渠道战略营销PPT课件

《渠道战略营销PPT课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《渠道战略营销PPT课件（41页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、谋局胜于夺势l在信息传播泛滥的今天或者信息爆炸的未来，销售渠道将承担起企业营销更重要的职能，拥有稳定、高效的分销渠道是厂家具备核心竞争力的体现之一，所谓:渠道为王、得渠道者得天下，尽管夸大，但也说明了渠道对企业发展的重要，且一直以来就是企业奉行的准则。 l从点滴做起，精心编织起一张营销大网，即便是无名小企业，也能在竞争激烈的市场中，占有一席之地，由弱者成为强者，由强者变为行业制胜者。l中国是一个特殊的国家，特殊是指地域辽阔，且各地的经济水平、消费形态和生活习惯乃至文化观念都存在很大的差异，反映在市场营销上，就会发现,每一个企业，都无法用一套同样的方案，来运作全国市场；反映在行业中，即市场竞争度

2、呈现白热化程度。l一只女蜂王被100只男蜜蜂追求，他们竞相炫耀自己的优势，有的蜜蜂称自己有正宗的贵族血统，有的展示自己的独特的技术，可以酿造世界上最甜蜜的蜂蜜，有的赞赏自己有着世界上最华丽的外形；有的则当场演唱美妙动听的歌声。但女蜂王最终选择了一只难看的蜘蛛。众多男蜜蜂好奇的问女蜂王：“你为什么不选择我们？”女蜂王煞有介事地说：“谁让他有一个网络呢！”l启示：今天我们所处的时代是一个网络时代，社会是一个网络社会。企业更是以网络生存，靠网络发展，企业的心情就像这只小蜜蜂，梦想着能像蜘蛛一样有一张自己的渠道网络。企业的竞争很大程度上是围绕销售渠道展开的，所谓渠道为王即表明了其竞争的核心在于渠道资源

3、的争夺。企业建立自己的渠道网络，就等于在市场上牢牢控制住了市场。l美国市场营销学权威菲利普科特勒：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。 l营销渠道的特征： l1起点是生产者，终点是消费者(生活消费)和用户(生产消费) l2参与者是商品流通过程中各种类型的中间商 l3前提是商品所有权的转移 l1、通过技术领先和创新保持 企业在市场中的竞争力已变得越来越难。 l2、营销渠道系统创造的资源对制造商的发展有弥补作用。l（一）渠道运作：以终端市场建设为中心

4、 l（二）渠道支持：由机械化转向全方位化 l（三）渠道格局：由单一化转向多元化 l（四）渠道结构扁平化 l(一)、直接渠道或间接渠道的营销策略 l(二)、长渠道或短渠道的营销策略 l(三)、宽渠道或窄渠道的营销策略 l(四)、单一营销渠道和多营销渠道策略 l(五)、传统营销渠道和垂直营销渠道策略 l一、批发商 l二、零售商（无店铺零售、店铺零售）l三、代理商 l一、营销渠道系统设计的步骤一、营销渠道系统设计的步骤 l斯特恩（Stern）等学者总结出“用户导向渠道系统”设计模型。将渠道战略设计过程分为以下五个阶段，共十四步骤： l（一）当前环境分析 l步骤1审视公司渠道现状 l步骤2目前的渠道系

5、统 l步骤搜集渠道信息 l步骤4分析竞争者渠道 l（二）制定短期的渠道对策 l步骤评估渠道的近期机会 l步骤制定近期进攻计划 l（三）渠道系统优化设计 l步骤最终用户需求定性分析 l步骤最终用户需求定量分析 l步骤行业模拟分析 l步骤设计“理想”的渠道系统 l（四）限制条件与差距分析 l步骤设计管理限制 l步骤差距分析 l（五）渠道战略方案决策 l步骤制定战略性选择方案 l步骤最佳渠道系统的决策 l营销渠道结构的三大要素是渠道中的层次数、各层次的密度和各层次的中间商种类。 l渠道层次是指为完成企业的营销渠道目标而需要的渠道长短的数目。 l渠道密度是指同一渠道层次上中间商数目的多少。 l中间商种

6、类是指有关渠道的各个层次中应分别使用哪几种中间商。 l一、渠道成员职能的界定一、渠道成员职能的界定 l渠道成员职责主要包括以下方面： l推销； l渠道支持； l物流； l产品修正； l售后服务及风险承担。l二、渠道成员的选择与激励二、渠道成员的选择与激励 l（一）选择渠道成员的原则 l达到市场目标原则。 l分工合作原则。 l形象匹配原则。 l舟共济原则。 l(二).渠道成员选择 l对中间商的评价 l1经营能力: l资金能力、人员能力、营业面积、仓储设施 l2经营水平，反映中间商经营的成效 。 l适应力、创新力、吸引力 l3周转能力，指中间商的资金周转能力。 l（三）渠道成员的激励 l(1)提供

7、优质产品 l(2)给予适当的利润 l(3)共同进行广告宣传 l(四)进行人员培训 l一、渠道冲突利弊一、渠道冲突利弊 l制造商与制造商、制造商与中间商、中间商与中间商之间甚至制造商与其直销办事处的冲突是不可避免的。但凡事都有利有弊，益处： l 1、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有渠道模式，从长远看这种创新对消费者是有利的。 l 2、完全没有渠道冲突和客户碰撞的制造商，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。 l 3、渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“检验表”。l二、渠道冲突的基本类型二、渠道冲突的基本类型 l主要有三种： l第一是不同品牌的同一渠道之争， l第二是同一

8、品牌内部的渠道之争， l第三是渠道上游与下游之争。l一）窜货的类型 l从性质上可分为： l恶性窜货：即经销商为牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物； l自然性窜货：一般发生在辖区临界处或物流过程中，非经销商恶意所为； l良性窜货：所选择的经销商流通性很强，货物经常流向非目标市场。 l（二）窜货的表现分析 l1、中间商之间的窜货。 l2、经销商与办事处直销工程客户之间窜货 l3、更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣产品与正品混同销售，掠夺合法产品的市场份额，或者直接以低于市场价的价格进行倾销，获取非正常的利润，打击了其他经销商对品牌的信心。 l（三）窜货的危害分析 l1、影响渠道控制力和企业形象

9、。 l2、影响销售业绩。 l3、损害品牌形象，使先期投入无法得到合理回报。 l4、影响决策分析： l发往甲地的货物被悄悄销往乙地，其“业绩”体现在了甲地，在公司未确定窜货时，总部会得到这样的虚假数据，因而造成公司决策分析的失误。 l （一）建立“预报警系统”制度 l （二）渠道一体化、扁平化 l （三）约束合同化 l （四）包装差别化 l （五）价格体系化 l一、渠道成员 l广义地说，构成IT产业链的任何一个组成部分，都是一个渠道成员。因此，厂商、代理商、经销商以及用户都是渠道成员，而且是基本渠道成员（basic channel member），因为它们拥有IT产品或服务的所有权并相应地承担实

10、质性的风险。除基本渠道成员之外，像广告公司、公关公司、市场研究机构、运输公司等，它们并不拥有IT产品或服务的所有权，也不承担相应的市场风险，但是它们对IT产品或服务从厂商转移到用户手中这个过程具有促进作用，因此这类渠道成员被归属为特殊渠道成员（special channel member）。 l相对于特殊渠道成员来说，基本渠道成员对该产业链系统的良性发展起着更为关键的作业，因此，基本渠道成员是营销渠道管理的主要关注对象。 l不仅IT产业链中存在这样的营销渠道成员及关系，其他任何一种产业链中也存在类似的营销渠道成员及关系，只是渠道成员的叫法不同而已。因此，抛开具体的产业链，抽取出诸多产业链营销渠

11、道成员的共性，可以概括出基本渠道成员及关系。 l营销渠道的结构，可以分为长度结构，即层级结构；宽度结构以及广度结构三种类型。三种渠道结构构成了渠道设计的三大要素或称为渠道变量。进一步说，渠道结构中的长度变量、宽度变量及广度变量完整地描述了一个三维立体的渠道系统。 l1、 长度结构（层级结构） l营销渠道的长度结构，又称为层级结构，是指按照其包含的渠道中间商（购销环节），即渠道层级数量的多少来定义的一种渠道结构。通常情况下，根据包含渠道层级的多少，可以将一条营销渠道分为零级、一级、二级和三级渠道等。 l零级渠道，又称为直接渠道（direct channel），是指没有渠道中间商参与的一种渠道结构

12、。零级渠道，也可以理解为是一种分销渠道结构的特殊情况。在零级渠道中，产品或服务直接由生产者销售给消费者。零级渠道是大型或贵重产品以及技术复杂、需要提供专门服务的产品销售采取的主要渠道。在IT产业链中，一些国内外知名IT企业，比如联想、 IBM、HP等公司设立的大客户部或行业客户部等就属于零级渠道。另外，DELL的直销模式，更是一种典型的零级渠道。 l一级渠道包括一个渠道中间商。在工业品市场上，这个渠道中间商通常是一个代理商、佣金商或经销商；而在消费品市场上，这个渠道中间商则通常是零售商。 l二级渠道包括两个渠道中间商。在工业品市场上，这两个渠道中间商通常是代理商及批发商；而在消费品市场上，这两

13、个渠道中间商则通常是批发商和零售商。 l三级渠道包括三个渠道中间商。这类渠道主要出现在消费面较宽的日用品中，比如肉食品及包装方便面等。在IT产业链中，一些小型的零售商通常不是大型代理商的服务对象，因此，便在大型代理商和小型零售商之间衍生出一级专业性经销商，从而出现了三级渠道结构。l渠道的宽度结构，是根据每一层级渠道中间商的数量的多少来定义的一种渠道结构。渠道的宽度结构受产品的性质、市场特征、用户分布以及企业分销战略等因素的影响。渠道的宽度结构分成如下三种类型。 l密集型分销渠道（intensive distribution channel），也称为广泛型分销渠道，就是指制造商在同一渠道层级上选

14、用尽可能多的渠道中间商来经销自己的产品的一种渠道类型。密集型分销渠道，多见于消费品领域中的便利品，比如牙膏、牙刷、饮料等。 l选择性分销渠道（selective distribution channel），是指在某一渠道层级上选择少量的渠道中间商来进行商品分销的一种渠道类型。在IT产业链中，许多产品都采用选择性分销渠道。 l独家分销渠道（exclusive distribution channel），是指在某一渠道层级上选用惟一的一家渠道中间商的一种渠道类型。在IT产业链中，这种渠道结构多出现在总代理或总分销一级。同时，许多新品的推出也多选择独家分销的模式，当市场广泛接受该产品之后，许多公司就

15、从独家分销渠道模式向选择性分销渠道模式转移。比如东芝的笔记本产品渠道、三星的笔记本产品渠道等就如此。 l渠道的广度结构，实际上是渠道的一种多元化选择。也就是说许多公司实际上使用了多种渠道的组合，即采用了混合渠道模式来进行销售。比如，有的公司针对大的行业客户，公司内部成立大客户部直接销售；针对数量众多的中小企业用户，采用广泛的分销渠道；针对一些偏远地区的消费者，则可能采用邮购等方式来覆盖。 l概括地说，渠道结构可以笼统地分为直销和分销两个大类。其中直销又可以细分为几种，比如制造商直接设立的大客户部、行业客户部或制造商直接成立的销售公司及其分支机构等。此外，还包括直接邮购、电话销售、公司网上销售等

16、等。分销则可以进一步细分为代理和经销两类。代理和经销均可能选择密集型、选择性和独家等方式。l概括地说，渠道的控制就是指通过对渠道的管理、考核、激励以及渠道冲突的解决等一系列措施对整个渠道系统进行的综合调控。公司建立起渠道系统，仅仅是完成了实现分销目标的第一步，而要确保公司分销目标的顺利完成，还必须对建立起来的渠道系统进行适时的渠道控制。 l渠道控制构成了营销渠道管理的核心内容。渠道结构及渠道的搭建是一件相对容易的事情，而渠道控制则贯穿于渠道系统运行的整个生命周期之中。 l1、第一印象不能过于软弱，强调原则，就是强调日后的政策。 在开发经销商阶段，很多业务经理习惯于软弱的应对经销商，很多销售人员

17、都是抱着“侍侯”的心理，小心翼翼，唯恐经销商不满，对于经销商的大小要求基本上都是有求必应，这样的做法，让经销商得寸进尺，以致在厂商合作中厂家稍有不从，他们便不予合作或进行变相威胁，直至达到他们的目的。比如公司政策规定开发经销商首次进货必须五万货款，业务经理觉得物色到一个经销商，几个回合的讨价还价下来，经销商要求能不能先进货一两万试一下市场反应，经理心一软，马上跟公司商量说遇到一个条件非常不错的经销商，能不能开个小灶，公司被经理的一番劝说，也软下心肠下来，这样的情况注定是开发了一个以后难缠的经销商，有了软弱的第一次，肯定有难缠的第二次，在公司的制度规定下，经销商可能在日后总要想办法跟公司讨价，这

18、次是首次进货量小一点，下次是打款日期延迟几天，然后是找借口希望公司报销制度范围外的某费用。如果公司人员没有在开始与经销商接触的时候就讲原则，按政策办事，那么，那就是埋下了日后的合作中不按政策和原则办事的种子，影响深远。l中小企业对业务员能力的提升培训，其着眼点一般仅局限于关于自身产品的相关运作技巧，而对于站在经销商的立场上思考经销商该如何运作这方面的培训几乎没有。而一般经销商的管理能力普遍较差，公司更应该为业务员突出提供经销商运作方面的知识培训，让业务员能够指导经销商的工作开展，打造出业务人员的专业能力，塑造一个专家形象，增强影响力。一般来说经销商的专业能力都只停留在“做生意”的层面上，如果厂

19、家业务人员能够有理有据的为其提供专业性的服务，并显示出好的效果，则肯定能让经销商对该人员信服，经销商接受了厂家的人员，那肯定就接受了厂家的产品。笔者曾接触过一个快消产品业务员，由于其受过专业的库存管理培训，不管是产品季节性如何波动，都能够用科学的计算公司为经销商计算出合理的库存量，并在业余时帮助经销商对其经销的其他产品进行一番库存计算，很快就被经销商所接受，在对本公司产品进行操作时，比其他产品争取到经销商更多的资源支持。 l在日常业务活动安排中，可能会出现一些与经销商的矛盾的情况，如何让经销商能够听从自己的建议，从而为企业的产品争取到更大的销售机会。特别是在双方接触的初期，经销商对厂家的产品和

20、业务员的专业能力都没有信心，如果无法做到稳扎稳打，心中有数，可能就会丧失经销商的信任。比如，经销商经销多个产品，在客户拜访路线可能会和经销商的意图产生矛盾，但这样的矛盾在一些情况下还是可以想办法解决的，业务人员一定要对拜访路线做到心中有数，通过有效的下级客户销售数据分析，得出合理的拜访线路，让拜访线路的安排得到实际的收益，使客户拜访的效果能够给经销商以惊喜。这样经销商对企业的产品和业务员的能力都有了信心，增加了自己在经销商心目中的影响力。 l很多业务员认为可以扔给经销商做的小事情都自己可以不管，这样的做法只会造成经销商对厂家人员的进一步不信任，只有尽量多的参与经销商的各项销售及其他活动，比如参

21、与经销商的产品管理、价格管理、库存管理以及促销管理等等，才能全面了解自身公司的产品情况，从而拥有充分的发言权，让经销商接受厂家人员的销售计划。 对于很多“鸡肋”产品，经销商对其是“弃之可惜，食之无味”，而“鸡肋”产品之所以成为“鸡肋”，一定程度上是厂家业务员在开始没有能够有效管理经销商的心理预期，通过有效的举措增强经销商对企业产品的信心，从而进入恶性循环所致。也就是说，如果对鸡肋产品的投入力度大，这种产品完全可能成为一种赚钱产品，而如果对其信心不足，任其自生自灭，那就只能成为没有肉的“鸡肋”。厂家的产品成为“鸡肋”，厂家的业务员也就丧失了对经销商的话语权，无法突破对经销商管控的瓶颈。l第一步：

22、策划一个有吸引力的产品招商 l企业招商，往往是建立销售渠道的第一步，所以对企业来说，招商的成功，也喻示着好的开头，因为接下来的事就好办多了。同时在确立招商之前，要解决三大问题：一是产品卖点的提炼，二是推广方案的设计，三是相配套的销售政策 。l招商一定要阐明以下几个要点：一是科学的市场潜力和消费需求预测；二是详细分析经销本产品的赢利点，经销商自身需要投入多少费用？三是要给经销商讲清楚解如何操作本产品市场，难题在哪？如何解决？l招商策划书一定要阐明以下几个要点：一是科学的市场潜力和消费需求预测；二是详细分析经销本产品的赢利点，经销商自身需要投入多少费用？三是要给经销商讲清楚解如何操作本产品市场，难

23、题在哪？如何解决？ l大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作，所以往往盛气凌人，一般的企业往往很难控制他们。l选择经销商，就象一个人谈恋爱，如果你出身“卑微”、却喜欢上了一个高贵美丽的小姐，那么你的这段恋爱要么是单相思，要么无疾而终。要知道好的未必一定合适，而渠道伙伴的合适，才是最重要的。l大经销商那样要这要那的，如果企业的销售政策完善，多向他们描绘一下企业的发展远景，基本上能吸引他们，企业也可以完全控制他们。 l如果有野心大一点的经销商欲跨区域销售，企业也可以酌情予以考虑，假如该经销商欲跨入的区域尚没有合适的经销商，而该经销商又有现成的网点，不如顺水推舟，做了这

24、个人情，等以后条件成熟，再重新划分区域不迟。毕竟这个时候的企业，需要的是产品的大量铺市和动销，而不是呆板的规范。 l企业在建立渠道初期，不必拘泥于过分规范的销售政策，就象一个乞丐，暂时需要的是温饱而不是营养价值，但需要事先为今后的发展做好系统的规划。 l渠道结构通常指渠道的宽广度与深浅度和长短度，宽度也就是指企业在选择渠道成员的单一性和复合度，如某企业在一个省内设立多个独立经销商，分别经营不同的小区域。宽度还有一层意思是渠道的多样性，目前多渠道运作的企业很多，如IBM电脑，就是采用了：代理商、经销商、公司直营以及直接销售等。多渠道结构，需要企业有强大的渠道管理能力，而小企业由于缺乏一定的管理能

25、力，是不适合采用多渠道结构的，同时，由于多渠道结构容易引起经销商反感，所以小企业很难控制。 l渠道的深浅度主要是指零售终端的多样性，譬如化妆品经销商，既可以将产品进入商场超市的专柜销售，也可以进入美容专业线，同时还可以进入医药连锁系统。终端的多样性，可以使产品更有效地渗透进整个市场，达到销售的规模效应。 l渠道的长短度则是指，由一级经销商到销售终端，中间需要经过几个层级，如有的产品需要经过省一级经销商，然后由省经销商批发给二级经销商，而二级经销商再将产品分销给终端或者批发给更往下的三级经销商。层级越多，对渠道的管理就越困难，市场信息的反馈也更缓慢。l市场的管理能力也强了，然后才开始逐步削短渠道

26、层级，将进一步拓宽，并将渠道的管理重心下移。 l对渠道成员的管理，其实是很多企业非常头疼的一个问题，因为大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理？管什么？谁去管？很多企业尤其是中小企业都对此比较模糊。 l业内流行对经销商的评价是有奶便是娘，或者惟利是图，惟利是图不算过，因为任何一个商业团体或者个人，利润总是第一位的，这无可厚非。而有奶便是娘就有点过了，毕竟企业为了建立健康的销售渠道，把经销商当作整个网络布局中的一枚棋子，如果你说背叛就背叛，企业还不吃不了兜着走？ l所以，一旦销售渠道初具形成，企业就要有专门的渠道管理人员，对渠道成员进行严格的管理，管理的内容包括，经销商的库存情况、资金信用情况、

27、每个产品的销售情况、经销商经营的竞品情况、区域市场整体销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。对经销商的管理不仅仅停留在管上，更重要的是让经销商时刻与企业的市场战略保持一致，同时融合企业的文化，这就需要管理人员除了日常的市场管理以外，要适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知识和技能的培训，使经销商对企业有所依赖，并产生好感。 l渠道管理人员通常由区域经理、销售业务员以及公司总部领导的定期走访等来完成，有的企业设立专门的渠道管理专员和渠道总监，分别对不同的渠道成员进行专门的管理。 l渠道激励一定要与整体的销售政策相配套，并且要充分

28、估计经销商的销售潜力，在设计激励考核体系时，要有适当的宽度，太容易达标的，企业会得不偿失，过分难以抵达的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，企业划不来，太低廉，由吸引不了经销商。所以，如何制定激励指标和奖励目标，是十分重要的。 l通常的做法是先设定一个最底也就是保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间的距离可以是20%到50%，如假设最底销售指标是100万，那么销售目标可以是120万到150万之间。奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超额完成了20万，那么除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的20万给予奖励；通常超额的奖励基数要高于指

29、标基数。如果指标奖励是3个点的话，超额奖励起码在5个点。当然，这可根据企业的实际情况来合理制定。 l基础指标，可以根据该经销商的历史记录以及实际的市场销售情况相结合，进行充分评估以后来确定，最好是经过双方的共同认定。 l企业要想树立品牌，想健康发展，总经销模式是难以为继的 l企业要逐步将渠道重心下移，首先增派管理人员到二级乃至终端，去进行渠道的日常维护，将总经销商的下游网络紧紧地控制在企业手中。将市场渗透指标进一步扩大 。l而地市级（原二级）经销商逐步上升为直接从企业拿货，跟总经销商平起平坐的一级经销商。企业同时还可以以新产品招商为由，进行补充型区域招商，招商的对象，可以是原来的二级经销商演变

30、而来，也可以是真正的空白地区的新经销商，这样几个步骤下来，企业扁平化渠道的任务就基本达成，网络的布点也更科学，同时企业控制整个网络的愿望也顺利达到。 l当然，说来容易，实际操作当中需要掌握好分寸，尤其要讲究谋略，在发展已有经销商区域的新经销商时，最好不要引起经销商的反感，所以在动作之前，企业需要做好周密的部署以及完善的事后处置机制，以免影响大局 l拥有稳、高效的的分销渠道是厂家具备核心竞争力的体现之一。渠道的本质是企业与顾客的桥梁，是企业竞争优势来源，是企业无形资产。l但同时也是把双刃剑。（乐华的兵败渠道，三株集团渠道网络的滑铁卢，证明渠道是把双刃剑，可谓成也渠道，败也渠道。）l1，原点：渠道

31、战略以顾客需求为中心。将市场顾客要求放在第一位，建立顾客导向经营思想，提供符合顾客需求的产品，使营销渠道为目标顾客的购买提供方便，满足消费者在购买时间，地点及售后服务上的需求。l2，方针：渠道战略以企业战略为指导。企业战略决策中的市场目标和市场地位，决定了渠道的覆盖战略、覆盖类型，甚至分销模式。l3，导向：渠道战略以竞争为核心。渠道战略应以竞争为核心以分销链的系统协调为基础，根据企业在市场的综合实力以及竞争格局来确定主要对要对手，并以此作为攻击，逐步扩大自己的市场份额。不断提升自己的渠道质量和管理水平，蚕食、集中攻击等竞争手段开展客户争夺，在市场条件成熟时发起针对主导品牌的进攻，从而获得市场上

32、的主导地位。l4，渠道战略以效率最大化为目标。合理设计渠道层次关系，减少不合理、无法实现增值的物流环节，实现渠道扁平化发展，改变以往由中心城市覆盖地级城市，再由地级城市覆盖县级市场的一般性渠道构建思路，在传统商业集散地设立总代理，利用业已存在的商流联系，直接覆盖地、县等二三级市场；在集中的专业市场内由特约经销商设立仓库，覆盖多个一般分销商（无需增加库存），既可以实现物流集中和库存集约，又在很大程度上保证了渠道占有，实现渠道效率最大化。l5，原则：渠道战略以多赢为前提。渠道战略过程中，要平衡多方面关系，达到多方共赢原则。完整的渠道战略是不能只靠简单的买卖关系来维系。渠道成员之间不仅是伙伴关系更是

33、一个利益共同体。日常管理注重渠道关系的维护与管理，最大程度的发挥渠道对于企业的有力因素，实现1加1大于2的协同效应（寓言：鱼和鱼竿的两个人故事）。l6，变革：渠道调整以动态平衡为准则。当期流通领域正发生深刻变化，传统渠道不断衰退，连锁、特许经营等规模化、集约化的新型经营业态正在崛起。深入研究现有及潜在渠道，尽可能摆脱单一渠道销售束缚，适当采用多渠道战略是有效提高市场占有率的必然选择。企业可以在核心区域市场逐步收缩传统分销网络，积极介入新兴大型连锁零售渠道，同时积极嫁接专业物流商，逐步剥离物流配送，集中精力进行市场运作，实现渠道管理职能的转化并适时实现渠道扁平化。l在厂家与经销商关系中，厂家就是

34、猎人，县级经销大户是树，乡村的三级批发商就是兔子，无数猎人都忙着在县城种树、找树、抢树，让后等着乡下的兔子撞上门来。娃哈哈的指导方针是：与其跟别人在挤在县城里抢树，还不如直接到乡下去抓兔子，乡下的兔子抓光了，县城的树还有什么用？l不同的企业有着不同的销售模式，单一渠道模式已不再适应其发展扩张的要求，企业应根据自身特殊情况选择适合自身发展的渠道模式。l1，你是怎样认识：渠道是厂商之间的博弈。l2，有人说：传统渠道做销量，现代渠道做形象。你对此有何看法？l3，大树底下好乘凉，选择好经销商，企业和业务员便可高枕无忧了。对此你有何建议。l4，面对渠道极低的忠诚度，企业抱怨经销商有奶便是娘。不是鱼水关系像是油水关系。你认为怎样通过渠道战略管理可以解决这一问题。l5，企业形容渠道变革：市场是唯一不变的就是变。但也有一些企业不以为然，认为：不变是等死，变是找死。对此你有何评价？