锂电池公司绩效管理分析

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1、泓域/锂电池公司绩效管理分析锂电池公司绩效管理分析xx投资管理公司目录第一章 绩效管理分析4一、 战略性薪酬管理的基本步骤4二、 战略性薪酬管理概述5三、 全面薪酬战略9四、 全面报酬战略19五、 薪酬结构策略30六、 薪酬结构的概念及其构成32七、 薪酬结构设计的目标34八、 薪酬结构设计的步骤35九、 平衡计分卡的实施流程37十、 平衡计分卡在应用过程中应注意的问题40十一、 标杆管理的含义44十二、 标杆管理的作用45十三、 目标管理的优势与不足48十四、 目标管理的特征52第二章 公司简介55一、 基本信息55二、 公司简介55三、 公司主要财务数据56第三章 项目背景分析58一、 产

2、业环境分析58二、 供需呈结构化差异,谨防低端产能过剩64三、 必要性分析65第四章 法人治理66一、 股东权利及义务66二、 董事68三、 高级管理人员72四、 监事74第五章 风险评估77一、 项目风险分析77二、 项目风险对策79第六章 发展规划82一、 公司发展规划82二、 保障措施83第七章 组织机构及人力资源86一、 人力资源配置86二、 员工技能培训86第一章 绩效管理分析一、 战略性薪酬管理的基本步骤战略性薪酬管理的基本步骤可概括如下:(1)分析企业内外部环境中的权变因素。战略性薪酬管理的第一步是了解并分析企业薪酬管理的内外部环境,这些环境因素主要包括外部宏观政策环境、产业及市

3、场环境、企业内部环境等。每个企业所面临的薪酬管理环境都不一样,企业只有全面、准确地审视其所面临的内外环境,才能找出最能影响薪酬战略及其管理过程的权变因素。(2)确定驱动组织绩效的关键因素。在分析企业薪酬管理的内外部环境基础上,确定驱动组织绩效的关键因素。一般而言,在确定驱动组织的关键因素时需要考虑的问题主要有:企业的愿景与目标、为实现愿景和目标所选择的竞争战略、为实现竞争战略而选择的企业的核心价值观、组织结构及管理流程、企业所面临的内部和外部威胁和挑战等。(3)明确关键因素对薪酬成本及员工技能、态度和行为的要求。战略性薪酬管理的第三步,是要找出驱动组织绩效的关键因素对薪酬成本和员工技能、态度与

4、行为的具体要求只有确定了这些战略要求,薪酬战略的目标才可以落实,才能明确薪酬管理的工作方向和推导方针。(4)制定薪酬战略以实现上述要求。为了实现企业对薪酬成本和员工技能、态度与行为的要求,企业接下来需要制定一套行之有效的薪酬策略与薪酬政策体系,包括薪酬水平政策、薪酬结构政策、薪酬组合政策以及行政管理政策等。(5)执行薪酬战略并重新评价与调整。战略性薪酬管理的最后一步是执行战略,在战略执行过程中不断检查执行效果,并对战略进行重新评价和调整。由于企业的内外部环境是不断变化的,这种变化很可能会影响驱动组织绩效的关键因素的变动,因此,薪酬战略及其管理过程必须能够及时顺应这种变动,以确保企业的薪酬战略与

5、环境之间的适应性。二、 战略性薪酬管理概述(一)战略性薪酬管理的含义20世纪80年代末到90年代初,以爱德华罗勒为代表的一批美国学者提出了战略性薪酬体系的理论。与此相对应,战略性薪酬管理的概念孕育而生。战略性薪酬管理的提出有其深刻的历史背景,首先表现在人力资源战略性地位的提升。在知识经济时代,人力资源日益成为企业的战略资源,人才成为企业争夺的主要资源,员工所具有的知识、技能、态度、价值观及其行为等,成为影响企业之间经营绩效差异的决定性因素,薪酬管理也因此成为企业获取竞争优势的战略工具。其次,薪酬管理环境的不确定性增大。薪酬管理受到市场、法律等的约束越来越多,多变的内外部环境和多重的利益相关性驱

6、使薪酬管理向战略方向转型。另外,薪酬管理的权能也随着人力资源战略地位的提升而扩展,从单纯的交换劳动力和控制人工成本的职能上升为战略人力资源开发与管理的职能。所谓战略性薪酬管理,是指在进行薪酬决策时需要对环境中的机会及威胁作出适当的回应,并且要配合或支持组织全盘的、长期的发展方向以及目标,将薪酬管理作为企业构建竞争优势的工具。并非所有的薪酬管理都具有战略性,美国著名薪酬管理专家米尔科维奇(Milkovich)教授认为,“战略性薪酬管理”应该被界定为“对组织绩效具有关键性影响的薪酬决策模式”,就是说,能对组织绩效产生重大影响的薪酬决策模式才具有战略性。我国学者(2003)则指出,战略性薪酬管理实际

7、上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念,其核心是做出一系列的战略性薪酬决策。综上所述,战略性薪酬管理过程应该包含以下4个方面的内涵:一是企业薪酬体系的设计必须基于企业的战略来展开;二是企业需要思考人力资源在企业战略规划中的作用,以及企业通过什么样的人力资源系统来支撑企业的战略与目标;三是应当把薪酬战略作为人力资源战略的重要组成部分,即在整个企业的人力资源系统设计中,把薪酬系统作为其中的一个子系统,来思考如何支撑整个人力资源战略的实现;四是应当将薪酬战略转化为具体的、可操作的薪酬制度技术和薪酬管理流程,只有这样才算完成了战略性薪酬管理体系的设计。(二)战略性薪酬管理的作用战略性薪酬管理作为企业构

8、建竞争优势的一种工具,对于提升企业绩效和企业竞争优势具有重要的作用。1、对于提升企业绩效的作用战略性薪酬管理对于提升企业绩效的作用主要体现在以下4个方面:一是降低人工成本。这里讲的人工成本既包括直接人工成本,也包括薪酬管理等间接人工成本。人工成本一般要占组织整体运作成本的20%50%,一些服务行业的人工成本更是高达70%以上。因此,降低人工成本是企业竞争优势的重要来源。对于初创企业和处在困难时期的企业,依靠有效的薪酬管理减少薪酬开支,对企业的生存与发展更具有关键的作用。二是吸引和留住人才。一方面,薪酬管理具有吸引与甄选人才的作用。较高的薪酬水平和多样化的薪酬形式,可以吸引和激励企业的稀缺人才和

9、创新人才;另一方面,薪酬以及管理问题也是员工流失的主要原因。在人才竞争日趋激烈的今天,建立公平、合理的薪酬激励体系,对于吸引和留住人才是至关重要的。三是引导员工行为。一个设计优良的薪酬体系可以传达这样的信息:什么样的员工是企业需要和关注的?什么样的行为是企业认可并给予鼓励的?比如岗位薪酬有助于激励员工尽职尽责的行为;技能薪酬有助于激励员工学习知识和掌握更多技能的行为:而绩效薪酬则能促使员工为企业价值增值作出更大的贡献。企业可以根据对员工管理的需要,设计符合战略需求的薪酬体系。四是促进劳资和谐。薪酬管理是一把双刃剑,不科学或不公平的薪酬管理往往是劳资争议的焦点。战略性薪酬管理以企业发展战略和人力

10、资源战略为依据进行薪酬决策,通过企业战略将企业利益、部门利益和员工利益统一起来,形成“心往一处想、劲往一处使”的局面,既缓解了劳资冲突,又促进了企业与员工的双赢。2、对于提升企业竞争优势的作用战略性薪酬管理对于提升企业竞争优势的作用主要体现在以下三个方面:一是价值性。价值性指薪酬管理能否对控制人工成本、吸引和维系人才以及影响员工的态度和行为等有直接和较强的影响。应该说,对上述因素不产生影响或影响较弱的薪酬管理行为,不具有对组织竞争优势的显著价值性。二是难以模仿性。如果一个薪酬决策很容易被模仿,那么所有的公司都可以通过它来获得竞争优势,其优势也就不复存在了。因此,为了使战略性薪酬决策具有难以模仿

11、性,必须将薪酬战略嵌入企业战略系统中,使得薪酬管理具有组织的专属性特征它根植于组织内部,内化为员工行为,最终与组织文化融为一体。三是有效的执行力。战略性薪酬管理的关键不仅在于它的制定是否科学,更重要的是它能否得到贯彻和执行,唯有如此,才能为企业带来竞争优势。从某种意义上讲,企业薪酬管理领域从不缺乏战略,缺乏的是战略执行,而薪酬的战略执行力又主要体现在组织全体成员对薪酬战略的理解能力和接受能力上。三、 全面薪酬战略(一)全面薪酬战略的含义全面薪酬战略是发达国家普遍推行的一种新型薪酬支付方式,它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国的企业处在结构大调整时期,许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战

12、略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略,使薪酬与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念则在此基础上产生。全面薪酬战略(totalcompensationstrategy),也叫整体薪酬战略或总薪酬战略,是一种以客户满意度为中心,鼓励创新精神和持续的绩效改进,并对娴熟的专业技能提供奖励的新型薪酬战略。它摒弃了原有的科层体系和官僚结构,在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。全面薪酬战略关注的对象,主要是那些帮助企业达到组织目标的行动、态度和成就,其关键在于设计正确的奖酬计划组合,将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来,最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支撑作用。全面薪酬战略与传统的薪酬战略强调的着重

13、点是不同的,它们的具体差异传统的薪酬战略与全面薪酬战略比较。(二)全面薪酬战略下的薪酬构成特点在全面薪酬战略下,不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用出现了变化,这些薪酬构成部分的变化特点如下:1、基本薪酬在企业支付能力一定的情况下,尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致,以保证组织能够获得高质量的人才利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时,基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。2、可变薪酬全面薪酬战略非常强调可变薪酬的运用。与基本薪酬相比,可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化。在动态环境下,面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面

14、临的变革和较为复杂的挑战做出灵活的反应,这不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起,为在双方之间建立起伙伴关系提供便利,而且还能起到鼓励团队合作的效果。可变薪酬一方面能够对员工所达成的、有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励;另一方面在企业经营不利时,还有利于控制成本开支。事实上,集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用,以及由此而产生的激励性和灵活性,恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。3、福利基于全面薪酬战略的企业福利计划,也是针对企业的绩效并强调经营目标的实现,而不是像过去那样单纯为了追随其他企业。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计

15、划,要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理,以及实行合理的福利成本分担。企业必须认识到,间接薪酬只是作为全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充,而不是其替代者。因此,在全面薪酬战略的引导下,许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的养老金计划所代替,原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代。(三)全面薪酬战略的主要特征全面薪酬战略具有以下几个方面的特征:1、战略性全面薪酬战略是基于组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略,它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。它要求运用所有各种可能的“弹药”基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬、福利、工作体验等,

16、来达到适当的绩效目标,从而力图最大限度地发挥薪酬对组织战略的支持功效。组织在财务、产品与服务、客户等方面的特定战略目标,是企业制订薪酬方案以及进行薪酬沟通的重要基础。薪酬方案要根据组织的特定经营状况以及面临的重要人力资源挑战进行及时调整。除此之外,企业还必须全面审查总薪酬成本,其中包括薪酬的分配方式以及从每一单位薪酬支出中获得的价值,从而从总体上在薪酬与组织绩效之间得出一条明确的线索。2、激励性全面薪酬战略关注企业的经营,是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一个很好传播者。它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬(重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报,而对于绩效不足

17、者,则会诱导他们离开组织)。实际上,关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。在全面薪酬战略指导下,企业可以采取多种激励计划,以对员工个人及团队绩效提供回报。3、灵活性全面薪酬战略认为,并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案,甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此,企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案,以充分满足组织对灵活性的要求,从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求。4、创新性与传统的薪酬制度类似,基于全面薪酬战略的薪酬管理也沿袭了诸如收益分享这些传统的管理举措;但在具体使用时,管理者却采取了与以往不同的方式,以使其适用于不同的环境,并

18、因时因地加以改进,从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。全面薪酬战略非常强调的一点是,薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标,充分发挥良好的导向作用,而不能是机械地照搬原有的一些做法,或者是简单地复制其他企业的薪酬计划。5、沟通性全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、愿景、战略以及规划等传递给员工,界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色,从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。企业与员工之间能否建立起一种积极的、双赢的关系,能否进行有效的沟通,是组织成功与否的关键。全面薪酬战略非常重视制定和实施全面薪酬管理战略的过程它把制订薪酬计划和薪酬实施方案的过程本身看成是

19、一个沟通过程,企业必须通过这样一个过程使员工能够理解,组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。(四)全面薪酬战略下的主要激励模式全面薪酬战略下的激励模式主要包括奖酬激励、福利激励、成就激励和组织激励这四个方面1、奖酬激励(1)谈判工资制度。谈判工资制度就是指在市场经济条件下,以企业、雇主或其组织为方,以雇员或工会组织为另一方,双方就工资分配问题通过谈判后签订合同。它是兼顾双方利益的体现,既能充分反映知识型员工的自身价值,调动其工作积极性和对企业的忠诚度,又有利于维护企业的利益。由于工资既是劳动力的价格,又是知识型员工价值的重要组成部分。因此,谈判工资制度承认了人力资本的价值,并从制度上确立了

20、对人力资本的补偿。在此制度下,劳资双方结成“利益共同体”,形成稳定和谐的劳动关系,共同努力,发展生产,促进企业目标的实现。(2)项目奖金激励。项目奖金是指为了激励员工及时超额完成工作任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。由于奖金的发放一般是根据企业和部门效益、团队业绩以及个人工作业绩综合评定的,因此,项目奖金激励制度至少有两个好处:一是可以促进员工抓紧项目进度;二是可以提高项目的质量和水平。不过,在运用这项激励办法时需要注意以下三点:一是必须信守诺言不能失信于人,否则就会给激励增加许多困难;二是不能摘“平均主义”,奖金金额要使员工感到满意;三是要把奖金的增长与企业的发展挂钩,使员工清楚地意识

21、到只有企业的利润不断增长,才能使自己获得更多的奖金(3)股票期权激励。股票期权也称为认股权证,它是指企业给予员工(主要是高级管理人员和技术骨干)的一种权利,期权持有者可以凭此权利在一定时期内以一定价格购买公司股票,这是公司长期盈利能力的反应,也是股票期权的价值所在。而股票期权至少要在一年以后才能实现,所以要求经营者努力改善企业的经营管理,以保持公司价值长期稳定增长,这样股票期权持有者才能获得利益。股票期权的这些特点,使其具有长期激励的功能,能较好地解决所有者与经营者之间的利益矛盾。一些企业采取在所有者和知识型员工之间达成一种协议,即在完成或超额完成经营目标的前提下,允许知识型员工在未来某个时间

22、以当前的市场价或更低的价格买进一定数量的公司股票,通过这种协议使企业所有者和知识型员工形成利益共同体。由于股票价值会随企业的经营业绩而变化,只有使企业具备长期的盈利能力,股票才会升值,知识型员工的财富才会增加,从而形成对知识型员工的长期激励2、福利激励(1)强制性福利。强制性福利是指为了保障员工的合法权利,由政府统一规定必须提供的福利措施。它主要包括社会养老保险、失业保险、医疗保险等基本保险。强制性福利是员工的基本工作福利,也是员工权益的重要组成部分,其激励作用不大,但却是员工(包括知识型员工)必不可少的保障因素(2)菜单式福利。菜单式福利是指由企业设计出一系列合适的福利项目,并平衡好所需费用

23、,然后由知识型员工根据自己的需要进行选择,这样会增大员工选择的余地和满意度,福利项目的激励作用也会增强。主要包括:非工作时间报酬(假日、带薪休假、探亲假等)、津贴(交通津贴、服装津贴、住房津贴等)、服务(体育娱乐设施、集体旅游、节日慰问等)。(3)特殊性福利。特殊性福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利,这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的知识型员工。主要包括:提供宽敞住房,提供专车接送,发放特殊津贴,享受全家度假等。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益为员工带来了心理上的自豪与满足。3、成就激励(1)职位消费激励。职位消费是指担任一定职位的知识型员工在任期内为行使经营管理职

24、能所消耗的费用,主要包括办公费、交通费、招待费、培训费、信息费及出差费等。职位消费的标准往往是知识型员工表明自己身份和地位的一种象征,也是对员工成就得承认和补偿,因此也是一种重要的激励手段。(2)荣誉感激励。对知识型员工的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号。知识型员工由于受教育程度较高,有很强的社会责任心和荣誉感,企业在运用荣誉感激励时应注意:要有明确的奖励标准,多种奖项的设计要合理,等级分明;要适当对知识型员工给予表扬,特别要表扬他们通过额外的努力取得的绩效;还要针对知识型员工的职业道德和素质修养进行表扬。荣誉感激励会随着知识型员工岗位的升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越

25、重要的作用(3)参与激励。创造和提供一切机会让员工参与管理,可以形成员工对企业的归属感,认同感和成就感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。而且员工的参与也可以使企业的决策、经营方略更加完美。4、组织激励(1)个体成长和职业生涯激励。通过个体成长和职业生涯激励,一方面可以带动知识型员工职业技能的提高,从而提升人力资源的整体水平;另一方面可使同组织目标方向一致的员工脱颖而出,为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。只有当员工个人需要与组织需要有机统一起来,员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时,他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量,才能与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。(2

26、)SMT(自我管理式团队)创新授权激励。SMT创新授权激励是指,通过独立战略单位的自由组合,来挑选自己的成员、领导,确定其操作系统和工具,并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位,许多国际知名大公司都采用这种组织方式。SMT的基本特征是:工作团队做出大部分决策,选拔团队领导人,团队领导人是“负责人”而非“老板”;沟通是通过人与人之间直接进行的;团队将自主确定并承担相应的责任;由团队来确定并贯彻其工作计划的大部分内容SMT使组织内部的相互依赖性降低到了最低程度,知识型员工既可充分发挥自身潜能和创造力,又要与团队成员相互合作,发挥知识的协同效应。由于

27、该激励形式对知识型员工的知识能力与协作能力具有极大的挑战性,迎合了员工的高层次需要,故能起到很好的激励作用。四、 全面报酬战略(一)全面报酬的提出近年来,面对剧烈的工作场所变化、严峻的竞争环境、急速的技术变革以及转瞬即逝的商业机会,企业越来越清楚地认识到战略薪酬在竞争中带来的优势。而随着人才竞争的日益激烈,一些新兴企业敏感地发现,虽然薪酬和福利方案依旧十分重要,但仅仅靠薪酬和福利已不能再打赢人才争夺战了。在这种情况下,全面报酬的概念浮出水面全面报酬的含义,从严格的基本薪酬加奖金演变到了现在的企业对员工实施的所有报酬支付方式,这既包括传统的货币薪酬,如基本薪酬、短期激励、长期激励、福利和临时津贴

28、等;同时也包括非货币报酬,如文化、培训、对员工工作的认可、职业发展、弹性工作时间、员工工作与生活的平衡等。由此可见,与之前传统的薪酬概念相比,全面报酬变化最大的不是福利的比重,而是收入内涵的极大扩充,从过去注重物质报酬扩充到精神报酬,从工作外在激励扩充到内在激励。对于全面报酬的构成,许多公司和学术机构进行了深入探索和研究。韬睿公司TowersPerrin)根据1997年对美、英、法等公司高级管理人员的调查,提出了包括薪酬、福利、学习与发展、工作环境4个维度在内的全部门报酬体系框架。合益公司(HayGroup)则提出了包括可视化报酬、员工价值、工作与生活的平衡、工作质量、愉悦的工作环境、成长机会

29、六大要素的全面报酬体系模型。美国联邦政府人事管理署则将全面报酬定义为战略性报酬(strategyreward),认为这种报酬是指一个组织为了招募、保留、开发员工以及使员工支持组织的战略目标,而提供的员工认为有价值的任何一种东西。这种战略性报酬将各种传统和非传统的报酬结合在一起,以达到使雇佣关系更有意义以及更能满足员工需要的目的美国薪酬学会(WorldatWork,WAW)2000年提出自己的第一个正式的全面报酬模型,其中包括薪酬、福利和工作体验三大部分内容,而工作体验则具体包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境5个方面的要素。2006年,WAW在调查研究的基础上进一步提出

30、了一个范围更广的、作为组织经营战略组成部分的新的全面报酬体系模型。开发与职业发展机会吸引散励保留员工恨意度/敬组织绩效人力资源战略美国薪酬学会(WAW)的全面报酬体系模型(2006)美国薪酬学会认为,全面报酬(totalreward)应该是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具。包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有利用价值的东西,它是雇主为了换取员工的时间、才智、努力以及工作结果而向员工提供的各种货币性和非货币性收益,是能够吸引、激励以及留住人才,从而达到理想经营结果的各个报酬要素的有目的的整合。美国薪酬学会认为,全面报酬的各个要素之间也并不是相互排斥的,有可能是相互交叉

31、的;此外,全面报酬体系是根植于组织文化、经营战略和人力资源战略之中的,因此,组织文化、经营战略和人力资源战略等这些因素都会对一个组织的人才吸引、保留和激励产生影响。(二)全面报酬战略的含义及作用1、全面报酬战略的含义所谓全面报酬战略(totalrewardstrategy),是指将组织中的外在报酬和内外报酬、经济性报酬和非经济性报酬加以组合,而形成一种对员工的最优激励系统。这一激励系统将多种激励方式有机地整合在一起,从多角度体现了员工的价值和贡献,使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具。并在组织和员工之间形成一种积极特殊的雇佣关系,最大程度地调动了员工的积极性、提升员工的敬业度,使员

32、工全身心投入工作,从而实现组织的战略目标。全面报酬战略有别于全面薪酬战略,它是将各种传统和非传统的报酬要素、物质要素和精神因素结合在一起,以达到使雇佣关系更有意义以及更能满足员工需要的目的.它既包括了传统的薪酬项目,也包括了对员工有激励作用的能力培养方案和非物质的奖励方案等。2、全面报酬战略的作用全面报酬战略作为一种系统的回报和激励员工的手段,受到越来越多的企业和员工的欢迎,它的突出作用主要表现在以下三个方面。第一,全面报酬战略是企业吸纳人才的重要手段。一套有竞争力的薪酬体系之所以有吸引力,不仅仅是因为它能够提供具有吸引力的货币报酬,还体现在它能够根据被吸引人群的特殊需求提供各种非货币形式的待

33、遇,体现出企业对员工的人文关怀。全面报酬战略在这方面就具有明显的优势。一方面,传统的货币报酬为员工提供了物质回报,使之能够满足物质生活需要;另一方面,非货币报酬部分,比如学习和成长给员工提供了个人价值提升的机会,而令人满意的工作氛围又给员工提供了身心愉悦的外在条件。可以说,全面报酬战略对于吸引人才起着非常重要的导向作用。第二,全面报酬战略能够更好地激励员工。激励理论认为,要想让员工实现组织目标并达到高绩效,就必须想方设法强化员工努力工作的动机。除了组织文化的引导和规章制度的强制以外,最根本的是要满足员工的需要。人的需要既有低层次的生理和生存需要,主要以物质满足为主;也有尊重、自我价值实现等高层

34、次需要,主要以精神满足为主。全面报酬战略既涉及员工的物质需要满足,也涉及员工精神需要的满足,比如学习与成长的机会、工作身心愉快、公司的表彰和鼓励、主管及同事的赞许和认可、员工意见对公司决策的影响等由此可见,全面报酬战略比传统的薪酬战略更能有效地满足员工的各种需要,对员工尤其是知识型员工和高层次人才的激励效果更为明显。第三,全面报酬战略对于留住企业的关键人才具有重要影响。企业不仅要能够吸引住人才,更重要的是要把那些承载企业核心竞争力的、最有价值的人才保留下来。全面报酬战略既满足了员工的基本需要,又帮助员工实现自我价值,员工自然就不会轻易跳槽。因此,只要全面报酬要素体系设计合理,就能有效解决企业关

35、键人才流失问题,为企业保持持续竞争优势、实现企业经营战略目标储备关键人才。(三)全面报酬战略下的报酬构成特点在全面报酬战略下,报酬的要素主要包括:薪酬、福利、工作一生活平衡、绩效管理与认可、开发与职业发展机会5个方面。这些报酬部分的变化及其特点如下:1、薪酬薪酬是雇主向员工支付的用来换取其提供服务(时间、努力、技能等)的工资性报酬.一般包括基本薪酬、可变薪酬、短期奖励薪酬、长期奖励薪酬。基本薪酬也称为固定薪酬,它不随业绩或工作结果的实现情况而变化;可变薪酬也称为浮动薪酬或风险薪酬,它是直接随续效水平或工作结果的实现程度而变化的薪酬项目:短期奖励薪酬是可变薪酬的一种,是针对一年或一年以内的特定绩

36、效提供奖励的一种薪酬计划;长期奖励薪酬也是可变薪酬的一种,是针对一年或一年以上的特定绩效提供奖励的一种薪酬计划,典型的长期奖励薪酬包括股票期权、绩效股份以及现金奖励等。在上述四种主要薪酬形式中,基本薪酬是薪酬的基础,它是根据员工的岗位或能力来确定的,体现岗位或能力对于整个组织的价值或贡献。但是单纯的基本薪酬不能创造足够的竞争优势来激发员工的最大潜力,无法保证薪酬战略成为企业经营战略及人力资源管理战略的一种延伸,也很难保证员工的努力方向与组织目标一致,因此,在全面报酬战略下需要加强可变薪酬的作用。2、福利福利是雇主为补充员工所获得的现金薪酬而提供的一些计划,这些计划的目的是保护员工及其家庭避免各

37、种经济风险。福利可以分为社会保险、集体保险和带薪非工作时间三大类。社会保险又包括失业保险、工伤保险、社会保障和职业伤残保险。集体保险包括医疗保险、牙医保险、视力保险、处方药、精神健康、人寿保险、意外事故死亡险、残疾保险、退休保险、储蓄等。带薪非工作时间(payfortimenotworked)是指当员工没有从事工作活动时也为他们提供的收入流保护计划,它包括两部分:一是工作期间的带薪非工作时间;二是非工作期间的带薪时间(休假、公司假日、事假)。福利是全面报酬体系中不可或缺的组成部分,具有独特的功能和作用。首先,福利有助于企业营造和谐、独特的企业文化,强化员工的忠诚度和提升企业的核心竞争力。通常情

38、况下员工都希望企业能够像个大家庭一样,和睦地相处、快乐地工作,而福利会让员工从雇佣关系中获取一种类似家庭关系的情感成分,增强员工的归属感,激发工作热情和活力。其次,福利有助于维护员工的健康和维持员工的生活品质,增加人力资本储备。有效的员工福利计划可以舒缓压力,调适工作节奏,同时通过各种健身和娱乐活动,维护员工的健康,焕发员工的精神力量,增强员工的凝聚力和稳定性,提高劳动生产率。最后,福利具有明显的成本优势。员工福利计划与货币薪酬相比,一般会有税收上的优惠,同时,集体福利比员工个人购买的福利更具有规模效应,因而具有价格上的优势。此外,灵活多样的弹性福利计划有利于满足企业不同员工的需求,减少员工的

39、不满,起到一定的保健作用。3、工作一生活平衡工作一生活平衡(work-lifebalance),又称工作家庭平衡计划,是指组织帮助员工认识和正确看待家庭与工作之间的关系,调和职业和家庭的矛盾,缓解由于工作家庭关系失衡而给员工造成压力的计划。现代社会的发展,使得越来越多的人开始将关注的重点从工作和经济收入转变为个人和家庭生活质量,尤其是收入水平较高的高层次人才。高水平的薪酬福利并不能完全补偿员工因工作带来的家庭生活质量的降低,因此,那些不能使员工保持家庭生活和工作平衡的企业将无法留住自己所需要的人才,尤其是那些知识型员工和高层次人才。通常情况下,单身成人的主要问题是寻找配偶和决定是否结婚组建家庭

40、。婚后初期需要适应两人生活、决定是否生育,做出家庭形式和财务要求的长期承诺变为当务之急。子女出生后,体验为人父母的经验,担负起抚养和教育子女的责任成为首要任务。子女成人时他们不仅要适应空巢生活,而且又要开始为自己的父母提供衣食和财务上的照顾。这些需要形成的压力有的会影响员工的工作情绪和精力分配,有的则会形成强烈的职业发展方面的需要和工作动机,最终影响员工对工作的参与程度。由此可见,企业必须在灵活的工作安排以及为员工提供便利的各种计划方面进行大量的投入,制订出切实有效的工作家庭平衡计划。工作家庭平衡计划的内容包括:向员工提供家庭问题和压力排解的咨询服务;创造参观或联谊等机会,促进家庭和工作的相互

41、理解和认识;将部分福利扩展到员工家庭范围,以便分担员工的部分家庭压力;把家庭因素列入考虑员工晋升或工作转换的制约条件中;设计适应家庭需要的弹性工作制以供选择等。4、绩效管理与认可绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈4个关键环节,从设定绩效目标和标准开始、到执行实施目标计划、评判绩效目标的实现情况,再到绩效问题诊断与改进每一个环节的有效推进,都离不开管理者与员工之间的绩效沟通,都体现了组织的期望,即通过绩效管理过程找出员工、部门和组织的绩效差距,从而改进和提高员工与组织的绩效。经过绩效管理系统的动态循环过程,员工不仅可以使其对组织的贡献和价值得到体现,而且也使他们的技能得到提升、绩

42、效得到改善,这在某种程度上就是对员工的一种奖赏和认可。认可(recognition)是指对员工表示感谢,或者对员工的行动、努力、行为或绩效给予特别的关注。认可满足了人们对自己的努力受到欣赏的内在心理需要,它可以通过强化有助于组织取得成功的某些特定行为来支持组织战略。认可的形式多种多样,可以是现金,也可以不是,比如口头表扬、颁发奖品或证书、告示、宴请、音乐会门票或球赛门票等。5、开发与职业发展机会开发(development)是指为了强化员工的应用技能和能力而提供的一整套学习经历。开发可以使员工能够更好地完成工作,更有效地实现组织战略目标。职业发展机会(careeropportunities)是

43、指员工在实现职业发展目标方面以取得进步为目标而制订的计划。组织对员工的内部职业发展机会提供支持的主要目的在于,确保有才能的员工人尽其才、才尽其用。开发与职业发展的具体形式主要包括三种:一是各种学习机会,包括学费报销、就读企业大学、新技术培训、参加外部研讨会、虚拟教育、在职学习、职位轮换等;二是组织内外得到的指导和辅导机会,包括领导力培训、参加专业协会、参会及发表演讲的机会、被专家了解的机会、正式或非正式的导师计划等;三是组织内外取得进步的机会,包括实习、做专家助手、海外工作派遣、内部竞聘、职位晋升、职业阶梯与通道、接班人计划等。伴随着企业与员工之间的契约从传统的终身雇佣向长期就业能力培养转变,

44、一家仅仅能够提供高薪而不能为员工提供长期发展机会的企业,将会越来越难以留住人才。这是因为,员工特别是知识型员工越来越看重企业提供的发展机会,一旦在某一企业得不到这种发展机会,他就会最终选择到其他能够提供这种机会的企业去工作。与此同时,随着未来组织的扁平化趋势,传统的晋升阶梯数量将会被大量削减,企业仅仅依靠级别晋升来对员工进行激励的做法也将受到越来越大的约束。在这种情况下,企业就必须寻找一些创新性的方法来对员工进行激励与开发。比如,由资深员工或管理人员担任员工的教练或导师,对他们的职业发展和进步进行指导和帮助;给员工更大的授权;对员工进行跨职能或跨地区调动,增加员工的工作内容,丰富员工的工作经历

45、;在企业内部为员工提供创业平台,让员工进行内部创业,以便充分发挥他们的才能。美国著名管理咨询公司美世公司(Mercer)甚至允许自己的员工到其他企业短期工作一段时间,然后让他们自己做出选择,是留在原公司还是回到本公司。有人担心这种做法会导致人才流失,但美世认为,公司能够为大家提供这种机会本身,就向员工表明了公司对员工的职业发展是真正重视的。事实上,这种做法只会使公司对员工更加具有吸引力。五、 薪酬结构策略所谓薪酬结构策略,是指企业在薪酬应当由哪些部分构成、各占多大比例、薪酬分多少个层级、层级之间的关系如何等问题上所采取的政策和战略。根据薪酬构成及其所占比例,我们通常可以把企业的薪酬结构策略分为

46、高弹性薪酬结构策略、高稳定性薪酬结构策略、调和型薪酬结构策略和混合型薪酬结构策略。1、高弹性薪酬结构策略高弹性薪酬结构策略是一种激励性很强的薪酬结构策略,绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分,基本薪酬等处于非常次要的地位,所占的比例非常低(甚至为零),即薪酬中固定部分比例比较低,而浮动部分比例比较高。这种薪酬结构策略意味着,员工能获得薪酬的多少主要依赖于其工作绩效的高低,对员工的激励性很强,但是员工收入波动很大,员工缺乏安全感及保障。2、高稳定性薪酬结构策略高稳定性薪酬结构策略是一种稳定性很强的薪酬结构策略,基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分,绩效薪酬处于次要地位,所占的比例非常低(甚至为零),即薪

47、酬中固定部分比例比较高,而浮动部分比例比较低。高稳定性薪酬结构策略意味着员工的收入非常稳定,几乎与工作产出和绩效关系不大,主要与其岗位、能力、知识等较为稳定的因素有关。这种策略使得员工收入波动很小,员工安全感比较强,但缺乏激励功能,容易导致员工懒惰。3、调和型薪酬结构策略调和型薪酬结构策略是一种既有激励性又有稳定性的薪酬结构策略,绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调整和变化时,这种薪酬结构策略可以演变为以激励为主的薪酬策略,也可以演变为以稳定为主的薪酬策略。这种策略如果设计合理,既能达到较强的激励效果,又能使员工增加工作安全感。4、混合型薪酬结构策略混合型薪酬结构策略的特点是针对

48、不同岗位、不同人员的特点,选择不同的薪酬结构策略。比如对自律性强、积极上进、喜欢接受挑战的员工,可以采用高弹性的薪酬结构策略;对于做事踏实、追求工作和生活稳定的员工,则可以采用高稳定型的薪酬结构策略。这种因人而异的薪酬结构策略能够最大限度地激励员工,实现人尽其才。但是,对于企业规模较大、人员结构复杂的组织,要做到因人而异是比较困难的,同时,这种薪酬结构策略也不利于比较不同岗位和不同人员之间的薪酬公平性策略。六、 薪酬结构的概念及其构成(一)薪酬结构的概念薪酬结构(salarystructure),即薪酬的组成部分,它是对同一组织内部不同职位或者是技能之间的工资率所做的安排,主要是企业总体薪酬所

49、包含的固定部分薪酬和浮动部分薪酬所占的比例,它强调的是不同职位或技能等级的数量、薪酬差距及其标准。薪酬结构反映了组织中各种不同职位或技能等级之间薪酬水平的比例关系。薪酬结构决策所强调的是同一组织内部的一致性问题。所谓内部一致性,是指组织内部不同职位(或技能等级)之间的相对价值比较问题。这种价值比较可以是横向的,也可以是纵向的;可以是同一职位族内部的比较,也可以是同一部门内部的比较。以为例,部门甲和部门乙之间在三个职位上具有内部一致性。确定薪酬结构的流程。职位分析强调外部竞争性强调内部一致性外部市场薪酬调查职位评价外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性与内部一致性的平衡职位价值体系薪酬结构确定薪酬结构的

50、流程(二)薪酬结构的构成确定企业薪酬结构,就是确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例。企业的薪酬构成项目主要包括岗位工资、技能和能力工资、绩效工资、工龄工资、职务津贴、股票期权等,同一个企业内从事不同性质工作的员工薪酬构成项目可以有所不同,比如对于研发人员可以实行能力工资制,其薪酬构成项目主要是能力工资:对于销售人员可以实行绩效工资制,其薪酬构成项目主要是提成工资;生产工人的薪酬构成项目可能主要是计件工资。同一企业中不同层级的员工薪酬构成项目也可能不同,比如高级管理人员和企业技术骨干人员的薪酬构成除了基本工资、岗位工资、奖金等项目外,可能还会有职位津贴、股票期权等项目,而普通员工则可能没有这

51、些薪酬项目。至于薪酬构成项目的比例确定,从事不同性质工作的员工比例也有所不同。比如企业宁管理人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益,其薪酬应当重视保障功能,因此,管理人员的浮动工资(奖金)所占比重应当小一些;而销售人员的薪酬应当注重激励功能,浮动工资(奖金)应占较大比重。同一企业中即使从事同类型的工作但处在不同层级的员工,其薪酬构成项目也可能不同。比如都是管理层,高层管理人员由于其工作的成果对企业影响较大,其劳动绩效基本可以自己控制,所以其薪酬结构中浮动工资应占较大比重;而位于执行层的管理人员,由于其工作的成果对企业影响较小,其劳动绩效自己无法控制,并不能通过自己努力就能提高,因此在其薪酬结构

52、中浮动工资应占较小比重。七、 薪酬结构设计的目标1、提高薪酬对员工的激励效果科学合理的薪酬结构设计能够对管理者和员工产生非常好的激励效果,从而提高他们的工作绩效,为企业带来收益。研究显示,薪酬结构比薪酬水平更具有显著的激励效果,艺术性也更强。因为同行业的精英或管理者不可能同时去某一企业工作,只能分散到各个企业中去。他们在各自所在企业中能否很好地把工作绩效释放出来,在很大程度上取决于薪酬获取的心理平衡点。在薪酬水平相当的情况下,薪酬获取的心理平衡点就取决于薪酬结构的设计。因此,有效的薪酬结构设计能够最大限度地提高员工的激励效果。2、体现出薪酬支付的客观标准企业无论是以工作为基础确定的薪酬结构,还

53、是以技能为基础确定的薪酬结构,都体现了价值差异和薪酬差异的对等关系,即薪酬结构最终反映的是职位与员工的价值大小。这也体现了企业是按照一定的标准,而不是根据企业管理者的主观喜好来支付员工薪酬的3、展现企业结构与具体管理模式一个企业的薪酬结构类型在某种程度上反映了这个企业特定的结构形式、企业文化和经营管理模式。比如,劳动密集型的企业比较适合采用严格的等级薪酬结构,而知识密集型的企业则更适合采用等级少、薪酬幅度较大的宽带薪酬结构。强调行政级别文化的企业更适合采用职位薪酬体系,而强调学习文化、团队文化的企业则更适合采用知识或技能薪酬体系。4、促进企业的变革与发展科学合理的薪酬结构设计可以通过作用于员工

54、个人和工作团队而创造出与企业变革相适应组织氛围,从而有效地推动企业的变革与发展,使企业变得更具适应性和灵活性,对市场和客户的反应更为迅速有效。5、提升企业整体绩效薪酬是企业购买劳动力的成本,它能够给企业带来大于成本的预期收益。尤其是合理的薪酬结构具有很强的激励功能,能激发员工的积极性、主动性和创造性。使员工主动自觉地参加培训和学习,增强其自身的素质和能力,从而提升企业的整体绩效和产出。八、 薪酬结构设计的步骤科学合理的薪酬结构设计,实际上就是在战略导向的前提下,确保薪酬的内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间的平衡。然而,即使在同一个企业内部,职位等级不同,对该职位所得薪酬的内部一致性

55、和外部竞争性的考虑也会出现不同的侧重点。通常情况下,职位等级越高,对外部竞争性的强调就会越多;职位等级越低,则对内部一致性的强调会更多。(1)观察被评价职位的点值状况,根据职位评价点数对职位进行排序。这一步骤的目的在于从总体上观察通过计点法所得到的被评价职位的点值情况,排除不合理的点值。比如对处于同一职位族或属于其他职能但是明显属于同一级的职位点数进行比较和分析,对于那些明显不合理的点数应予以调整,以准确反映该职位在内部一致性价值评价中应当得到的点数。在这一步骤上需要注意的问题是:职位评价是否建立在对职位充分理解的基础之上?职位描述是否完备?在对职位进行比较时,所选择的参照对象是否合适?在对评

56、价点数做好初步审核后,需要以升幂或者降级的方式对所有经过评价的职位进行排序。(2)按照职位点数对职位进行初步分组。通过对职位评价点数进行观察之后,我们可以发现,尽管不同的职位所得到的评价点数是不同的,但是有些职位的评价点数和另外一些职位是相当接近的,因此,我们可以初步判断,点数接近的职位应当是属于同一个级别的。我们可以利用自然断点来划定职位的等级。(3)根据职位的评价点数确定职位等级的数量及点数变动范围。在实际操作中,由于不可能对企业所有职位进行职位评价,因此,在划分职位等级的过程中,需要考虑到其他未被评价的非关键职位的情况。需要仔细考虑到底应当划分多少个职位等级比较合适,并且要确定每一职位等

57、级的最低点数和最高点数。企业最终划分的等级数量有赖于企业中的职位数量,以及职位之间的差异大小,同时,企业所坚持的报酬哲学和管理理念也会影响最终的职位等级划分。九、 平衡计分卡的实施流程平衡计分卡的实施是一个系统的过程,需要组织综合考虑所处的行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实力等。总结成功实施平衡计分卡的企业经验,平衡计分卡实施的一般步骤可概括如下:第一步:明确组织的战略重点和战略目标。首先要明确组织的使命、价值观和愿景。平衡计分卡不是一个战略制定系统,而是一个战略管理系统,即负责将已经形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正的一个系统。因此,明确企业的使命、价值观和愿景是

58、推行平衡计分卡的前提。其次要明确战略重点。在明确了企业的使命、价值观和愿景后,需要找到现实目标和理想目标之间的桥梁,而战略重点正是这个桥梁。所谓战略重点,是指能体现组织战略成功的主要方面,是连接使命、愿景与实际行动的纽带。每个战略重点都对应着一个或更多个战略目标。最后需要明确战略目标。战略目标是组织战略构成的基本内容,表明的是组织在履行其使命,向着愿景迈进过程中要达到的结果,是对组织在一段时间内所要实现的各项活动进行的评价。战略目标可以是定性的,也可以是定量的。正确的战略目标对组织行为具有重大的指导作用,它体现了组织的具体期望,是组织绩效管理的基础。第二步:分解组织战略目标,设计战略地图。组织

59、首先需要将组织战略目标分解为各个部门的目标,组织高层管理者及中层管理者通过多次协商再从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度对组织目标和部门目标进行分解,同时要理清这四个层面的目标之间的相互关系,设计出反映平衡计分卡各个层面逻辑关系的“战略地图”。战略地图是一个通过说明财务、客户、业务流程、学习与成长四个层面的相互关系来给战略下定义的逻辑结构。战略地图的设计可根据卡普兰和诺顿提出的战略地图的通用模板结合组织及部门特点进行。战略地图为建立与组织战略相联系的平衡计分卡绩效评价系统提供了基础。由于战略地图采用的是一种自上而下的战略描述方式,为了实现经营单位的远景和战略,高级管理层必须对组织有一

60、个明确的符合自身特点的并能够带来长期竞争优势的战略定位,并根据这种定位来设立各项关键绩效指标,从而把战略转变为有形的目标和评价指标。第三步:构建平衡计分卡指标体系。组织目标确定以后,接下来的任务就是判断这些目标究竟完成得怎么样,这就需要设定各种绩效评价指标来帮助我们判断行动是否满足目标的要求并迈向成功的战略实施。这个步骤是实施平衡计分卡绩效评价系统的核心。作为一种期望行为的驱动工具,各种绩效评价指标不仅要为员工指明通向组织总体目标的行动方向,而且要为管理层判断战略目标的总体进展提供一种工具。要分析绩效驱动因素与绩效评价指标之间的因果关系,并综合考虑绩效驱动因素与绩效评价指标的长期性与短期性、过

61、程结果与过程行为、团队与个人等,分层递进分解,设计相应的绩效评价指标。同时,还要对所设计的指标自上而下、从内到外进行交流沟通,征询各方面的意见,吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调有助于使所设计的指标体系达到平衡,从而能够全面反映和代表组织的战略目标。第四步:评价与反馈。完成平衡计分卡的指标体系构建之后,经组织批准,各个部门即可按照相应的评价周期对组织和部门(分公司)绩效进行评价了。首先进行月度绩效评价通过各级管理人员对数据的观察、记录以及管理信息系统的监控,收集他们的绩效执行情况,汇集成以数据为主的绩效管理报告递交组织总部。开展季度考察,依据起初设定的具体目标考察战略目标的执行情况。部门

62、绩效与个人绩效考核程序与此一样,每一级报告都应交由上级主管部门分析。通过现实绩效与平衡计分卡目标的比较,组织、部门及个人一起从四个维度分析、讨论成功(或失职)的真实原因,查找达不到预期绩效目标的因素。企业组织始终处于变化多端的环境中,因此,每隔一段时间就应向高层主管人员汇报和分析绩效评价成果,并根据这个结果来调整战略。采用平衡计分卡框架测量组织绩效,不仅可以得到绩效结果,还可以得到产生这些绩效的原因;可以发现行动或者结果是否与指标相符,是战略有缺陷,还是组织的执行效果达不到要求,从而做出及时的调整,确保把正确的事情做正确,而且做的有效率,进而达到战略目标,实现愿景,完成使命。十、 平衡计分卡在

63、应用过程中应注意的问题平衡计分卡是20世纪90年代以来企业管理理论发展历程中重要的里程碑之一。既可以作为衡量组织绩效的工具,又可以作为战略管理工具,使得平衡计分卡对各类组织无疑具有很强的吸引力。因此,很多国内外企业近年来都在管理中引入了平衡计分卡,但在应用过程中,由于对平衡计分卡的真正内涵和使用条件理解不深,在执行过程中出现偏差,严重影响了平衡计分卡的实施效果,甚至适得其反,对企业的正常运转产生消极影响。面对企业界的质疑,平衡计分卡的创始人卡普兰教授于2003年对平衡计分卡的得失做了诠释。他指出,没有一种工具是完美的,平衡计分卡也不例外,这正是许多企业在使用平衡计分卡后对这个工具产生的质疑。问

64、题并非出在工具上,而是出在实施和执行方面,导致平衡计分卡应用失败或者没有达到应有效果的主要原因往往是由于企业内部流程的不科学造成的,而并不是平衡计分卡本身的设计不科学。卡普兰教授总结了企业运用平衡计分卡不够成功的主要因素有六大类型:高层管理人员对平衡计分卡作为一种战略管理工具缺乏认可:在平衡计分卡的实施过程中,组织成员的参与度不够高:平衡计分卡只在高层推行;流程开发耗费时间太长,将平衡计分卡视为一次性测评项目;将平衡计分卡视为一个系统工具而不是管理工具;对平衡计分卡的诠释仅仅限于补偿作用。基于在应用过程中存在的上述问题和误区,我们在组织管理中应用平衡计分卡应注意把握好以下几个方面:(1)树立管

65、理工具随环境变化而变化的观点。现代企业和组织处在一个多变、动态、复杂的外部环境中,当组织内外环境发生变化时,一些管理工具的应用基础就会发生改变。作为管理者应当适时地调整和完善由于环境变化给管理工具带来的影响,平衡计分卡也不例外。因此,当环境发生变化时,就需要对运用平衡计分卡建立起来的绩效评价体系加以重新审视,检查它是否依然符合客观环境、符合我们提高组织管理的要求。(2)平衡计分卡的运用必须获得高层管理者的支持。平衡计分卡是一套战略管理工具,它的构建是自上而下的。所以,要想成功实施平衡计分卡,必须得到高层主管们的重视和全力支持,高层管理者的支持是成功实施平衡计分卡的必要条件。另外,通过面对面的沟通,高层的决心可以大大提高企业全体员工的积极性

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