管理技能的提升课件

《管理技能的提升课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理技能的提升课件（88页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、职业化的管理技能n程序化、有纪律程序化、有纪律n成为一种习惯成为一种习惯n关注细节关注细节3 课 程 内 容 管理者应具备的观念和角色管理者应具备的观念和角色第一单元第一单元n具有的观念n承担的角色n成功的关键n市场观念n服务观念n系统观念n学习观念管理者应具备的观念管理者应具备的观念市市 场场 营营 销销 的的 概概 念念n以客户的需求为导向以客户的需求为导向n比竞争对手做得更好比竞争对手做得更好n给自己带来利益给自己带来利益客户服务的观念n谁是我们的客户?n什么是服务?系统观念-n由许多部分组成n每一部分都有确切的目的n每一部分都不能独立完成n每一部分的失败都造成损失传统的和现代的衡量的标

2、准旧标准旧标准效率/生产力(工作程序的标准化)新标准新标准内外客户的满意度/扩大竞争的优势(市场竞争的需要)管理者成功的特点n上下同欲者,n先把小字写扎实, 再把大字舞起来! 对人力资本的应用对人力资本的应用!自我发展自我发展管理者的角色认知辅佐上级辅佐上级辅导下级辅导下级平衡各部门关系平衡各部门关系存在的意义？存在的意义？自己在进步吗？自己在进步吗？管理者的角色认知辅 佐 篇如何有效辅佐上司如何有效辅佐上司n上下级之间的桥梁，是决策的直接推进者，解惑而非抱怨。n利用上级资源，及时的沟通，得到所需的支持。n每个上司皆不相同，部属必须“阅读”上司，找出最佳方法。n理解上司也需要部属的支持。管理者

3、的角色认知共 事 篇如何与其他经理共事如何与其他经理共事n尊重不同专业的其他部门的经理人。n建立良好关系，再寻求良好沟通。n保持同级之间的沟通。n先沟通后再制定计划，以得到更好的配合。n代表企业形象，尊重员工，树立员工的自信心，增强企业的荣誉感和凝聚力。n哪些事有助于员工发展，哪些事妨碍员工发展。n根据个人的优势分配工作，并提供资源和培训支持完成。激 励 篇如何有效协助下属如何有效协助下属管理者的角色认知n专注他人的优点，运用个人的长处。n不带个人偏见，以绩效考核员工。n为员工做长远的职业设计，成熟员工的职业价值观。激 励 篇如何激励下属-评价与发展管理者的角色认知有效的目标管理与时间管理有效

4、的目标管理与时间管理第二单元第二单元n企业的目标管理n四代时间管理理论n轻重缓急矩阵n克服时间管理中出现的问题什什 么么 是是 企企 业业 文文 化化什什 么么 是是 价价 值值 观观。企业文化与价值观基本概念n目标n在今后的一定时间内需要期望达到的一个理想的水准, 状态或结果.n目标管理n为填补现状与目标之间的差距所进行的有计划有组织的努力的工作就是目标管理.企业目标的制订原则n最高管理者决定组织未来的方向及长中短期目标；n各级管理层及工作人员拟定工作目标及计划，相互协调，谋求整体效果；n指导、训练、协助与奖励来发挥潜力达成目标；n建立控制体系，定期检查。高效的企业目标管理体系n各层目标能够

5、为公司的总目标服务n所有的努力都集中于统一的目标n以最佳的方法, 最短的时间, 最少的费用写目标的注意事项：写目标的注意事项：n以“事”为主，不记录过程，明确最终结果。n目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。n具体工作目标可通过季度中将目标细化。n只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。 工作目标的填写工作目标的填写目标的来源目标的来源n岗位职责或部门职责定位（专业化岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）的要求）n公司的战略目标（整体发展的要求）公司的战略目标（整体发展的要求）n客户的需求与期望客户的需求与期望n历史平均水平岗历史平均水

6、平岗n近期绩效水平近期绩效水平n预计未来的表现预计未来的表现n有关的参考数据有关的参考数据nSpecific 明确具体的nMeasurable 可衡量评估的nAttainable 可达成的nRealistic 现实可行的nTimed 有时间限制的个人目标的制订原则 企业目标的制订原则n最高管理者决定组织未来的方向及长中短期目标；n各级管理层及工作人员拟定工作目标及计划，相互协调，谋求整体效果；n指导、训练、协助与奖励来发挥潜力达成目标；n建立控制体系，定期检查。四 代 时 间 管 理 理 论n第一代 -备忘录型n第二代-事先规划安排行程n第三代-规划、定优先顺序、操之在我n第四代-创造高品质生

7、活紧紧 急急不紧急不紧急重重 要要不重要不重要 轻 重 缓 急 矩 阵发展工序与维持工序发展工序与维持工序什么是维持工序？什么是维持工序？什么是发展工序？什么是发展工序？特点？特点？管 理 者 时 间 管 理 的 心 理 素 质n知道他们的时间花在了什么地方知道他们的时间花在了什么地方n要依靠周围的力量要依靠周围的力量n要把精力集中在少数主要领域要把精力集中在少数主要领域n要在最后做出有成效的决定要在最后做出有成效的决定n做个好榜样做个好榜样高效团队的带领高效团队的带领第三单元第三单元n什么是团队n团队发展的不同阶段什么是团队？q以任务为核心q被赋予权责q互补与合作q遵守团队规范q没有共同目标

8、没有共同目标q没有利益关系没有利益关系q相互可替换相互可替换q遵守群体规范遵守群体规范团队发展的阶段第一阶段：依赖团队关键技能关键技能:q目标与计划目标与计划依依 赖赖 团团 队队 的的 特特 征（征（1 1）q开始阶段开始阶段团队开张团队开张广招良才，多元性广招良才，多元性Orientation-认识、期望、远景、信心认识、期望、远景、信心团队成员热情投入团队成员热情投入团队活动、众志成城的信念团队活动、众志成城的信念振奋人心的目标振奋人心的目标依依 赖赖 团团 队队 的的 特特 征（征（2 2）q摸索阶段摸索阶段团队磨合团队磨合以身作则以身作则制定标准制定标准恐惧恐惧 不安不安目目 标标

9、管管 理理长期目标和短期目标n长期目标n企业, 组织, 个人的使命宣言或愿景n短期目标n行动计划, 工作指南第二阶段：冲突团队关键技能关键技能:q角色认知角色认知冲突产生的原因n对领导不满n对目标不满n争夺权利n感到困惑n期望和现实存在差距冲冲 突突 团团 队队 的的 特特 征（征（1 1）q界定阶段界定阶段明确的基本规则或规范明确的基本规则或规范确立中心价值标准确立中心价值标准冲冲 突突 团团 队队 的的 特特 征（征（2 2）q挣扎阶段挣扎阶段分清角色分清角色调整调整冲冲 突突 团团 队队 的的 角角 色色实干者实干者协调者协调者推进者推进者创新者创新者信息者信息者监督者监督者凝聚者凝聚者

10、完善者完善者冲冲 突突 团团 队队 的的 角角 色色一个人不可能完美，但团队可以一个人不可能完美，但团队可以每个角色都是优点缺点相伴相生，领每个角色都是优点缺点相伴相生，领导者要学会用人之长，容人之短导者要学会用人之长，容人之短尊重角色差异，发挥个性特征尊重角色差异，发挥个性特征合作能弥补能力不足合作能弥补能力不足第三阶段：稳定团队关键技能关键技能:q冲突的处理冲突的处理q激励员工激励员工稳稳 定定 团团 队队 的的 特特 征征q有融洽的气氛有融洽的气氛q形成共识的工作风格和文化形成共识的工作风格和文化q在逆境中持续不断创造出众的成果在逆境中持续不断创造出众的成果q所有人都有机会发挥出自己的潜

11、力所有人都有机会发挥出自己的潜力成成 为为 稳稳 定定 团团 队队 的的 方方 法法q把重点放在团队表现上把重点放在团队表现上q鼓励团队成员积极沟通鼓励团队成员积极沟通q推动团队成员间的相互依赖感推动团队成员间的相互依赖感q要求成员就如何处理议题作正式的口头报告要求成员就如何处理议题作正式的口头报告q通过承诺而非管制追求最佳效果通过承诺而非管制追求最佳效果q通过工作挑战、定期训练与个人发展，激发通过工作挑战、定期训练与个人发展，激发潜能潜能团团 队队 带带 领领 者者q员工的角色榜样员工的角色榜样q一个学习者一个学习者q一个梦想家一个梦想家q系统思维系统思维q良好沟通良好沟通q真实真实激激 励

12、励 与与 自自 我我 激激 励励q尊敬尊敬q认同认同q责任责任q娱乐娱乐第四阶段：高产团队关键技能关键技能:q发现问题和解决问题发现问题和解决问题q项目管理项目管理高高 产产 团团 队队 的的 特特 征征q合作并胜任目前的工作合作并胜任目前的工作q主动承担责任主动承担责任q充满自信充满自信q巅峰表现巅峰表现设身处地的沟通技巧设身处地的沟通技巧第四单元第四单元n沟通的基本定义n高效沟通的程序 为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在个人或群体间传在个人或群体间传递，并递，并达成共同协议达成共同协议的过程。的过程。沟 通 的 定 义有有 效效 沟沟 通通 原原 则则n

13、有明确的沟通目标n 重视每一个细节n 至少达成一个目标n 适应主观和客观的变化 - 谈行为不谈个性：是指一个人所说的及所做的是指一个人所说的及所做的 这件事从计划中看是由你来负责这件事从计划中看是由你来负责：是对某人的观点和感受是对某人的观点和感受 你这人就是怕担责任你这人就是怕担责任对对 事事 不不 对对 人人沟沟 通通 的的 四四 大大 特特 点点n 随时性 我们所做的每一件事都是沟通n 双向性 我们既要收集信息，又要给予信息n 情绪性 接收信息受传递信息的方式所影响n 互赖性 沟通的结果和质量是由双方决定的无无 效效 沟沟 通通 的的 结结 果果n 事业受损失，家庭不和睦n 个人信誉下降

14、n 身心疲惫，失去热情和活力n 产生错误和浪费时间n 降低自尊和自信n 团体合作性差n 失去创造力造造 成成 沟沟 通通 困困 难难 的的 因因 素素n 缺乏自信，主要因为知识和信息掌握不够n 重点强调不足或条理不清n 不能积极聆听，有偏见，先入为主，判断错误n 按自己的思路思考，忽略他人的需求n失去耐心，造成争执准备不充分，没有慎重思考就发表意见时间不充分情绪不好语言不通大脑过滤记忆力不行高效率的沟通程序n提问的技巧n积极聆听的技巧n自信的表达 用 问 题 发 现 问 题n 为 什 么 我 们 需 要 提 问n 问 题 的 类 型n 如 何 提 问为什么我们要提问n收集信息和发现需求收集信息

15、和发现需求n开始和结束谈话开始和结束谈话n控制谈话方向控制谈话方向n制止别人滔滔不绝的制止别人滔滔不绝的谈话谈话n征求意见征求意见n不明白或不相信不明白或不相信n提出建议提出建议n处理异议处理异议n给对方一个思考时间给对方一个思考时间n变被动为主动变被动为主动n提出一个有利的话题提出一个有利的话题问 题 的 类 型n 开放式问题n 封闭式问题优势和风险 做一个好的聆听者同做做一个好的聆听者同做一个好的讲话者同等重一个好的讲话者同等重要！要！积 极 聆 听聆 听 的 目 的反 省 自 己 是 否 做 过：n别人讲话时，你在想自己的事别人讲话时，你在想自己的事n边听边与自己的不同观点对照边听边与自

16、己的不同观点对照n经常打断别人的谈话经常打断别人的谈话n为演讲者结束他的演讲为演讲者结束他的演讲n忽略过程只要结果忽略过程只要结果n仅听自己想听或愿听的东西仅听自己想听或愿听的东西n精力不集中，易被其它东西干扰精力不集中，易被其它东西干扰 积 极 的 倾 听n 不 打 断 别 人 的 谈 话n 抓 住 重 点n 运 用 用 身 体 语 言n 重 复 内 容n 归 纳 总 结 自信表达的要求n简单简单, 明快明快, 并一语中的并一语中的.n内容要具体内容要具体.n长话要短说长话要短说n表达而不是传达表达而不是传达了解 .n复述客户的话有利于消除误会n常常努力保持客户的自尊心理n使用简单的易懂的词

17、句很重要n客户的沉默表明他理解你的话n谈论越多, 信息越清晰n口头信息后加书面信息,使表达更有效n能同事良好沟通, 也能和客户保持好的沟通员员 工工 激激 励励 与与 辅辅 导导第五单元第五单元n员工激励理论n员工辅导技巧激励团队成员n员工激励理论n加强激励机制员工激励理论n保健因素n工薪与福利n工作条件n公司政策n地位n安全感n工作内容n办公环境n个人生活n激励因素n成就感n认可感n工作兴趣n责任感n进步感 马 斯 洛(MASLOW)需求 原 理加强激励机制nX理论与Y理论n谁是我们的激励对象n善于发现消极信号X 理论与 Y 理论nX 理论n远离员工，与员工会面的原因是为了下达命令或进行训斥

18、nY 理论n与员工共同决策，在实施决策前能够听取反馈意见 高高 中度中度 低低工作能力强工作能力强 工作能力中等至强工作能力中等至强 工作能力弱至平平工作能力弱至平平 工作能力弱工作能力弱 工作意愿高工作意愿高 工作意愿不定工作意愿不定 工作意愿低工作意愿低 工作意愿高工作意愿高 D4 D3 D2 D1已发展已发展发展中发展中工作的四个阶段工作的四个阶段工工 作作 意意 愿愿 高高 工作能力工作能力 低低工作能力工作能力中等至强中等至强工作意愿不定工作意愿不定 D3工作能力工作能力平平至弱平平至弱工作意愿低工作意愿低 D2 D4工作能力强工作能力强工作意愿高工作意愿高D1工作能力弱工作能力弱工

19、作意愿高工作意愿高工作的四个阶段工作的四个阶段D1：工作能力弱，工作意愿高：工作能力弱，工作意愿高。 一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务致勃勃、 十分热衷，但缺乏技术和经验。D2：工作能力弱至平平，工作意愿低：工作能力弱至平平，工作意愿低。 一位处于D2发展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经 习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到 沮丧灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的现象，但在 适当的领导型态下，部属可以较快地度过此一阶段。 如果一位部属开始的时候已经是能力弱而意愿也低，那么他 的发展阶段很有可能是从D2起步。D3：工作能力中等至强，工作意愿不定：工作能力中

20、等至强，工作意愿不定。 一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相 当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。积极性之所 以降低，有时是与工作相关的因素造成的，有时则是与工作无 关的因素造成的。D4：工作能力强，工作意愿高：工作能力强，工作意愿高。 一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手， 他/她充满信心而且很高的积极性。 D1的需要的需要 他对工作热忱以及他的可领入的技能被肯定明确的目标知道“做得好的工作”是什么样子，它的标准是什么知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集， 以及会给哪些人看在这儿工作的不成文的规定任务和团队组织的相关资料实务训练行动计划-

21、有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做工作完成的时限工作的优先顺序规范、权限及责任工作成果经常得到反馈 D2的需要的需要 明确的目标远景经常得到有关工作成果的反馈有进步时得到赞扬有人告诉他/她不必害怕犯错误知道某些事为什么要那样做的理由有机会讨论他/她所顾虑的问题参与制定决策与解决问题鼓励 D3的需要的需要 一位平易近人的良师或教练有机会表达他的顾虑得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧客观的眼光来评估他/她的工作技能，从而建立信心高水准的能力与表现受到赞扬与与肯定达成目标的障碍被清除 D4的需要的需要 变化与挑战一位良师型或同事型的领导者，而不是一位老板型 的领导者自己的贡献得到感谢自主及权威

22、受信赖高高 支支 持持 行行 为为 低低 指导行为指导行为 高高高支持高支持低指导低指导行为行为 支持支持 S3高指导高指导高支持高支持行为行为教练教练 S2 S4授权授权低支持低支持低指导低指导行为行为S1指令指令高指导高指导低支持低支持行为行为四个阶段的管理四个阶段的管理型态型态1：指令型：指令型高指导高指导/低支持行为低支持行为领导者对部属的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督部属的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈。 型态型态2：教练型：教练型高指导高指导/高支持行为高支持行为领导者对部属解说工作为什么该这么做，征求部属的建议，赞扬部属大致上正确的行为，同时继续指导部属去完成任务。

23、 型态型态3：支持型：支持型高支持高支持/低指导行为低指导行为领导者和部属共同制定决策，领导者的角色是推动部属、倾听、引发部属的潜力，并予以鼓励和支持。 型态型态4：授权型：授权型低支持低支持/低指导行为低指导行为领导者提供适当的资源，并授权部属去独立作业，完成任务。 指令型（指令型（S1）配合发展阶段以（）配合发展阶段以（D1）。）。指令型适合低发展阶段指令型适合低发展阶段。指令型的高度指导行为可以提供部属完成工作所需的知识，因此S1指令型的领导型态对D1部属的领导效果非常好。由于D1部属对动工去做及学习的意愿都很高，所以他们不需要太多的支持行为。 教练型（教练型（S2）配合发展阶段）配合发

24、展阶段2（D2） 教练型适合低至中度发展阶段教练型适合低至中度发展阶段。 D2部属需要S2教练型的领导。不间断的高度指导可以提 高部属的工作能力，低落的工作意愿则可以在有力的支持 之下得到改善。 支持型（支持型（S3）配合发展阶段（）配合发展阶段（D3） 支持型适合中至高度发展阶段支持型适合中至高度发展阶段。 D3阶段的部属信心不足而工作意愿起伏不定，所以提供 高度支持行为的S3领导型态会令D3部属深深受益。它可以安抚D3不稳定的信心，并克服积极性不足的问题。由于这个阶段的部属已具备相当的工作能力，主管不需提供太多的指导行为。 授权型（授权型（S4）配合发展阶段）配合发展阶段4（D4） 授权型高度发展阶段授权型高度发展阶段。 D4阶段的部属工作能力强，工作意愿也高，S4授权型的低 支持低指导行为最切合其用，因为D4部属已经能够有效地 独立执行任务了。 发现消极信号n工作态度问卷调查n民意测验n日常观察n正式及非正式谈话发展积极的心态发展积极的心态 行动带来快乐行动带来快乐你要求，你得到；你要求，你得到；你寻找，你发现；你寻找，你发现；你敲门，门为你开。你敲门，门为你开。马太福音七章七节马太福音七章七节