企业管理概论复习资料219章

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1、一早一、企业管理二重性生产力是自然属性，生产关系是社会属性。二、企业管理的职能包括一般职能和特殊职能，一般职能是生产力，特殊职能是 生产关系。企业管理有计划、组织、控制三个职能。三、企业管理体系有纵向、横向，从纵向看，有经营战略、决策与计划管理（高层 管理，专业管理（中层管理和作业管理（基层管理，从横向看，是各种专业管理。四、系统论、信息论和控制论是理论基础之一。五、企业管理基础工作的特点与作用企业管理基础工作，是企业在生产经营活动中，为实现企业的经营目标和管理职 能,提供资料依据、共同准则、基本手段和前提条件必不可少的工作。特点：（选1、科学性;2、群众性;3、先行性。作用:02年简答1、基

2、础工作是对企业生产经营活动进行计划、组织和控制的依据。2、基础工作是建立正常的生产秩序，提高生产效率和产品质量的重要手段。3、基础工作是推行经济责任制，贯彻按劳分配原则的依据。4、基础工作是搞好经济活动分析、促进经济效益提高的保证。六、企业管理的几项基础工作（一标准化工作;标准化工作包括技术标准和管理标准的制定、执行和管理工 作。匚定额工作；（三计量工作；（四信息工作；（五建立以责任制为核心的规章制度。 规章制度分为三类：1、基本制度。2、工作制度；3、责任制度，是核心。三早一、我国公司制企业的领导体制公司制企业是由一个法人治理结构来经营管理的，法人机构由股东会、董事 会、经理班子和监事会四部

3、分组成。二、董事会的职权1、负责公司经营决策及监督检查其执行情况，包括决定公司的经营计划和投资 方案，决定公司内部管理机构的设置，制定公司的基本管理制度。2、提出有关股东财产重大变动和受益的方案，制定公司财务预算和决算方案，利 润分配方案和弥补亏损方案。3、重要人事权，董事会负责任免公司经理、副经理、财务负责人，并决定他们的 报酬。三、多监事会的主要职权是：监督公司董事、经理等管理人员在执行公司职务 时有无违反法律、法规或者公司章程的行为，防止他们滥用职权；发现董事和经理的 行为损害公司利益时，有权要求他们予以纠正；必要时可提议召开临时股东大会，向股 东报告有关情况，采取解决办法。四、多监事会

4、检查公司业务、财务情况时，可要求公司董事、经理和财务负责 人提供所需情况和材料。为了更好地发挥监督职能 ，监事可列席董事会会议。五、企业组织机构设置的原则（一任务目标原则，出发点和归宿，是一条总的指导原则（二专业分工与协作的原则。（三指挥统一的原则；采取的措施：1、实行首长负责制；2、正职领导副职；3、一级 管一级;4、实行直线-参谋制。（四有效管理幅度的原则；管理幅度,是指一名上级领导者直接领导的下级人员的人数。管理幅度与管理 层次成反比例关系。（五责权利相结合的原则（六集权与分权相结合的原则（重点六、简述集权、分权的优劣势？集权与分权指的是企业决策权的集中化与分散化。集中化就是趋向把较多和

5、较 在的决策权集中到企业高层组织，中下层组织则处于决策权少而且小的地位。反之 就是分权。集权优势：1、有利于集中领导，统一指挥、统一意志、统一行动；2、有利于加强 控制，加强企业内部横向协调。劣势:1、过分集权，会限制中下层管理人员的主动性、积极性和创造性的发 挥。2、会使最高领导层陷于大量繁琐的日常事务工作中，不能将主要精力集中于企 业重大决策；3、会使企业组织缺乏灵活性和适应性。分权优势：1、有利于中下层组织对所负责的工作由计划、生产到销售进行统一 管理,从实际出发灵活决策，从而提高企业的组织效率及其适应性和灵活性；2、有利 于发挥中下层管理人员的主动性和创造性，同时也有利于最高领导层摆脱

6、大量日常 事务工作,集中精力考虑企业重大决策问题。劣势:1、滋生本位主义，各单位之间的横向协调比较困难；2、影响企业整体效益 的提高等。七、影响集权与分权程度的主要因素：（多1、企业规模。企业规模较大，则分权应多些；反之,集权应多些。2、生的技术特点；生产连续性很高的企业，需要企业最高一级集权多一些，反之， 分权程度可以大些。3、管理专业工作的性质，人权、财权和规划权等项权力，宜于集中，其他专业工 作宜于分权。4、各单位的管理水平和干部素质，管理水平高，干部素质好，分权应该多些，反之, 就应多集权一些。七、企业组织结构形式（重点（一以集权为主的职能制结构；主要适用于中小型企业以及产品品咱比较单

7、一、 市场需求比较稳定的企业。优缺点（简:优点:1、分工严密，保证集中统一指挥；2、可 以有较高的工作效率；3、有较高的稳定性。缺点：1、容易产生分散主义，矛盾较 多,2、致使最高领导层的协调工作量很大，陷入日常事务；3、组织系统的适应性不 好;4、不利于在企业内部培养出全面的管理人才。（二以分权为主的事业部结构（简（重点主要适用于品种多样化、市场环境变化较 快的大型企业。优缺点：优点:1、按照 政策制定与行政管理分开”的原则，将较多的 管理权力下放给各事业部，有利于各事业部在企业总政策的控制下自主经营，充分发 挥积各自的积极性，2、既有较高的稳定性，又有较好的适应性；3、把联合化和专业化 结

8、合起来；4、易于建立衡量管理人员成绩和效率的标准，便于考核;5、有利于培养全 面的管理人才。缺点：1、各个事业部内部以及公司总部均需要设置一套齐备的职能 机构，因而用人多、费用高，在经济低速成长时期，这个缺点尤为突出。2、容易只考 虑本事业部的利益，闹本位主义，影响各事业部之间的协作。（三模拟分权制的组织结构，适用于大型的钢铁联合企业、化学工业公司、铝业 工业公司等。（四矩阵组织结构四章一、企业文化是指企业职工在从事商品生产与经营中所共同持有的理想信念、 价值观念和行为准则。着重点在于突出它的基本核心即价值观。二、企业文化的内容（简1、表层的企业文化。这是企业文化的外显部分，指的是那些视之有形

9、、闻之有 声、触之有觉的文化形象。2、中层的企业文化。主要体现在企业的规章制度、组织机构、企业内部和外 部的人际交往等方面。3、 深层的企业文化。它是渗透在企业职工心灵之中的意识形态 ，包括理想信 念、道德规范、价值取向、经营思想等，即共同持有的价值观。是企业文化的核心 是企业的灵魂。三、企业文化的特征（多隐形性;2、潜移性;3、稳定性;4、可塑性；5、继承性。四、企业文化在企业管理中的作用（多1、灵魂作用；2、凝聚作用；3、约束作用。五章仲多选一、物质利益原则和按劳分配原则是目前工资分配原则。二、企业工资制度改革的主要要求（简1、坚持按劳分配的原则，克服分配中的平均主义，实行职工收入能高能低

10、。2、全面体现不同形态的劳动，建立起以工资为主体的包括工资、奖金、津贴、 福利等在内的科学完备的工资制度。3、把工资制度作为一种管理手段，充分发挥它的各种作用：1、激励作用；2、凝 聚作用;3、导向作用；4、树立管理权威的作用4、职工劳动报酬货币化、工资化。5、追求咼效率，实行咼工资。三、结构工资的构成（简1、基础工资，是保障劳动者基本生活需要，维持劳动力再生产的工资。它体现的 是流动形态的劳动2、职务（岗位工资。按不同职务（岗位的劳动技能责任大小、劳动条件、繁重 程度等因素而确定的工资单元，有潜在形态的，也有流动形态的。3、年功工资，又称工龄工资。它是对劳动者在以往的劳动岁月里所做出劳动贡

11、献的一种承认和鼓励。4、奖励工资，又称浮动工资。它是根据企业经营状况的好坏和职工个人劳动成 果的多少而确定的工资单元。四、以结构工资为原理的长处：1、有利于引入竞争机制2、有利于贯彻同工同酬原则，提拔人才；3、企业的总体效益与职工个人的工作成绩挂钩，增强职工的积极性；4、打破平均主义；5、可以简化工资的计算及支付办法。五、实行浮动工资制的优点优点：1、有利于克服平均主义倾向；2、有利于根据生产经营的需要，较为灵活地 确定工资浮动的主要因素，如产量、销售额、成本等。以引导职工为突破企业生产 经营的薄弱点而努力工作，对促进企业改善经营管理、推动企业生产经营的发展，起 到积极作用。六、计时工资决定职

12、工工资额多少因素：（选1、劳动时间；2、工资等级优点：1、按劳动时间计量报酬，简便易行;2、在职工工资等级标准合理的情况下 以劳动时间来计算报酬，是符合按劳分配要求；3、对保证劳动者有基本的工资收入 也有好处。缺点：1、不能准确反映各个工人在相同的劳动时间内所创造的劳动成果 多少好坏的差别；2、不能及时反映劳动者实际作业能力和操作熟练程度的变化；3、计时工资制容易造成一定程度上的平均主义，物质激励作用较弱。七、计件工资的优缺点优点：1、不仅能反映不同等级工人之间的劳动差别，还能反映同一等级工人实 际劳动成果的差别。2、可将职工工资收入同其劳动成果更紧密地联系起来，比较彻 底地克服分配中的平均主

13、义。3、促进职工钻研技术业务，提高劳动生产率。缺点:1、单纯追求数量而忽视质量；2、工作挑肥拣瘦，甚至弄虚作假；3、生产效 率不平衡,生产过程中在制品流转不畅。适合单独操作。八早一、经营战略，是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和不 断发展而做出的总体性、长远性的谋划和方略。其含义主要回答企业变革和发展方向的重大问题。1企业生存和发展的重大问题；2、企业变革的重大问题；3、变革 和发展的方向与目标；4、变革和发展的途径。特征:（选1、全局性;2、长远性;3、抗争性;4、纲领性；5、相对稳定性。特点：1、战略决策对象的复杂性；2、决策信息的不确定性；3、决策条件和结果 的风险性

14、；4、方案评价的困难性。二、制定经营战略的必要性（简1、适应我国社会主义市场经济发展的要求。拥有经营自主权的经营战略决策 者,能够自主地规划企业的长远发展。2、 迎接国际市场竞争的挑战。由内向型向外向型经营转变，制定和实施国际化 经营战略。3、优化配置企业资源结构，谋求理想的经济效益。优化企业人力、财力、物力 和信息等资源，使之形成合理的结构，提高企业经济效益，要求制定正确的经营战略。4、 科学安排企业高层工作的要求。统筹规划企业的各项工作，善于分清主次，轻 重缓急，抓住关系企业发展的重大战略问题，进行研究，做出决策，然后组织实施。三、经营战略决策工作的地位（简企业经营战略决策是关系企业前途命

15、运的重要工作，在企业管理中处于核心地 位。1、企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为。2、企业经营战略决策工作，是企业管理周期的中心环节。3、企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领。四、企业制定经营战略，应考虑以下重大战略关系1、企业与投资者的关系；2、企业与顾客的关系；3、企业与供应者的关系；4、与竞争者；5、与经销者;6与政府；7、与社区；8、与其他方面。五、企业经营战略的内容（选1、战略思想：是指导经营战略制定和实施的基本思想。2、战略目标:指企业以战略思想为指导，根据对主客观条件的分析，在战略期内 努力发展的总目的和应达到的总水平。3、战略重点:指那些对于实现战略目标具有关键作用

16、而又有发展优势或自身需 要加强的方面。4、战略方针:指企业为贯彻战略和实施战略目标、战略重点，所确定的企业生 产经营活动应遵循的基本原则，指导规范和行动方略。5、战略阶段；6战略对策六、战略管理的特点：1、全程性;2、未来性;3、管理环境的不确定性；4、高层 性。七、经营战略的制定：1、形成战略思想；2、进行环境调查；3、拟定、评价和选 择战略方案；4、战略方案的落实和在实施中修改完善。八、经营战略的实施（简遵循原则：1、目标分解、任务合理的原则2、统一领导、组织协调的原则；3、突出重点、兼顾全局的原则；4、适应变化、机动灵活的原则。九、控制方式按阶段不同划分为事前控制、过程控制和反馈控制。十

17、、组建企业战略领导班子需要遵循以下原则1、选择首要领导的原则；2、首要领导组阁的原则；3、能力匹配优化组合原则；4、合作、和谐原则。十一组织结构与经营战略的关系1、企业的组织结构要服从于企业经营战略，为实现经营战略服务；2、战略要通过一定的组织去实施，合理而高效的组织结构，是经营战略顺利执行 和实现的重要保证3、实施新的战略，相应地需要新的组织结构相匹配4、没有适应变化的新环境的组织结构、组织形式，将严重制约新的战略的实 施。七章案例看书八章一、企业的使命就是指企业在推动社会进步和发展国民经济中所担当的责任。二、企业使命的内容1、经营哲学。指企业在创造物质财富和精神财富的实践中所表现出来的世界

18、 观和方法论。经营观念。2、企业宗旨。它是企业经营哲学的具体化。三、目标市场选择的内容1、坚持企业原有使命的决策；2、扩大企业使命的决策。3、改变企业使命的决策。四、企业使命决策应考虑的因素。1、国家长远发展规划和产业政策；2、市场需求；3、竞争态势；4、企业实力。五、企业战略目标，即企业使命和宗旨的具体化和定量化，它把企业经营的目的 转化为多方面的可以量化的具体指标。六、职能战略的特点：1、从属性;2、单一性;3、针对性。七、 经营计划的特点：1、决策性;2、效益性;3、开放性;4全面性。5长期性;6灵 活性。八、经营计划的作用：1、协调作用（部门;2、分配作用（资源;3、保证作用（时 间。

19、九、经营计划的内容：1、经营计划的指导思想；2、经营目标和指标；3、经营方 针、经营策略；4、项目计划及其方案；5、综合平衡；6、计划执行部署。九章一、技术开发的对象（一产品的开发；（二设备与工具的开发；（三生产工艺的开发；（四能源和原材料的 开发；（五改善生产环境的技术开发二、技术开发的途径1、独创型的技术开发途径；2、 引进（转移型的技术开发途径；（1、技术知识；2、技术装备；3、工业产权3、综合与延伸型的技术开发途径；4、总结提高型的技术开发途径。三、技术类型1、按技术的形态分类，分为物质形态的技术和智能形态的技术2、按技术产生的时间分类，分为传统技术与现代技术；3、 按新、老技术相互关

20、系分类分为代替技术与极限技术，代替技术是新技术代 替老技术,极限技术指在原有技术基础，进行开发而形成的新技术。四、构成技术的要素有：1、生产手段2 工艺;3、掌握一定技能的劳动者。五、技术评价的原则1、技术先进性；2、当前需要和长远需要相结合。3、局部利益与整体利益相结合。六、技术评价的内容1、技术价值的评价；2、经济价值的评价；3、社会价值的评价；选择:E=（M/C*PE代表课题收益率；M-课题的预计收益额；C-课题的预计研究开发费用；P-课题开 发的成功率。七、（重点单生产技术准备工作按其性质分为：1、设计准备；2、工艺准备;3、试 制鉴定。十章价值工程中的产品成本是指产品寿命周期成本。一

21、、价值工程的特点（简价值工程就是以最低的总成本，为可靠地实现产品或作业的必要功能所进行 的、着重于功能分析的有组织的活动。特点：1、价值工程以提高产品价值为准 则;2、价值工程以功能分析为核心；3、价值工程是以集体的智慧进行改革和创新为 基础的有组织的活动。、选择对象是价值工程活动的首要环节。（单 、选择对象的一般原则：一是改进功能和降低成本的潜力较大者；二是生产经营上迫切要求改进者。四、产品功能分析是价值工程活动的关键环节五、功能整理：上位功能是目的，下位功能是手段。六、（重点选价值系数（V=必要（最低成本（F/目前成本（C当V=1时，比较理想;v1时，应该大力降低成本，价值系数小于1的功能

22、,应作为 价值工程活动的重点对象。十一章一、生产过程的组成：1、生产技术准备过程；2、基本生产过程，是核心;3、辅助 生产过程;4、生产服务过程。基本生产过程一般分为三个工艺阶段，即准备阶段、加工阶段的装配阶段。工序按其作用分为：1、工艺工序；2、检验工序；3、运输工序。二、生产组织过程的要求1、生产过程的连续性2、生产过程的平行性3、生产过程的单向性4、生产过程的比例性5、生产过程的均衡；6生产过程的适应性。三、按产品生产的重复程度和工作地专业化程度分为:（多选1大量生产（多特点:产量大而品种少，经常重复生产一种或少数几种相类似的产品，生产条件稳定，专 业化程度较高。2、成批生产（多特点:生

23、产的产品产量比大量生产少，而产品的品种 较多，多种产品在计划期内是成批轮番生产。3、单件生产。特点:1生产的产品品种 繁多,而每一种产品的产量仅一台（件或少数几台。2生产的稳定性差,3专业化程度 低，单件生产一般都采用通用的设备和工艺装备。四、基本生产单位的组织形式有：1、工艺专业化；2、对象专业化五、工艺专业化及其优缺点（简工艺专业化就是按照生产工艺的特点设置生产单位。在生产单位内，集中着同类型的生产设备和同工种的工人，对企业生产的各种产品，进行相同工艺方法的加工。每一个生产单位只完成企业生产过程中的部分工艺阶段,不能独立地完成产品的全部加工任务和出产产品。优点 ：进行专业化的技 术管理和技

24、术指导，以及适应品种变化的要求。缺点：产品的运输路线长，停放、等待 时间多，生产单位之间协作联系频繁，管理复杂。六、典型流水生产的特点（简1、流水线上固定生产一种或少数几种产品（零件,其生产过程是连续的2、流水线上各个工作地是按照产品工艺过程的顺序排列的。专业化程度较3、流水线按照统一的节拍进行生产4、流水线上各工作地的生产能力是平衡的、成比例的5、流水线设有专门的传送装置，产品按单向运输路线移动。七、流水线的形式，从流水线上产品轮换方式来看，有不变流水线和可变流水线 从保持节拍的方法来看，有强制节拍流水线和自由节拍流水线。八、流水生产的优缺点优点：1、能使产品的生产过程较好地符合连续性、平行

25、性、比例性以及均衡性 的要求。2、生产率高，3、专业化生产，加速资金周转，降低生产成本；4、简化生产管 理工作。缺点:1、不够灵活，不能及时适应市场对产品产量和品种变化的要求 ，2、技术革 新和技术进步的要求；3、工作比较单调，不利于提高生产技术水平。九、组织流水生产的条件1、产品品种稳定，是社会上长期大量需要的产品。2、产品结构先进，设计定型，产品是标准化的。3、原材料、协作件是标准的、规格化的；4、机器设备能经常处于完好状态；5、各生产环节的工作能稳定地达到工作质量标准。十二章一、定员的作用1、定员是企业劳动计划工作的基础，有了用人标准，避免人浮于事；2、定员可以促进企业内部各个单位改善劳

26、动组织，提高工作效率；3、定员对新建企业来说，可以有计划地配备各类人员，防止过早过多地招工。二、定员方法（计P269.1、按劳动效率定员；2、按设备定员；3、按岗位定员。（1 设备岗位定员；（2工作岗位定员。三、在哪些情况下需要组织作业组1、 生产工作不能直接分配给每个工人去单独进行，而必须有几个工人共同完成2、看管联动机和其他大型、复杂的机器设备；3、工人的工作成果，彼此有密切的联系，加强劳动的协作和配合；4、 为了使生产前的准备工作、辅助生产工作和基本生产工作紧密联系起来，加 强相互间的协作配合，可组织综合性的作业组；5、当工人没有固定的工作地，或没有固定的工作任务时，为了便于调动和分配工

27、 人的工作，可组织作业组。四、建立作业组要考虑的三个问题：1、配备一个称职的组长，2、职责分工和岗 位责任制；3、合理配备作业组人员。五、劳动定额两种基本表现形式：1、时间定额又称工时定额；2、定量定额。六、劳动定额的作用劳动定额是合理组织劳动的重要依据；是促进劳动生产率提高的重要手段；是计 划管理、经济核算、调控生产进度、控制成本的重要依据 ；还是衡量职工贡献大小， 贯彻各尽所能，按劳分配原则的重要依据。它的直接作用主要有两条 ：一是组织生产； 二是组织分配。七、按机动系统划分，把工序细分为工步、走刀八、定额时间是指生产工人在工作班内为完成生产任务 ，直接和间接的全部工 时消耗。九、（单、多

28、作业时间为直接工时消耗，准备与结束时间、作业宽放时间、个人 需要与休息宽放时间为间接工时消耗。十三章一、生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量和产值等。二、产品质量指标是指企业计划期内各种产品应该达到的质量目标。三、产品产量指标指企业在计划期内生产的可供销售的工业产品的实物数量和 工业性劳务的数量。四、（多产值指标有1、商品产值指标。它是指企业在计划期内应当出产可供销售的产品和工业性劳务的价值。它一般按现行价格计算。在计算商品产值时，工业性劳务对象的价值和订货者自备材料的价值不应该包括在内。2、总产值;3、工业增加值。五、（多工业增加值=固定资产折旧+劳动者报酬+生产税净额+营业盈

29、余。十四章一、生产作业计划的作用（简（一编制生产作业计划，是建立企业正常生产秩序和管理秩序的一项重要手段（二编制生产作业计划是企业计划管理的重要环节（三生产作业计划是组织均衡生产的重要保证（四编制生产作业计划，是规定全体职工的奋斗目标，调动职工积极性的重要手 段。二、MRP是指用电子计算机编制生产作业计划的一种方法。它主要适用于成 批生产的加工-装配型企业，特别适用于根据订货进行生产或不稳定的成批生产。三、MRP系统的目标（单、多1、保证按时供应用户所需产品，及时取得生产所需原材料及零部件。2、保证尽可能低的库存水平。3、计划生产活动、交货进度与采购活动，使各车间生产的零部件、外购配套件 与装

30、配的要求在时间和数量上精确衔接。十五章一、质量特性可以概括为性能、寿命、可靠性、安全性、经济性等五个方面。 性能是最基本要求。二、全面质量管理特点？全面质量管理是指企业为了保证和提高产品质量，组织 全体职工及有关部门参加，综合运用一整套质量管理体系、管理技术、科学方法 ，控 制影响质量全过程的各因素，结合改善生产技术，经济地研制和生产用户满意的产品 的系统管理活动。特点：1、满足用户需要是全面质量管理的基本出发点（单2、全面质量管理所管的对象是全面的，即广义的质量3、全面质量管理所管的范围是全面的，即产品质量产生、形成和实现的全过 程。4、全面质量管理是全员参加的管理5、全面质量管理所采用的方

31、法是多种多样的、综合的三、质量体系包含哪些方面及包含基本关系（小题1、质量保证，是指为使人们确信某一产品、过程或服务质量能满足规定的质量 需求所必须的有计划、有系统的全部活动。2、质量控制，是指为保持某一产品、过程或服务质量满足规定的质量要求所采 取的作业技术和活动。3、质量管理，是指对确定和达到质量要求所必需的职能和活动的管理。4、 质量体系，是指为保证产品、过程或服务满足规定的或潜在的要求，由组织机 构、职责、程序、活动、能力和资源等构成的有机整体。四、 质量体系是由组织机构、职责和权限、工作程序、资源和人员，以及质量 活动组成。五、IS09000的五个标准IS09000是这套标准的导则I

32、S09001适用于要求供方质量体系提供具有从合同评审、设计直到售后服务都 能进行严格控制的能力的足够证据。IS09002适用于要求供方质量体系提供具有对生产过程进行严格控制的能力的 足够证明。IS09003适用于要求供方质量体系提供具有对产品最终检验和试验进行严格控 制的能力的足够证据。六、质量体系认证作用（简1、获得质量体系评审合格证书可以增强客户与供应者之间的信任感2、在公司内部开展质量体系评审，加强企业质量管理，提高一次成功率，增加产 量，降低成本,提高效益。3、开展质量体系评审，对需方来说,可以查阅获得质量体系评审合格证书的生产 企业名录，从中选择能连续提供保证产品质量的供方，购到高质

33、量的商品，减少验收费 用和库存费用。第十六章（小题一、提高设备使用效益的技术经济措施：1、针对设备的不同特点和要求，制定 一套科学的规章制度；2、配备合格的操作人员；3、合理安排生产任务。4、为设备 创造良好的使用环境和条件；5、合理规定设备使用的能源、器材、油料等消耗定额 以及费用限额；6、利用各种形式把操作工人组织到设备管理中来。二、设备的磨损与故障规律1、设备的磨损规律；分为三大阶段，一是初期磨损阶段；二是正常磨损阶段；三是 剧烈磨损阶段。2、设备的故障规律；分为三个时期，一是初期故障期；二是偶发故障期；三是磨损 故障期。三、设备劣化产生的原因有两类，技术劣化和经济劣化。十七章一、企业市

34、场营销是企业为满足市场需要，实现自身经营目标而开展的商务活 动过程。其工作性质是企业再生产过程中属于流通领域的工作 ，是生产过程在流通 过程中的延续。市场营销工作是以顾客作为企业再生产过程的起点，又以顾客作为再生产过程 的终点。即以顾客的需求为导向二、市场营销工作的作用（简重（一市场营销工作的基本作用；市场营销工作的基本作用在于解决生产与消费的 矛盾，满足顾客生活消费和生产消费的需要。（二市场营销工作的具体作用；具体作用表现在：1、营销工作是实现企业生产目 的必要条件，对企业再生产过程的正常进行起着保护作用。2、营销工作是联系生产 和消费的纽带，是开拓市场的先锋，起着桥梁作用。3、营销工作为企

35、业各项经营决策提供客观依据，起着指导作用。4、对企业改进各方面工作，提高经济效益,起着促进作用。三、市场细分的必要性1、便于掌握不同顾客的需求特点，正确地进行产品开发和市场开发。2、便于掌握市场分布情况，发现市场缝隙。根据用户和消费者的分布情况，分析 不同细分市场的有利条件和不利条件，更准确地选择目标市场。3、便于确定重点目标市场。四、市场细分的要求（重简1、划分特性的可衡量性；如服装和食品可按性别和年龄选择不同的规格。2、市场开发的效益性；规模要有优化，有利于企业去占领。3、进入市场的可行性；一是看企业能否影响该细分市场的顾客；二是企业的产 品能否进入该市场。4、划分标志的动态性。如自行车以

36、前是 16-60，现在开发新的对象，12-25岁。五、研究顾客的购买规律1、由需要引起购买动机，由购买动机产生购买行为的规律；2、 由购买动机到发生购买行为经历心理发展过程的规律；3、购买商品的行动过程的规律。六、研究生产经营者的销售规律；发现需求-激发动机。七、选择目标市场的条件1、该市场有一定的购买力；2、该市场有一定的尚未满足的需求，竞争对手不至于完全占领该市场；3、本企业在某些方面具有一定的优势，有能力进入该市场。十八章一、 品牌的基本功能或作用；1、识别功能；2、促进作用；3、带动作用；4、保护 作用。二、包装策略决策有；1、同类型包装策略；2、异类型；3、相关性;4、复用型;5、

37、等级;6、礼品;7、提示性包装策略；8、更新性包装策略。三、销售服务策略的选择（简销售服务是指产品在流通过程和使用过程中，企业为保证产品的正确使用，维护 企业信誉，促进产品销售，而对顾客所做的各种服务性工作。销售服务的作用 ：1、提 高企业竞争力的手段；2、赢得顾客购买的重要条件；3、促进企业改善经营管理的重要方面；4、增加企业收益的重要途径。四、产品定价应考虑的因素（论1、价值因素。这是商品经济的基本规律即价值规律的要求。主要表现为三部 分;1、生产成本；2、流通费用；3、利润，包括工业利润和商业利润。其中生产成本是决定价格的主要制约因 素。2、 供求因素。这是商品经济供求规律和竞争规律的要

38、求。当供求平衡时，价格 稳定,供不应求时会促进价格上扬，供过于求时，会迫使价格下跌。供求关系是影响价 格的重要因素。3、需求价格弹性因素。指顾客的需求对商品价格变动的敏感程度 ，它反映了商 品价格与需求之间的客观规律性。4、需求收入弹性因素。指因收入的变动而引起的需求量变动程度 ，或者说，是反 映需求量的变动对收入变动的敏感程度，即反映了需求与收入之间的客观规律性。5、产品寿命周期因素。投入期，批量小，耗费高、产品新，价格可考虑定得高些； 成长期，可保持投入期的价格，不轻易变动。成熟期，生产批量大,且竞争对手多，应考 虑降价，衰退期，产品已落后，应大幅度降价。6相关产品因素。一是互替相关,是互

39、补相关。7、产品比价因素。8、顾客心理因素。五、产品定价应遵循的原则（简重1、科学合理的原则，科学，就是定价要有可靠的根据，符合客观经济规律的要 求。合理，就是价格水平、价格的各个组成部分之间的比例应确定得合适。2、遵纪守法的原则3、恰当适度的原则。4、文明竞争的原则。一方面是为了提高产品竞争能力 ，占有较多的市场份额 另一方面应是相互促进，生产更多的物美价廉的产品，满足顾客需要。六、定价方法1、成本导向定价法P408?计七、销售渠道的功能1、集中的功能和分散的功能；集中不同厂家商品，化零为零，分散卖出去。2、产销平衡功能。生产厂家通过中间商卖给消费者。十九章一、营销计划的作用1、对企业营销战

40、略和策略及其预期目标起着落实作用。2、对计划期企业资源分配起着导向作用。3、对营销部门起着纲领作用。4、对各部门、各环节的工作，起着协调作用。二、营销组织在企业生产经营中起着十分重要的作用（重简1、保证企业再生产顺利进行。2、发挥产需之间的纽带作用。3、信息反馈作用。、市场营销组织形式1、职能管理式组织;2、地区管理式组织;3、产品管理式组织（简,优缺点优点：1、能够协调有关方面的力量，促进市场所需新产品的开发；2、每个产品经 理能对他所负责的产品有效地进行营销策略的组合 ；3、产品经理能对自己所管理的 产品在市场出现问题时，作出迅速的反应；4、较小的品种因有专人负责而不致遭到 忽视;5、产品经理需同有关方面协调，有利于促进年轻的产品经理的成长。缺点:1、产品经理的职权范围小，容易产生一些矛盾。2、产品经理通常是所管 产品的专家，不熟悉其他营销管理职能；3、产品管理式组织因配备的产品经理人员 多,管理费用高。4、产品经理人员变动频繁，不易保持产品营销计划的连续性。4、市场管理式组织;5、产品-市场管理式组织最后一篇（单、多,小计一共不超过十分