罗宾斯管理学复习提纲

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1、- 交大罗宾斯管理学(9版复习纲要2014管院考研第一章 管理与组织导论第一节 谁是管理者管理者告诉别人该做什么以及如做，非管理顾原则直接从事一项工作和任务，并且没有人向他们报告。组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理者之间的界限，多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是团队中的成员非管理雇员承担着过去是管理者的一局部职责，所以我们必须重新定义管理者。管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人活动到达与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监视几个单独的个人，还可能包含协调一个团队活动。当然，管理者还可能负有与协调或者整合其他

2、人的工作无关的工作责任。在有些组织特别是具有传统构造的组织常常被描述成金字塔组织里，管理者可分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。基层管理者first-line managers是最低层管理人员，管理非管理雇员从事的工作，通常被称为主管，生产线长或者工长。中层管理者middle managers介于基层和高层之间的所有管理人员，他们管理者基层管理者，可能是部门经理、工程主管、厂长或者事业部经理。高层管理者top managers承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定方案和目标的责任，通常是执行副总裁、总裁、董事会主席、首席运营官、首席执行官等等。习题：管理者在哪些面不同于非管理雇员。为什么

3、并不总能很容易地确定谁是组织中的管理者。比照三种不同的管理层次。第二节 什么是管理管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或者通过别人实现组织目标。过程代表一系列进展中的有管理者参与的职能活动，一般划分为方案、组织、领导和控制。协调其他人活动区分了管理岗位与非管理岗位。效率(efficiency)是以尽可能少的投入活的尽可能多的产出，不浪费资源，即“正确地做事；效果(effectiveness)指“做正确的事，即所从事的工作和活动有助于实现组织目标。管理应该实现低资源浪费和高目标达成。管理者在追求效率和效果面有没有限度，即关于道德的批判性思考.如理解管理是一个过程。定义

4、效率和效果，并解释对管理的重要性。第三节 管理者做什么虽然没有哪两个管理者的工作是一样的，但管理学家和研究者经过多年的研究，已经开发出一些特定的分类框架描述管理者做什么。1、管理职能和过程管理职能进一步被压缩为四个非常重要的根本职能：方案、组织、领导和控制。方案职能包括定义目标，制定战略，以及制定方案和协调活动的过程；组织职能包括决定需要做什么，应该有谁来承担这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策过程；领导职能包括指导和鼓励所有群体和个人，解决冲突；控制职能包括监控、评估、比较和纠偏的过程，确保活动按方案完成。现实中不存在简单的、界限清晰的、纯粹的方案、组织、领导和

5、控制的起点和终点。管理者可能同时从事方案、组织、领导和控制中的几项工作，而且这些管理工作并非格遵守上述顺序，因此将管理者所履行的职能描述为一种过程的观点更符合实际。2、管理角色亨利.明茨伯格认为，管理者做什么可以通过在工作中所扮演的角色来恰当描述，并分为十种不同但高度相关的管理行为。这些管理角色可以进一步组合为三个主要面，即人际关系、信息传递和决策制定。人际关系角色包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，包括挂名首脑、领导者和联络者。信息传递角色包括承受、收集和传播信息，包括监听者、传播者和发言人。决策制定角色是做出决策活动，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。由于管理角色可以大

6、体上归类在一个或多个管理职能中，因此，我们采用管理职能的法来描述管理者做什么，但这并不意味着管理角色分类的无效。3、管理技能罗伯特.卡茨发现管理者需要三种根本的技能，即技术技能熟悉和精通*种特定专业领域的知识对基层管理者非常重要，因为需要直接处理雇员所从事的工作；人际技能与员工沟通、鼓励、引导和鼓舞员工的热情和信心对各个管理层都是必备的；概念技能管理者对复杂情况进展抽象和概念化的技能对高层管理者尤其重要。4、管理系统组织是一个开放的系统，与所处的环境发生着持续的相互作用。一个组织从环境中获取资源原材料、人力资源、资本、技术、信息通过系统转换雇员工作活动、管理活动、技术和运营法形成产出产品和效劳

7、、财务结果、信息、人事结果，这种输出又被分配到环境中。研究人员将组织看作由相互依赖的个体、群体、态度、动机、正式构造、相互作用、目标、直觉等因素所组成的系统。管理者的工作就是协调自己组织中各个局部的活动。组织*一局部所采取的决策和行动会影响组织的其它局部。必须重视政府法规、供应商关系或者各种外部的利益相关者。5、在不同的和变化的情境中进展管理管理的权变观点强调，因为组织不同，他们所面对的情境不同，因此可能要求不同的管理式。描述管理者做什么的权变法的主要价值在于，强调了不存在简单的和普遍使用的管理原则；管理者的工作包含着管理不同的和变化的情境，管理者所采取的行动应当是和所处的情境。四个最普遍的权

8、变变量包括组织规模随着组织规模的增长，需要协调的问题也越来越多；任务技术的例行程度常规技术所要求的组织构造、领导风格与控制系统与客户化的、非例行的技术所要求的不同；环境不确定性外部环境的不确定性影响管理过程；个体差异对管理者选择鼓励法、领导风格和职位设计有重要影响。简要描述所有管理者履行的四种职能。管理过程是什么，它怎样反映管理者做什么。描述十种管理角色以及怎么用他们解释管理者做什么。描述卡茨主的管理者的三种根本技能以及其重要性事怎么随管理层次变化的。运用系统的观点描述组织。说明怎样用系统的观点描述管理者做什么。什么是权变观点，怎样用权变观点描述管理着做什么。第四节 什么是组织组织是对人员的一

9、种精心安排，以实现*些特定的目的。组织有三个根本特征：首先，每个组织都有一个明确的目的，通常是以一个目标或一组目标来表达的，反映组织所希望到达的状态；其次，每个组织都是由人员组成的，组织借助人员完成工作，以实现组织目标；最后，所有组织都开展出一些深思熟虑的构造，以便其中的人员能够从事她们的工作。虽然组织有着三种根本特征，但是组织的概念正处于变化之中。传统组织与新型组织的区别：稳定与动态、迟钝与灵活、关注职位与关注技能、根据职位定义工作与根据任务定义工作、个人导向与团队导向、永久性职位与临时性职位、命令导向与参与导向、管理者决策与雇员参与决策制定、规则导向与顾客导向、相对均质的员工队伍与多样化员

10、工队伍、格的工作时间与灵活的工作时间、等级关系与网络化的关系、有具体的工作地点与任地点、任时间。社会的、经济的、全球的和技术的变革不断改变着组织所处的环境，包括日益增长的对电子商务的依赖，信息技术的不断扩展以及对工作场所的冲击，以及改变中的雇员的期望，都是的组织不断变化。组织的三个根本特征。组织在发生那些变化。为什么组织要不断变化。第五节 为什么要学习管理对于各种规模的大型的和小型的、各种类型营利性与非营利性的、各种领域制造-营销-人力资源-会计-信息系统等的和所有层次底层、中层、顶层的组织，管理都是必不可少的，这种性质就是管理的普遍性(universality of management)。

11、管理者的挑战：从事困难的工作；需要与各种性格的人打交道；通常只能借助有限的资源完成工作；在混乱和不确定的环境下鼓励员工；成功的调和多样化群体的知识、技能、抱负和经历；成功取决于其他人的工作绩效。管理者的回报：创造一种工作环境使组织成员充分发挥能力；有时机进展创造性思考和运用想象力；帮助他人发现工作的意义和完成工作；支持、教育和培养其他人；与多样化员工一起工作；得到组织和社区的成认和地位；发挥影响组织产出的作用；得到工资、奖金、股票期权等形式的报酬；组织需要优秀的管理者。这些回报是在鼓励和鼓舞员工共同实现组织目标的努力中发生的。第二章 管理的昨天和今天第一节 管理与其它研究领域的联系人类学有助于

12、管理者更好的理解不同和不同组织中人们根本的价值观、态度和行为差异；经济学研究如分配和配置稀缺资源，有助于理解变化中的经济以及竞争和自由的全球市场环境的作用；哲学考察价值观和伦理道德，直接涉及组织的存在以及什么行为对一个组织是适当的；政治学研究个人和群体在政治环境中的行为，管理者受到一国政府的组成形式的影响。我们所知的绝大多数有关动机、领导、沟通以及群体过程、团队和其他组织行为的问题，都是基于心理学和社会学领域的概念和理论。第二节 管理的历史背景1、历史背景早期管理的例子：埃及金字塔、中国长城组织人员和材料从事工作，领导和指挥人们并施加*种程度的控制；15世纪的威尼斯城的装配线、仓库系统、人事职

13、能以及会计系统。1776年亚当斯密主劳动分工，将工作分解为狭隘的重复性的任务；工业革命实现了机械替代人力，那些机械化的大型工厂对管理技能提出了新的要求，从而方案、组织、领导和控制就必不可少。2、四种主要的管理研究法科学管理从改进操作工人的效率和效果考察管理；一般行政管理关注组织的整体以及如使整个组织更有效；定量法将数量模型应用于管理实践；组织行为强调组织中的人的行为研究。值得关注的是，每种理论都关注同样的对象，区别在于研究背景和兴趣不同；四种管理视角都是正确的，但又都是有局限的。第三节 科学管理如果要确定现代管理理论产生的年代，1911也学是符合逻辑的选择。弗雷德里克.温斯洛.泰罗发表了?科学

14、管理原理?。四条管理原则：对工人工作的每一个要素开发出一种科学法，以替代老的经历法；科学的挑选工人，并进展培训、教育和使之成长；与工人们衷心合作，以保证一切工作按照已形成的科学原则去办；管理当局与工人在工作和职责上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更圣人的各种工作都承揽下来。吉尔布雷斯夫妇研究了如消除多余的手和身体的动作，还试验采用适当的工具和设备来优化工作的绩效。今天，当管理者分析根本的工作任务时，他们运用时间与动作研究以消除浪费的动作，选择最有资格的工人从事特定的工作，设计基于产出的刺激性报酬体系，这都是应用科学管理原则。第四节 一般行政管理理论法约尔将管理描述为一组普遍性的职能，即方案、

15、组织、指挥、协调和控制，有别于会计、财务、生产、分配和其他商业职能。提出了管理的十四条原则。韦伯开展了权威的构造与关系理论，描述了一种理想的组织官僚行政组织，但这种理想组织在现实中是不存在的，他的目的是提供一种组织理论研究根底。第五节 数量法战后，原来用于解决军事问题的法，开场转向解决企业问题。在管理应用面，统计学、最优化法、信息模型和计算机模拟等数量法，可以改进资源分配决策，优化作业方案等。数量法对方案和控制领域有直接的奉献。第六节 理解组织的行为18世纪晚期，罗伯特.欧文关注恶劣的工作条件；提供理想的工作场所；主花改善工作条件是最明智的投资。20世纪早期，雨果.忙斯特伯格建议将心里测试用于

16、人员甄选，将学习理论的概念用于雇员培训，以及将人的行为研究用于鼓励。20世纪早期，玛丽.弗莱特最早认识到应该用个人和群体行为观点对待组织，更进一步提出人员导向的思想，认为组织应该遵循群体道德原则。20世纪30年代，切斯特.巴纳德将组织看作一个需要协调的社会系统，确信管理者的工作是沟通和鼓励雇员做出最大的努力，并首先提出组织是一个开放的系统。在开发组织行为领域，最重要的奉献来自霍桑实验。梅奥得出结论：行为和情绪密切相关，小组对于个人的行为有重要影响，金在决定小组产出标准上比起消除的情绪和工作保障相对次要，雇员与组织所使用的机器没有什么太大的差异。第七节 当前的趋势和问题全球化管理不再局限于*个的

17、边界。劳动力多元化员工在性别、种族、民族、年龄和其他特征面更加多样化。创业精神一个过程，即*个人或群体通过有组织的努力，以创新的和独特的式追求时机、创造价值和谋求增长，不管手中是否有资源。创业精神有三个重要主题：对时机的追求追求尚未被人们注意的趋势和变化；创新变革、革新、转换和引入新法；增长企业规模不断扩大。在电子企业领域进展管理电子企业描述了一个组织通过电子连接与利益相关者开展工作的式，以便有效的实现目标，其畴远远超出电子商务。电子企业一般介入三个领域：电子增强型组织，在传统组织中建立电子企业单元；电子企业驱动的组织，在传统组织中应用电子企业工具；全部电子企业组织，组织的全部工作流程围绕电子

18、企业模型运转。对创新与弹性的需求新产品或者效劳以及新的做事式，雇员及其技能必须能在不同的工程之间转换。质量管理全面质量管理是一种管理哲学，受到不断改进和相应顾客需求与期望的驱动，顾客包括外部买者，以及与产品效劳发生相互作用的部和外部的任人。全面质量管理高度关注顾客、坚持持续改进、关注过程、改进组织各项工作的质量、准确测量和向雇员授权。学习型组织和知识管理21世纪要成功必须能够快速学习和响应，成功的组织将被能够有效的挑战传统的智慧的管理者所领导，被具备管理组织的知识根底以及能做出必要的变革的管理者所领导。第三章 组织文化与环境：约束力量第一节 管理者：万能的还是象征性的管理万能论：管理者对组织成

19、败负有直接责任。也就是说，组织的效果和效率的差异，在于组织中管理者的决策和行动。管理者以及管理的重要性说明了该理论的主导地位。管理象征论：组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束。这些因素包括经济、市场变化、政府政策、竞争者行动、特殊行业的环境、专利技术监管以及前人管理者的决策。管理者对组织成果的影响是有限的，其作用是对随机性、混淆性和模糊型中的在含义做出判断，或是进展创新和修改。管理者制定方案，做出决策，并从事其他管理活动，以此作为控制和影响的象征。现实中管理者既不是软弱的也不是全能的，管理者在部约束力量组织文化和外部约束力量组织环境双重

20、压力下影响组织绩效，因为管理者有可能改变和影响他们所处的环境和文化，由此在进展方案、组织、领导和控制时扩展他们可自由斟酌决定的围。第二节 组织文化组织文化是组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为式，代表了组织成员所持有的共同观念。研究说明，组织文化的精华可以用七个维度准确表达：期望雇员表现出准确性、分析和关注洗劫的程度；管理者关注结果或成果，而不是如获取这些成果的程度；管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度；围绕团队而不是个人来组织工作的程度；雇员负有进取性和竞争性而不是合作性的程度；组织决策和行动强调维持现状的程度；鼓励雇员创新并承担风险的程度。每一个维度都是

21、由低级到高级连续变动的。在多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作式。雇员对组织的根本价值观的承受程度和承诺程度越大，文化就越强。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。党组织文化变得更强时，它将对管理者的行为产生更大的影响。受文化影响的管理决策：首先，方案面，方案应包含的风险程度、方案应由个人还是团队制定、管理者参与环境扫描的程度；其次，组织面，雇员在工作中应有的自主权程度、任务应有团队还是个人完成、部门经理间的联系程度；再次，领导面，管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度、那种领导式

22、更为适合、是否所有分歧都应当消除；最后，控制面，时允雇员自己控制自己的行为还是施加外部控制、雇员绩效评价中应强调那些标准以及个人预算超支将会产生什么反响。管理员工队伍的多样化：创造兼收并蓄的工作文化。随着员工构成的变化，管理者必须长期深入观察组织文化，以判断一个与员工比较接近的共享价值和信念的体系能否支持不同的观念。一个组织的主要努力向是，创造一个支持和鼓励接纳所有不同背景的员工和观念的工作文化。管理者在执行管理职能时，应当吸收不同的观点。允多样性蓬勃开展的组织不会将文化或环境的变化视为约束，而是把它当作可以激发所有成员最正确潜质的机遇。第三节 环境外部环境是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部

23、力量和机构。具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素，具体环境随条件的变化而变化。顾客代表着不确定性；供应商不仅包括原材料供应公司，还包括财政以及劳动投入的供应者；竞争者通过定价、开发新产品和提供心效劳等形式进展竞争；特殊利益集团也在试图影响组织行为。一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。电子商务时代的管理：管理外部环境在电子商务时代，组织与顾客、供应商、竞争者之间的经济关系变得更加错综复杂。组织存在就是为了满足顾客的需要。在电子商务时代，顾客在经济交换中扮演了更加积极的角色。顾客可以及时反响

24、产品或效劳信息，也可以通过网络向其他人倾诉。组织与顾客结成同盟甚至将顾客开展为销售人员。要想在电子商务时代获得成功，组织必须与供应商进展无缝整合。电子商务组织要想时限在适宜的时间和地点拥有适宜的原材料以生产需要的产品和效劳的目标，就必须与供应商建立严密和相互依赖的联系。组织要想及时准确的满足顾客需要，还必须在*些领域，如产品创新和原材料采购上与竞争者合作。环境通过对当前环境的不确定程度，以及组织与其外部相关群体的各种利益相关者关系，对管理者施加影响。环境的不确定性程度有两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度。变化程度是组织环境的构成要素变化的频度与幅度，并且这种变化是不可预测的。复杂性程度

25、是组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。一个组织打交道的竞争者、顾客、供应商和政府机构越少，复杂性程度越低。在稳定简单的组织环境中，管理者对组织成果影响力最大；在动态复杂的组织环境中，管理者的影响力最小，管理者应该将这种不确定性降至最低。利益相关者包括部雇员、工会、股东和外部顾客、社会政治团体、竞争者、行业协会、政府、媒体、供应商和社区等。我们首先关注外部群体及其对管理者方案、组织、领导和控制的自由决定权的影响。之所以说管理利益相关者关系非常重要，其中一个原因是可以带来其他的组织成果，如环境变化可预测的改善、更成功的创新、利益相关者信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少

26、变化的冲击；另一个原因是，管理者为了做正确的事情，在决策和行动时，应该考虑这些输入端和输出端的利益。管理利益相关者关系分为四个步骤：确定谁是利益相关者那些可能受组织决策影响并能影响组织决策的外部群体就是组织的利益相关者；有管理者确定这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么质量、财务、平安、工作条件、环保.；必须确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键；决定通过什么具体式管理外部利益相关者关系取决于外部利益相关者的关键程度和环境的不确定性程度两个维度。管理者管理利益相关者的四种不同法：利益相关者重要但非关键，且不确定性很低时，管理者只需简单的扫描和监控环境中可能变化的趋势或力量

27、，即跟踪了解相关者动向、可能关心的焦点以及这些焦点是否在变。利益相关者重要但非关键，且不确定性很搞时，管理者需要可以采用跨域管理，即采用更具体的式与各种利益相关者开展互动合作，以收集和传播重要的信息，组织边界具有更强的柔性和渗透性。利益相关者关键，且不确定性很低时，管理者可以更直接收理利益相关者，如开展顾客营销调研、鼓励供应商之间竞争、设立政府关系部门或开展游说活动、与公众压力集团建立公共关系的业务往来等。利益相关者关键，且不确定性很高时，管理者应当采用利益相关者伙伴关系，即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成非正式协议。第四章 全球环境中的管理第一节 你持有怎样的全球观民族中心论：外国

28、国民不象本国国民那样具备制定最有经营决策所需的技能、专业技术、知识或经历，认为本国的工作式和惯例是最好的。多国中心论：母国之外经营业务的的管理人员知道经营业务的最正确工作式和惯例。应给与这些国外机构独立经营的权利，并由外国雇员掌握决策权。全球中心论：应不受限制在全球围选用最正确式和最优秀的人才，从而实现用全球管考虑重大决策和问题。成功的全球管理者需要对民族习俗和管理具有高度的敏感性。第二节 理解全球环境多国公司multinational corporation：在多个中拥有重要的运营单位，但以母国为基地进展管理的组织，特征表现为民族中心论。跨国公司transnational corporati

29、on：在多个中拥有重要的运营单位，并在从事经营的所在国分散管理的公司。这类公司并不是复制本国的成功经历，而是在每个雇佣当地人员来经营，并根据该国独有的特征制定适当的营销战略，反映的是多国中心论。无国界组织borderless organization：消除那些产生人为地理界限的构造化分，从而使管理构造更有效的实现全球化，采用全球中心论处理全球业务。无国界管理是组织在提高其全球竞争市场上的效率和有效性的一种尝试。第三节 组织如走向全球化第一阶段：管理当局进入国际市场的最初式仅仅是将国生产的产品出口到国外，或者将国外生产的产品进口到国，进口和出口是全球化的初步，投资和风险最小。第二阶段：管理当局主

30、动与国外制造商签订合同在国外工厂制造产品，或者雇佣国外代理商和中间商代理产品销售，投资相应增加。第三阶段：第一步，可证贸易主要用于制造业和特经营主要用于效劳业都是通过一次性支付或者按销售提取一定费用，从而给与其他组织商标、技术或产品规的使用权。第二步，战略同盟是一个组织与国外公司建立的战略合作关系，双在开发新产品或者组建生产机构时共享资源和知识；同盟双共享收益，共担风险。第三步，合资企业是同盟双为了*个企业目标，一致同意成立一个自主经营的独立组织，这为公司的全球竞争提供了一个快速和低本钱的式。最后，管理当局可以通过建立海外子公司自主经营而由独立的生产机构或办事处在国外直接投资，这种形式投资最多

31、，风险最大。第四节 在全球环境中进展管理在全球组织任职的管理者必须熟知他们经营业务的所持有的法律体系以及与本国法律体系的差异性。因为有些的管理者由于政治的不稳定而面对剧烈变动的高度不确定性；政治干预也是重要原因。全球管理者关注的最显著的经济因素是波动的汇率、通货膨胀率和不同的税收政策。因为本币贬值会影响公司利润水平，外币的地位会影响管理者决策；通货膨胀率影响原材料、劳动力以及其他资源的支付价格，还影响公司产品和效劳的价格水平；管理者需要准确知道经营所在国税收政策，以减少企业全部税收义务。管理者在全球领域关注的最后一项容是文化差异。有研究说明，民族文化对员工的影响比组织文化要大；民族文化对雇员与

32、工作相关的价值观和价值取向有着重大影响。戈尔特.霍夫斯泰德识别了民族文化的四个维度：个人主义和集体主义。个人主义是一种松散的社会构造，关注自己和直系亲属的利益；集体主义是一种严密结合的社会构造，表达的是群体的相互帮助，换来的是成员对团体的绝对忠诚。权力差距。用来衡量社会承受组织或机构权力分配不平等程度。权力差距越大，员工对权威显示出极大的尊敬，派出谈判代表的头衔要与对头衔对等。不确定性躲避。衡量人们承受风险和非传统行为的程度。低不确定性躲避的社会使其成员沉着面对风险，容忍不同于自己的行为和意见；高不确定性的社会中的人们则感到自己受到了不确定性和模糊性的威胁，因而建立各种政府机构和社会机构来提供

33、平安并减少风险。生活的数量与质量。生活的数量表现为过分自信以及追求金和物质财富；生活的质量重视人与人之间的关系，并表现出对他人生活幸福的敏感和关心。第五章 社会责任与管理道德第一节 社会责任及其与经济绩效的关系古典或纯粹的经济学观点：管理当局维一的社会责任就是利润最大化，组织承担社会责任仅限于为股东实现组织利润最大化。企业只有在追求经济利益时才是在承担社会责任；追求社会目标淡化了企业使命；多社会责任活动都不能补偿其本钱；追逐社会目标会进一步增加企业的权力；企业领导者缺乏处理社会问题的技能；企业与社会性行动之间没有直接的联系。社会经济学观点：管理当局的责任不仅仅是创造利润，还包括保护和增进社会福

34、利。公众的意见支持企业同时追逐经济和社会目标；具有社会责任感的公司趋向于取得更稳固的长期利润；负责人的行为才是所要做的正确的事情；公司通过追求社会目标可以树立良好的社会形象；企业的参与有助于解决社会问题；企业社会责任感的加强会导致较少的政府管制；企业拥有的大量权力要求有相应的责任来平衡；具有社会责任感会提高企业的股票价格；企业拥有支持公共工程和慈善事业的资源；企业应在社会问题变得十分重之前采取措施，以防止更大的补救代价。正确区分社会责任、社会义务和社会响应：社会义务是一个企业承担起经济和法律责任的义务，是法律要求的最低程度；如果仅仅以社会义务作为对自己的要求，则企业在追求社会目标是将仅限于有利

35、于经济目标的程度。社会责任和社会响应均朝娱乐知识符合根本的经济和法律的标准的程度。社会责任参加了一种道德要求，促使组织从事有助于改善社会的事情，因为这些事情是应该做的正确的符合道德的，为此，企业要辨明是非，决策符合道德标准，经营活动符合道德规。社会响应是一个企业适应社会变化状况的能力，强调管理者针对其从事的社会行动做出实际的决策，因为组织希望满足*种普遍的社会需要。最有意义的结论：没有足够的结论说明，一个公司的社会责任行动明显降低了其长期经济绩效。如果正式和社会压力迫使企业承担社会责任，意味着管理者在实施方案、组织、领导和控制时必须考虑社会目标。第二节 以价值观为根底的管理以价值观为根底的管理

36、是管理者建立、推行和时间组织共享价值观的一种管理式，共享价值观构成组织文化并影响组织的运营式和员工的行为式。共享价值观的作用：指导管理者决策和行动；塑造员工行为以及沟通组织对其成员的期望；影响市场营销绩效；有助于建立团队精神因为共享价值观影响者工作法，雇员会更热情的按照团队式协作，从而支持他们坚信的价值观。建立共享价值观需要；公司全员参与；允各部门或单位适当调整价值观；预期并承受雇员的抵抗；保持述简明扼要；不要涉及问题；提出质疑；身体力行。第三节 管理“绿色化管理绿色化是一种对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的严密联系的意识。组织在环境问题上可能采取四种式：法律式承担社会义务，即表现

37、出即少的环境敏感性，他们遵守法律法规，甚至可能利用法律保护自身利益，在绿色化面仅仅遵循在污染防治和环境保护面的法律义务。在市场式中，组织对顾客的环境偏好做出响应顾客无论需求什么善待环境的产品，组织都会提供。在利益相关者式中，组织选择对利益相关者的多种需求做出反响，满足雇员、供应商、社区等群体在环境面的需求。市场式和利益相关者式正好是对社会响应的描述。活动家式表现出最高的环境敏感度，该组织在寻求尊重和保或地球及其自然资源的途径。第四节 管理道德四种道德观：道德功利观是指完全按照结果或者后果制定道德决策；它通过考察如为绝大多数人提供最大的利益这种量化的法来制定道德决策，因此鼓励效率和生产力；但是它

38、能导致资源的不合理配置，尤其是那些受影响的人们缺少代表或没有发言权时，还会造成一些利益相关者的权力被无视。道德的权利观尊重和保护个人的自由和特权包括隐私权、思想自由、言论自由、生命与平安以及法律规定的各种权利。他虽然保护个人的根本权利，但是也能造成一种关注保护个人权利胜过把工作做好的工作气氛，因此阻碍生产力和效率的提高。道德公正理论观要求管理者公平和公正的贯彻和加强规则，并在此过程中遵守所有的法律法规。这虽然保护了那些可能缺少代表或者无权的利益相关者的利益，但也会助长以重视雇员降低风险承诺、创新和生产率的权利意识。社会契约整合理论认为应当根据实证因素和规因素制定道德规则，因而提倡管理者观察当前

39、各行各业以及各个公司的道德规则，从而决定是什么构成了正确的和错误的决策和行动。或当前管理人员更倾向于持功利观，因为它与效率、生产力和利润等目标一致，但是强调个人权利、社会公正和社区标准的趋势意味着管理者以具有更多模糊性的非功利标准为根底制定道德规则，从而导致管理者在道德困境中困难前行。影响管理道德的因素：道德开展阶段：在前习俗阶段，是非选择建立在物质惩罚、报酬或相互帮助等个人后果上；演进到习俗阶段时，道德价值存在于维护传统的秩序以及做身边人所期望的事情之中；到原则阶段，个人做出明确的努力，摆脱所属的群体或一般的社会权威，确定自己的道德原则，即使违背法律。个人特征：研究发现，自我强度和控制中心是

40、影响人们行为的两种个性变量。自我强度是衡量个人自信心强度的一种个性尺度，自我强度高的人做他们认为正确的事情；因此，自我强度高的管理者比自我强度低的管理者在道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。控制中心是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。控外控的人更可能不大可能对其行为后果承担责任，并依据自己的在是非标准外部力量来指导自己的行为。控的管理者将比那些外控管理者在道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。组织构造设计：组织构造如果能使模糊性和不确定性最小，并不断提醒管理者什么是道德的，就更有可能促进道德行为。正式而明确的规章制度能减少模糊性，促进展为一致性。组织文化：处于高风险承受力和

41、高度控制并对冲突高度宽容的高道德标准的组织文化中的管理者，将被鼓励进取和创新，并对他们认为不现实的或不理想的期望自由地提出公开挑战。如果组织文化是强文化并支持高道德标准，就会对管理者在道德和非道德行为之间的决策产生非常强烈和积极的影响。道德问题强度：与决定问题强度有关的六个特征是危害的重性、对不道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中性。当道德问题程度比较大时，管理者就更有可能采取道德行为。国际环境中的道德：人权面，决不参加任漠视与践踏人权的行为，在影响围尊重和维护国际公认的各项人权；劳工标准面，维护结社自由，成认劳资集体谈判权利，彻底消除各种形式的强制性劳动，

42、消灭童工制，杜绝任用工与职业面的歧视；环境面，对环境的挑战要未雨绸缪，主动增加对环保所承担的责任，鼓励无害环境技术的开展与推广。改善道德行为：雇员甄选：用来剔除那些在道德上不符合要求的求职者，这一过程应该被视为了解个人道德开展水平、价值观、自我强度和控制中心的一个时机。道德准则和决策规则：道德准则说明了组织期望雇员遵守的根本价值观和道德规，能减少雇员对道德是非问题的迷惑；道德准则不仅要具体，还要足够宽松，允雇员有判断地自由。虽然道德准则不总是有效鼓励道德行为，但我们仍向管理者提出以下建议：不能孤立制定和应用道德准则，应不断向雇员传达与组织道德承诺相关的道德期望和提示；各级管理人员应当支持并不断

43、重申道德准则的重要性，同时坚决赏善罚恶。高层管理的领导：高层领导应该通过自己的言论和行为向雇员传达组织鼓励道德行为、惩罚不道德行为的信息。工作目标和绩效评估：为雇员制定清楚、现实的工作目标会减少他们的迷惑并使之受到鼓励；绩效评估的指标除了目标实现程度，还应包括决策和行为符合公司道德准则的程度。道德培训：这种行为标准的灌输和强化过程，能够在雇员必须采取令人不快但是符合道德标准的立场时，增强他们的自信。独立的社会审计：按照组织的道德准则定期或不定期评价决策和管理行为，有助于提高发现非道德行为的可能性，进而防止道德风险的发生。正式的保护机制：保护那些处于道德困境的雇员能按照自己的判断行事而不必担忧受

44、到惩罚。第六章 制定决策：管理者工作的本质第一节 决策制订过程步骤一：识别决策问题决策制订过程开场于存在的问题现状与希望之间的差异。如果管理者发现事情的进展没有到达预期目标，就存在问题或者不均衡状态；为了发起一个决策过程，问题必须能够向管理者施加*种压力部和外部使之采取行动，同时赋予管理者采取行动的资源。步骤二：确认决策标准确定问题之后，管理者需要决定什么与制定决策有关，这些标准用来指导管理者决策。步骤三：维决策标准分配权重为每一项决策标准分配权重，以正确规定他们的优先次序。法是先根据个人偏好赋予最重要的标准10分，然后参照这一权重为其他标准分配权重。步骤四：开发备选案列出能够解决问题的可供选

45、择的案，但是无需对他们进展评估。步骤五：分析备选案对每一种案的评价是将其与决策标准进展比较，分析备选案的优缺点。步骤六：选择备选案从第五步中选择得分最高的案。步骤七：实施备选案将决策传递给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果做出承诺。如果即将执行决策的员工参与了决策的制定过程，则他们更可能热情的支持决策的执行，并取得成果。步骤八：评估决策结果第二节 决策的普遍性组织种每一个人都在制定决策，但决策更是管理者的重要职责，因此管理者又被称为决策制定者，决策制定是管理的同义语。几乎管理者所作的每一件事都包含决策，这并不意味着决策总是冗长而复杂的，或者对外部观察者来说是显而易见的。实际上，很多决策是程

46、序化的，因此看上去非常简单的决策也是决策。第三节 作为决策者的管理者决策制定的三个根本观点：理性假设：理性决策者是完全客观的和符合逻辑的，会仔细定义问题，会清晰和具体的规定目标；并且会一贯的选择那些最可能实现目标最大化的决策案。理性的管理决策假定决策的制定是符合组织最正确的经济利益的，并非个人利益最大化。管理决策的制定只有在以下条件下才遵循理性假设：面对的是简单问题；目标是清楚的；案数量是有限的；时间压力不大；寻找和评估案的本钱较低；组织文化支持创新和承担风险；决策结果是具体的和可度量的。有限理性假设：管理者的实际决策制定过程趋向于按照有限理性，他们的决策行为只是在处理简单化了的决策变量时才表

47、现出*种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的。由于管理者不可能分析所有决策案的所有信息，因此只能制定满意的、而不是目标最大化的决策。但是决策制定还可能受到组织文化、部政治、权力等的强烈影响，以及呈现承诺升级的现象因为决策者不想成认他们最初的决策存在*种缺陷，他们不是去寻求新的替代案，而是简单增加他们对最初案的承诺。直觉作用：管理者通常运用直觉来帮助他们改进决策的制定。直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经历，以及积累的判断。根据直觉制定决策与理性决策互为补充，一个对特定情况或熟悉的时间有经历的管理者，当遇到*种类型的问题或情况时，通常会迅速做出决策，虽然她获得的信息是有

48、限的。问题和决策的类型：构造良好的问题和程序化决策：决策可以程序化到具有重复性、例行性和可以采用确定性的法来处理的程度。因为问题是构造良好的，所以管理者不会陷入麻烦以及不会在决策过程中消耗过多精力。多情况下，程序化决策是一种仿照先例的决策，管理者不必再去识别问题，权衡决策的标准以及开发多种可能的解决案。构造不良的问题和非程序化决策：组织中存在很多新颖的、不经常发生的、信息模糊和不完整的构造不良问题，这是管理者必须依靠非程序化的决策法以及开发专门的解决案。非程序化决策是具有唯一性的和不可重复性的决策。因为较低层次的管理者面对的通常是熟悉和重复性的问题，在大多数情况下进展程序化决策，也就是依靠程序

49、、规则或者组织政策来进展决策；相反，较高层次的管理者面对的是不同寻常的和困难的问题，因此多进展非程序化决策。现实中没有绝对程序化或者非程序化的决策，恰当的式是将决策问题看作主要是程序化的或主要是非程序化的，而不是将他们看作完全程序化的或完全非程序化的。程序化决策有助于提高组织效率。程序化决策使对管理者斟酌决定的要求最小化，因为斟酌的决定往往是代价昂贵的。要求管理者制定的非程序化决策越多，对他们判断能力的要求越高。有些组织为了降低本钱，雇佣低技能和缺乏经历的管理者，同时又不注重开发程序化决策指南供他们使用，这样做的代价是高昂的。决策风格：观点一认为决策法的差异表达为思维式和模糊承受能两种不同维度

50、。理性的和逻辑性的思维式在决策制定之前必须确认信息是符合逻辑和前后一致的；创造性和直觉类型的思维式则将信息看作整体对待。对模糊承受能力低的决策者试图以具有以执行和*种顺序的式来组织信息，以使模糊性降至最低。命令型风格：具有理性的思维式和较低的模糊承受能力的决策者，关注短期效果，决策制定简洁快速，制考虑少量信息和评估少数案。分析型风格：具有理性思维和较高的模糊承受能力的决策者，在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考虑更多的选择，决策制定以慎重为特征。概念型风格：具有直觉思维和较高的模糊承受能力的决策者，关注决策的长期效果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性案。行为型风格：关注下级的成就、愿意承受

51、下级的意见，通过会议进展沟通。员工多元化对制定决策的意义：多元化的员工能够提供新鲜的观点，能够对问题作出不同的解释，以及更愿意尝试新的想法；多元化的雇员通常更具有创造性，在判定决策案面以及在解决问题面更具有灵活性。但由于缺乏共同观点，通常会导致问题讨论花费的时间过长，并且沟通也存在问题；此外，寻求多样化的意见可能使决策过程更加复杂和具有更大的模糊性；还有，较多的观点比较难以达成一致意见或者共同采取*个行动。第七章 方案的根底第一节 什么是方案以及为什么管理者要制定方案方案包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关方案以整合和协调组织工作。所有管理者都在*种程度上参与了方

52、案工作，但是在非正式方案中，他们从来不把事情写下来，在下企业中也很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标。方案的目的：建立协调：给出了管理者和非管理者努力的向，当员工认识到组织的向以及如为到达目标做出奉献时，会自觉的协调他们的活动，相互合作，以及采取措施实现目标。降低不确定性：通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。管理者可以通过预测变化、考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化。减少活动的重叠和浪费：当工作和活动围绕已经确立的方案进展时，时间和资源的浪费以及冗余就会减小到最低程度。设定目标和标准：将实际绩效与目标进展比较，发现存在的重要差异，以及采取必要的纠正活动。方案与绩效：虽然对组织绩

53、效的研究说明，制定方案的组织对绩效的影响通常是积极的；但是这不说明，有正式方案的组织总是比那些没有正式方案的组织绩效好。我们认为，正是的方案工作通常带来较高的绩效；方案工作的质量以及实现方案的适当措施，通常要比方案工作本身对绩效的奉献大；正式方案并不必然导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的；方案与绩效的关系还受到方案的时间构造的影响，一般组织要改进绩效，至少需要4年期的系统性的正式方案工作。第二节 如制定方案方案的类型：战略方案应用于整体组织，其任务是在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位，而具体规定如实现全局目标的细节方案成为运营方案。战略方案趋向于覆盖较长时期以及较宽领域，具有

54、向性和一次性特征。当环境的不确定性很大，以及管理当局必须保持灵活性以便响应不可预见的意料之外的变化时，向性方案就更可取；这种方案具有灵活性，设立一般性指导原则，提供焦点，但并不限制管理者在*个具体的目标上采取*个具体的行动；不过这种灵活性必须与清晰性的桑时进展适当权衡。设立目标：传统的目标设立过程的中心时，首先设立组织的最高目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标，各个组织层次上和各个工作领域的雇员的努力，应该只想为他们所在的领域分派的目标。这种传统的观点假定最高管理者清楚什么是最正确的目标和式。问题是，如果最高管理者规定的目标过于广泛，这种模糊的目标在向下分解时，必须被规定得更加具体；所以

55、每一个层次的管理者在制定具体目标时，是根据自己对组织目标的理解甚至是偏见来规定具体目标的，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。现代目标管理体系下，雇员与管理者共同制定具体的绩效目标，然后定期评审实现目标面的进展情况。目标管理不仅仅将目标看作控制法，同时作为鼓励员工的法。目标管理包括确定目标、参与决策、明确期限和绩效反响。典型的目标管理步骤：制定组织全局战略目标；在事业部和功能部门之间分解目标；部门管理者及其下级单位管理者共同设定他们的具体目标；单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标；在管理者与雇员之间就如实现目标的具体行动方案达成协议；实施行动方案；定期检查实现目标的进展情况，并提

56、供反响；目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化。目标管理的问题是，在动态变化的环境下，可能失去作用，因为如果环境不稳定的话，雇员没有足够的时间修改方案，也很难对他们的努力作出恰当评价。另一个问题是，雇员过分关注自己的目标，而不考虑工作单位其他人的目标，容易产生冲突。设计良好的目标的特征：一个涉及良好的目标应当是以结果而不是以行为表述的，因为期望的结果是任目标的最重要因素；进一步，目标应该是可量化的，这样才能确定是否到达；还应该具有清楚规定的时间和期限；此外，应该具有挑战性，但又是可以到达的，太容易实现的目标不具有鼓励性，付出极大努力也无法实现的目标同样如此；最后，设计良好的目标应该是与组织有关

57、成员充分沟通的结果，这有助于他们理解并实现目标。开发方案：有三种权变因素影响方案工作，他们是组织层次、环境不确定性和未来投入的持续时间。一般较低层次的管理者制定运营方案，随着组织层次的升高，方案就带有战略导向；当环境具有较高的不确定性时，方案应该是灵活而具体的，管理者必须准备在实施方案的过程中修改方案甚至放弃原来的方案；当前的方案越是影响到未来的承诺和投入的实现，管理者设立的方案时间构造就应该越长承诺概念意味着方案应该扩展到未来足够长的期限，以满足这些承诺和投入的实现；不过，方案工作期限无论比实际需要长还是短，都是缺乏效率的。第三节 方案工作当前面临的问题对工作方案的批评：可能造成刚性：正式方

58、案会将组织锁定在特定的目标和具体的时间表上；这意味着假设环境在实施方案期间是不变的，如果假设是错误的，则管理这就不能对环境做出响应。动态的环境是难以方案的：企业环境具有极大的随机性和不可预见性，这要求企业管理灵活，不能受正式方案的束缚。不能代替直觉和创造性：正式方案工作通常包含对组织能力和时机的彻底调查，以及机械式的分析，这将有远见的提出程序化为*种类型的方案程序，这可能给组织带来灾难。有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上：正式方案工作有一种充分利用企业当前时机的趋势，通常不会使管理者考虑创新和重新塑造所在产业。会强化成功也会因此导致失败：由于改变和放弃原来的成功方案是困难

59、的，这需要放弃舒适而承受未知领域的焦虑，所以成功的方案可能会带来错误的平安感，从而增加对正式方案工作的盲目信任。尽管上述批评意见具有一定的可去指出，但是今天的管理者如果能够理解动态得不确定环境，就会成为更有效的方案人员。动态环境下有效的方案工作：在不确定的环境下，管理者为了使方案有用，应该开发具体的方案；此外，管理者应当准备在环境发生变化时改变前进的向，保持这种灵活性在方案实施阶段是非常重要的。第八章 战略管理第一节 战略管理及其过程战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效，包含了几乎所有的根本管理职能。战略管理过程包括：步骤一：确定组织当前的使命、目标和战略定义组织的使命会迫使管

60、理者仔细确定企业的产品和围。确定一个组织的目的或存在的理由对于非营利性组织来说也是同样重要的。步骤二：环境分析环境在很大程度上定义了管理者的选择围，成功的战略将是与环境吻合的战略。组织管理者在分析环境时，应当检查具体的特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。步骤三：识别时机和威胁在分析了环境以后，管理者需要评估时机外部环境因素的积极趋势和威胁外部环境的负面趋势。不过同样的环境因素可能对处于同一产业中的不同公司意味着时机或者威胁，因为每家公司的资源和管理能力不一样。步骤四：分析组织的资源和能力管理者必须意识到，任一个组织在*种程度上受到所拥有的资源和能力的限制。局部析提供了关于组织特定资

61、源和能力的重要信息。如果组织的任能力和资源是与众不同的，则这种能力和资源就是组织的核心能力。步骤五：识别优势和劣势组织擅长的活动或者专有的资源构成优势，而劣势是组织不擅长的活动或非专有资源。理解组织文化以及它的优缺点是步骤五的关键组成局部，这种考察通常被忽略。在强势文化下，几乎所有的雇员都能够清楚理解组织的使命，这种清晰性使管理者向新的雇员传递组织的核心能力和优势变得容易。然而一种强势文化可能会成为承受任变革的重障碍。文化因素影响管理者对*种战略的偏好，对于不喜欢冒险的文化，管理者很可能偏好防卫的、财务损失最小的战略，以及对环境变化做出反响，而不是预测环境变化。组织文化还可以促进和阻碍战略的实

62、施。步骤六：构造战略战略需要在公司层面、事业层面和组织职能层面上分别建立，成功的管理者将选择那些能够使组织具有持久竞争优势的战略。步骤七：实施战略成功实施战略通常要求雇佣具有不同技能的新雇员，将现有的一些雇员转到新的岗位，或者需要裁减一些老雇员。由于越来越多的组织运用团队形式，所以构造和管理有效的团队也应当是战略实施的重要组成局部。最后，高层管理者的领导能力也是成功的战略的组成局部，因此如鼓励中层和基层管理者以执行组织的特定战略。步骤八：评估结果对战略的有效性进展评估，决定需要作出那些必要的调整。第二节 组织战略的类型处于组织顶层的管理者通常要对公司层战略负责，处于中层的管理者通常要对事业层战

63、略负责，处于低层的管理者通常要对职能层战略负责。公司层战略：寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业，决定组织的向以及每一个事业部将在公司战略中扮演什么角色。大战略稳定性：稳定性战略是一种公司层战略，包括通过提供同样的产品和效劳持续不断的效劳于同样的客户，保持市场份额，维持公司投资回报率。当管理者对组织绩效感到满意，同时环境相对稳定和平安时，可以采取这种战略。大战略增长：增长战略是一种公司层战略，通常可以通过一些广泛的定量指标阿里表征，可以通过直接扩、纵向一体化、横向一体化和多元化来实现。直接扩又成为集中是从部提高企业的销售额、扩大产能或员工队伍，而不是通过并购和兼并其他企业实现。纵

64、向一体化实施土获得对输入、输出或同时对二者进展控制。横向一体化是通过和并同意产业的其他组织的式实现成长，即合并竞争对手的业务。多元化开展包括相关多元化通过合并或收购相关产业不同业务和非相关多元化通过收购和兼并不同产业、不同业务。大战略紧缩：紧缩战略是一种公司层战略，用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效下降。当组织面临绩效困难时，紧缩战略有助于使之稳定经营，激活组织的资源和重新恢复竞争力。事业层战略：事业层战略寻求决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争，这些战略定义了该分部效劳的顾客以及应该提供的产品和效劳。对于只有一条业务线的小组织和没有实行多元化的大型组织，业务层战略与工四层战略重合。开发有效的事业层竞争战略，要求理解竞争优势。竞争优势是来自于组织的一种与众不同的核心能力。核心能力还可以凭借组织的资产和资源为组织带来竞争优势，即具有竞争对所没有的