武汉大学《管理学》识记要点__整理

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1、武汉大学?管理学? 识记要点整理于2021年12月第一编：总论在组织中，为协调个人目标与组织目标的差异，以到达提高组织效果和效率的社会活动。其中的四个内涵：1目标是对未来的追求；2管理工作的本质是协调；3管理工作存在于组织之中；4管理工作的重点是对人的协调。第一章：管理与管理者第一节：管理第二节：管理者第二章：管理思想的演进第一节：西方管理思想的演进第二节：对西方管理思想演进的简单评述第三章：中国的管理思想与21世纪管理理论的开展展望第一节：中国的管理思想第二节：21世纪管理思想展望一、管理工作的特点：1管理是一项具有高度灵活性的工作；2管理的二重性；“在资本家手中，管理不仅是一种由协作劳动过

2、程或社会劳动过程的性质本身产生的特殊职能，而且也是剥削社会劳动过程的职能，是建立在剥削者和他所剥削的原料之间不可防止的对抗根底上的一种职能。 在实际过程中，一方面的管理工作会涉及各种经济资源的安排和各个管理环节的协调，另一方面，也是更重要的一方面，管理工作会涉及人与人之间的关系，如所有者和经营者，管理者和雇员，上级和下级等。3管理的科学性和艺术性 管理的科学性是对管理理论性的描述，管理的艺术性是对管理的实践性的描述。科学性突出了在社会科学的领域存在着可使用于任何组织、反响组织管理工作内在规律，并能知道组织管理活动的理论体系。实践性突出了管理人员在工作中要结合实际灵活地运用理论与方法，还要注意经

3、营理念、管理思想的创新。 拥有这样特性的原因：管理是一本不精确的学科；管理是一本边缘性的学科。二、凯兹的管理技能：技术技能使用技术手段完成组织任务的能力，是做什么和与事打交道的技能；人际技能在组织目标取得的过程中与人共事的能力，是一件事怎么做和与人共事的能力。概念技能理解受环境影响组织复杂性的能力，是一件事为什么做和形成公司整体概念的技能。技术技能是组织基层管理人员的重要技能，人际技能是管理人员普遍应具有的技能，概念技能是组织高层管理人员的重要技能。三、明茨伯格的角色理论人际关系方面的角色名义首脑、领导者、联络人，信息传递方面的角色监听人、传播者、发言人，决策制定方面的角色创业家、故障排除者、

4、资源分配者、谈判者四、科学管理思想一泰勒的科学管理理论1主要的管理思想：A对操作工人的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的方法；B科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；C与工人们亲密地合作，以保证一切工作都安已开展起来的科学原理去办；D资方和工人之间在工作和职责上几乎是相等的。劳资双方思想态度上的两个转变：双方合作尽到生产最大盈利的责任，必须用科学知识来代替个人的见解和个人的知识经验。2措施：对工具进行改革，如对钢铁产工人使用铁锹的改革；在工资制度上，突出了差异计件工资制；在职能管理上，强调管理工作与劳动的别离。二法约尔的一般管理1对管理的定义：管理，就是实行方案、组织、指挥、协

5、调和控制。方案，就是探索未来、制定行动方案方案；组织，就是建立企业的物质和社会的双层结构；指挥，就是使其人员发挥作用；协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制，就是注意是否一切都已安制定的规章和下达的命令进行。2管理的14条原那么：1劳动分工；2权利与责任；3纪律；4统一指挥；5统一领导；6个人利益服从整体利益；7人员的报酬；8集中；9等级链；10秩序；11公平；12人员的稳定；13首创精神；14团结精神。三韦伯的官僚组织理论五、行为管理思想梅奥从霍桑实验中得出的结论：1企业的职工是“社会人；2满足工人的社会欲望，提高工人的积极性，是提高生产率的关键；3组织中存在着“非正式组织；4组织

6、应开展新的领导方式，梅奥看来，这种新的领导方式是以社会和人群技能为根底的。六、管理理论丛林思想一社会系统学派理论要点；组织是协作的系统，组织是由人组成的，这些人的活动是相互协调的，构成一个称为协作系统的系统。协作系统的三个根本要素：1协作意愿；2共同的目标；3信息联系。 经理人员的五项职能；1建立一个信息联系系统；2招募和选择能最好作出奉献、能协调地进行工作的人员，并使这些人员协调地、有效率地进行工作；3规定组织的目标；4授权的职能；5决策的职能。二管理科学学派三管理权变学派四决策理论学派五系统管理理论学派六经验主义学派七经理角色学派七、X理论、Y理论和超Y理论X理论假设：A人员天生不喜欢工作

7、，只要可能，他们就会逃避工作；B由于员工不喜欢工作，必须采取措施和惩罚方法，迫使他们实现组织目标；C员工只要有可能就会逃避责任，安于现状；D大多数员工喜欢安于现状，没有雄心壮志。Y理论假设：A员工视体力劳动如休息、娱乐一样自然；B外来的控制和惩罚并不是使人们为实现组织目标而努力的最好方法，假设员工对工作作出了承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；C一般而言，人是能主动承当责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志不是人的本性；D大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力。 超Y理论：希望更正规化的组织结构条例的人，会欢送以X理论指导管理工作；而希望更多自知责任和发挥个人创造性时机的人，会欢送以Y

8、理论指导工作。八、企业文化企业内部人们在较长时间内形成的共享价值观、信念、态度和行为准那么，它是一个组织特有的传统的风气，制约着全部的管理政策和措施。1核心：在充分认识人、尊重人的根底上，通过企业领导人有意识、有目的的活动，结合企业所处国度的社会文化，以及企业经营方式、产出、行业等方面特点，创立和建立起来的一种从上到下，有别于其他企业的价值观念和价值体系。 2作用：优秀的企业文化，它能统一企业职工们的思想，以到达控制人们对问题做出反响的方式，协调人们之间的行为，提高组织的凝聚力。九、知识经济知识经济是对知识和科技在较长时间内经济增长中的作用的深刻认识。知识经济认为，随着经济的开展，传统的生产要

9、素在经济增长中已不是限制和决定的因素了，经济增长更直接地取决于知识的投资。知识可以扩大传统生产要素的生产能力，可以提供调整生产要素、创造个性产品和改良生产程序的能力。以知识为根底的经济增长模式鼓励创造新知识在经济中传播新技术的手段。知识经济的目标是研究、开发和应用新技术。十、圣吉的?第五项修炼?第一项修炼是自我超越，目标是在生命中产生和延续创造性能力，根本步骤是：1建立个人愿景；2老实地认清自己所面临的现状；3在努力工作、消除差距的同时要克服不安、担忧而产生的“情绪张力，忍受努力工作后，成果与努力之间“时滞的考验，不断实现自我超越。第二项修炼是改善心智模式，有反思和探询两种方式。第三项修炼是建

10、立共同愿景，目的是使组织能培养组织内的成员主动而真诚地奉献和投入，把组织目标转化为个人奋斗的目标，最关键的工作是：1鼓励个人愿景；2塑造整体图像；3绝非官方说话；4不是单一问题的解答；5学习聆听。第四项修炼是团队学习，目标是开展团队成员整体搭配和实现共同目标能力的过程。团队的修炼必须从“深度会谈开始。 第五项修炼是系统思考，学习型组织的特点1强调系统的结构性，以系统的观点来对复杂现象进行解释2强调系统运行中的时间延滞作用3应用系统基模。第二编方案对未来行动的安排，包括定义组织的目标、考核的指标、实现目标的手段选择、战略制定，以及进度的安排等。方案的三个特点：1与未来有关；2与人们的行动有关3与

11、管理其他职能有关。第四章：方案第一节：方案的概念第二节：方案的分类第三节：目标和目标管理第四节：方案前提第五节：常见的方案方法第五章：决策第一节：决策与决策过程第二节：决策理论第三节：决策类别第四节：决策技术第六章：战略第一节：战略与战略规划第二节：战略制定分析第三节：层级战略第四节：战略实施一、 方案与决策方案与决策相互渗透、密不可分。一方面，在方案编制的过程中，不可防止地蕴含着决策的实施，如组织目标确实定、实现目标的手段选择等。从这一角度讲，决策是方案的前提，方案是决策的逻辑延续和组织落实过程。另一方面，在方案的实施过程中，管理者需要根据实际情况随时随地抉择，管理者的抉择必须以方案为根底，

12、围绕着方案的实施进行，方案为管理者科学决策效劳，也对管理者的决策行为起着标准和促进作用。从这一角度讲，方案又是决策的前提的根底。二、 方案的重要性、有效性、编制过程和常见的方案方法重要性的表达：1指明方向；2减小不确定性；3高效地实现目标；4提供控制标准。 有效性的标准：1统一性；2灵活性；3精确性；4经济型。编制过程：1确定管理目标；2前提预测；3制定和选择方案；4量化方案。常见的方案安排方法：1进度方案安排工具规划表、甘特图、PRET技术；2滚动方案法；3投入产出分析。三、 德鲁克的目标管理让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制并努力完成工作目标的一种管理制度或方

13、法。 五个根本阶段：1上、下 级共同商定切实可行的、易评估的目标；2在讨论、协商下分解总目标为各部门和各层级的具体方案；3上级复审目标的结构，并授予下级一定的权力去完成自己的目标；4实现目标并定期检查进展情况，向有关单位和个人反响；5对目标完成情况进行评价，考核人员绩效，以决定奖惩和职位升降。 注意三方面：1目标的可衡量性；2目标设定的难度；3真正的参与。四、 决策人们为了到达一定的目标，在掌握充分的信息和深刻分析各种情况的根底上，科学地拟定各种方案并加以评估，最终选出合理方案的过程。制定过程：1发现问题；2拟定各种可行的备选方案；3对各种备选方案进行评价和选择；4实施和审查方案。五、 西蒙的

14、决策理论西蒙在?管理行为?一书中提出了“满意标准和“有限理性标准，相对于古典经济学的“完全理性和“最大化或最优原那么，从而用“管理人取代了“经济人，开创了决策研究的新领域。理性是受限制的，主要是由于在现实生活中很少具备完全理性的假设前提：1人的知识是有限的；2人的能力是有限的；3人在影响其决策的价值观和目标观念上是受限制的；4决策环境的高度不确定性和极度复杂性。寻找“最优解的前提条件是具有能对所有措施进行比拟的一套标准；寻找“满意解的前提条件是具有一套能说明符合最低限度要求的措施和标准，用以选定符合或超过这个标准的措施。六、 决策类别（一） 确定决策、风险决策和不确定决策确定决策：在确定条件下

15、，我们可以清楚地了解自我目标并且对我们所作的选择的结果有精确的、可靠得了解。风险决策：对所作出的选择不能肯定地预测它的结果到底如何，但我们知道每一种结果出现的概率大小。不确定决策：在不确定条件下，决策者对他们的决策及产生的后果和其出现的概率了解甚少。（二） 程序化决策和非程序化决策程序化决策：可按一定程序、处理方法和标准而作出的决策，解决的是组织中重复出现的、常规的管理问题。非程序化决策：无常规方法可循的一次性决策，解决的是偶然发生的、新颖的、性质完全不清楚的、结构上不甚清楚的、具有重大影响的问题。把非程序化决策转化为程序化决策，有助于管理效率的提高和管理本钱的降低。一般来说，底层管理者主要处

16、理的是程序化的决策，高层管理者处理的大都是棘手的非程序化决策。三个人决策与群体决策个人决策有效率高、责任明确的优点，但受个人知识和能力的约束，也不一定得到组织的接受。组织的大多是由集体制定的。群体决策的优点有：群体比任何个人拥有更广泛的知识、经验和信息；群体参与制定决策，有助于人们更好地了解和接受所制定的决策。但群体决策也存在缺点：消耗时间；少数人统治；屈从压力；责任不清。决策方式的选择：1决策问题的性质；2参与者的能力；3相互作用的方式。七、 战略与战略规划战略：决策人根据自己主观认识去分析、看待决策需要涉及的环境组织内部环境和组织外部环境要素，以求得组织内外条件的平衡、决策人的主观认识与客

17、观认识的平衡的结果。战略规划：制定战略和实施方案的管理过程，包括四个步骤1确定目标和宗旨2战略制定分析3战略形成4战略实施与控制。八、 战略制定分析（一） 产业竞争分析五力量模型1供给商的力量。以下几种情况供给商具有较强的议价能力：A供给商的产品独特而且转换本钱高；B供给商有可信能力构成前身一体化的威胁；C参与竞争的供给商相当少，而且他们比为之效劳的客户更要集中。2购置者的力量。以下情况购置者很强大：A客户数量少而购置量大；B产品差异小或者转换本钱低；C客户有可信的能力实现后向一体化。3现有竞争者及竞争强度。以下情况竞争剧烈：A竞争对手规模大致相同；B行业固定本钱高，或者客户效劳不耐久；C行业

18、成熟且增长缓慢；D产品或效劳没有差异或者没有转换本钱；E竞争对手有不同的目标或者战略；F退出障碍大。4潜在的进入者。以下情况进入市场障碍大：A原竞争者在研发、生产、营销及售后效劳和技术支持方面具有相当可观的规模经济；B原竞争者有强有力的产品差异或高额的转换本钱；C新进入者面临与规模或范围无关的本钱劣势；D新进入者很难接近分销渠道；E原竞争者对新进入者作出强烈反响的能力和意愿。5替代产品或效劳的威胁。替代品威胁有以下方面：A替代品价格是否有吸引力；B替代品在质量、性能以及其他一些重要属性方面的顾客满意度如何；购置者转向替代品的难易程度。（二） 公司状况分析SWOT分析战略管理过程中用于寻找识别组

19、织时机的分析技术。“S和“W指通过对组织拥有的内部资源进行分析来评价组织的优势strengthen和劣势(weakness)。“O和“T指在外部环境分析得根底上评估有哪些可挖掘的时机(opportunities)以及组织可能面临的威胁(threats)。SWOT分析的目的是确认组织当前的战略与特定的优势与劣势之间的关系程度，从而处理好并组织好应对环境变化的能力。三公司业务组合分析BCG矩阵通过三个方面来衡量每个事业部或部门，即销售量、市场的开展情况和这个部门在运作中是吸收现金还是产出现金，它的目标是平衡消耗和产出现金的各个部门。BCG矩阵以横轴代表市场占有率，纵轴代表预计的市场销售增长率。产生

20、了四种情况，分别是现金牛、吉星、问好、瘦狗。四产品生命周期分析产品生命周期是指产品在时间流逝的过程中所经过的一连串阶段，分为导入期、增长期、成熟期和衰退期。九、公司层级战略1增长战略：包过集中增长战略和分散增长战略，集中增长战略又分为水平增长战略和垂直增长战略，分散增长战略又分为同一中心分散增长战略和混合型分散增长战略。2稳定战略：包括不变化战略、暂停战略、利润战略和小心开展战略。3收缩战略：包括转变战略分为收缩和稳固两个阶段、放弃战略、让他人收购的战略和清算战略。十、事业层战略一迈尔斯和斯诺的适应性战略1探索性战略：追求创新，不断推出新产品和或进入新市场，适应于快速变化和有成长潜力的环境。2

21、防御性战略：在原有的产品线上和原有的市场上增加顾客群或维系已有的顾客群，适应于变化缓慢和低度成长潜力的环境。3分析性战略：介于探索和防御之间，以小心谨慎的步伐进入某个新市场，或提供核心产品群和寻找新契机，适应于适度变化和适度成长潜力的环境。二波特的竞争战略1本钱领先战略：以尽可能低的本钱把“可以接受的产品提供给顾客。途径通过规模经济进行设备投资、紧缩开支、加强控制，以及在效劳、销售与开发最小化等措施来降低本钱。风险A本钱优势的根底经常有被竞争对手夺走的可能；B过于集中C产品性能或效劳方面远远落后于采用差异化战略的领先对手；D易于被模仿。2差异化战略：企业以产品独特的特性为顾客创造价值。途径不寻

22、常的特性、尽职的顾客效劳、快速的技术革新和技术领先、声望和地位、与众不同的品味、工程设计和表现，等等。风险A客户可能不看重产品创造的差异化；B公司产品的差异化随着时间的推移而逐渐变得对客户不那么紧要；C本钱很高，客户有可能不愿意为这种优势支付额外的费用；D公司可能无法继续投资以维持其差异性。3目标集聚战略：企业为满足某个特定局部的需求而设计的生产产品的一套完整的行动。途径可以消费者的收入、教育程度、消费心理、家庭规模以及家庭生活周期等变量作为细分依据。细分市场的三个标准1细分市场应该具有独特的反响方式；2要有可识别的细分市场客户；3细分市场应该大到足以有可行的回报。风险A竞争者可能更集中于更加

23、狭窄的目标市场；B在整体市场中运行的企业可能因为采用目标集聚战略的企业为其效劳的目标市场有吸引力而进入该市场参与竞争；C狭窄市场中的顾客需求可能与整体市场中的顾客需求逐渐趋同，从而使目标集聚战略优势减弱或消失。十一、职能层战略十二、结构与战略（一） 结构追随战略钱德勒认为，组织经历了一开始企业很小时的单元组织、纵向一体化阶段的职能型组织、企业向多行业和多样化产品阶段开展的多事业部组织。他得出结论，结构是追随战略转变而转变的。二7S模式麦肯锡咨询公司提出的关于成功实施战略的7S模式：结构structure、战略strategy、系统system、风格style、员工(staff)、专长(skil

24、ls)和总目标(shared values)。十三、战略制度化第三编组织人们为了到达一个共同目标的人们联合的形式。有以下特点：1是一个社会实体；2有确定的目标；3有精心设计的结构和协调的活动性系统；4与外部环境相联系。第七章：组织结构设计与结构类型选择第一节：组织理论中的根本问题第二节：组织结构设计第三节：组织结构的根本类型第四节：组织的运作机制第八章：职务设计与人力资源管理第一节：职务设计与工作时间安排第二节：员工的选聘与合理配置第三节：员工考评、培训与职业开展第九章：组织的变革与创新第一节：组织变革的管理第二节：组织的重构与创新第三节：企业流程再造与企业信息化一、 组织职能为组织设计、建立

25、和保持一个分工合理、精干灵活、权责明确的职务结构体系，制定出相应制度、规那么、流程，选配符合职务要求的工作人员，以保证整个组织能协调有序、高效率地运转，并且能够根据组织内外环境变化及时调整和更新组织结构使之开展更为有效的活动。二、 组织理论中的根本问题（一） 劳动分工与有效协作劳动分工：将一项完整的工作分解成假设干较简单的步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。协作：多个劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系的不同劳动环节中，相互配合，依照方案和分工为实现共同目标进行协调、合作的劳动形态。 合理分工：劳动分工能带来明显的经济效益，表现在1使员工容

26、易掌握特定的技能，有助于提高生产效率和工作质量；2为不同员工各自所具备的特殊技能与专长得到更有效的运用创造条件；3组织只需要在少数需要掌握复杂技术的关键岗位上聘用高技能的熟练员工，使组织内部资源配置更为合理，节约工资本钱和培训费用。 合理分工与有效协作是设置组织的职务、职位，确定职位关系时首先要考虑的两个根本因素。二管理幅度与管理层次管理幅度：一名主管人员直接领导、指挥并监督其工作的下属数量。管理层次是一个组织纵向结构扩展的表现。组织规模一定时，管理幅度和管理层次成反比。管理幅度宽、管理层次少的组织被称为扁平组织，管理幅度窄、管理层次多的组织被称为直高组织。 扩大管理幅度能够节约组织的经营管理

27、本钱，促进授权，为中、下层管理人员提供更多发挥主动性的空间。此外，较少的管理层缩短了指挥链和信息链，有助于提高管理效率。但过宽管理幅度的会使管理人员鞭长莫及而存在失控的危险、降低管理的有效性。影响管理幅度的因素有：1组织层级；2工作能力；3工作条件；4组织环境。三职位、职权与职权种类职权：由组织制度正式确定的，与一定管理职位相连的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。职责：由组织制度正式确定的，与职权相应的承当与完成特定工作任务的责任和义务。 三种根本职权：1直线职权。在组织的不同管理层次上任职的主管人员所拥有的指挥、命令和监督其下属工作的权利。2参谋职权。组织内的各级专业管理者所具有的向直线

28、主管人员提供信息、咨询和建议，支持和协助直线主管工作的权利，主要是一种同级之间指向的职权关系。职能职权。主管人员为了改善和提高管理效率更好地发挥组织内各种职能专家的作用而将本属于直线主管的一局部直线职权授予参谋或业务职能部门负责行驶的权利。三、 组织结构设计组织结构：组织内部各级各类职务职位的设置及其权责范围、联系方式和分工协作关系的整体框架，是组织得以持续运转，分解、组合并完成经营管理任务的体制根底。组织结构设计：从职务分析开始，对建立一个新的组织结构或改革现有结构，调整职务间的分工协作及权责关系作出总体筹划与安排的活动过程。 1组织结构设计的任务：1依照经营任务的要求设置工作岗位和管理职务

29、，由下而上地逐级确定纵向管理层次；2根据组织活动的特点和环境差异，划分横向管理部门；3明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择适宜的组织结构形态；4按照各个职务的性质和特点提出相应的人员配备条件、任职资格和素质能力要求。2组织结构设计的成果：组织结构图和职务说明书。3组织结构设计的影响因素：1组织战略；2外部环境；3技术因素；4组织规模。4组织结构设计的原那么：1因事设职，因职用人原那么；2有职有权，权责对等原那么；3统一指挥，精简机构原那么。四、 集权型组织结构一直线型结构1特点：组织中所有的职位都依据直线职权组成等级层次清楚的垂直系统，不设专业化分工的职能部门，各种管理职能集中由主管人员

30、承当，每个组织成员只接受其直接主管的命令并向他负责。 2优点：简单明确、权责清楚、统一指挥，在主管人员素质高、能力强的条件下有很高的运作效率且节省管理费用，适用于业务单一、有较强稳定效劳对象的小型组织或企业基层的现场管理。 3缺点：缺乏横向沟通，当组织扩大或主管的能力缺乏以有效控制时，那么难以适用业务开展的要求，一旦发生意外事件或紧急情况有可能给组织造成较大的损害。 4适用情况：开展初期的小企业（二） 职能型结构1特点：按照在组织中所承当的职能来组织工作活动，将业务性质相似，所需要的业务技能相近，或与实现某个具体目标联系紧密的工作任务组合在同一个部门中，组成以生产、营销、财务、人事等职能部门分

31、工为特色的结构形式。 2优点：能充分发挥专业化分工的优势，减少人员和设备的重复配置，有利于高层主管的集中决策、统一指挥。 3缺点：不利于培养全面管理的高层次、综合型管理人才。对生产多种产品的企业，不易于区分单一种产品对企业的奉献，不利于指导企业及时调整产品结构，也没有一个职能部门对生产经营的最终结果负责，高层主管承当的压力和责任大。 4适用情况：中小型组织（三） 直线职能组织结构1特点：同时设置了两套系统，一套是依照直线指挥关系层层负责的垂直系统，一套是按照职能分工关系设置的职能系统。2优点：适应了管理职能分工的要求，使职能部门分担了直线主管的管理工作，又保证了命令的统一，防止了政出多门、多头

32、指挥造成的混乱。3缺点：过于刻板、应变性较差，职能部门与直线部门间缺乏正式的沟通渠道，相互间的协调工作量大，占用了上层主管的大量精力。4适用情况：中型组织五、 分权型组织结构（一） 事业部结构1特点：在总公司的领导下设立的各个事业部相对独立地自主经营，财务上独立核算。各事业部经理对事业部的经营绩效全面负责，拥有充分的运营决策权利，并直接向公司总部汇报工作。 2优点：建立了一种绩效导向型的体制，总公司关注和考核各事业部的经营效果而非营运过程，既鼓励了各事业部经理的主动进取精神，又使总公司的高层主管摆脱了日常管理事务，能够集中精力于组织的长远开展方向和战略规划的决策，同时还有利于培养高级管理人才。

33、 3缺点：各事业部自成体系，导致营销、财务等职能部门在各事业部的重复配置，增加了总的管理费用。如果事业部独立性过强，有摆脱总公司控制的倾向，也会削弱组织的整体实力，甚至会出现“架空总公司的情况。 4适用情况：在多个业务领域和不同地区开展经营活动的大型企业。（二） 矩阵式组织1特点：打破了传统的统一指挥系统，创设了双重指挥系统，使组织同时处于两个集体之中他所附属的职能部门和他所在的工程组，工程经理和职能经理都拥有知道他工作的权力。 2优点：有助于个职能专家发挥其职能专长，促进各种专业资源在组织内不同工程或产品间的共享共用，同时又有助于职能专家、职能部门之间的横向沟通与协调。 3缺点：职能经理和工

34、程经理不能达成共识和协调一致时，各自发出不同的指令，会造成工程成员无所适从，可能造成混乱。对于工程成员的业绩考核、职称晋升与年度评价、薪酬标准等决策权在两个经理间如何分配，也会影响组织成员的行为取向。 4适用情况：专业要求较高且工作任务有明显阶段性的组织，如科研结构、咨询公司。六、 现代组织结构（一） 网络型组织结构组织自身只拥有人数很少的经理团队，但通过正式合同契约建立起一个企业间的合作关系网络，依靠其他组织的力量开展研究开发、生产制造、营销代理等各项业务完成经营活动的结构形式。 1特点优点：打破了传统的“大而全、“小而全模式，通过对外部资源的整合来取得自身优势，人数少、弹性大、应变快、内部

35、管理简单。 2缺点：管理当局难以保证对生产经营全过程的严密控制，并存在一定的风险。 3适用情况：玩具、服装、工艺品加工等受流行时尚影响大、市场变化快、竞争剧烈的行业或抓住市场时机刚起步的小企业。二集团控股型结构一些大公司超越企业内部边界的范围，在非相关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，只在资本参与的根底上具有产权管理关系形成的企业网络形式。集团控股型结构可分为：母公司、子公司、关联公司、协作企业。七、 描述组织运作机制的标准1正规化：一个组织运用正式的规章制度、作业规那么、内部文件来引导和约束员工行为以及组织内部的活动。高正规化的组织由于内部运作的标准化、制度化程度较高，

36、往往有很强的执行力，但高正规化不利于激发创意和创新。 2复杂化：组织内局部工的细化程度、分支机构的地理分布状况及管理的职位数量。 3集权度：组织中各项活动的经营决策权力在组织内不同管理层次间的分散和集中状况。 4人员比率：承当各种不同工作任务的人员在组织成员总数中所占的百分比。八、 组织运行机制的两种根本模式1机械式组织：以管理跨度小、管理层次多，制定大量严格周密的规那么与标准为特点的高度标准化、正规化、集权化的组织。适合要求稳定运行的组织，如政府机关、军队、铁路运输、发电厂等。 2有机式组织：以低复杂性、分权化和拥有对个跨职能团队、跨层级团队为特征的具有高度弹性的组织。适应于要求有强应变能力

37、的组织结构或和需要促进发挥想象力、创造力的组织，如广告公司、研究机构等。九、 委员会结构跨越组织中固有的部门和等级层次，由具备不同知识结构和工作职责的人共同来讨论协商，解决非程序化问题的集体小组。 特点：委员会的灵活性弥补了组织日常运作中偏于刻板和跨部门协调较困难的缺乏。但过多的滥用委员会或委员会人数过多，或者委员会并不能真正地充分讨论、或者总是议而不决，都可能既费时费钱又降低组织效率。十、职务设计依照组织中各项工作任务的内在联系和相应的技术要求，有意识地把某些工作任务组合起来构成一个完整的职务岗位，确定不同职务之间的协作关系，以保证组织更有效率地运转。一职务设计的几种根本方式1工作专门化与岗

38、位轮换岗位轮换：有方案地安排员工定期或不定期地轮流在不同的职务岗位或不同地点工作，以使员工的工作活动多样化，保持新鲜感与好奇心来防止厌倦情绪。 优点：1职业培训的有效手段；2拓宽了员工的工作范围，延伸了他们的人际交往半径，有助于加强组织的凝聚力；3对关键岗位实行有方案地轮换还是保护干部、防止滥用职权、防范职务犯罪风险的重要手段。 缺点：1培训费用的增加和短期效率的下降；2没有征求员工意见或对拥有较大的决策权和承当较多职责的岗位，贸然进行轮换可能会导致较大范围的混乱。2任务扩大化与职务丰富化任务扩大化：在不变换工作岗位的前提下通过扩大工作范围来增加工作多样性，借助于种类和数量的增加克服职务专门化

39、的弊端。 特点：在一个岗位上完成的工作内容有所变化，有助于减少简单重复循环的频率，减轻枯燥乏味的压力。但如果增加的工作只是简单的机械重复，既不具备挑战性又没有什么意义，往往只会增加更多的厌烦。职务丰富化：增加某个职务所承当工作任务的深度，也就是，职务丰富化的设计为员工们提供的任务不仅仅是执行命令，而是包括了一定限度的方案安排和评价自身工作的内容。 途径：合并工作任务、设计完整而有意义的工作组合、建立起客户联系、扩展职务的决策执行和控制权限、打造绩效反响渠道 优点：有助于员工更直接地得到对自己工作成果的反响意见，有助于调发动工的积极性、减少工作失误和消极倦怠，但对生产率的提高效果不明显，一般长期

40、效果较好。3集体工作小组（二） 工作时间安排固定工作时间、弹性工作时间、工作日的调整（三） 灵活多样工作方式的选择非全日制工作、临时工作、远程家庭办公与错时上班十一、选聘组织成员（一） 外部选聘优点：有广泛的人才来源，且能给组织带来不同于原有组织文化的新思想新作风，增强组织的活力。慎重选择有丰富经验和较强工作能力的外聘者，可节省培训的费用，有时还可以防止由于提升时机不均而引起的内部不团结。 缺点：可能挫伤组织内部人员的积极性和进取精神。再者，对外聘人员难免受其学历、资历、推荐信等书面材料的影响，而对其实际能力了解不够深入，他们进入组织后需要有一个与组织原有成员相互熟悉和磨合的过程，这些都可能影

41、响实际的工作绩效。（二） 内部提升优点：有利于鼓励成员努力上进。对组织成员有较深入的了解和业绩考核记录，便于从长处和弱点两方面进行比拟，确定人选。内部人员熟悉组织的目标和日常运作程序，有利于较快进入角色开展工作，对组织前期的培训投资业有了回报的时机。 缺点：人选受到组织人才资源的局限，选择余地较小，可能将不称职的人提拔到力所不能及的职位。使组织趋向于封闭，有可能在潜移默化中助长因循守旧、固守原有模式的风气，对培养组织的创新精神不利。（三） 实际操作首先考虑组织现有人员提升或调整，当人才资源缺乏时才从外部招聘，有助于保持运作的平稳。但当组织有重大战略调整或者大变革时期，聘任高层管理人才往往首先从

42、外部招聘。十二、员工考评、培训与职业开展一员工考评建立一套明确的、可以衡量的标准，定期地对每位员工已经完成的工作状况进行客观公正考核与评价并及时反响相关信息，使员工本人和管理部门清楚了解其工作能力是否与职务的要求相符，其工作业绩对组织的奉献及其在哪些方面有待提高和改善，从而确定员工的培训和开展方向，不断开发其潜能的工作。包括三个方面： 1态度考评：考核评价员工的纪律性和责任心2能力考评：从根本能力和经验能力两个方面进行，根本能力指完成工作任务所需要的一些共同的能力和素质，经验能力指对本职工作的熟悉程度及实际工作的熟悉程度的积累。3业绩考评：包括两局部，一是直接的可量化的绩效成果，二是反响能力的

43、可衡量的绩效特征。二员工培训依据培训目的与对象的不同，可分为新员工的岗前培训、一般员工的在职培训岗位培训、脱产培训、仿真培训、管理人员的晋升培训。三员工的职业开展协调企业目标与员工个人目标、与员工一起制定职业开展方案、实现职业开展方案十三、组织变革组织接受新的思想观念或者新的行为模式，从管理理念、工作方式、组织结构、人员配套、运行机制、业务流程、组织文化等多方面进行调整、改良和革新的过程，组织变革的管理是一项全方位改变组织运行模式的系统工程。1类型：渐进性变革组织通过在多方面的持续努力，逐渐改善经营流程和作业流程来促进组织绩效的提高，如全面质量管理、标准化管理的推进。转变性变革对整个组织进行再

44、设计和更新，以适应外部环境的急剧变化和组织自身的开展，如企业实施信息化管理的变革。2动力：经济全球化和竞争加剧的挑战、科学技术进步与信息化的压力、来自政府和市场的推动力、组织内部的力量员工素质的变化、企业的成长3阻力：一般组织对其必要性的不理解以及对于变革结果不确定的忧虑，他们惧失去现有的一切，也担忧自己不能适应新的组织状态：组织的管理者担忧组织结构的变动和职权的重新分配带来一定的混乱，甚至失去控制，使组织受到损害。4过程：觉醒阶段、展望阶段、重建阶段5实质：建立或重塑企业文化，将变革精神融入企业文化之中，渗透并表达在每个成员的行为方式上。6终极目标：培育和增强组织的核心能力，从而使组织有可能

45、保持长久的、可持续的健康开展。十四、启动变革的方法一组织分析对现存的组织结构、权责关系、运作程序、工作业绩进行检查，通过对数据的分析来揭示存在的问题，寻求解决方法的工作。二标杆瞄准选定一定最优秀的竞争企业或者那些在行业中领先，具有第一流业绩的企业作为追赶标杆和比拟基准，将本企业的产品、效劳和管理措施等方面的实际状况与这些标杆进行定量化评价与比拟，分析这些标杆企业取得优秀绩效的原因，有针对性对改良革新，以增加本企业的竞争优势，赶超竞争对手的管理技术。选择标杆的两个根本要求：1应具有突出的业绩，尤其是在拟瞄准的领域保持卓越，具有最正确实践和一套行之有效的方法措施的企业。2标杆企业的被瞄准领域应与本

46、企业或本部门有相似的特点，以便于比照分析和学习借鉴。十五、组织的重构与创新建立在一种全新理念的根底之上，彻底打破传统的框架体系，创造出新的组织形态来不断增强企业的竞争力。组织结构演变与创新的趋势：1扁平化从金字塔组织走向蜂窝式组织扁平化：组织通过裁减冗员、精简机构、再造工作流程、增加授权和扩大管理幅度等措施来减少组织层次的过程和趋势。蜂窝式结构：一个个相对独立的经营单位在自我管理、自主经营的根底上平等协作，共同完成组织整体的战略目标，形成内部网络化的组织结构。2有机化建设跨职能合作与自主管理的团队现代团队观念强调的是自主管理和高效率，没有权威人物来发布命令和监督控制，团队成员通过平等协商来取得

47、共识，团队的领导者扮演的是教练和导师的角色，有时可以由不同的团队或成员分别担任。3网络化开展竞争与合作相统一的企业网络企业网络：在企业之间互惠互利根底上建立起来的合作伙伴关系或利益共同体。企业网络的形式的主要形式有： 虚拟组织：在外包的根底上开展起来的新型经营方式，它具有设计、生产、营销、财务等完整的企业功能，但却没有完整的的组织结构和部门分工，公司只保存关键功能而借用社会资源来实施其他功能。 战略联盟：两个或多个经济实体为了实现特定的战略目标而通过各种协议或股权参与来建立长期合作关系，公担风险、共享利益的联合行动。 小企业网络：具备不同优势的中小企业联结而成，有助于弥补单个小企业在资金、规模

48、、技术实力方面的缺乏，挖掘出各企业优势互补的潜力。 准联合：在一些规模大小不等的企业之间，建立在市场交换的根底之上，以寻求更广泛的共同利益为目标，通过利益交换促进合作的低风险的网络形式。十六、企业流程再造充分利用计算机和信息网络对企业的经营运作从根本上进行再思考，重新组合企业的业务和管理流程，通过本钱、质量、效劳和速度等方面的彻底改善，大幅度提高企业整体效益的变革活动。1意义：1提高顾客满意度；2缩短生产周期，提升企业竞争力；3取得企业整体效益的巨大飞跃。2目标：不只是提高当前的经营业绩，更重要的是通过流程再造塑造和培育企业的核心能力。3关键：1理念突破，不受原有框架的束缚，重新从根本上提出问

49、题；2改变思维方式对规那么、制度、假设的根本性反思；3创造性地运用信息技术，尤其是计算机网络的优越性。4过程：1构筑再造队伍；2选择关键流程；3实施新流程5思路：1测定基准法：以那些出类拔萃的公司为测定基准，设置一系列测定标准，对自己公司的经营现状进行定量分析，再以全球最高水平作为流程再造目标的方法。2零基思考：不受过去习惯和现有流程的局限，从所要到达的目标出发，从零开始，完全依照当前的环境条件和任务要求来重新思考并设计流程。3价值链分析法十七、企业信息化利用计算机、互联网和通信技术，实现对企业各类信息资源的采集、加工、传输、共享和管理的系统化、网络化、集成化、信息流通的高效化和实时化，以支持

50、企业的产品研发、生产、销售、效劳等多个环节，最终实现全面供给链管理和电子商务的过程。三个阶段：1建立工艺设计与生产控制的信息系统；2建立企业内部的管理信息系统；3建立基于互联网的企业电子商务系统。十八、数字化企业那些能够利用数字技术为客户和本公司的员工设计全新的价值理念，发现创造和捕捉利润的新方法，具有独特性的企业。将优秀的运作方式和先进的数字技术巧妙地结合起来，极具增长潜力，更能获得长期的成功是数字化企业的共同特点。数字化程度的三个层面：1根底经营信息的数字化、电子化；2业务流程的数字化、电子化；3决策支持信息系统的建立与完善。顾客导向的先进理念与信息技术的结合才能造就真正的数字化企业。第四

51、编领导领导是在一定条件下通过指导、沟通、鼓励与奖惩等手段为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行为过程。它包括三层含义，1领导必须有领导者与被领导者；2领导者拥有影响被领导者的能力和力量；3领导的目的是依靠一定的手段和方法，通过影响被领导者而到达组织的目标。第十章：领导第一节：领导与权力第二节：有效的领导者与领导集体第三节：领导特质与行为理论第四节：；领导的方法与艺术第十一章：鼓励第一节：鼓励的根本过程第二节：鼓励理论第三节：鼓励的方法与技巧第十二章：管理沟通第一节：管理沟通概述第二节：管理沟通的渠道与网络第三节：有效沟通的障碍及其改善第四节：冲突与谈判一、 领导与管理领导是与管理相对的

52、概念，广义的管理包括领导，而狭义的管理不包括领导，两者既有联系又有区别。只有在生产力开展到一定水平、社会活动日趋复杂的情况下，领导才有可能从管理中分化出来，管理工作的独立和领导都是社会分工的结果。领导与管理的区别在于：1应对变革更需要领导，处理复杂情况更需要管理；2应对变革和处理复杂情况，两种不同职能形成了领导行为和管理行为的不同特征；3完成任务的方法不同。一确定方向方面，领导者往往做正确的事，管理者往往正确地做事。二协调关系方面，正确处理矛盾，善于以远景来协调各种关系是领导的一项重要任务。三鼓励员工方面，物质鼓励更倾向于管理中的控制局部，精神鼓励更代表领导中的鼓励机制。二、 领导与权力权力与

53、领导的联系：1权力是构成领导关系的根本要素，是领导过程中影响他人的根底；2正确使用而不是滥用权力是提高领导水平的重要保证；3领导者的权力配置是形成不同风格的重要原因。 权力与领导的区别：1领导始终以目标为根底，而权力可以在没有目标的情况下存在，只要有依赖性存在即可；2权力更多的时候表达的是一种单向的依赖关系，而要实现有效的领导，领导者与被领导者必须是以一种互动的姿态进行工作；3领导着重由上往下对下属施加影响力，而对于水平或向上的影响，其重要性相对降低，权力那么不受这种组织架构的约束。三、 权力的来源权力是一种力量，依靠这种力量可以造成某种特定的局面或结果，即使他人的行为符合于自己的目的性。权力

54、可以分为职位权力和非职位权力，权力有五个来源1强制权：通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力；2奖赏权：基于被影响者执行命令或到达工作要求而对其进行奖励的一种行为； 3法定权：组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力； 4专家权：个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力； 5参照权：作为一种被别人喜欢或被别人羡慕的结果去影响其他人行为的个人能力。四、 权力的获取与正确对待、使用获取：1同有权势的人形成联盟，可以是上层领导者、其他重要部门的领导者、离权力中心很近的但看似并无实权的人；2争取最关键的工作岗位；3尽可能地创造依赖关系；4提供资源或控制资源的分配；5不断提高自己。 正确

55、对待与使用：1正确认识权力，权力只是管理活动中的一种工具与手段，是为实现组织目标效劳的，并不是为个人谋私的武器；2客观公正用权，将使用权力的机制公之于众，要让下属知道何时何地何种情况下使用权力以及使用权力的方式；3慎重用权，不滥用权力；4不炫耀自己的权力。五、 有效的领导者和领导集体（一） 领导者的素质1思想素质；2知识素质A根本的政治、经济理论及时事政治政策B广泛的科学文化知识C专业知识和管理知识；3专业技能素质A分析、判断和形成概念的技能B决策能力C组织、指挥和控制能力D协调、沟通能力E开拓创新能力F知人善任能力；4身体素质；5心理素质(二)提高领导团队的素质1年龄结构；2知识结构；3专业

56、结构；4能力结构；5气质结构六、 领导特质理论传统领导特质理论认为，领导者品质根本上是天生的，与后天的培养、训练和实践无关。现代领导特质理论认为，成功领导者的许多品质和特征是后天的领导实践中逐渐培养、锻炼出来的。七、 领导风格理论勒温、利比特和怀特确定了三种根本领导风格：1专制型，即领导者把一切权力集中于个人，一切由领导者个人决定，下属执行；2民主型，即领导者鼓励下属参与管理，共同商讨，集思广益后作出决策；3放任型，领导者对下属采取自由放任的态度，下属愿怎样工作就怎样工作，领导不采取任何后续跟进工作。八、 领导行为理论（一） 额和俄州立大学的研究通过开发的领导者行为问卷，以领导者行为为独立维度

57、，收集了大量对领导行为的描述，并归纳为结构维度和关心维度。结构维度为到达组织目标，领导者界定和建构自己与下属的角色的倾向程度，关心维度一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的这种关系的程度。研究发现高结构高关系的领导风格能够产生积极效果。（二） 密歇根大学的研究研究者将领导行为分为员工导向和工作导向，员工导向的领导者重视人际关系，关心下属的个人成长、开展和成就等需求，工作导向的领导者关注群体任务的完成情况，对员工采用严格的监督。研究发现员工导向与高群体生产率和搞工作满意度呈正相关，生产导向与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。（三） 管理方格论布莱克和莫顿在“关心生产和“关心人的根底上，提出了

58、管理方格理论：横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度，各分成9等，生成了81种不同的领导类型。大多数研究者认为9.9式团队型9.1任务型5.5中庸之道型1.9乡村俱乐部型1.1贫乏型。按管理者的工作绩效排列九、 权变理论权变理论认为，领导是在一定环境条件下通过与被领导者的交叉作用去实现其一特定目标的一种动态过程。（一） 菲德勒权变理论菲德勒权变理论模型指出，有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。有效领导取决于三种关键因素：领导者风格、领导者的情境控制、领导者风格与情境控制的交互作用。菲德勒开发了“最难共事量表，确

59、定研究个体领导风格是任务导向型还是关系导向型。领导者的情境控制取决于三种要素：领导者成员关系领导者对下属信任、信赖和尊重的程度、任务结构分配给下属工作的明确程度或标准化程度、职位关系领导者所处职位具有的权力大小。菲德勒认为，任务导向型领导倾向于在有高控制力和低控制力的情境中绩效最高，关系导向型的领导者那么在中等控制力的情境中最有绩效。（二） 赫塞布兰查德的情境理论赫塞和布兰查德认为，适当的领导风格或行为依据领导的下属的“成熟度，即个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。在下属成熟度为M1阶段无能力又无意愿，领导风格应该为指示高任务低关系；在下属成熟度为M2阶段无能力但有意愿，领导风格应该为推销高

60、任务高关系；在下属成熟度为M3阶段有能力但无意愿，领导风格应该为参与低任务高关系；在下属成熟度为M4阶段有能力又有意愿，领导风格应该为授权低任务低关系。（三） 路径目标理论豪斯认为，领导者的工作是帮助下属到达他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保个体目标与群体或组织的总体目标一致。豪斯确定了四种领导者行为：指导型让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导、支持型十分友善，并表现出对下属需求的关心、参与型与下属共同磋商，并在行动之前考虑他们的意见、成就导向型设定富有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最正确水平。两类情境因素：一下属的个性特征，其中最重要的是

61、控制点、经验和知觉能力，二环境特征，其中关键的是任务结构、正式管理体制和工作群体。该理论认为，领导者的行为能否成为鼓励因素，在很大程度上取决于它对下属及其应付环境不确定性的帮助。（四） 领导者参与模型弗罗姆和耶顿提出领导者参与模型，将领导行为与参与决策联系在一起，试图说明特定管理情境下应遵循的有效领导风格。该模型是标准的，提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列的序列规那么，以确定参与决策的类型和程度。弗罗姆和耶顿提出了五种领导风格，领导者在进行决策时要审视八个问题特征。十、 领导理论的新观点一领导归因理论试图解释为什么行为会发生，能够提供领导者对下属行为进行反响的预测。根据归因理论，可以针对不同领导者及其下属的不同风格进行研究和培训。二领导魅力理论