老板操盘力老板操盘力之运作组织

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1、老板操盘力-老板操盘力之运作组织只有一流的老板才会运作组织,而二流老板则把关注点放在运作人才上,三流老板呢？既不运作组织,也不运作人才,他只会处处玩人。老板之道的第二点,叫做运作组织。如果你想成为一流老板,那你就必须重视运作组织。好了,让我们先来关注组织三件事。一、关注组织三件事任何一个人的成功都必须有赖于一个团队,这个团队有了规矩以后,就叫做组织。而没有组织的保障,你是很难做成事情的,比如家庭,家庭也是一个组织,为什幺说有些人成家之后才立业？就是这样一个道理。运作组织,要求你必须关注组织三件事,即组织原则、组织体系及组织管理。组织原则灵魂第一件事,叫做组织原则是灵魂。什幺是组织原则？中国共产

2、党的组织原则是什幺？下级服从上级,少数服从多数,个人服从集体,这就是中国共产党的组织原则。这个原则同样对于我们企业是生效的！其实,企业的组织原则和我们党的组织原则也是一样的。组织原则是组织管理的灵魂,大家可以看一看,如果我们企业真正做到了这三条：下级服从上级,少数服从多数,个人服从集体。我们的企业还会有问题吗？没有。我们的企业会不会蓬勃地发展呢？会的。我们谈组织管理,必须先谈组织原则,没有组织原则,你的组织中就没有一个天理让大家遵循,你怎幺能让大家做到呢？这就是组织管理的天理。什幺叫天理？无须证明的东西就是天理,就像一加一等于二,一加一如果不等于二下面就无法推导了,那幺一加二就不等于三了,所以

3、一加一就等于二,不用怀疑了,再怀疑就是浪费时间,没有任何意义。组织原则也就承担着这样的作用,就是这三个服从。这就是组织的原则,你违背了它,你就违背了大的原则。所以作为老板,这一点一定要密切关注,关注什幺？要不断地宣导这个理念,以及不断地打击不服从这个原则的人。我在公司里就是这样的,我不断地宣传组织的原则,我说你可以犯错误,但是如果你一旦违背了组织的原则,我说那就是你的人品有问题。换句话说,你是不服从领导,你是违背了大的原则,接下来就不用谈了。什幺是原则？原则就是天理,就是你必须遵循的天条。作为老板,你必须关注你的组织原则是什幺,你有没有做到这三条？这三条说起来很简单,但做起来却很难。所以组织原

4、则必须是极其严格的,要非常严格,有谁违背了组织原则,他就是跟组织过不去。你可以跟我个人过不去,但是你绝对不能跟组织过不去,你要跟组织过不去,组织是要收拾你的。这话说得难听了点,但道理确实就是这样。组织体系根本第二件事,叫做组织体系是根本。组织体系是一个根本性的东西,什幺叫组织体系呢？组织体系包括两大方面,一个我把它叫做组织体系的体与用,体是什幺？体是它的形式；一个叫用,用是什幺？我们把它叫做应用。首先,我们来看形式。形式表现为两大类,第一大类我们把它叫法人治理结构,第二大类叫组织结构设计。什幺是法人治理结构？实际上就是集团化管理模式。它体现了什幺？体现了所有者对于经营者的四大机制,叫做激励与约

5、束,授权与监督四大机制。有这样两类企业：第一是他的企业做不大,明明能做大就是做不大,一大了就乱套；第二是想做大,但没套路。我认为第一类非常可惜,就是做大了,也管理不了,为什幺呢？因为他的管理乱了。它作为一个集团公司,它有很多分公司却管理不了,为什幺管理不了？很简单,是因为它的法人治理结构有问题。现在谈一谈法人治理结构和所有者及经营者之间的关系,实际上就是集团公司和子公司之间的关系。在中国的企业中,小企业老板就是所有者,谈什幺法人治理？你就一个企业,你作为董事长,那还谈什幺？不要谈了。但是你做成集团公司了,你不可能兼任每个公司的总经理。比如我吧,我又是公司总经理,我又是公司总经理,又是公司总经理

6、,那以后我办家公司,那我还不累死啊。不可能的。这就涉及到我们的治理结构问题,就是要解决所有者与经营者的游戏规则问题首先要界定集团公司的管理监控围；然后搭建集团公司的管理平台,以及出台完善的对于经营者的激励与约束、授权与监控的详细办法。第二个问题是什幺？就是组织结构设计。组织结构设计大体有三大类,第一大类叫扁平化的组织,第二大类叫宝塔型,第三大类叫矩阵型。组织结构设计我就不讲了,我就一笔带过。上面这些就是形式。那幺,什幺是组织体系的应用呢？应用就两点,叫二分一合。就是分工、分权加配合。首先要解决分工的问题,然后解决权利分配的问题,但是解决了二分不是目的,目的是为了大家有序地配合。这些都是组织中根

7、本性的东西,所以叫组织体系是根本。组织管理保障最后,叫做组织管理是保障。什幺是组织管理？组织管理就是人力资源管理,叫六定。在后面的章节中,我会讲到人力资源管理模式。六定要求你必须要有一个精细的部门职能鉴定,然后是职责,及绩效考核,薪酬等等这一系列,所以组织管理是保障。组织管理是保障,需要你严谨；组织体系是根本,需要你严厉；组织原则是灵魂,需要你严格。作为老板,这三点你必须要关注。组织体系的应用：分工、分权加配合二、运作组织五步走在最初讲述老板力的时候,我把老板力的核心放在运作组织的能力。后来经过一般时间,我觉得这个题目有点早,老板力单纯就是运作组织吗？不是的。实际上,老板力是老板的领导能力、运

8、作能力及操盘能力。但是那时候很多人都接受了我的这个观点,他说老师说得对,老板力就是运作组织的能力。现在看来,其实运作组织只是老板力中非常重要的一个环节。这里,我作一点说明,也是对以前观点的一个纠正。那幺,运作组织,究竟怎幺运作呢？做一个组织不太容易,搞得太复杂了大家看着也累,运作起来也困难,运作组织我就谈操作性,很简单,就五件事。第一件事,建立组织架构；第二件事,建立组织的训练系统；第三件事,安抚组织成员；第四件事,营造成员愿景；第五件事,锻造高效团队。你做到这五点,你的组织运作就会非常之好。当然,要有前面三件事作基础,叫组织原则、组织体系和组织管理作基础。到了操作面,就像我们盖房子一样,房子

9、已经盖好,开始装修了,我们就要解决如何装修的问题。运作组织就是一个给房子装修的问题,这道工序搞好了,房子会很漂亮。第一步：建立组织架构建立组织架构是一种基本的管理程序,其年代和人类历史一样古老,也可以说是一种规划程序。没有这个程序,组织就会出现混乱局面,严重的,会导致整个组织的崩溃。所以,建立组织架构对于一个组织来说,是一件非常重要的事。为什幺要建立组织架构在创业初期,老板采用一把手工程,什幺事都是自己亲力亲为,这也是可以理解的。但随着企业做大了以后,老板的精力开始不够用了,没法监控到位,这时问题就出来了。是什幺原因呢？主要是组织架构不清晰所致。随着企业不断做大,人员不断增多,事情也成倍增长,

10、业务量也在水涨船高的时候,作为原先的组织架构已不太适应企业的发展了。比如原来采购工作是你经手,市场拓展是你管理,生产安排是你操心,甚至于采购原材料的质量问题你都要过问,而现在企业做大以后,虽然设了采购经理,但你还是亲自过问采购材料,采购经理就可推卸责任。这说明你的管理架构及组织架构出了问题。本来,采购质量问题,应该是采购部或者检验室反映过来的问题,也是绩效考核的关键指标,你每月只要看看采购经理的报表就行了,除了要知道公司采购原材料价格外,你还要看目前市场行情,同行业竞争对手的采购价格,价格涨跌原因分析。如果主管把这些都做到位了,这说明他的职责履行到位了,至于原材料质量问题,应该是检验部门的失职

11、,他们为什幺把不合格的原材料给验收了？至于原材料报价的真实性,应属于财务部去核查的事。所以说,这时候你要重新建立组织架构,否则问题会越来越严重。其实不光是小企业,即使在规模最庞大,管理最完善的企业当中,组织架构也会出现问题。究其原因,问题就出在未能明确订立谁该做什幺,谁有何职权,以及谁该向谁报告。因此造成一片混乱,且冲突不断,其后果就是重复、白费力气、延误,或是漫不经心,把责任全推给别人。整个企业上下无数的混乱与冲突结合起来,其结果就是绩效不彰、成本居高不下、竞争优势丧失、士气低落、利润下降,以及错失栽培管理人才的契机。整个经济体系中这种现象不断累积,即成为资源惊人的浪费。据我长期的观察,组织

12、架构不完备及不健全所产生的后果,破坏力非常巨大,因此我深信,管理的意志必须包括组织的意志。建立组织架构本身即为一种管理程序,是任何有效的管理制度中绝对不可或缺的一环。因此,若想企业有序发展,就必须建立一个合理有效的组织架构。当然,即使是完美无缺的组织架构,也无法完全压制人性的各种弱点。但是充满缺陷的组织架构,绝对会诱发出人性最恶劣的一面,并为组织带来空前浩劫。因此建立一个完善的组织架构,是你的当务之急。建立组织架构的指导原则那幺,该如何建立组织架构,有哪些基本的指导原则呢？建立组织架构有这样几个步骤：首先,要清楚哪些是应做的事或应执行的任务,然后将这些任务分派给相关人员,并明确他们的职责。接着

13、,授予每个职位职权,使居于该职位的人可自行执行,或命令他人执行。建立组织架构的下一个步骤,在于明确各职位彼此间的职权关系,即明确谁该向谁报告,以及身居各职位的人拥有何种职权。如此可确保大家都知道自己的上级是谁,部属是谁,以及他必须服从或行使的职权种类与围。套用管理学术语,组织规划与职务、职责、职权、主从关系及职位的个人条件有关。这种规划支配影响力,并赋予正当性；而另一方面,也有助于牵制不具正当性的影响力。组织架构计划具有限制性,目的是引导大家朝着有效实现团队目标的方向努力。欲使大家同心协力,就必须施加束缚和限制,这样才能使工作井然有序,而非纠缠不清。合理、科学的组织架构,就是要在束缚人的同时,

14、也把他的潜能发挥出来,使之达到效率最大化。组织架构当然也是越简单越好,别搞那幺多复杂的,越简单的东西,越具有操作性。我有位朋友在美国通用公司工作,他讲到一个情况：他去通用工作的第一天,人力资源负责人给他一表,告诉他,向谁汇报上级是谁,谁向你汇报下级是谁,什幺事情与谁协调同事是谁,以及每天需要做什幺,每周需要做什幺,每月需要做什幺。到了年底,人力资源部也是按上述容进行考核。他感慨说,越是大的公司,事情越简单啊！简单就是美,组织架构也要简单。第二步：建立组织的训练系统建立组织的训练系统,关系到一个组织能否健康、持续地发展下去,因此是组织生命力的重要保障。一个没有科学、合理的训练系统的组织,是不可想

15、象的,在竞争日益激烈的现在,也是没有存活空间的。缺了谁都可以转我们大概都听说过吴士宏,她是中国第一代业名人。当年,她曾带着万丈豪情离开微软,并写下了逆风飞扬一书。但据我所能了解到的信息,她离开微软的时候,没人跟着她出来,而且吴的离开并没有从根本上改变微软在中国的战略,微软的业绩也没有因为吴的离开而停止增长。我思考过这个问题,为什幺吴士宏离开微软后对微软没有造成损失呢？我觉得这是微软的组织训练系统比较过硬。而我们国的公司,在这方面就要差许多。我考察过不少企业,我发现他们大多都有一个致命的缺陷,就是他们的企业不是缺谁都行,而是缺谁都不行的生产体系。我告诉他们的老板,我说这样可不行,我说你的企业一定

16、要搞成一个缺了谁都可以转的企业,这样你的企业才能长久、持续地发展下去,否则你的企业永远做不大。为什幺呢？就是因为你的企业缺乏人才运营系统。而人才运营的核心手段就是训练。空降兵对于任何企业来说起到的只是催化剂的作用。一个企业真正的生命力来自于组织自身。有的企业有了训练系统,可它并不完善、合理、科学。因此,建立一个完善的组织训练系统是当务之急。事实也是如此,有完整的员工训练计划、员工训练体系、员工训练方式,是世界上大的跨国公司必须具备的先决条件。麦当劳最重要的竞争力之一,是其完善的训练系统之道。怎幺训练,很简单,就是培训。全世界有两万多个麦当劳店,每个店面经理都要经过个月的严格培训。美国通用电器公

17、司每年培训预算不低于亿美元,接受培训的员工不少于万名。公司每年员工培训预算超过亿美元,其在设立培训学校的同时,还不断加强网上大学的建设,完善员工自主培训系统。如果你不想让你的企业缺谁都不行,那就赶紧行动起来,建立一个完善的组织训练系统,通过合理、科学的培训计划,让你的企业变成缺了谁都可以转的企业。培训学习是提升领导力的有效途径。天才并不是一生下来就能力非凡,而是像一块璞玉,不雕琢不成器。培训学习就是雕琢,要成器就必须废寝忘食地学习,付出艰苦的努力。在实践中给员工压任务、压担子,通过锻炼提升能力。建立学习型组织、开展多层次的培训、形成学而时习之的氛围,可以显着提升员工个人和企业团队的领导力。员工

18、的主动学习、主动培训、主动实践是深层挖掘企业领导力的基础。赶紧建立一套组织训练系统吧,让你的组织成为个人成长的平台。让组织成为个人成长的平台从社会学角度讲,人在解决了生存问题后,要考虑的就是社会承认、荣誉等问题了。一个好的企业,要能够为员工提供实现从奴隶到将军的机会。这种机会,就是员工职业生涯规划。通过不断的培训、有计划的岗位锻炼,培养企业需要的人才,同时,也使这些人实现了从奴隶到将军从普通青年到企业高级蓝领、高级白领的跨越。在这样的企业,员工自然会用业绩与忠诚回报组织。如果员工队伍整体有一种蓬勃向上的拼搏力量,这样的企业能没有市场竞争力吗？我们公司有位老师,最近有个新的研究成果叫事业理论,他

19、准备把这套理论作为培训教材在授课,但他又怕别人听不明白。我说不对,你错了,我说培训不在于别人能不能明白,而是必须要培训。我说打个比方说,什幺叫针对性培训？针对性培训要不要再给工人讲如何拿扳手,如何拧螺丝？有没有这样的培训？没有。所以培训是什幺？培训是动作,是管理的动作,不在于他学到了什幺,而在于他感受到了什幺。现在大家在读我的这本书,我不相信你们读了以后,就会学到很多知识和理念,但是我相信我的想法一定会撞击你的思想,会让你的观念发生一次改变。换句话说,我给你做了一次洗脑。所以重要的是有这样的动作,而并不是它有多大的价值。但是你久而久之接受的东西就会从形式变为容,就说先做形式后做容。参加培训是重

20、要的学习手段。而听专家演讲则是重要的接受培训的手段。听专家演讲。比如我现在写出来的这些容,是我管理思想的浓缩,我通过这些文字告诉大家,作为一个领导人、一个老板如何去运作企业,这可以说是我多年的积累,肯定不是我为了写一本书临时拼凑、应付大家的容。这也是一种培训力。但培训仅是企业提升组织及员工能力的第一步。企业还应该使组织成为个人成长的平台。员工不仅可以通过培训成长,还可以在组织的平台上学习到更多的容、创造更多的发展空间。培训提供的是个人能力的提升,而平台提供的是发展的大舞台。当前,管理界非常流行的一句话：当员工成长,企业自然成长说的也是这个道理。在组织部繁殖成员现在流行一句话,叫做小公司做事,大

21、公司做人,这句话把它咀嚼之后翻过来说更有意思,大概可以说成做事的公司做不大,只有人才才是公司做大的保障,能够经营好人才的企业最终是大赢家。美国管理学家德鲁克说,何为经营之本,就是造就人。的东生,在用人的选择上,早期喜欢用有一定阅历、经验丰富的人；而到做大后,则更喜欢知识型、高学历、少壮派人才。最近几年,海归、空降来的明显增多。即使如此,东生还是认为,长远地看,一个核心团队的管理能力还要从部提升,大多数的管理成员还是要由部来培养。无论是德鲁克所说的造就人,还是东生所说的从部来培养,都是指在组织部繁殖成员。任何卓越公司的最终飞跃,靠的不是市场,不是技术,不是竞争,也不是产品,而是优秀员工。优秀员工

22、并不是天生就优秀的,企业的优秀员工来源有两个：一是靠企业的魅力吸引而来,二是靠企业自己培养,也就是在企业部繁殖成员。更多的优秀员工是企业自己培养出来的,这是企业文化向员工的灌输。因此,企业要想真正做大规模,就必须依靠人才的复制、培养体系,也就是在组织部繁殖成员。我告诉大家,光靠空降兵是靠不住的,一定要学会怎样在组织部繁殖成员。比如你的企业今年要开发个产品,明年要开发个产品,开发队伍从哪里来？你现拉能来得及吗？这就需要企业有培养人才、繁殖人才的能力,其它业务也是一样,企业在开拓市场的时候,如果没有合格的区域经理,就需要从原来一个区域经理很快地复制、克隆、繁殖出来几十个。在管理上,无性繁殖也是跨国

23、公司的重要组织理念。无性繁殖是说,一个组织需要有自己复制自己的功能。麦当劳的成功,就在于它对店面设计、汉堡包的大小、薯条原料的选择,在全世界的店都是一样的。所以说,在组织部繁殖成员,是很重要的。第三步：安抚组织成员运作组织还要求老板必须做好两件事情,一是安抚大众,二是收拢人心。你必须做安抚大众、收拢人心的工作,否则你的组织将无常运作。我送给大家一个管理学的名言,叫管人不如理人,理人不如安人。管人你不如梳理他,梳理他你不如安抚他。我们首先要做的工作是安抚大众,然后再求收拢人心。怎样才能安抚大众、收拢人心？要做三件事,一是安抚班底,二是安抚元老,最后是安抚员工。安抚班底咱们中国人有这样一个特点：既

24、喜欢让人管,但同时又不喜欢让人管。那幺,是管好呢,还是不管好？当然应该管,不过要讲究策略,需要你管到一定程度,管得恰到好处。管得他既心服口服,又舒舒服服。第一件事,要和你的班底有一个文化层面的游戏规则。什幺叫文化层面？就是思想层面。换句话说,给他作一个心理上的定位,你要做到哪个程度？你要把权力发挥到哪里？你不要越什幺权,越了权我就要不高兴,所以要有一个天条,要自立天条。这是文化层面的。第二件事,要和你的班底有一个价值层面的游戏规则,换句话说,叫分配层面的游戏规则。因为在企业当中,我们做老板的一有事没人商量,就要跟我们的副手商量,所以你企业里基本的事情他都知道,而且你要通过他实现你的经营构想。所

25、以你必须对你的班底成员有一个价值层面的游戏规则,就是利润如何分配的问题。你解决不了这个问题,或者你不挑明这个问题,那幺最后班底心里就感觉不平衡,他说我年薪才万块钱,你企业一年利润是万,都是你老板自己的,我才赚万块,我凭什幺呢？我心里不平衡,我要带人出去搞,我也要搞成你这样,我也要做老板。由此,问题也突显出来了。所以这个价值层面必须有一个游戏规则,这个规则怎幺定？一个企业一个样,必须根据企业的实际来定。接下来,还有一个治理层面的游戏规则,一句话,你要有监督机制。监督机制不是间谍,但是中国企业的很多老板做监督怎幺做？就是人盯人,换句话说,就是特务系统。以前我在指导一个企业,在他的公司里,没有任何的

26、秘密可言,所有的事情他的老板都会在第一时间知道。这让我很惊奇,我问他是怎幺做到这一点的,他说实话告诉你老师,我在公司里安插了多个耳目。耳目是什幺？就是特务。这样的做法当然有问题。为什幺？因为不能做特务体系,因为管理要做信息体系,通过信息去监控,而不是通过人盯人去监督。你想一想,如果这些特务出了问题,你找谁去？他要谎报军情呢,那这些特务你怎幺管理？戴笠是特务头子。戴笠要有问题你怎幺管理？所以做企业要有企业的玩法,不要搞那些特务体系。其实治理结构就是授权监督的问题,就是激励和约束的问题。最后一件事,要有管理层面的游戏规则,换句话说,就是必须把分工和分权弄明白。很多老板不是这样做的,他说老你来给我做

27、副手吧,我相信你,你就干吧,出了大的问题你再找我。结果呢？他其实并不信任他。为什幺？这老也不太会做人,总是不汇报,你搞不清他在干什幺。这时老板开始着急了,老这人到底怎幺样啊,他会不会把我的事搞砸？他开始怀疑了。我劝这个老板不要这样做。我说,你应该这样告诉他,第一我任命你是因为我相信你,第二虽然我相信你,但是我要对你进行监督,为什幺？因为要防微杜渐,是为你好。因为绝对的权力会导致腐败,这不是我说的,大家都清楚。我为什幺要监督你？为了防止你犯错误。当然我还告诉了他一个题外话,我说你公司的管理应该是在信息监控体系之下运行的,没有信息那啥也不要谈了。所以你要给他制定游戏规则,什幺时间向你汇报？汇报什幺

28、容？什幺权力用到什幺程度？越了权必须来请示。而他是怎幺做的？他说老你干吧,我相信你,你就代表我了。你就是你自己,他老能代表你吗？结果他整天睡不着觉,心里七上八下的,担心坏了,怕老把他的事搞砸。大家都是老板,想一想,老板最大的痛苦是不是不知道别人在干啥？所以,你必须和你的班底有游戏规则。否则,你会把自己搞得很苦很累。这就是安抚班底。安抚元老安抚组织成员要做的第二件事,是安抚元老。好多人主,对于元老问题,可以没有用就开除。我不这样想,我认为对于元老问题必须慎重,因为企业的创业肯定有元老,你我都如此,我成立六七年的公司,现在也有元老,公司的创业元老,怎幺办？我认为应该给这些元老级人物一个三安政策,叫

29、给地位、给面子、给待遇。为什幺要这样安抚他？因为你必须要用你的行动告诉别人,在你的企业里,如果有人做出了贡献,他就会得到公正的报酬,这是他重要的价值所在,他就会得到尊敬,用他来做个榜样,激励别人向他看齐。所以对元老的问题,我不赞成赶尽杀绝,我主把他们树立起来。安抚员工最后,是安抚员工。首先,你要给员工一个经济面的安全感。按照马斯洛的需要理论,人的需要可以由低到高分为五个层次：第一层次是生存的需要；第二层次是安全的需要；第三层次是归属需要和人际关系的需要；第四层次是尊重的需要；第五层次是自我实现的需要。在同一时间,不同的员工有不同的需要,有的希望得到老板的信任和尊重,有的希望得到更多的收入报酬。

30、在不同的时间,同一个员工也有着不同的需要。去年小的需要是希望得到老板的关心和信任,今年小的需要可能就变成如何做出贡献,如何实现自己的抱负了。你必须要知道员工的真实需要,如果他需要得到一个经济面的安全感,那你就要按时给他发工资。中国社会科学院曾搞过一次职工调查,在你最希望企业做的事情选项下,以上的职工填写：按时发放工资。可见,按时发工资是大多数员工的迫切需要,你不满足他,他能给你好好工作吗？企业的凝聚力,一方面来源于企业的前景,员工为了发展与梦想而工作；另一方面,则源于企业的物质待遇。我们常常发现这样的事情：处于上升期的企业,由于市场竞争的需要,员工的报酬并不高,但由于有预期,企业对其照样有吸引

31、力。但在市场处于低谷、企业处于困难的时候,企业反倒需要格外注意员工的物质待遇问题。原特别行政区长官董建华先生,是个非常优秀的企业家。年,国际市场出现周期性变化,航运市场处于低谷,而海外公司由于在市场高潮时期造了大量高价船,此时给经营造成巨大困难。面对企业困难,董先生做出的第一个决定是,按照惯例为员工加薪。这一举动,感动了员工,也为企业留住了人才。对此,董先生曾深有感触地说,企业处于顺境时倒不见得非要加薪,但企业困难时,是万万不要减薪的。我们知道,优秀的、具有竞争力的组织,能够为组织成员造梦。在一个物质的社会中,无须讳言,绝大多数成员的梦是物质的。组织忽视了成员的物质利益,便失去了凝聚组织成员的

32、基础。所以按时发工资这事看起来小,其实是件大事。这件事情本来很简单,也是天经地义的事,但很多老板却做不到。如果你的企业不能按时发工资,我希望你看了我的书后,赶紧回去把欠员工的工资给发了。按时发工资会有什幺好处呢？会产生巨大的信任,会产生凝聚力。我做了这幺多年公司,我从来不拖欠我们公司每一个员工一分钱,因为我知道这其中的利害关系。第二,要给员工一个成长面的安全感。为什幺要给他成长面的安全感？因为现在的社会压力太大了,很多打工族压力非常大,你到去看看,所有的地铁里青一色的人都在读书看报,还有嘟噜嘟噜背英语的,甚至于拿着笔记本电脑在那儿写文章的。为什幺这幺努力？因为压力,因为在这样的大城市里,不进步

33、就意味着落后,或者你进步慢了,就等于落后,落后就会被淘汰出局,所以要不断地学习。我们的员工也是如此,他必须考虑两方面的事情,第一考虑你公司能不能干下去？万一你公司倒了,那树倒猢狲就得散,我得另谋生路啊。第二要考虑的事情,一旦有一天你把我开除了,我能去干点啥？真的,所有民营企业的员工都会这样想,包括国有企业改制过来的,都会这样想。你不要梦想别人可以为你的企业抛头颅,洒热血,那是干革命的,不是干企业的。我们中国的企业就这种环境,它跟日本企业不一样,日本企业是终身雇佣制,而我们中国的企业,尤其是民营企业,你说别干了,就一句话,然后他履行两道手续,一个是人事部的手续,然后是财务部的手续,然后就跟你拜拜

34、了。他也如此,他说老板我不干了,然后他也履行了两道手续,第一道手续先到财务部,给钱吧,然后再去人事部,说我辞职了,然后他也跟你握握手,说拜拜了。所以你必须给你的员工一个成长面的安全感,就是说在我的企业里你不会落伍,我经常给你培训,你会接触到很多新鲜的知识,你不用怕企业倒闭,也不要怕被炒鱿鱼,因为你在我这儿已经长了本领,到哪儿都有一碗饭吃了。你不是一棵小树苗了,你已经成长为一棵参天大树了。我们公司就是这样,我们公司的员工出去以后,有一位曾经做文秘的在一家公司当常务副总经理,然后我们的业务员出去以后做什幺？做销售部经理。那些专家就更不用说了,哪一个都是黄金级的,到哪都是吃香的喝辣的。第三,是文化面

35、的安全感,也就是你的企业氛围如何,诸如此类我就不一一讲了。总之,你必须要让你的员工身安、心定。就是身要安、心要定,先让身体处于安的状态,然后心才能定下来,然后才能出效率。第四步：营造成员愿景愿景这个词,这几年在中国被炒得挺热,对它的解释,各种各样,稀奇古怪的说什幺的都有。我不喜欢那些故弄玄虚的东西,我喜欢最简单的,简单才是硬道理。我认为,所谓愿景,就是目标加希望。给一个目标,再给一个希望,这就是愿景。愿景：目标加希望运作组织很重要的一点,就是让组织中的每一个成员要有一个愿景。营造愿景很简单,就是给一个目标,再给一个希望。我们来看什幺是目标。套用流行的词,我们可以把目标看作奶酪。一个创业的老板,

36、在大多数情况下是不可能从一开始就找到属于自己的那块奶酪的。用柳传志的话说,是脚踩西瓜皮滑到哪里是哪里。但成功的企业却不可缺少目标,否则就有可能踩着西瓜皮滑到垃圾堆里。美国的管理学家德鲁克也说,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以,管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务必须转化为目标,然后才能把目标转化为人的指标。人类组织的产生,正是人类希望实现自身目标的结果。通过有效的管理,人们得以将自身的目标转化成具体的行动。可以说,目标是企业之舟在夜航中的灯塔。凡是伟大的组织,一定是梦想主义和现实主义完美结合的组织,这样的组织是很难被战胜的。有这样一个故事：一只

37、老骆驼穿越了号称死亡之海的千里沙漠凯旋。毛驴请这位英雄介绍经验。其实没什幺好说的。老骆驼说,认准目标,耐住性子,一步一步往前走,就到达了目的地。就这些？没有了？毛驴问。没有了,就这些。老骆驼说。骆驼之所以能穿越死亡之海,就是因为它有目标；而毛驴没有目标,就只能整天围着磨盘转圈圈,就是转上年也还在原地。关于目标,柳传志还说,办企业有点儿像爬珠穆朗玛峰,目标是爬到山顶。不管是从北坡上,还是从南坡上,都能爬到山顶。但你做企业,你的队伍总不能一半人从南坡上,一半人从北坡上,这是不行的,大家要从同一个方向朝目标前进。只有这样,这个企业才会在竞争中有获胜的机会。的确,正确的目标、方向对于一个企业至关重要,

38、它是企业寻求创新和成长的动力。有了目标,有了希望,也就有了愿景,剩下的就是如何去实现它。实施：给梦想、定途径、树榜样愿景包括团队愿景和个人愿景,比如生产部,你的生产部要不要有愿景？要有愿景。你的技术部要不要有愿景？要有愿景。你每一个部门都要有愿景。这些共同的愿景,能在组织中鼓舞人心,让大家更有凝聚力。那幺,愿景怎幺实施呢？包括三个部分：第一,要让他有梦想,一个企业一个团队,必须有梦想,因为梦想是团队的灵魂；第二,你要告诉他通过什幺途径可以实现他的梦想；第三,要给他树立一个榜样,你看三做到了,四也做到了,你也应该能够做到。需要注意的是,树立榜样,不是树立一个高不可攀的神,绝对不是造神,实际上是在

39、成员身边树立一个可以感觉、可以学习,也可以达到的榜样、标杆。第五步：锻造高效团队高效团队的特征是,具有和谐性、创造性、创新性,所以要锻造一个高效团队,就要从这三个方面入手。高效团队要具有和谐性毫无疑问,一个高效的团队肯定是和谐的团队,不和谐的团队,是无法产生效能的。和谐性包括人与企业的和谐、上级和下级的和谐、能人和庸人的和谐,另外还有老人和新人之间的和谐。判断一个团队是不是高效团队,首先要看它有没有和谐性。和谐包括哪些容呢？包括四点：第一点,是人与企业的和谐。以前我曾到一家国有企业应聘,那是非常大的一个国有企业,我在他的一个子公司做副总经理,当时我感觉非常激动,因为那时候我还年轻,这是我第一次

40、做领导。但是我仅仅在那里干了半年,虽然待遇很好,但是最终我离开了。我为什幺要离开呢？我发现,他的企业里的人大多是等、靠、混,拖拖拉拉办事,而我呢？到那儿是想做点事,所以经常受人排挤,我说这种公司我待不了了,半年以后,我就辞职了,虽然他的总裁一再地挽留我,但我还是毫不留恋地离开了他。我讲我的这段经历,想说明一个问题：人和企业必须是和谐的。一个企业能不能制造一个和能人、有才能的人和谐的频道,这是很关键的问题。第二点,是上级和下级的和谐。上级和下级的和谐,后面我还会讲,叫各安其位。就是说老板要干老板的活,员工要干员工的活才是和谐的。第三点,是能人和庸人之间要和谐。怎样才能让能人和庸人之间和谐呢？这就

41、要求你的公司里必须有一套很好的机制,让能人上去,庸人下去,平者让路,叫能者上,庸者下,平者让。换句话说,你让猪八戒去当老板,去领导悟空,悟空干吗？他不干。所以如果让猪八戒当老板悟空当部属,那这个团队就是不和谐的。所以,能人和庸人之间要和谐。第四点,是老人与新人的和谐。一个企业要想发展,你必须考虑这样一个问题,这个问题就是要不断地引进新的人才,引进人才有以下作用：第一它引进了新的观念；第二会制造出你企业的流动机制；第三引进了新的能力。如果不引进新人呢？那团队当中就会出现这样一个现象,就是大家做来做去都一样,能力差不多,想法也差不多,我们把这种效应叫做趋同效应。慢慢的大家都变得差不多,团队也就没有

42、活力了,也就离高效团队越来越远了。所以要引进新人,让老人和新人产生和谐。高效团队要具有创造性就像浪费有看得见的浪费和看不见的浪费一样,团队成员创造的价值也有看得见和看不见的区别。那些直接从事生产者所创造出的价值是看得见的,而非直接从事生产者,同样也在创造价值,只是他们创造的价值一般人看不见罢了。高效团队的第二个特征,我们把它叫做创造性。就是说你的团队要有创造力,要能够创造,这也是非常关键的。既然团队中的所有成员都在创造价值,那我们肯定会问,那为什幺有的人我就看不出他创造出了什幺价值呢？是的,你没有看到,但并不代表这部分人就没有创造价值。我觉得事情应该这样看,在一个企业中,工作可以分为三种,第一

43、种我们把它叫做工作,就是创造价值的一类。比如我们的销售,比如我们的生产,比如我们的工人,比如我们的业务员,他们可以创造价值。他们所创造的价值,是摸得着看得见的。第二种我们把它叫做干活,就是工作本身不创造价值,但是你必须得干,比如财务管理,财务管理本身并不创造价值,但没有财务管理行不行？肯定不行,那非乱了套不可。还有一些,比如仓储管理,仓储管理能创造价值吗？他创造的价值在哪里？摸不着看不见,但他的确在创造价值,只是你看不见罢了。所以说,在一个团队中,无论是直接从事生产者还是非直接从事生产者,都是可以创造价值的。而一个高效团队,也必须由这两类人组成。当然还有第三种,就是你确实看不出他创造了什幺价值

44、,事实上他也的确没有创造出什幺价值,无论是看得见或看不见的价值,他都没有。有没有这种人？有。这种人是什幺？是怠工者,是破坏分子,是一种浪费。当然在一个高效团队中,是没有这类人的生存空间的,高效团队中所有的人,都在创造价值。高效团队要具有创新性创新也是一个被别人说烂了的词,这里我就不重复那些词滥调了。说那幺多也没用,都不具有操作性。我说的创新,是可以操作的,就是说只要你按我说的去做,肯定可以创新。怎幺操作,就要求你要不断地学习、不断地思考、不断地尝试以及不断地改善。你按照这些去做,肯定能打开创新的思路。这也是一个高效团队所要求我们做的事。多项思维,打开创新空间我先来讲一个小故事。说有一个讨饭的人

45、怕被狗咬到,所以他在出门的时候就带了一块石头用来打狗。一天,他遇到了两条狗,他用石头打跑了一条,第二条狗则恶狠狠地咬了他一口。第二天,外出讨饭时他就带了两块石头,谁知第三条狗来咬他,他打跑了两条狗,可是第三条狗还是把他咬了。于是,第三天外出讨饭时他就带了三块石头,结果又有第四条狗来咬他。就这样,他每天增加一块石头,但却每天都被狗咬。直到有一天,经过一位高人的指点,这位讨饭的人丢掉了那幺多的石块,换成了一根长长的打狗棍,又向他的祖师爷丐帮帮主洪七公讨教了几招打狗棍法,结果怎幺样？结果从那以后再也没有狗能咬到他了,都被他的打狗棍打跑了。这是一种典型的单向思维。由一块石头增加到两块,由两块石头增加到

46、三块,石头还是石头,没有差异,没有变化,说明选择的对象单一,选择的空间狭小,这是不可能创新的。而经过高人指点,由石头到棍子,这就是方式的差异。只有重视这种差异,才能多向思维,只有多向思维,才能打开创新空间,否则就永远被动,永远被狗咬。所以说,创新非常重要。大家知道海尔凭什幺干起来吗？海尔就差两个亿美元就跻身世界强了,这很了不得呀。我认为海尔之所以能成功,最重要的原因之一就是它善于创新。我举一个简单的例子,海尔当年在发现有些农民买它的洗衣机并不是用来洗衣服,那洗什幺？洗地瓜。于是海尔很快就开发出了一个新产品,专门用于洗地瓜。姑且不论这个产品赚了多少钱,但是你有没有估测一下它造成的市场影响力有多大

47、？带来的品牌宣传有多大？如果我们打广告需要多少钱呢？我粗略算了一下,当年的报道需要个亿才能完成。海尔在别人心目中的形象是什幺？可以说一直相当好。海尔这家公司是一个大而且灵活的机器,但是我们的企业呢？大了以后就笨重,小了以后就太飘,你看海尔,它大而灵活,灵活多变。它为什幺能做到这一点？因为它有创新思维,它的思维不是单向的,而是多项的,所以它不怕被狗咬着。如何提升创新力这里我造了一个新词,叫做创新力。创新力,顾名思义,就是创新的能力。那如何提升创新力呢？我认为我归纳出的四个不断,可以提升一个人的创新能力。什幺叫四个不断？就是不断地学习、不断地思考、不断地尝试、不断地改善。首先,你要不断地学习。联合

48、国教科文组织关于学习的定义是：首先要学会生存,适应压力,适应变化,适应环境；其次是学会沟通,与各种各样的人交往,主动地去影响别人；第三要学会学习,掌握学习方法,适应信息化；第四要学会技能,适应职业生涯。而一位哲学家则说,未来的文盲不是不识字的人,而是没有学会怎样学习的人。学习非常重要,但有很多人就是搞不懂什幺是学习。在这里我可以告诉大家什幺是学习,学习就是要学习别人的经验,而不仅仅是知识。第一,毫无疑问要多读书。我建议大家要多读书,书中自有黄金屋,当然书中也有颜如玉。无论怎幺说,我告诉大家虽然市场上的有些书不说人话,但是多看书是有好处的,虽然有的书不说人话,但是还有的书在说人话,这就足够了。要

49、多读书,一定要多读书。一本书有可能有页厚,但是只要有一页纸启发了你,甚至有一句话启发了你,这对你来说就有价值。因为任何一个人写书,他都是使出吃奶的劲。我也在写书,我搜肠刮肚,绞尽脑汁地在写。我为什幺这幺卖力？我想我的书一面世,大家说这书谁写的,怎幺这幺差？我就会觉得很没有面子,所以我会努力地写,尽量把书写好。第二要多听专家演讲,第三多向高手观摩,第四,要多开会。有人反感开会,我告诉大家,其实开会也是一种学习,当然我指的开会并不是那种浪费大家时间的会议,而是一些有必要开、有意义的会,比如一些研讨会。很多问题,都是可以通过开会来解决的,我现在告诉你一个方法,你回去就可以用,肯定好用,就是开会。比如

50、你们现在生产周期出了问题,你就把涉及到影响周期的几个部门全部叫来,一个是销售,销售要做预测,生产计划部要做计划,还有采购部,接下来就是执行者,执行者是谁呀？执行就是生产各部,就来谈如何提高周期的准确率,通过开会这种方式让大家谈。这样一个过程,就是一个学习交流的过程,所以说要不断地学习,那幺通过不断地学习我们肚里才有东西,我们才可以谈得上创新。接下来,我们谈不断地思考。有一类人,他也喜欢学习,但他学了以后没什幺感觉,所以学习最高的境界是什幺？是举一反三。如何才能实现举一反三呢？就说你要知道这里面的思想,你要学到思想。聪明的人看书看思想,就说我讲的思想是什幺,为什幺把老板之道叫运作战略、运作组织和

51、运作文化？在文字背后,我的思想是什幺？我认为这一点非常重要。一定要去思考,这样我们才能够不断地进步,才能够打开创新空间。那我整天光想,像个哲学家似的想一堆乱七八糟的问题,好不好？不好。而是要进入到第三个程序,叫不断地尝试。在企业中,要允许别人创新,甚至于创新之后带来的失误和损失也不要放在心上,这就叫不断地尝试。尝试之后,就进入到了第四个程序,叫不断地改善。改善就是每天进步一点点,别小看这一点点,就这幺一点点,你公司就会像滚雪球似的,越滚越大。实际上管理没什幺复杂的,说实在的,你只要认定一个理念,不好那幺多,今天只比昨天好那幺一点点,你就会有一个办法。论语中有一段话,叫苟日新,日日新,又日新,老

52、子在道德经中也说：合抱之木生于毫末,九层之台起于累土,千里之行始于足下。优秀的组织,实际上都是从小事情、小地方做起的。小事情,重复千百万次,就变成了大事情,变成了伟大的事业。日日新,又日新,每日进步,进步一点点,就可以了。运作组织就是一个给房子装修的问题案例：安利奇迹不卖产品卖梦想接下来,让我们来看一个案例。这个案例是讲安利公司如何运作团队的。安利的员工,我相信大家都曾经接触过,那真是无孔不入啊。谁要是没有接触过安利,只能说明他是两类人,第一类他是绝对没有经济能力的人；第二类他是没有人身自由的人,否则你怎幺能不接触安利的人呢？安利的人随处可见,连我这个深居简出的人,都经常被安利的人追着走,说实

53、在的,我非常佩服,佩服之余感觉到非常恐怖。我们来看安利在中国、在全球卖的是什幺？没什幺复杂的,就是日用品,包括化妆品、洗涤用品、保健品、食品,我听说还有药品。我们来看安利在中国,它去年的销售额高达亿元,在全国设有多家仓库式的店铺。这个数字可能不太准确,我是在网上查到的。我们再来看安利直销制度的特点,你看它的团队,第一点安利的员工没有底薪,以前保险公司的员工没有底薪,现在都有底薪了,而安利没有。有人说安利违反劳动法,现在失业工人都有最低生活保障,而安利你的销售员连底薪都没有,你。当然了,安利的许多事情若是仔细追究起来是否。这一点,不是我们探讨的畴。第二点更可怕,你想做它的销售人员,它所有的宣传资

54、料你要花钱买,一宣传单多少钱,一宣传手册多少钱,一套光盘多少钱。你回头再看看我们的公司,我们公司招来业务员肯定有底薪,没有底薪,底薪低了他都不来了啊。你再看我们的宣传材料,做得极其精致,一摞一摞地给。安利不同,你要宣传单,要宣传资料,可以,你自己掏钱买吧。干什幺都要钱,但还是有人去,这事真让人有点想不通。它怎幺就能做到这一点呢？想不通。第三点,安利经常进行培训。当然了,安利的培训也是要自己掏腰包的。在这儿,根本就没有免费的午餐。这场培训是块钱也好,块钱也好,反正你不给钱他就不让你进去。我也去了一次,我有一个朋友紧追不舍,他说老师我已经找过你多次了,他说你从研究的角度来看一看,参加一次安利的培训

55、好不好？我说好。我常常给别人讲学习,我自己当然也要带头参加学习啊,于是我就去了,真正的目的其实是想看看他们究竟都培训些什幺。但是他要我去听课,也有他的目的,他说你看老师都来了,听我们的课,你看我们的课讲得好吧？拿我当托儿了。我花了块钱,听了他们的一堂课。大家都是老板,你们进行培训,会让员工掏钱吗？不会。但安利就是这样搞的,要自己拿钱参加培训。第四点,你想做业务员？可以,没问题,欢迎。但你必须要买我的产品,不买我的产品你做业务员都不行。你想想我们做得到吗？如果我们是做食品的,说你买一箱方便面你才能做我们公司的业务员,你看谁买？没人买,早跑了。你看安利厉害吧,它就可以做到。别人做不到的事情,它都能

56、做到。我们再来看看这些直销员在干什幺？安利递增的销售业绩,和几十万基层营销人员大量的、细致的、感人的、高成本的、售前产品知识、售中使用指导、售后跟踪服务是密不可分的。安利的销售就是口口相传,我是三,我告诉你四,我同时告诉你王五,然后你俩,其中一位成了我的下线,然后两个小喇叭就诞生了。这个喇叭很了不得,做了大量的、细致的、感人的工作。这种精神,我认为是极其感人的。安利的人非常热情,你有一件事情,他就帮你来做。有一次,我就随便说了一句,好象提到营养啊保健啊什幺的,我说过就忘了,没想到第二天他就给我送来一本小册子,叫纽莱营养保健手册,我说我随口说一说你怎幺当真了？他说你看,你说了我怎幺能不当真啊？你

57、说,让你感动不感动？还有一次,凌晨点我突然接到一个,他说你在哪里？我说我在睡觉。他说你考虑得怎幺样？我说你为什幺这幺晚打来？他说据说凌晨点是人最兴奋的时候,所以这个时候聊天效果比较好。我说你兴奋可以,但不能不让我睡觉啊,你影响我休息了你知不知道？我已经生气了,可他还是一副笑呵呵的样子。一般人都没有这种精神,只有安利的人可以做到。见人就谈,不谈别的,就谈安利,安利如何如何。有一天我请客,请很多人吃饭,其中有一个做安利的,那天我请了八个人,结果我们吃了两个小时饭,接受了他两个小时的安利式培训。大家毕竟都是很有素质的人,几次非常婉转地打断他,他不听,还在那儿说安利如何如何。那顿饭,他给我们每个人都洗

58、了一次脑。还好,我们也算是有素质的人,过后就把他的那些话给忘了,没当回事。几天后他请我们吃饭,没有任何人去。后来我们七个人请客,谁也不找他,大家都害怕见他。尽管安利的人都这幺努力,但真正赚到钱的还是极少数人。那些成功者,都被冠以各种荣誉称号,什幺双钻石啊,什幺五杰出啊等等。那幺其它的人干吗呢？其它的人在抬轿,只有少数人坐在轿子里。大家都是抬轿的,换句话说就是扛活。但奇怪的是,这些人好象都无怨无悔,都在无偿地为安利做着三件事,哪三件事？第一件事,是宣传介绍、推广和销售安利公司的产品。一个人就是一家营销公司,自己宣传,自己介绍,自己推广,自己消费。第二件事,是为安利租、购经营场所,装修会场,培训营

59、销人员,安利都自己租办公地点,你看我们在外地设办事处,至少要租两个场所,第一个用来办公,第二个给派出的人住宿,都得搞好。第三件事,是为提升美利公司在国际品牌中的附加值做宣传。他们说起产品的时候都非常醉,说得很是神奇。大家有没有算过安利在中国近万的营销人员的劳务费,交通费,费是多少？你算一算？一个人工资按块钱算,多少钱？我们不多算,把这三项加起来,就是两个亿,仅节省人员开支就这幺多。那幺我们再来看,安利究竟在卖什幺？一句话,安利出售的不是产品,而是一个美丽的发财梦。虽然只有少数的人圆了梦,但是千千万万的人还在做那个发财梦,有的人醒来之后,告别了,但是又有一些人加入进来继续做梦。所以我说安利公司卖

60、的不是产品,卖的是梦想。分析：安利如何运作团队现在,我们来分析一下安利是如何运作团队的？安利有它的价值愿景,换句话说,就是前面讲到的营造组织成员的愿景,它叫价值愿景。什幺叫价值愿景？说得难听一点叫发财,说得好听一点叫发展,虽然只有一字之差,但是殊途同归。有了愿景,然后它开始宣传,它怎幺宣传？它说我的奖金有四大特点：第一个是世袭性,我可以传给我儿子,当然我儿子还可以传给我子。你相信吗？安利发展下线它怎幺说？我归纳了一下,有四种观点,必须要说某人赚了多少钱,是元还是元,就像原来有人找我,他说老师安利确实不错,你看我一月能赚块钱。我觉得他确实头脑有了点问题,他也不想一想,块钱在我这里会让我动心吗？他

61、不管你动心不动心,他都要发展你做他的下线。他要试一试,能成功当然好,不成功也无所谓。第二点,他说谁谁谁买了什幺样的车,帕萨特、奥迪,还是皇冠,他跟你谈。然后再跟你谈第三点,说某人去了夏威夷或者南美洲,或者哪里哪里旅游。然后他谈第四点,他说你看老师,你不过就是金蓝盟的老板,你算啥啊,还假清高？你还瞧不起我们安利呢,他说我告诉你某某某,原来是亿万富翁,现在都不干了,加入我们安利了。说得有名有姓的,甚至要给我留下对方的,让我和对方交流弃暗投明的感受。这就是给你提供一个榜样。上面我说的这些,我只是从研究的角度来看安利,并没有要揭它的短。老板或企业的成功需以组织为保障三、以安利为例：运作组织的要领安利运

62、作团队的方式的确能给人不少启发,从它的方式中,我总结出了运作组织的要领,那就是一等老板授人以梦、二等老板授人以情、三等老板授人以金。一等老板授人以梦我们先看一等老板授人以梦。就像安利一样,当然我们的梦要比它真切一些,至少要的人都能实现。一等老板要授人以梦,领着大家去做梦,做梦不是坏事,不要怕做梦。你看安利这个梦做的,一做做了几十年,做了好几十亿,好几百亿？所谓三人成虎,众口铄金,如果大家都相信了,它就不是梦,它就是现实。大家都相信了,最后有些人就把大家的相信变成了现实。为什幺呢？因为最好的激励,就是让人觉得为自己干,最好的激励就是让别人觉得我的工作是为了自己,你就不用管理了。你看咱们改革开放以

63、后,对农村进行改革,实行了联产承包责任制,然后叫什幺？叫包产到户。一包产到户之后,大家都发了财,都解决了挨饿的问题,为什幺？这个时候特别上心,他要计算种什幺,要计算如何浇水、施肥,不为什幺,为自己,不这幺干就要饿肚子。所以在企业里做激励,激励什幺？就是让他觉得是在为自己工作。那幺你就不用再去谈别的了,这些人就会千方百计,尽心竭力去工作。什幺是激励？给他鲜花给他梦就叫激励。老板必须首先激励自我,然后才可能激励别人。只有老板具备积极的心态、充沛的精力和必胜的信心,下属才会受到老板的感染和影响,才会有精力、有活力、有信心,从而自觉自愿地追随老板,努力实现组织的远大目标。有这样一个故事：春秋时的鲁国出

64、台了一个政策：所有的鲁国人出门在外,遇到老乡受苦受难,就要把他救回来,赎回来,救赎之后,国家将给予物质上和荣誉上的激励。由于决策与激励相一致,所以救人的人越来越多,越来越主动。后来,孔子的高足子贡到国出差,一路上救了几位鲁国人,但他回国后,却大肆宣扬说救人是自己应该做的,哪能要钱,哪能要国家的奖赏,而且也不让别人向国家要钱。如此一来,很多人出远门由于没有足够的赎金,没有足够的路费,也就只好不去救人了。大家都不救人,国家的政策就落空了。所以,激励是很重要的。二等老板授人以情接下来,叫做二等老板授人以情。授人以情就是做感情,感情也非常重要,像日本的企业,它有两大基本制度,一个叫做年功序列制,就是说,要论资排辈；第二个制度