银鹭公司经营策略分析

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1、引言银鹭食品公司是一个大型企业，针对该公司经营中存在的主要问题，分析其产生的主要原因，制定出相应的经营策略，不仅有利于银鹭公司的生存和发展，我想对我国，在国民经济发展中占有主要地位的中小型企业有一定的现实意义。一、银鹭公司经营现状分析（一）银鹭公司概况厦门银鹭公司位于全国乡镇企业科技园区厦门银鹭高科技园区,银鹭公司现占地面积80万平方米，建筑面积近40万平方米，是福建省乃至全国最大的罐头、饮料生产基地之一、福建省重点扶持成长型企业、中国罐头工业十强、中国食品工业突出贡献企业、农业产业化国家重点龙头企业。 公司自1985年成立以来，通过摸爬滚打，勇敢拼搏，本着“精诚团结、开拓进取、敬业奉献、志创

2、一流”的经营理念，已经走过了风风雨雨的22个历程。银鹭公司高科技园占地面积：近80万平方米。现有固定资产：近10个亿。公司的产业很多，主要以罐头食品饮料生产为支柱，涉及果蔬保鲜、进出口贸易、包装材料制造、农产品深加工、科研开发、电子科技、房地产开发、实业投资等多种产业领域。公司发展目标是从罐头行业的主导者过渡到成为饮料行业的领头羊。年销售额20亿元，2007年厦门银鹭食品有限公司向国家纳税5000万以上,获得厦门翔安区人们政府颁发奖牌。现有员工3000多人,其中大中专以上学历600多人,各类专业技术人员350多人。（二）银鹭公司的经营现状多年来，银鹭公司在各级领导和广大客户的关心、支持下，现已

3、发展成为福建省最大的罐头、饮料生产基地，生产规模日新月异，企业经营持续发展。银鹭公司坚持以市场为导向，不断研制开发出紧跟现代人口味的食品饮料，主要生产“银鹭”牌八宝粥、蛋白饮料、果汁饮料、碳酸饮料、茶饮料、利乐包饮料、矿泉水、果蔬食用菌罐头等系列产品。1993年银鹭公司开发八宝粥，其生产的银鹭系列八宝粥为广大消费者所认可，从它获得奖项就可以明显看出1、银鹭八宝粥荣获94年蒙古国乌兰巴托国际博览会金奖2、97年银鹭牌系列罐头经中国食品科学技术学会专家学会评审认证为中国名牌产品 3、98年银鹭八宝粥被福建省人民政府授予“福建名牌产品”称号4、2002年6月“银鹭八宝粥”荣获“中国保健食品紫荆花特别

4、金奖”5、2005年7月，银鹭牌八宝粥荣获2004年“福建省名牌产品”称号6、银鹭八宝粥为20022003年度绿色消费品7、2006年银鹭八宝粥,成为中国驰名商标,罐头行业第一（见下图）;图1 07年各品牌销量图“银鹭”花生牛奶是公司与北京大学、厦门大学、福建农业大学等高校、科研院所联合研制，采用具有国际先进水平的工艺技术，攻克了“蛋白质聚沉、脂肪上浮”等一系列技术难题生产出来的纯天然营养饮料；“银鹭”八宝粥系列是银鹭公司在国内率先采用“生料罐装、滚动杀菌”的全新工艺流程，制造而成的拳头产品，曾荣获“中国名牌产品”、“福建省名牌产品”等称号。“银鹭”商标成为“福建省著名商标”和“全国重点保护商

5、标”。 花生牛奶是公司的战略性产品，并在山东建厂，八宝粥有2条生产线，花生牛奶将有6条生产线落户章丘，现山东花生牛奶强势区域占比是八宝粥2倍以上，花生牛奶现是市场上除蒙牛、伊利以外表现最为活跃的一支产品，价格链合理，经销商利润可观，市场发展前景最大。银鹭公司把花生牛奶定位在牛奶类，银鹭公司花生牛奶的价格与伊力蒙牛相比有很大的优势，银鹭公司把价格定位在36元每箱（利乐包是31元每箱），而蒙牛纯牛奶52.8元每箱，伊利纯牛奶51元每箱，银鹭公司花生牛奶现在使用的是榜大款的方式，即把银鹭公司花生牛奶和蒙牛伊力放在一起，以明确的价格优势进行发展。利润也是很可观的，（见表1）。表1 单位：元品名出厂价（

6、元/箱）终端售价（元/箱）花生牛奶25.836A区域：（成熟的区域）一年销售利乐花生牛奶是100000箱，利润：100000箱*3元/箱+1元/箱（年终红利+嘉奖）*100000元/箱40万。B区域：（弱势区域或现在开始要做的区域）占牛奶市场的5，即年销售在5万箱，月销售在4200箱，即利润一年就是20万。 二、银鹭公司经营中存在的主要问题（一）银鹭公司饮料的品牌之困银鹭公司饮料的产品线之丰富出乎我的意料。这个尚处于中国饮料业弱势地位的品牌，产品线的丰富程度丝毫不亚于任何一家“饮料巨头”，几乎我能够想到的所有饮料品类品种都能在银鹭公司找到相应的产品：银鹭可乐、银雪、银鹭纯净水、茶不离、菊花茶、

7、冬瓜茶、能量先锋-葡萄糖、七彩之橙、番茄有益、银鹭花生牛奶、银鹭花生牛奶、银鹭天然椰汁。显然，这些品种中绝大多数是跟随性的品种，销量都极为有限，这一点可以理解。但是，即便是银鹭公司精心策划、投入巨资打造的战略型产品表现也不尽人意：2003年在全国范围主推的“番茄有益”最终沦为一个区域性品种，仅在成都等区域保持一定销售量。在市场销售了数十年、表现最为突出的品种，“银鹭花生牛奶”，全年销售也不甚理想。1（二）银鹭公司人才资源配置的现状和存在的问题 银鹭公司自1985年成立以来 ，以提高两个经济效益为中心，经过“九五”期间的跨越性增长，现已成为具有一定的创收能力和安置效益的公司。银鹭公司近年来取得了

8、令人注目的经济效益：到2000年末，企业资产总额为XXXXXXX万元，所有者权益XXXXXX万元，多种经营收入XX亿元，生产率达到XXXX元/人，集体职工年人均收入XXXX元。公司现有员工3000多人,其中大中专以上学历600多人,各类专业技术人员350多人。面对机遇与挑战，进一步分析银鹭公司的人才资源管理现状，看到企业目前人才资源管理中存在的主要问题，（见表2）。表2问题背景现状员工普遍素质较低长期以来只能无条件接收、安置一些主业职工的待业子女和内部分流人员专业文化素质有待提高，人员知识结构不合理，专业技术、高层管理人员都严重缺乏。人才资源管理方式简单化由于历史的原因，不合格员工的淘汰机制没

9、有最终形成，冗员明显，生产效率不高。人事管理的各个方面没有充分运用各类科学的工具和方法，在评价、考核、激励等方面缺乏客观性和有效性。公司2005年在职职工总数为2000多人，银鹭公司的人才资源结构（见图2）。结构分析从图2的人才资源结构可以看出工程技术人员所占比例较少，对于企业今后的发展非常不利。由于长期以来银鹭公司在人员的进入上一直处于比较被动的局面，只能无条件接收安置一些文化水平低下的职工待业子女和内部分流人员，一般来说，这些人员的专业文化素质都不是很高，一方面知识水平有限（大中专以上文化水平所占比例较低），而且人员知识结构不合理，因为各公司不是根据实际的工作需要来选择人员，而总是被动接受

10、被分配的人员，这就造成了企业所真正需要的专业技术、高层管理人员严重缺乏，而素质不高、能力有限的人员却有一定富余，这种情况在企业发展初期，整体技术、管理要求不高的情况下，这些人员还能够适应，但到今天，企业的技术含量和管理水平已成为企业发展的重要因素，员工的整体素质也就对企业的发展影响重大。另一方面员工的竞争意识和进取意识普遍较差，与社会上的人员相比，他们长期受计划经济管理模式影响，还有着浓厚的来自国有企业的等靠要思想 ，工作积极性不高，导致企业凝聚力较差，对企业发展缺乏关心。11%59%14%2%14%图2 人力资源结构图（三）“末批游击商”和窜货现象存在可能大家常听到“一批”、“二批”之说，却

11、少闻言“末批游击商”，当然，重视“末批游击商”也就谈不上了。但实际上，“末批游击商”不但广为存在，且在批发商队伍中占有相当大的比例，他们往往因基础条件差、营销能力薄弱，很难成为厂家渠道阵营的“正规军”，一般以“窜货”（也称为“倒货”）在批发市场以“批零兼营”的方式生存，业内人士习惯称之为“串串”。但这股“串串军”从一定意义讲，也是真正的末级批发商，因为他们多直接与零售商打交道，也比较了解和掌握终端市场信息，一些顾客反馈的信息，零售商也多有传递给“末批游击商”的时候，但多数厂家却忽视了这一现象。因为事实上，一个品牌一般在一个大型批发市场最多只设一两家特许经销商，即末级批发商，但这并不意味着很多零

12、售商购“批货”时就直接找厂家的特许经销商，因为一些“末批游击商”能帮他们把需要的其它货类配齐，且价差不大（或根本没差别）、运输也比较方便。通常情况下，那些“末批游击商”与很多厂家的特许经销商都保持着不错的关系，每个厂家的货都摆几件，靠“齐货薄利”拓展终端。而厂家所谓真正意义上的末级批发商（指自己的特许经销商）由于经营品种单一，于是弱化了品牌对终端客户的影响，同时由于在终端开发的主动意识和营销能力上不强，末级批发商的作用未能得到全面发挥。（四）存在“商亡阵失”现象我可能经常看到这样一个现象，某个区域市场如代理商一旦“死”了，该根据地就随之丢失。其原因有二：一是生产厂家过于依赖经销商，缺乏对市场的

13、调控力度；二是很多品牌在选择代理商时，一般是独家代理，代理商一旦“阵亡”，厂家便无可适从。那么，究竟独家代理好？还是多家经销为宜？经过几年的市场分析，其市场窜货、内部无序竞争严重，厂方管理难度较大。就独家代理而言，经销商要么凭借“垄断”地位及资源优势与厂家谈条件，要么因经销能力差市场做不起来。而实质上，多家代理有助于市场稳固，只不过在策略上，决不能按传统的“同品牌、同品种、同价格”的方式墨守成规，这样会相互砸价、各自为阵。三、银鹭公司应采取的经营策略（一）银鹭公司品牌策略如今越来越多的企业意识到品牌的重要性，品牌意识已深入人心，那么究竟什么是品牌呢?对品牌的定义有多种，广告专家约翰菲利普琼斯(

14、J.P.Jones，1999)对品牌的界定是：品牌，指能为顾客提供其认为值得购买的功能利益及附加价值的产品。2哈金森和柯金(Hankison、Cowking，1993）从下述六大方面阐述了品牌的定义：视觉印象和效果；可感知性；市场定位；附加价值；形象；个性化。美国市场营销学会对品牌的定义是：品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是藉以辨认某个销售者，或某群销售者的产品及服务，并使之与竞争对手的产品和服务区别开来。品牌的最终目的都是制造一种差异化的美好感觉，品牌就是产生服务接触者综合体验的结果。3“只有当一个产品或服务与消费者产生情感共鸣、燃起情感对话的火花时，这种产

15、品或服务才有资格成为一个品牌。”从“D/G国际公司”乔伊尔.得斯格里普斯先生给品牌的描述中，我才明白什么是真正的品牌。一个成功的品牌，传递给消费者的不仅仅是代表一个企业有价值的产品或承诺，更多的是建立在产品和服务上，而又超乎产品或服务本身的一种情感和文化。1、品牌分析从上世纪八十年代开始，中国饮料业发展经历了五次浪潮：第一次碳酸饮料浪潮：以健力宝、天府可乐等中国可乐、以及可口可乐、百事可乐为主导。第二次瓶装饮用水浪潮：20世纪90年代娃哈哈、乐百氏借助瓶装饮用水兴起迅速崛起。第三次茶饮料浪潮：1996年旭日升冰茶开始热销，康师傅从1999年开始在茶饮料市场发力，至今，市场形成以康师傅、统一、娃

16、哈哈为主导的三大茶饮料品牌。第四次果汁饮料浪潮： 2001年统一推出了25%的鲜橙多果汁饮料，一举成功。康师傅鲜每日C、娃哈哈果汁、酷儿、农夫果园等跟进，兴起果汁饮料消费高潮。第五次功能型饮料浪潮。2004年出现了以乐百氏的“脉动”、娃哈哈的“激活”、农夫的“尖叫”、雀巢的“舒缓”、统一的“体能”、康师傅的“劲跑”为代表的功能性饮料新一波浪潮。从中国饮料产业发展过程的回顾中，不难发现：现有饮料市场强势品牌几乎都是伴随着某一品类的兴起而成长的。从某种意义上说，我认为饮料业是一个“时势造英雄”的行业。品类的兴起成就了品牌，瓶装饮用水成就了娃哈哈和乐百氏，茶饮料的兴起成就了康师傅饮料，果汁饮料成就了

17、统一饮品，功能型饮品的兴起成就了脉动。品牌只有搭上品类成长的快车、才可能取得高速的成长。银鹭公司，还有这样的机会吗？现有饮料市场的三大强势品类产品，可口可乐、百事、康师傅、娃哈哈等几大品牌已经占据了绝大部分的份额，市场格局相对稳定，市场机会有限，作为品类的追随者，银鹭公司难以有所作为；两大成长品类市场，已经被脉动、激活、劲跑等品牌抢尽先机，市场格局日趋稳定，失去了最好的发展时机。显然，作为饮料行业的弱势品牌，利用区域空白机会，直接切入强势品类，在强势品牌手中分一杯羹的“非常可乐”式的战略不适合，也不属于银鹭公司。从整个饮料产业发展变迁过程的回顾，不难发现饮料行业发展的几个趋势：（1）健康成为大

18、方向。营养强化饮料、保健饮料、茶饮料、果蔬汁饮料、运动饮料、植物蛋白饮料等处于强势发展的态势，为顺应这一市场发展趋势，两乐亦已强化了其“非碳酸饮料”市场。（2）从单一功能向满足复合需求转化。饮料的作用已不限于止渴。已经开始承担营养、保健功能乃至满足消费者情感、精神、文化需求。（3）品牌界限开始模糊。果茶、爆果汽、花生牛奶、牵手。我将目光投向了“植物蛋白饮料”这个尚未成为主流的产品品类。在这个还没有被饮料巨头们开始关注的市场，已经存在了数十年，而且还养育出了几个说大不大、说小不小，活的还非常滋润的品牌。银鹭花生牛奶也在其中，默默生存了数十年。整个“植物蛋白饮料”品类相对市场容量并不大，两个表现最

19、为突出的是露露、椰树。总体而言，植物蛋白饮品市场格局稳定；竞争相对平缓；竞争更多聚焦于“内战”，品类市场缺乏创新；品类市场成长稳定缓慢，未能主导饮料消费主流。从整个饮料行业的发展趋势看、由于植物蛋白饮料天生具备的“天然、绿色、营养、健康”的品类特征，符合饮料市场发展潮流和趋势，植物蛋白饮料极有可能成为下一轮饮料消费热点、成为饮料市场主流产品而爆发增长，植物蛋白饮料市场存在巨大发展空间和良好的发展前景。而且几个主要的植物蛋白饮料品牌近年也都有不同幅度的增长。更为重要的是，与功能饮料、碳酸饮料等强势品类市场不同的是，现有植物蛋白饮料市场竞争相对平缓，竞争水平较低。在这一相对弱势品类市场的领导品牌与

20、银鹭相比较，并不具备明显的优势。它们已经暴露出弱点和破绽，使得市场存在被“颠覆”、“变革”的机会和可能。银鹭公司有能力、有实力发动这场变革。银鹭公司完全有机会在植物蛋白饮料市场上反超竞争对手。成为这一品类市场的领导品牌，搭上品类成长的快车而实现品牌的突围。2、银鹭公司品牌的突围（1）聚焦PET包装实现产品突围银鹭公司花生牛奶分为三片罐、利乐包、PET三种包装形态，其内容物完全相同，甚至包装风格、图形都完全一致。表面看来，包装形态的不同无非是满足了不同人对包装的偏好而已。而事实上，由于包装形态的不同，其所满足的需求用途，所进入的市场，所面对的竞品，所面对的消费人群已经完全产生了改变。简而言之，三

21、种不同包装形态的花生牛奶实质上是三个完全不同的产品。在对银鹭公司饮料市场终端走访的过程中，我都发现了一个极其奇怪的现象，在很多银鹭公司相对弱势的一二线市场以及此前完全没有银鹭公司饮料销售的市场及终端，PET装的银鹭花生牛奶和可口可乐、康师傅冰红茶等强势品牌的强势品类产品摆在了一起，而比银鹭公司PET花生牛奶更早上市，市场基础更为良好的三片罐的银鹭公司花生牛奶及利乐装花生牛奶在这些地方反而难觅其踪。我发现，虽然2004年花生牛奶在不同的区域销售都有一定幅度的增长。而事实上，同期销售中，银鹭花生牛奶的主力品种三片罐的销量是呈微弱下滑状态，利乐装虽也有增长，但对银鹭公司花生牛奶的总体销量增长的贡献也

22、极为有限，而从2003年年底才刚刚上市的PET装的银鹭花生牛奶，虽只是银鹭花生牛奶总体销量的一小部分，但银鹭花生牛奶的增长几乎都是来自这个品种。更为重要的是，PET装的花生牛奶的增长，并不是简单的、对三片罐花生牛奶的替代和换代。只是一个包装的改变，如何会产生如此之大的魔力？作为银鹭公司饮料中表现最为突出的产品银鹭花生牛奶已经销售了十数年，但一直到2003年，也只是属于一个区域性的弱势产品。即便在市场表现最好的广东、山东区域，也仅在部分三线市场较为强势。又是什么让银鹭公司PET花生牛奶突破了“区域性产品”的桎梏，获得了异乎寻常的全面性成长？驱动PET花生牛奶快速成长的动力又在哪里？带着这些问题，

23、我在走访终端市场进行实地考察过程中，答案终于慢慢的浮出了水面。三片罐花生牛奶：主要在三线市场及餐饮通路销售，用途以待客、送礼、佐餐为主，在终端货架排位中也大多与杏仁露、椰子汁等排在一起。利乐装花生牛奶：主要用于早餐、补餐的饮品在终端货架排位中也大多与利乐包纯奶、花式奶排在一起。而PET装花生牛奶由于包装形态的改变，则进入了即时饮品消费市场。关键在于，迄今为止、还没有任何一个植物蛋白饮品切入这一市场。PET装花生牛奶的出现，使得身处“植物蛋白饮料或含乳饮料”的银鹭花生牛奶和这些强势品牌的强势品类产品站到了同一个舞台。 注：PET瓶包装的主要特征在于轻便而且可重复密封、便于携带，其核心价值是便利性

24、。当年瓶装饮用水一经推出，消费者便很快适应了这种“昂贵”的快节奏即饮解渴方式。昙花一现的“矿泉壶”现象也证明了这种需求的本质是即饮便利性。茶饮料、果汁饮料的概念随后也被康师傅、统一再一次附加到PET瓶上。更为典型的案例是：运动功能饮料的专家“红牛”、“葡萄适”、“佳得乐”等以小支玻璃瓶、两片罐等包装形态在中国努力开拓多年，而最终引发这一品类市场爆炸性增长的却是一个此前中国消费者完全陌生的品牌脉动，运动饮料也由此切入即时饮品市场，进入了PET时代。 （2）打造新植物蛋白饮料的“老大”就饮料市场整体而言，银鹭公司尚处于利基者和追随者位置，银鹭公司在饮料市场要取得高速成长的最大的机会是在“植物蛋白饮

25、料”品类上进行突破。但就植物蛋白饮料品类市场而言。银鹭公司也仅是一个“挑战者”。要借助植物蛋白饮料实现银鹭公司饮料的突破，唯有颠覆现有植物蛋白饮料市场的格局。成为新植物蛋白饮料的“老大”。方能成为可能到来的“植物蛋白饮料”浪潮最大的受益者。实现银鹭公司饮料品牌的历史性突破。银鹭公司饮料营销战略目标被项目组分为两个层面：一是从植物蛋白饮料的挑战者成为植物蛋白饮料市场的领导者；二是借助“植物蛋白饮料”品类优势，从饮料市场的追随、利基者到饮料市场的挑战者。要利用银鹭花生牛奶实施植物蛋白饮料的颠覆，成为“新植物蛋白饮料的老大”，就必须确保银鹭公司饮料的核心产品。银鹭公司花生牛奶能控制品类心智资源，并籍

26、此获取品类领导品牌的销售增速。我认为，为银鹭花生牛奶新规划的形象应该符合以下标准：满足消费者的可感知的某种功能；符合天然、健康、绿色、营养的饮料行业发展趋势。通过对花生牛奶物质层面的特征分析，寻找花生牛奶在消费者心智当中的位置，提炼出消费者对花生牛奶最可感知的卖点。同时，必须迎合现有饮料主流消费人群的审美和喜好，遵循品牌调性四化原则，年轻化、时尚化、动感化、唯美化。消费者调研显示，“花生牛奶很营养”是消费者对花生牛奶最普遍的一种认知，花生补血、牛奶营养也是消费者对这一产品名称最为直接的联想，但这种营养如何转化成为消费者可感知的卖点呢？称赞一个女人，多少溢美之辞都不及“美丽”二字，对于显而易见的

27、外在美，在每个时代都有共同的标准。这种标准大都建立在感官基础上。表现在皮肤上就是充满阳光般的健康肤色，红润、晶莹、柔滑而富有弹性。“白里透红” 。没错，这是一个似乎已经被保健品、化妆品用滥了的概念，但这一概念却从未被赋予到一瓶饮料之上。银鹭公司为什么不能成为第一个将“白里透红”赋予在一瓶饮料中的品牌呢？控制“白里透红”成为品牌创作中的另一重要课题。时尚明星强势文化符号化传播，是我控制这一资源的三大法宝。时尚明星张柏芝。对于张柏芝而言，如果我只是一味用她的面孔，则对银鹭公司品牌的构建是一项重大的损失。我需要要巧妙的利用明星当前的光环效应迅速的抢占一个有效的形象载体，这样我才能将明星的使用效益做到

28、最大化。强势文化。“运动文化”的强势与健康活力的联想使人振奋。但适合银鹭公司花生牛奶的体育运动形式必须符合以下条件：以女性为主导，但不失竞技美感；有互动无身体接触竞技，器械类为佳；室外运动，更具天然感；发达国家的主流运动；没有其他饮料占领。它们不是相互孤立存在的，它们必须能完美有机的结合在一起，形成一个整体。银鹭公司成功了，它顺利的实现了品牌的凤凰涅槃浴火重生。（二）建立科学的人才资源配置体系我深切的感受到银鹭公司人才资源管理水平已成为制约企业发展的一个重要因素，制定一个切实可行的人才资源管理方案，积极培养高效率的管理团队，提升员工素质，建立有效的激励机制已是当务之急。必须从现在起，建立一套人

29、才资源动态调整重组机制，为未来发展储备人才，逐步改变银鹭公司人才资源不利的现状。解决银鹭公司目前最迫切解决的问题，人员素质较低、激励约束不足、人才资源配置效率低人才资源管理现状，应从以下方面着手(表3)表3主题解决问题的行动计划行动目标人才资源动态管理根据公司发展战略，调整组织结构； 分析现有人员素质结构，进行合理调整；建立内部人员动态管理机制；建立内部人才市场；优化人才资源配置部门编制、人才结构优化人才资源能位匹配人才资源选拔与配置人才选拔机制人才引进政策人才引进运用全面竞争的内部择优晋升，选拔管理层优化人才结构、提高绩效目标后备人员数量保持提升整体员工素质保证公司战略的实施激励约束机制建立

30、改革薪资与福利制度 建立绩效考核制度人才流失减少员工积极性增加士气水平、绩效改进人才资源开发建立全员培训机制，提升整体素质制定员工职业生涯计划优化调整人才素质结构员工素质及绩效改善人才资源开发转变员工态度及作风要知道现在的社会高速发展，21世纪是知识经济的社会，知识经济的特征决定世界经济竞争力的核心，直接体现在人才资源质量上的竞争。谁拥有高素质的人才，谁就会在世界经济角斗中取胜，谁忽视了人才，谁就会成为这个世界的弱者。4以前银鹭技术上的优势已不比以前，引进国内外先进生产技术，如果技术人员不能接受新技术，只会导致生产力的下降，只有技术而没有人才也是不行的。为银鹭公司的发展战略的实施提供人才资源的

31、保障，确定人事相宜的人员配置体系，培育以人为本，尊重个人的企业文化，建立科学的机构、岗位设置和职能划分，引进迫切需要的人才。（三）窜货“末批游击商”的问题在银鹭公司出现，我觉得解决这个问题的根本原因是窜货的问题。所谓窜货，即产品越区销售，是跨区域销售的一种比较常见的营销顽症，又称为倒货、冲货。5如何控制窜货。窜货是中国企业存在的普遍问题，至今还没有什么灵丹妙药可以有效地解决。银鹭公司根据窜货原因，我觉得应采取经销商先交保证金、严格的价格管理体系、产品包装打编号、成立反窜货机构措施，防止窜货的发生，这种措施不仅仅是如何快速有效地处理窜货，更重要的是如何在处理窜货的工作中把市场做细、做好，把经销商

32、的网络构架、区域的合理划分、合理库存的控制、合理有效的促销手段等工作结合在处理窜货之中完成，这样不仅可以一举两得，将80%的窜货消灭在萌芽之中，还能在加强市场基础建设的前提下，把良好的市场秩序和价格体系建立起来。1、经销商先交保证金银鹭采用先交保证金方式，要求经销商先打预付款，经销商打款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。要经销商先付款在发货，但银鹭会给经销商利息，让他们的利益不受损失，每年还返利给他们，这样，双方实现双赢，能大大的激发经销商的积极性和责任感，这对于防止窜货有重要的意义。2、严格的价格管理体系银鹭现在的销售网络构成是公司特约一极经销商特约二级经销商二级经销

33、商三级经销商零售终端。由于每个梯度存在价格空间，如果银鹭不实行严格的价格管理体系，这就为一些贪图利益的经销商提供了条件。银鹭应该根据不同的情况，分别制定总经销价、一批价、二批价、三批价和零售价。在销售的各个环节上形成严格的价格差价的梯度，从价格上堵住窜货的源头。3、产品包装打编号在不同的区域市场上，相同的产品包装采取不同标识是常用的防窜货措施。银鹭与经销商签定的合同中给特约经销商限定严格的销售区域，实行区域责任制，发往每一个区域的产品都在包装上打上一个编号，编号和出厂日期印在一起，根本不能撕掉或更改，除非换包装，银鹭公司的营销人员一旦发现窜货，可以迅速追踪产品来源，为银鹭公司处理窜货事件提供真

34、凭实据。4、成立反窜货机构银鹭公司成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处窜货的经销商，经常巡视各地市场，要看的便是商品上的编号，一旦发现编号与地区不符，便严令要彻查到底。窜货是一种极易被忽视，但对品牌和企业经营杀伤力很强的营销顽症。特别是对有深度品牌积累的公司，忽视窜货有可能“千里之堤，毁于蚁穴”。6所以说治理好窜货这个问题，对一个公司的发展具有深远的意义。（四）网络化管理针对银鹭公司在经营过程中出现的“商亡阵失”现象，我建议银鹭公司对经销商实施网络化管理的策略。这一点银鹭公司要借鉴娃哈哈“联销体”策略。娃哈哈营销队伍走的是一条“联销体”7路线，我认为银鹭公司如果也走“联销体”路线，能够让银

35、鹭摆脱批发商的问题，会加大银鹭公司对批发商的控制力度，而不致于商亡阵失的现象发生。1、网络化管理的运作模式所谓的网络化管理，就是企业对员工、经销商的管理的经营方式像一个网一样，用一个独特的模式，实现对公司的优化管理。8网络化管理的运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给银鹭公司，银鹭公司支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。 银鹭公司保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、

36、理货和促销工作。甚至在当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工的情况下，其余的所有营销工作也都由银鹭公司派出的人员具体完成。 这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮银鹭公司卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给银鹭公司在某些大户，这笔资金达数百万元。而在银鹭公司方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。在一个区域内只选择一个批发商，该批发商只卖货给自己的二批，二批只向划定区域内的三批商和零售店销售，整个销售是在一个近乎全封闭的规范化的网络系统内进行的。2、利用“联销体”在二、三级市场建立网络优势与“两乐”相比，银鹭公司以不属于自己经营的经销商为主，以二、三级市场（城镇和

37、农村市场）为主要销售市场，更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优势（如其非常系列比可口可乐价格低），再者市场推广速度快，另外较易实施“农村路线”。由于二、三级市场零售点分散，分布区域较大，通过经销商的力量可以有效渗透，形成局部优势。首先通过广告强力拉动，强力冲开市场，造成销售预期，再通过网络强力推动，完成市场推进。联销体基本构架为：总部各省区分公司特约一级批发商二级批发商三级批发商-零售终端。与直接发展业务关系的为特约一级经销商，目前有1000多个。做银鹭公司的一级批发商，必须先给银鹭公司打进年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，银鹭公司支付银行利息。同时，规定销货

38、指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。这样可促使经销商快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到银鹭公司品牌上来，同时其他企业又无法模仿这一做法。这是联销体的威力所在。对经销商而言，他们无疑是十分喜欢银鹭公司这样的厂家：一是企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二是系列产品多，综合经营的效益大，可以把经营成本摊薄；三是有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，银鹭公司的促销重点应该是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常

39、年循环，月月如是。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。3、利用网络化管理加大对经销商的管理我认为要想把市场做深做透，把银鹭公司的销售触角延伸到每一个角落，单靠一级经销商网络是远远不够的，虽然以往银鹭公司在经销商下也设有大量的二批商，但没有规范的体系来管理二批商，整个市场并没有做深做透，所以银鹭公司又开始了第二次网络改造，建立了特约二批商营销网络。所谓特约二批商，就是由银鹭公司销售公司亲自掌握的核心二批，它们每年要向

40、特约一批打预付款，由此获得更优惠的政策。通过控制特约二批，银鹭公司的渠道控制重心就可以下移了。由此形成银鹭公司联销体更深的网络体系，特约一级批发商特约二级批发商二级批发商三级批发商零售终端。银鹭公司靠这种环环相扣的方法逐步编织了封闭式的营销体系，不仅加强了公司产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力。从而达到了：布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。在织网的过程当中，我认为有两个关键：一是利益分配，二是信誉。比如，划分区域销售责任制，规定了价差，顺价销售，使得每个经销商分管一个区域，在这个区域当中就不发展第二家经销商等。银鹭公司在联销体和特约二级网络的

41、基础上实行了销售区域责任制。本着与经销商精诚合作、互惠互利的原则，银鹭公司对原有经销商队伍进行考核、筛选，引进部分经营理念先进的新客户，并对所有经销商合理布局、划分责任销售区域，消灭了销售盲区。银鹭公司保证经销商在所划分区域内独家销售银鹭公司产品的权利，避免因经销商销售区域交叉导致无谓的内耗式竞争。明确了经销商的权利和义务。银鹭公司把一个市场分给一个经销商经营管理，也就是说这个市场就是一家经销商的自留地，只要你好好耕耘就会有好收成。经销商变被动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司有忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。因为银

42、鹭公司的厂商双赢政策让他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。经销商有责任在市场上进行银鹭公司系列产品的开拓与维护，不断提高银鹭公司产品的市场份额，不断提升银鹭公司的品牌形象。 结论以上是我在银鹭公司实习时对银鹭经营策略的分析，由于实习的时间不是很长，写这篇文章写的有点仓促，也许还有我没发现的问题。我认为，银鹭公司这样做后会把公司做大做强，树立自己的品牌，产品销售的会更好， 我相信银鹭会飞的更高。参考文献1、叶茂中策划机构，叶茂中策划，机械工业出版社，2004年1月2、约翰菲利普琼斯，强势品牌的背后，机械工业出版社，2002年1月1日3许喜林、吴文国，品牌建设9S模式及其运用，交通大学出版社，2007年2月4粱裕楷，人才资源管理学，中山大学出版社，2006年6月1日5吴太刚，渠道冲突，企业管理出版社，2004年4月6张鹤，渠道诊断，京华出版社，2004年5月7尚阳、陈劲，娃哈哈密码，北京大学出版社，2005年9月 8宋培义，网络化企业运营与管理，机械工业出版社，2004年5月18