度。这样的做结果就是一大堆人不停的开会，不停的沟通，然后再去决策，谁能相信大会上报告的数据都是准确的呢？谁又能相信基于未必准确的信息当场做出的决策又一定是英明的呢？谁又相信不英明的决策对企业发展能起到什么作用呢？根源在于基础信息，信息流代表管理流，信息不畅则无法决策。 二、形不了积累所以无法进步； 中国企业总是喜欢一二再、再二三的犯同样的错误，不是企业愿意犯错误，而是企业没有一套机制保证错误不重犯。根源在于，昨天的成功和前天的失败都没有记录在案，也许结果记录在案了，但过程和原因并没有记录在案，这样连当事人都没有对成败有深刻的认识，谁还

32、敢指望他人能够吸取成败底层的原因呢？ 记录在案不是指著书立说，而是指企业要不断的通过错误汲取经验优化流程。中国企业家和管理者太喜欢人治，喜欢人治的原因是没有法制，没有法制的原因是法制不健全只好人治。看似悖论的观点包涵着中国企业家和管理者急功近利、不善积累的劣根性。只管当前的盈利没有考虑长期的发展，没有形成制度，没有固化流程，没有工作模板，只有灵活和小聪明。所以，总是在偶然成功和必然失败之间徘徊，总是处于婴儿期。婴儿不学习又如何能够长大？结果不言而喻。三、不理解顾客所以行动盲目； 问问中国企业，有几个真正调研过顾客需求，并且通过一系列科学手段来甄别过顾客需求？人人都知道顾客是上帝，那是因为顾客带

33、着钱包，如果顾客没有钱包那么一定是连乞丐都不如的。中国企业喜欢打着重视顾客的幌子去骗顾客的钱，甚至某企业家还宣称过，中国的顾客全部骗一圈需要5年时间之类的理论。 企业真正的价值在于能够解决顾客的某种需求，企业最需要其实是给顾客一个购买的理由，如果你连顾客真正需要什么都不知道，你如何能保证企业的产品能得到顾客的承受呢？ 这方面，我认为奇瑞汽车研究过，所有人都知道 汽车便宜，但是买 汽车的消费者有几个会宣称是因为 汽车便宜才买的 汽车呢。他一定会说， 汽车很时尚！其实根本原因其实就是 汽车便宜，只是奇瑞很聪明的利用消费者这种心态，给了消费者一个理由，解决了消费者面子问题，所以赢得了消费者的认可。

34、这方面，我认为百度也研究过，百度在谷歌一统江湖的时候进入中国市场，除了“百度更懂中文”的经典宣传外，百度如何才能从谷歌口里分出一杯羹呢？百度研究了消费者，发现中国网民的网上搜索习惯，有30%的容是搜索MP3的，占所有搜索量的TOP1，于是就专门针对MP3搜索开展攻势，专注于MP3搜索，赢得了一大帮消费者，然后再逐渐蚕食其他市场。我相信假设当初中国消费者网上搜索比重的TOP1是找图片，那么百度也一定会从图片搜索介入。 顾客需求确认和甄别是一项技术，包括黑盒测试、白盒测试、SPC统计制程分析、甚至心理学分析等一大堆专业科学。缺乏了对消费者的深入研究，产成品和库存品划等号的可能性也越大。只有找对了顾

35、客的需求，才能避免盲目行动，“做正确的事情”永远比“正确的做事情”更有难度也更有价值。 四、拢不了人心所以无法长久 中国企业家和管理者经常会出现集体跳槽、发起人散伙之类的事情，这是讲高层。基层员工呢？会经常觉得自己受不到领导的重视而缺乏积极性，从而影响生产力。这个和管理者的道德观和世界观关系极大。中国企业家普遍处在婴儿期，渴望得到中国和世界的认可。但世界太遥远，所以只有一直向前看，于是成为工作的奴隶，而忘了工作本身可以是一件快乐和有意义的事情。 中国企业家也有大方的，年终奖发的多多的，但这种情况多半是国企的领导。不是自己的钱，所以无所谓。谈到自己的钱，中国企业家大多数太穷了，亿万富翁还不一定算

36、什么人物，个人资产10个亿的已经不多了，100个亿的都可以进入中国前10强了。所以他们太穷了，所以需要不断的挣钱，还舍不得花钱。 所以会忽视自己的身体，导致企业领导人离去；会忽视员工的精神追求，所以会导致员工出工不出力，企业效率降低。这是普遍情况，在这种情况下，企业家也好员工也好，都把干工作和谋生划上了等号，自然就会从低收入向高收入流动，这样的企业怎么可能长久呢？ 中国的传统文化中一向有衣锦还乡的习俗，我预计，在中国企业家普遍能够在全球富豪榜占据前几位的时候，中国企业家乐善好施的性格可能会表现出来。这个时候企业家们才有可能会过的潇洒一些，这时候才有可能不是为了钱，而是为了一种理想来经营自己的企

37、业。这个时候，中国所有的从业者境界也才会上升，不会为了谋生而不择手段，才会为了理想而精彩的生活。这时候，人心齐、泰山移，才真正有可能为了理想而打造出世界级的企业。 中国企业的劣根性是客观存在的现实，是我们需要正视的问题，只有我们完成从人本管理到知识管理，从生存追求到精神追求的跃变后，中国企业才可能获得持续长久的发展。每一个生在中国的管理者都应该为此而付出努力，毕竟中国当前处在一个经济高度发展到大好时机。只有我们清醒认识到了，并且改进了，才有可能实现我的电梯理论中描述的结果：在满员的电梯里，越是后进电梯的，越是有可能在电梯开门时先到达。2007-05-20中国服装网忠林：推进企业规划投资管理体制

38、建设 编者按：城市国资论坛五月十七日拉开帷幕，搜狐财经作为此次论坛的独家网络支持，对论坛进行了全程报道，国务院国资委规划局副局长忠林发表了题为推进企业规划投资管理体制建设的主题演讲。忠林： 各位领导、同志们大家上午好！我想经过一个上午几个专家的演讲大家已经很疲劳了，我也准备了一个材料，念的话可能需要一个小时，大家听的可能会很不耐烦，我想，既然有材料的话我可以把这个材料给研究中心，我争取半个小时之完毕我们这个演讲，我非常高兴参加我们这次论坛，有这个机会参加会议，我本人来说是希望学习，听听各个省市包括我们中心城市国资委在这个国有企业的改革发展和调整方面的基本情况和经验，因为我本人就是在国资委成立四

39、年以来，主要的监管对象是中央企业，对省市自治区这一级的国资监管工作对我本人是一些片面的了解。对于我们今天在座的主要是中心城市的国资委的层次来讲是了解的非常少，所以我一开始说是学习的。我觉得我们国资委研究中心和市一起搭建这个平台，通过这个形式也可以促进和加强我们中心城市和城市之间国资委之间、国务院国资委和中心城市国资委在国有企业改革与发展中的沟通和联系，这个非常有意义。第一次我没有参加，据了解上一届的议题主要是改制，这一次呢，主要是研究这个国有企业的发展我个人这么理解，由于我本人是国务院国资委规划局的，我研究的对象不一样，我有这个机会我也是非常感。在说之前，我简单的说一下国务院国资委发展规划局的

40、主要职能：第一是研究提出国有经济布局和结构调整的政策建议。第二是审核中央企业的发展战略和规划，对重大的投融资项目确认出资人资格。第三是协调解决中央企业发展中存在的问题。第四是从科技大会以后，给我们增加了一些职能，就是中央企业的科技创新工作。刚才我看了一下我们开会的，我们几个省市的国资委主任也都来参加这个会议，说明省市国资委也是对这个会议很重视，、包括的一些国资委的领导都来了，还有大概有十五六个，我自己感觉应该是中心城市的国资委领导，还有一些县市级的国资委领导，我这次来的任务是演讲，我感觉不好讲，因为各个省市的包括我们各个中心城市的国资监管的围、重点，包括资产总量都很不相符，据我了解，有一些地方

41、中心城市的国资委的监管围很大，所以在座的各位人数虽然不是很多，但是从国资监管的角度、国有企业发展的角度，我们的围不一样，所以确确实实需要在一起进行交流，所以我感觉本身发展不是一个模式，我本来是希望来听听地方国资委同志的发言以后，结合我们中央企业的发展，谈谈自己的一些收获和体会，按照会议的要求，我先发表一下，从三个方面汇报介绍一些情况。可能和刚才一开始我们保民书记提出的要求不一定合胃口，大家对一些问题的看法可能不一定有共识，仅仅供一些参考。第一，我自己对国有企业面临的发展机遇以与我们今后承当的历史性责任，简单的说说，这几年国有企业发展取得了巨大的成绩，这些包括新闻媒体和我们国资委的会议都有报道，

42、这里简单的说一下，由于06年整个国有企业的统计年报没有出来，03年到05年全国国有企业的资产总额从1.3万亿增长到26.7万亿元，主要业务收入从10.7万亿元增加到14.2万亿元，实现利润从4951亿，增加到9683亿元，上交税金从8105亿增加到现在的1.2万亿元，年均增长率分别是12%，15.2%，39.8%，21.7%，这个三级以上的国有企业户数从15万减少到12.7万，根据我们对全国31各省市直辖市包括生产建设兵团，还有、等等，06年的销售总额销售收入和利润上交税金都上涨了，18.5%、18.9%、38%，20.4%。这一块的比例也是这几年的发展，特别是06年得到很快发展。这中央企业来

43、讲，资产总额销售收入利润和上交税金分别增长了16.2%、20.1%、18.2%和20%，这个这个用量化讲，资产总量在国资委成立以后，每年增长1.3万亿元，销售收入每年增长1.2万亿元，利润每年增加1000亿元，从中央企业的投入来看，我大概统计了一下，这四年来每年有1万亿的固定资产投入，从投入产出的角度大家可以做一些对比。实践证明，在过去的几年里，各地各级国资委以三个代表重要思想为指导，全面贯彻科学发展观，按照中央关于国有资产改革的一系列重大部署，牢牢把握定位，实践中探索，改革中创新，各项工作取得了新的进展和显著成绩，我们取得的上述成绩，今后的一段是企业仍将是我们发展的机遇期，我个人分析主要是两

44、个原因，我们今后国有经济还是应该有发展，国企改革和国资监管取得积极的进展，为我们下一步的发展打下了坚实的基础，这个应该是从体制的角度有这个基础，我这儿简单的说：一）是国有企业改革深入推进，股份制改革取得重大进展，各地以产权改革为突破口，积极引进战略投资者，通过增值扩股，并购重组等多种形式，加大了改制的力度，大多数国有企业实行了股份制改革，二）国有企业公司法人制度不断完善，按照公司法的要求，建立制度，推进试点，在完善法人治理结构方面进行了积极的探索。三）是共有控股上市公司股权改革基本完成，按照积极稳妥有序的原则，突出重点，加强分类指导，创新股改方式，稳步推进了国有控股上市公司股权分置改革的工作，

45、在这个工作中，各级国资委注重以改革为契机，采取积极有效措施，鼓励国有股东将优质资产注入上市公司，并通过以股抵债的是，进一步提高了上市公司的资产质量，增强了盈利能力。四）是国有企业部三项改革不断深化，国有企业支付分离，成效显著，这方面也是卸掉了一些历史包袱。二，国有经济布局和调整步伐加快，各地结合实际，通过研究国有企经济布局和结构调整的规划，明确了方向和领域。一）是通过改制重组，态度了国有经济的布局结构。二）是引入战略投资者，做强作大的一批有时产业。三）是通过重组，发展了一批企业，各地在建立国有资本经营预算，发挥国有资产经营机构和调整重组的积极作用方面，进行了有益的探索。三、国有资产的监管工作不

46、断加强，这里不念了。国基础设施的不断改善，产业配套能力比较强，科技教育较好的基础，社会政治保持长期稳定，改革向纵深推进，社会主义市场经济逐步完善，进一步激发社会活力和发展动力，从国际看，和平、发展、合作成为时代的潮流，我国坚持走和平发展的道路，国际事物中处于相对有利的地位，随着经济全球化的发展，资金、技术、人才等经济要素重组国际产业转移速度加快，我们实现经济的相互联系和影响日益加强，国际国两个市场、两种资源相互补充，外部环境总体上对我们有利，另一方面我们处于工业化中期，任务繁重，实现经济结构战略性调整，推动产业结构升级，实现以高度产业为先导，服务业全面发展的产业结构，需要国家宏观调控和引导，更

47、需要一批有实力的国有企业作为实施主体，从我国目前的发展的实际看，国有企业的主导作用也不可或缺，目前，在关系国家安全和国民经济命脉的关键领域，仍然是以国有企业为主体，特别是国防军工、电力、石油、石化、煤炭开采、重型机械、冶金、汽车等等领域，国有企业或者国有资产占有重要的地位，支撑着整个行业的发展。借这个机会给在座的国资委同志介绍一下，近年来国务院国资委就中央企业发展问题上就规划问题所做的一些工作。从改革调整管理方面做了大量的工作，规划发展方法主要包括三个方面：一）是逐步明确推进中央企业的布局和机构战略性调整的思路。二）是加大中央企业发展战略规划工作。三）中央企业重大投资管理工作也刚刚开始。我们的

48、第一个职能就是提出建议，这里有一个问题，我们地方的国资委成立的比较晚，作为国务院国资委来说，我个人的理解，国资监管是分级管理，国务院主要是中央企业，省市有一块，地市有一块，我们原来的思路是希望各地先研究，结合当地的实际情况，先研究提出我们各个省市和地区的布局和结构调整，结合我们国务院国资委提出的中央企业这一块，综合研究整个国有经济布局和结构调整的建议，这一块我们尽管开展了一些工作，也做了研究，去年先完成了中央企业的布局和结构调整的指导意见，在这个之前，我们规划发展局和我们的改革局从国资委的角度，研究了中国的国有经济的整个调整和重组的97号文，这个对各地的调整和重组有一定的指导意义，从提出布局和

49、结构调整的建议角度来说，我们也是刚刚开始，我们侧重于研究的中央企业的指导意见，去年已经上报国务院，国务院也发了97号文以后，说这个作为一个配套文件，希望我们和发改委、财政部、科技部、国防科工委一起，联合上报国务院，希望国务院转发。第二个工作，我们的规划方面，规划工作，我们中央企业这一块，因为很多关系国民经济命脉的大企业都在中央企业这一块，我们观这个规划，大家讲职能也是有这一块，我们还要审核中央企业的规划，我把这个“审核”改变成“评议”，现在的政府部门比较多，规划我们重点首先是制订了一个模板，中央企业以前没做过规划，我们从出资人的角度，侧重资产保值增值，侧重于从效益、投入产出、防风险方面要求，各

50、个中央企业编报规划，而且我们这个规划不是五年，是三年，一个是五年看不准，所以我们搞三年，第一，结合任期考核，我们是搞了04到06年完了以后，我们要求企业搞06到08年，现在又要求搞07到09年，从规划的角度我们统一部署，和企业一起研究，因为搞好这个规划，可以突出重点，表达长期的发展，我们也确定了企业的主业，大家知道，有的企业的主业面太广，而且所从事的经营活动之间也没有什么关系，链条太长，不在一个产业链上，我们和企业一起研究这个主业定位，这个也是和企业一起商量，得到企业认可以后，把主业认可以后，然后围绕你的主业编制你的战略调整规划，规划搞好以后，由我们组织一些专家学者对这些规划进行评议。我本人主

51、要是分管石油、石化、电力方面，我这两年在石油、石化、电力、交通、航空、钢铁、电信共组织了四十家企业的规划论证，专家的意见独立供中央企业决策层在最后修订时参考，这个是从规划的角度做的工作。从投资方面，我们基本上国资委没有审批过中央企业的项目，我们是重视规划，虽然是三年，但是有一个长远的定位，突出主业，在这个基础上我们要求他编制年度投资计划，我们主要看他投资在哪里，是否在主业上，你的资本金从哪里来，你的投资回报率怎么样。我们有一些建筑企业提出来我们的资产负债率不超过90%，我们是让企业自己先报，然后在你自己说的这个基础上，我们找专家看你的负债率，看你的回报率怎么样。我们现在用领导的话讲是“事前、事

52、中、事后”管理，事前管理，是你要有一个规划，你要报一个年度计划出来，年度计划只要是符合规划的，你所有的主业项目都报我们国资委备案就可以了，如果非主业，这一点国资委要求一定要我们国资委审核，现在我们看到，每年90%以上都是用与主业以上的，这是从投资管理的角度。还有一个是我们搞一个抽查。因为投资项目的决策都是政府部门批的，外资是商务部批，有的是报国务院批，有的是报发改委批，他们有的时候也不从我们这边走，我们就搞了一个值勤权，我们的一些领导都是跑遍了，所以很有发言权，也很有权威性。对我们很多情况是很了解的，“事后”就是你这些部门批的项目，企业投资以后，我在规划的前提下，年度计划的前提下，最后看你这个

53、投资以后，我去抽查，搞几个项目搞评价，看你这个是否按照规划实施了，当然为了搞好这个规划工作和投资工作，我们也是相应尽力了规划管理方法和投资管理方法，还有一些实施细则，我们也做了这些工作给中央企业，供他们在编制规划、投资管理方面做一些参考。其他的一些理论方面的我就不多说了。我们这样做，我自己感觉到，企业也不是很反感我们国资委，因为我们在投资规划这一块没有管的很具体很细，一些工作都是和企业商量的。在这个基础上，我们抓科技创新，去年我们在三峡召开了中央科技会议，现在对口科技部，研究中央企业的一些科技创新试点，也是为中央企业争取一些研究成果，为企业做一些服务性的工作。还想说一点，关于地方国资委的调整和

54、规划工作有几点思考给大家参考。根据我上面讲的国务院国资委在中央企业调整规划中的情况和体会，地方国资委的规划工作也是分两个方面：一个是国资委做好本地国资调整优化部署。另一方面是希望各级的地方中心城市和地方国资委做好监管的企业战略规划工作。我们这两年除了我刚才讲的规划以外，我本人去年一年的时间，主要的精力是研究中央企业的十一五发展纲要，这个也是我本人提倡的，领导认可的，什么概念？就是把这157个中央企业，把国务院国资委当成一个大老板，下面有157家企业，作为出资人，你157个企业，应该有一个旗帜，要提出来将来今后五年朝哪个方向发展，所以我们经过一年的研究，去年也出台了，但是没有在网上发布，也没有转

55、发各地，因为这个是很有针对性的纲要，提出来我们中央企业十一五期间的发展的指导思想，发展的目标、重点，包括各个行业的板块，军工怎么发展，电信怎样发展，钢铁怎么发展，很有针对性的，在18个方面具体的提到。十五期间我们也提出了2001年中央企业资产总额销售收入、利润总额、国有资产保值增值的总量和速度，提出了一些明确的目标，现在看来，根据前几年的发展目标可能有一些保守，但是我们领导提出这些是一定要实现的。刚才讲的这一段，是希望各地国资委的管理围不一样，但是我想干什么我们应该吆喝什么，这一块应该有一个整体的规划和目标，这是我想说的。下面我讲一个地方国资委调整应该坚持的原则：一、坚持有进有退，有所为有所不

56、为，优化国有经济布局，围绕国有经济布局和产业优化升级，调整企业产权结构，使股份制成为主要形式。二、对中央企业来说，我们提出的是关系国民经济命脉的重要行业和领域，培育和发展一批有国际竞争力的大企业大集团，对地方企业，主要是根据当地国企的特点，做强做大一些有竞争优势的企业，对长期亏损的企业加大退出的力度，优化资源配置。中央企业这一块，一年资产增加了1.3万亿元，有一部分都是中央企业重组收购地方国有企业，这个没有详细的研究，我们每天都接到这样的事情。从国务院国资委来说，每年有这样的增量，但是目前退出机制也不健全。这个问题要等我们有了改革成本以后，这一块可以加大一点。三，加大存量调整和增量优化相结合，

57、推进经营业务的调整，减少和避免企业之间的同业竞争，调整存量资产结构，对重点发展的领域和环节，增加投入力度，四，坚持市场配置资源和政府主导相结合，五，发展和稳定相结合。这些不说了。最后一个是地方国资委调整需要做好的工作。中心城市的情况有很大的差别，各地在统筹自己的发展时，应该围绕充实的功能定位和发展实际进行，我来之前，看了一些材料，市分析本身发展的机遇和挑战上提出了三个坚决，实现“四四三”的发展战略，形成了国有资本调整和调改退的管理方法。这个我们非常受启发；根据新形势下，实现“四个率先，建设四个中心”的需要，与时通过三个推动，有时国资布局结构，充分发挥国资作用。编制了改革和发展十一五发展纲要，提

58、出十一五时期，国有经济布局和调整的中心思路为坚持一个中心，实现两个突破，完善两个保障，进一步探索建立有效、有为的国有资产监管模式，实现四方面的总体目标。积极探索多种方式推进企业重组。这几年，国务院国资委和各个省国资委在重组方面进行了不少的探索，积累了经验，各地各中心城市了国资委在这个方面也要大胆探索，不断创新，我们提出，改革中很多的探索和经验、都是我们一些中心城市创造的。加快建立国有资本经营预算制度，是调整布局和调整的有效手段，目前各个省市在这个方面走在了前面，在这个方面上也发挥了重要的作用。加快劣势企业的退出步伐。二，加强地方国有企业的战略规划工作。一）是强化战略意识，特别是要加强与中心城市

59、整体规划的衔接，这些城市的规划国务院在一个一个的批，整个城市的整体规划中，中央企业肯定是符合这个规划的要求，希望能够提出一个明确的发展目标，二）我们中心城市也能够加强我们中央企业在各地的分支机构管理，我们各个省市的国资委在总体的发展和规划方面加强和中央企业在地方直企业的联系，优势互补，发挥中央企业在地方的作用。我们尽管制订了规划，也要注意加强这些规划的实施，我们做的规划是和中央企业领导三年工作业绩挂钩的，我们说规划是一个整体发展规划，有一些还是受政策环境和宏观环境和市场环境制度的影响，是作为一个目标实现的，规划确定的目标不是拿过来就作为考核目标，我说了，你大胆的规划，而且是经过努力可以实现的规

60、划，国资委的考核是和这个规划挂钩的，而不是规划定了多少，考核就是多少，那是不现实的，这个方面中央企业都很理解。时间到了，我还是没有把握住时间，说的不对的，请大家批评，大家。2007年05月17日搜狐财经企业文化企业文化奈何文而不化 任何职业最大的悲哀都是得不到尊重。律师界比较黑暗，官场已经腐烂，所以正直的律师清明的官员都比较郁闷。以现在的眼光来看，企业文化咨询师也经由被质疑到被抛弃，甚至很多公司闻企业文化而色变。 据我所知，国的很多咨询公司都承接企业文化建设项目，但是文化项目做下来对企业却没有什么本质的提升，使得很多企业觉得自己受了骗。一家钢铁厂做了企业文化项目，我后来了解到只是编了一本企业纲

61、领（类似华为基本法），为企业写了一本薄薄的传记。如今两本书已经束之高阁无人问津，轰轰烈烈半年多的企业文化建设运动就这样无疾而终。这真的可以称为企业文化文而不化了。 当然企业文化实施出现问题，也不全是咨询公司的事情。这和企业的文化底蕴、企业高层对文化的把握体认以与执行力度有很大关系。因为我们的企业文化建设还不是很成熟，企业文化咨询师的一个重要使命就是引导企业家对企业文化产生兴趣，带动他们思考企业文化建设的意义路径。然而遗憾的是，我们的企业文化咨询还没有什么建树就开始了春秋混战。结果业界受损自掘坟墓，我现在也不好意思说从事企业文化咨询了。呜乎哀哉。 在我看来，企业文化也不是任何企业都可以做的。尤其

62、对于草创初期的企业，企业文化积垫明显不足，资金人才市场等因素对企业的制约要更大一些，在这种情况下找咨询公司做企业文化就未必相宜。当然企业老板多具备一些企业文化方面的知识是有好处的，从而能够在一白纸上描绘最美的图画。企业发展进入相对成熟的阶段，如何使得企业同心同德，保持企业的奋斗热情争取更大胜利成为了企业重要问题。统一思想轻装上阵就显得很重要。现在反思历史，如果说中拱是一个企业的话，那么整风就是一次很大的企业文化建设，方法手段或有不当之处，但是确实使得这个企业铁板一块。整风运动渗透到了每一个人的灵魂之中，而不是单纯的一纸整风令。现在很多企业文化建设之所以不成功，就是因为图有其表华而不实。 在国做

63、过文化咨询的企业，很大一部分是面临上市，所以想弄得好看一些。至于企业文化真正的功用，这些企业的老板未必在意。还有一些企业把企业文化当成了花花绿绿的宣传标语，谈到其他实质性建设则顾左右而言他，更有一些人对企业文化抱有不切实际的期望，以为企业文化大旗一举天下无与争锋了。在纷乱的企业界，企业文化成为了一种点缀，真的像有些企业老板认为的那样企业文化可有可无，悲哉。 其实，企业文化建设过程也是经营人心整合资源的过程。企业文化最浅层的意义可能是包装企业，而其实质功用在于企业完成一次近乎脱胎换骨的改造，是企业管理经营的凤凰孽褩。企业文化建设之所以说是经营人心的事业，是因为人是企业的价值核心，统一价值观唤起人

64、的尊严和热情，让大部分人感受到生命的意义和自我价值实现，赢取企业员工的崇高感情，这样的企业必然战无不胜；企业文化建设之所以是整合资源的过程，是因为企业发展要从当下出发，收拾人心争取实现物品包括人的智力成果价值最大化。力争用最优化的人才物配比最优化的事业发展流程，把企业发展推向新阶段。 形成一本书写作一个纲领并不是如何重要的事情，重要的事情是企业文化建设量化到每一个人头上。上次我在和一个老板聊天，他说企业文化建设是企业的事情，和各部门个人没有关系，否则政出多门必然混乱。这实际上还是没有准确理解企业文化。还以整风为例，如果这次运动只是老毛他们几个人在那里鼓捣，又能整出什么新风气。现在企业文化建设的一个很重要问题没有解决就是：企业文化虽有，但是飘在空中没有落地发芽。这就像中国土地法大纲，文本虽好，可是如果没有农民作为主题的参与，也不过一堆废纸而已。 我近来读了一些企业文化促进会开会时候国咨询师的发言材料。我觉得在他们那里企业文化咨询项目就是抱着新华词典抱着道德经想一些好词