neusoft项目经理考试

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1、word考试类型 考试对象考卷代码 学习材料国内晋四级待晋升为PSM的员工A41、东软项目经理根底知识2、PMO工作介绍国内晋五级待晋升为PM、高级PSM的员工A51、东软项目经理晋级考试辅导材料2、东软项目经理手册了解3、项目信息安全作业规程4、PMO工作介绍国内晋六级待晋升为高级PM、资深PSM的员工A61、东软项目经理晋级考试辅导材料2、东软项目经理手册了解3、项目信息安全作业规程4、PMO工作介绍第1局部 东软项目经理晋级考试辅导材料2010年，针对项目经理系列人员需进展“FY10东软项目经理系列人员考试2009年，针对项目经理、高级项目软件经理与继任者需进展“东软5级项目经理类认证考

2、试，其结果作为职位任职资格的准入条件之一。对于不考试者不予晋升。1.1 角色认识过去现在绩效个人的成功团队的成功管理的人管理好自己团队的成员关注的点关注模块的质量和进度关注人上升周边人群对您的期望：领导的期待：开展下属、双赢思维、勇于负责、经营意识下属的期待：果断决策、给予支持、目标导向能力要求东软项目经理职位任职资格要求任职活动行为、 知识/专业能力、 职位差异能力项目变更管理 业务领域知识 成就导向 评审软件需求 软件开发方法学 沟通能力 制定项目计划 项目管理 开展他人 制定风险管理计划 需求管理和变更管理 资源管理 制定质量保证计划 软件开发度量 领导能力 制定产品验收计划 系统化复用

3、 问题判断与解决 评审计划 质量模型 压力管理 监控项目过程 配置管理 知识分享能力 评价开发工作 外语读写能力 总结经验教训 外语听说能力 1.2 团队管理一个团队由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标与方法做出承诺并彼此负责。TogetherEveryoneGoalAchieveMore什么是高绩效的团队取得优异的成绩1+12促进个人成长并提高工作满意度。不断进展调整和改良。团队中有效运作的三种人：实干、参谋、领导开展阶段：形成期、凝聚期、计划期、收割期目标的黄金原如此：SMART原如此 具体 Specific 可衡量 Measurable 可达到 Attainab

4、le 真实 Real 时间要求Time激励他人的内外部因素外部因素、内部因素盖洛普的Q12 1、我知道对我的工作要求吗？ 2、我有做好我工作的材料和设备吗？ 3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4、在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6、工作单位有人鼓励我的开展吗？ 7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8、公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ 9、我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈与我的进步吗？ 12、过去一年里，我在工作中有机会学习和

5、成长吗？1.3 项目管理项目定义项目启动设计开发测试验收项目总结项目定义客户第一次见面的方法系统接口和报表开发问题项目完工时间的承诺报价项目启动外部启动会内部启动会设计开发制定计划需求确认需求变更人员管理测试验收软件的质量不是测出来的，在项目初期，您的设计方案和您的职业态度就决定了软件的质量。质量检查、质量改善项目总结精心的为您的客户准备一份他向他的领导汇报的材料。选择一个安静的空间与时间，冷静的回顾一下项目里做得好的地方与需要进一步完善的地方。如果用向自己的领导进展项目总结时，别忘了CC给团队里的成员，感谢他们，写下他们的名字，把更多的荣誉留给大家；也感谢您的领导所给与的帮助，以便后续项目得

6、到继续的支持。与时进展庆功宴，您的成功有您辛勤的付出，但团队成员的共同努力才成就了您的成功。不要忘了感谢他们。1.4 个人管理新经理的自我提升：时间管理与工作计划能力、沟通能力、问题分析与解决能力时间管理时间管理的六大根本原如此：明确目标有计划、有组织地进展工作分清工作的轻重缓急合理地分配时间与别人的时间取得协作制定规如此、遵守纪律制定计划确立目标探寻完成目标各种途径选定最优途径将最优途径转化为每周或每日工作事项编排每周或每日工作次序并加以执行定期检查目标的现实性与完成目标最优途径可行性沟通能力沟通过程1.沟通前澄清概念2.慎选沟通的方式3.减低沟通中的情绪成分4.重视非语言的局部5.要求反应

7、确认6.发挥同情心有效沟通的步骤事前准备确认需求阐述观点处理异议达成协议共同实施问题分析与解决问题解决步骤第一步界定问题第二步分析根源第三步产生方案第四步计划方案第五步执行计划第六步评估结果问题分析与解决的工具帕累托分析鱼骨图结构树分析头脑风暴法第2局部 东软项目经理手册解决方案业务线解决方案业务线：项目管理最关键的因素： 一个称职的项目经理PM/PSM需要项目管理的科学、专业能力，更需要有很强的责任心和沟通艺术让所负责的项目能赚钱手册构成：第一章. 项目管理知识体系概述 第二章. 工作环境 第三章 专业与行业知识 第四章. 任职说明2.1 项目管理知识体系概述项目管理知识体系 是在项目管理实

8、践中成熟的理论、方法、工具与技术的总称。经济性和适用性。2.1.1UNP简介：(东软统一过程) Neusoft Unified Process。NUP是RUP在东软的实践、最优经验的总结和扩展，是公司R&D项目中关于软件开发过程中对方法、过程、文档、评估和度量等方面要求的体系文件。四个阶段(先启、精化、构建、产品化)六个最优实践(迭代式开发、需求管理、以架构为中心、可视化建模、持续质量验证、变更管理)九个规程(业务建模、需求、分析设计、实现、测试、部署、配置与变更管理、项目管理、环境)图 NUP的核心框架QMS2005 简介：(质量体系文件) Quality Management System

9、QMS确定了公司的质量方针、质量目标、质量管理的程序和要求，是实施满足ISO 9001:2000标准的质量管理体系。适用于公司计算机软件产品、系统解决方案、技术服务项目的设计开发、实现和维护过程。当前版本是QMS2005-A。文件结构主要包括管理职责、资源管理、产品实现和 测量、分析与改良 四个局部，同时对其中的19个过程的输入、输出、规程、资源和测量进展了定义、规X，并对具体操作提供了方法和模板。图 QMS2005体系文件框架目前在公司主要应用于行业解决方案项目2.1.3CMM/CMMI简介：(能力成熟度模型/能力成熟度集成模型) CapabilityMaturity Model/Capab

10、ility Maturity Model Integration。美国卡内基梅隆大学软件工程学院(SEI)开发的、作为采购商评估软件供给商的过程能力成熟度与组织成熟度的标准。.CMMI是一个针对产品与服务开发的过程改良成熟度模型，它包含开发与维护活动的最优实践，涵盖产品从起始到交付与维护的生命周期。同时CMMI构造了一个软件过程成熟度框架，该框架描述了一条从无序的、混乱的过程到成熟的、有纪律的软件过程的进化途径。CMMI将组织的软件过程的成熟度划分为不同的阶段，并将这些阶段排序，每个阶段对应一个成熟度等级。包括五个成熟度等级，每一个等级都是进展下一个等级的根底。1. 过程不可预测，控制差 初始

11、级 Initial2. 过程为项目而制定 受管理级 Managed3. 过程为组织而制定 已定义级 Defined4. 过程得到测量和控制 定量管理级 Quantitatively Managed5. 关注过程改良 持续优化级 OptimizingCMM/CMMI目前在公司主要应用于服务外包项目2.2 工作环境了解公司内部的工作环境是成为PM的第一项工作2.2.1组织支撑：矩阵式架构，大区/事业部是项目的执行主体，各部门的PMO负责组织层面的项目管理职能，各职能部门能够为项目提供人力资源、财务、技术等方面的支持与保障。2.2.2规章制度：除了需要遵循项目管理职业规X，还应该遵守公司相关规X制度

12、包括：员工手册、公司外埠差旅费报销管理制度、QMS2005-A、重大事件上报制度、客户现场工作规X、内局部包管理制度、公文管理规X、公章管理制度、信息安全规X以与客户方的机房管理规X、信息安全规X、现场工作规X等2.2.3系统工具：PM-online：公司为规X项目管理流程，控制项目执行过程，提高项目管理水平，为PMO工作者、PM等相关人员提供的项目管理应用系统。系统实现了从项目立项、编制项目计划、计划评审、填写项目周报(在周报中可记录项目组成员工作量)、项目执行过程跟踪、项目结项的项目管理全过程的监控和管理。相关指引请参阅PM-online系统操作指引。pm.neusoft.Service-

13、Online：主要用于客户服务中心、各业务部门的客服或项目管理人员处理客户提出的请求或问题、进展工作分派并跟踪服务过程状态等工作，系统中保存了完整的服务过程记录。业务X围主要针对小批量、短期的咨询、产品安装、售后服务和技术支持服务等工作相关指引请参阅Service-Online操作手册、CASE管理方法。sol.neusoft.其他：portal.neusoft.1. 服务系统：mail.neusoft.2. 人力资源自助平台：ehr.neusoft.3. 网上报销个人自助平台：i-expenses.neusoft.4. TCOE技术经验交流共享：tcoe.neusoft.2.3 专业与行业知

14、识2.3.1专业领域知识: 美国项目管理学会(Project Management Institute，简称为PMI)提出了项目管理知识体系指南Project Management Body of Knowledge, 简称为PMBOKPMBOK中描述了有效的项目管理要求项目管理团队应具备的5个专业领域知识和技能：项目管理知识体系；(项目管理职业的知识总和)应用领域知识、标准与规章制度；理解项目环境；通用管理知识与技能；处理人际关系技能。PMBOK目的是识别项目管理知识体系普遍公认为良好做法的那一局部它是由九个知识域和五个过程组成：启动，计划，执行，控制，收尾通过项目经理和项目组织的努力，运用

15、系统理论和方法对项目与其资源进展计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法2.3.2行业领域知识：业务知识、行业规如此、专业术语、客户文化2.3.3项目管理过程：2.3.3.1项目启动：项目立项规如此，是项目正式启动的标志3.建立SOW工作陈述控制要点：1. 项目启动阶段需要下达正式的项目任务书2. 项目启动阶段需要召开内、外部的项目启动会议输出产物过程活动过程输出产物是否必要(?)项目启动制定启动计划项目计划否评审启动计划评审记录否编写SOW项目SOW否召开项目启动会议会议纪要是2.3.3.2需求管理：控制要点：1. 需求管理过程中要注意需求评审环节，原如此上需求调研之后的需求必

16、须经过公司或部门的需求评审和用户的签字确认2. 必须对需求变更进展控制，需要针对用户的实际情况，制定需求变更管理流程，成立CCB需求变更控制委员会，在需求变更管理上按照需求变更控制流程开展工作SRS 软件需求规格说明书RTM 需求跟踪矩阵输出产物过程活动过程输出产物是否必要(?)需求管理用户需求调研需求调查表、需求分析报告、需求跟踪矩阵是评审需求评审记录是签字确认客户确认的需求分析报告是需求变更控制客户确认的需求变更记录、部门评审记录是项目策划：控制要点：1. 项目计划中必须明确包含里程碑设置2. 两个里程碑时间时隔不可超过一个月根据实际情况可适当放宽，但不能超过三个月。3. 里程碑计划必须包

17、含合同回款点。4. 项目里程碑点发生延迟指不能按计划在当月达成里程碑，必须进展项目计划变更。5. 项目计划必须经过部门项目管理部门的评审才能生效，项目计划的变更也需要经过部门项目管理部门的评审输出产物过程活动过程输出产物是否必要(?)项目策划制定软件开发项目计划软件开发项目计划是过程裁剪软件开发过程裁剪工作表是风险管理项目风险管理表是质量策划项目软件质量保证计划是评审计划评审记录是设计：步骤：1.系统设计要求输出文档化的系统设计报告并进展相应的评审。 2.按照软件开发项目计划的进度安排，系统设计人员依据系统设计报告模板，并结合项目的实际特点，编制适当形式的系统设计报告，如果客户有特殊要求，可按

18、照与客户共同约定的规如此编制。 3.系统设计的评审按照软件开发项目计划的规定进展相应形式的评审。按照评审规程进展系统设计报告的评审。如对各模块或子系统进展了详细设计，须分别进展评审。存在问题，修改后重新进展评审。通过评审的系统设计报告作为基准配置项输入编码实现阶段。按照配置管理的要求对SDR 与相应的评审记录进展管理和控制。 4.系统设计评审通过后，PSM 须组织项目策划小组对软件开发项目计划进展调整，调整的内容包括：任务分解结构WBS 的细化、进一步的软件估计、项目计划进度表的更新。调整后的软件开发项目计划须按照配置管理进展变更控制，按照评审规程重新组织评审，并填写软件开发项目计划中的“修改

19、记录。 5.设计的变更与完善要做好变更记录，并进展审核，同时调整计划。控制要点：设计要尽量详细，并且评审要充分，尽可能在设计阶段将问题排除。输出产物过程活动过程输出产物是否必要(?)系统设计系统设计报告是编码：控制要点：一定要严格遵守确定的“计算机源代码编写规X，并必须以重点抽查的形式进展代码检查。过程活动过程输出产物是否必要(?)编码编码实现源代码、可执行程序、技术报告、用户手册是代码检查代码检查表是测试：软件测试可分为五个阶段：单元测试、集成测试、系统测试、验收测试和确认评估测试。测试活动主要包括四项：测试计划、测试设计、测试执行与测试总结。控制要点：测试是否通过需要遵循下面的测试通过准如

20、此，即当所测试的软件满足如下要求时，才能认为通过测试错误类型 A 、 B 、 C 、 D 的规定：1. 全部功能需求均已实现；2. 测试用例全部通过；3. A、B、C三类错误数均为零；允许存在D类错误；如有特殊情况而存在遗留问题，不能通过准如此 1、2、3，如此必须由指定的仲裁人进展确认后方可释放。过程活动过程输出产物是否必要测试编制测试计划测试计划与评审记录是测试设计测试大纲、测试用例与评审记录是测试执行测试问题卡是测试总结测试总结报告与评审记录是软件实施：根据公司软件开发项目现场实施过程中所作的工作，分为实施准备、现场实施、试运行、验收、总结几个阶段控制要点：1. 实施准备：对于客户现场的

21、软硬件环境的情况一定要明确并进展充分测试，同时要保证涉与的相关人员要能够与时到位，对于提供给客户的文档等资料要提前同客户沟通，以便节约在客户现场的时间。2. 现场实施：要遵守现场实施规X，详细记录实施记录并请客户签署交付书。认真实施培训，记录培训情况。3. 试运行：应详细记录客户问题并与时回应，对需求变更的把握要突出重点节省时间，尽量满足主要的合理的客户需求，严格控制需求变更X围，以便顺利进展验收。4. 上线切割：需要做好详细充分准备与备份，同时要进展割接风险评估会进展评审。输出产物过程活动过程输出产物是否必要(?)项目策划准备实施计划、培训资料、用户手册、实施记录、培训记录、验收报告是环境调

22、查客户现场环境调查表是签字确认软件实施计划是现场实施交付客户确认的软件交付书、软件安装记录、开工报告、实施问题记录表、现场实施完毕通知单是计划调整变更控制报告是试运行试运行过程问题处理实施问题记录表是上线割接割接方案软件实施方案、实施问题记录表是验收：验收的标志是拿到有效的项目验收报告控制要点：1. PM 可事先了解客户签字的内部流程和耗时，以便预测客户完成签字的时间2. 验收文档标准必须符合验收文档有效标准3. 如验收时明确有遗留问题，PM 须负责跟踪解决输出产物过程活动过程输出产物是否必要验收验收准备验收申请验收测试项目验收报告是问题处理验收项目总结：由PM 负责对项目实施过程中的目标、项

23、目管理过程域、经验等方面进展总结，作为部门项目过程财富积累的来源之一。PM负责编写项目总结报告对软件实施进展总结，记录项目目标、复用、进度管理、风险管理等方面的达成情况，并描述项目过程中发现的问题与纠正和改良的措施，为今后项目实施工作提供改良依据。/事业部项目管理部门评审，项目实施过程中的各种报告与记录统一提交项目管理部门。PM-Online 系统中保存的文档，并最后归档。控制要点：无输出产物过程活动过程输出产物是否必要验收总结实施总结项目总结报告是风险管理：对项目执行过程进展风险评估，识别风险，并提出相应的风险防X措施。风险评估活动应在整个集成项目的执行过程中持续进展，并在至少保证在每个项目

24、里程碑处实施。步骤：1.项目实施过程每阶段开始前或项目发生重大变更时，PM需组织相关人员对本阶段进展风险分析，识别风险并编制项目风险管理表，此表应在项目组内共享。2.风险识别后，PM组织相关人员针对识别出的风险制定相应的控制措施，并在实施风险控制措施后根据实际执行情况完善项目风险管理表。3.在进展阶段性的风险评估时，应首先针对项目风险管理表中的已存在风险进展回顾，评估风险状态以与应对措施的有效性，然后根据项目进程对其余的项目活动进展风险评估。阶段性风险评估后，PM负责对项目风险管理表进展更新。4.根据项目执行情况，可以对风险管理活动进展裁剪，并记录在软件开发过程裁剪工作表中。控制要点：1.需要

25、明确给出每个风险的解决方法，并在整个项目执行过程中监控更新，直至风险关闭为止。2.在每个里程碑处必须对项目风险管理表某某未关闭的风险进展重新评估。输出产物过程活动过程输出产物是否必要风险管理风险控制项目风险管理表是沟通管理：沟通管理的目标是恰当而与时地生成、收集、发布、储存、提取和最终处置项目信息，沟通管理连接人员和信息。 确定项干系人的信息与沟通需求。将所需信息提供给利害关系者。绩效信息的搜集与发布。4.项目干系人管理：对沟通进展管理，以满足项目干系人的需求，并与干系人一起解决问题。控制要点：输出产物配置管理：PM应根据项目计划阶段进展协调并安排所需资源；配置管理人员CML 按照配置管理的要

26、求对软件工作产品进展配置项标识、配置项的控制、配置状态的记录，并参与配置审计。控制要点：输出产物过程活动过程输出产物是否必要配置管理项目配置计划软件开发项目计划-含配置管理计划是项目配置计划配置状态报告是项目配置计划配置库层次结构图与权限分配是项目度量：是针对软件开发项目的特定度量，目的在于定量的测量项目规模、项目本钱、项目进度、顾客满意度等，辅助项目管理进展项目控制。项目过程度量是以项目的生命周期为根底、定量的表示软件过程特性的活动。 3.提交项目状态度量表控制要点：里程碑总结报告和项目状态度量表在周报模板中已经有对应的公式，填写的顺序为：项目周报-里程碑总结报告-项目状态度量表。其中项目状

27、态度量表中的内容在当前里程碑总结报告和周报填写之后可以自动生成。输出产物：过程活动过程输出产物是否必要需求管理项目周报项目周报是里程碑总结里程碑总结报告是QCD 月报告QCD 月报是评审管理按照等级可将评审分为公司级评审、部门级评审和项目级评审；从形式上分为会议评审和网上评审。对于不同的项目类型，根据实际情况对主要工作产品的评审可采用不同的等级和形式步骤：会议评审步骤包括评审准备、评审执行和评审完毕三个步骤。控制要点：输出产物：过程活动过程输出产物是否必要评审管理评审准备评审检查表否评审执行完善的工作产品否评审完毕QCD 月报是软件开发过程与主要输出物公司QMS 质量体系文件中定义的软件开发过

28、程共8 个阶段、25 个具体步骤、44个过程输出产物阶段名称具体步骤过程输出产物项目启动制定启动计划项目计划评审启动计划评审记录需求调研用户需求调研需求调查表、需求分析报告、需求跟踪矩阵评审需求评审记录签字确认客户确认的需求分析报告项目策划制定软件开发项目计划软件开发项目计划过程裁剪软件开发过程裁剪工作表风险管理项目风险管理表质量保证项目软件质量保证计划评审计划评审记录系统设计完成系统设计系统设计报告评审系统设计评审记录编码实现源代码编写源代码、可执行程序、技术报告、用户手册代码检查代码检查表单元测试单元测试问题卡测试编制测试计划测试计划与评审记录测试设计测试大纲、测试用例与评审记录测试执行测

29、试问题卡测试总结测试总结报告与评审记录实施现场实施软件实施计划、实施计划评审记录、软件交付书、试运行实施问题记录表、培训记录上线割接割接方案与评审记录、实施问题记录表系统验收验收申请、项目验收报告实施总结软件实施总结报告项目总结项目总结项目总结报告与评审记录2.3.4推荐的操作技巧：项目启动：如何进展团队构建外部启动会应达到哪些潜在目标1. 强调双赢的局面2. 获得对方领导对项目资源的承诺和保障3. 充分利用项目启动宴会内部启动会应达到哪些潜在目标1. 充分调动成员的积极性，明确项目能给项目组成员带来哪些价值和益处2. 获得公司领导对项目资源的承诺和保障需求管理需求调研需要那些前期准备工作？1

30、. 确定工具2. 要做什么就要先了解什么3. 真正了解自己和用户4. 列出人员分配表和所有工具列表需求调研的过程是什么？1. 搜集需求得到需求说明书2. 整理、检查和细化需求说明书3. 改良需求说明书4. 审核需求1. 自我审核2. 由用户来评价3. 重复过程 如何分析客户需求引导客户需求有哪些常用方法满足客户需求有哪些原如此过程裁剪的原如此是什么1. 裁剪的原如此：质量与风险并重，规X与灵活的平衡。规X度和灵活度是项目裁剪时需要平衡的另外两个要素。过程裁剪的步骤是什么？项目策划实施解决方案和售前解决方案有何不同？1. 从售前到实施解决方案要经过一个主体从软件公司能力宣传到用户业务支撑描述的变

31、化。2. 从售前到实施解决方案要经过一个从虚到实的变化。3.从售前到实施解决方案要经过一个从功能排列到操作串联的变化。编制项目计划的前提条件是什么？对于每一个最低级别的WBS 元素，识别任务和里程碑对应交付的元素。可交付物通常设置为里程碑，产生可交付物的活动被称为任务。里程碑是一个时间点，被用于管理检查点来测量成果。1. 怎样对工作活动排序？2. 什么是项目计划中最具挑战的局部3. 为何要整合任务计划？4. 怎样防止进度计划发生问题？软件实施撰写项目周报有哪些意义？周报可以从哪几个角度进展汇报？周报中的其它技巧有哪些？项目周报如何分类培训有哪些重要性什么是培训真正的目的培训组织有哪些要点1.

32、内部策划2. 计划编制3. 师资安排培训相关经验和技巧验收项目验收的前提条件是什么？项目验收的常用技巧有哪些？1. 分阶段验收2. 与客户明确项目的边界3. 如何做到快速验收？2.4 任职说明任职说明“工作经验、“任职活动行为、“知识专业能力、“职位差异能力、“声誉五大方面进展任职资格的评定1. 项目经理的工作职责和内容2. 重点关注职位差异能力项成就导向、主动性、开展他人、沟通能力、领导能力3. 培养途径附录附录A-缩略语软件：由与数据处理有关的计算机程序、规程以与相关的文档和数据组成的智力创作。产品项目：公司根据市场的调研、预测等结果而自行开发的软件项目。合同项目：指根据合同需求进展开发的

33、软件项目。解决方案：将软、硬件产品和研发能力进展结合，准确把握客户需求，为客户提供个性化的服务。二次开发：指在公司已有产品的根底上根据用户的实际需要定制开发与时快速辅助于业务的查询、各种实际业务应用的报表、辅助业务的应用和其他系统集成的应用等程序的过程。工作产品：在项目进展的里程碑或其他阶段点提交的技术或管理活动的产物。软件生命周期：从软件的设计开始到软件不能再使用时为止的时间周期，包括需求分析阶段、设计阶段、实现阶段编码阶段、测试阶段、安装与验收阶段、运行和维护阶段等。客户：公司提供的软件、系统集成以与技术服务的承受者，有时也称用户。合同：专指公司与客户签定的约束双方的合法协议。系统特性：指

34、项目开发的软件可为用户提供的主要服务。系统特性通常在需求分析阶段识别并确认，一个系统特性通常由与其相关的多个功能需求组成。设计：为使一软件系统满足规定的需求而确定软件体系结构、组成成分、模块、接口、测试途径和数据的过程。实现：指把设计翻译为代码，然后对代码排除隐含错误的过程，是设计的具体表现，有时也称编码。释放：指在软件生存周期的各个阶段完毕时，由该阶段向下阶段提交该阶段的阶段产品的过程。也指将系统测试完毕后所获得的最终产品向客户提交的过程。维护：指在软件交付之后对其进展修改，以纠正错误、改良性能和其它属性，或使产品适应改变了的环境。项目管理：应用项目所拥有的各种资源对项目的本钱、人员、进度、

35、质量、风险等进展分析和管理，使项目能够按照预定的本钱、进度、质量顺利完成的活动。配置项：项目开发或系统集成实施过程中所需要的或产生的软件、硬件、工具、释放产品、文档，包括基准配置项与非基准配置项。基准配置项：通过正式评审成为下一步开发或实施根底的配置项，只有通过规X要求的变更控制程序才能被更改。公司：特指东软集团股份某某。开发部门：泛指公司内部从事软件开发的部门，可以是软件事业部、软件开发部，也可以是一个项目组。设计人员：在开发部门中，从事软件设计的人员。在一定阶段设计人员又是开发人员。开发人员：在开发部门中，从事实现软件系统的人员。测试人员：在开发部门或产品质量控制部门中，从事软件的测试工作

36、的人员。验证(verification)：与工作产品开发活动同时执行的，对系统或单元评价的过程，以确定一个给定的工作产品是否满足在此阶段开始时所给定的条件；验证一般要回答的问题是我们正在构造的产品正确吗？确认(validation)：在工作产品开发过程期间或完毕时，评价系统或单元的过程，以确定工作产品是否满足特定的需求；确认一般要回答的问题是我们已经构造的产品正确吗？软件复用：为防止在应用系统开发中重复劳动、采用一切从零开始的模式，而在已有的工作为根底上，充分利用过去应用系统开发中积累的知识和经验所使用的一系列方法。它有助于将开发的重点集中于应用的特有构成成分上。资产：指公司所有的或经授权使用

37、的有形资产和无形资产的总称。有形资产：指公司所有的或经授权使用的具有实体形态的资产，包括设施、配套产品等。无形资产：指公司所有的或经授权使用的不具实体形态而具有价值的知识产权和其他资产，如产品品牌、注册商标、专有技术、资格资质等。R&DResearch and development：研究与开发。SMGSenior Manager Group ：高级管理者，各体系决策层。PMProject Manager：项目经理。PSMProject Software Manager：项目软件经理。CMLConfiguration Management Leader：配置管理负责人。SQALSoftware

38、 Quality Assurance Leader：软件质量保证负责人。TLTest Leader：测试负责人。SILSoftware Implement Leader：软件实施负责人。HILHardware Implement Leader：硬件集成实施负责人。SOWState of work ：工作陈述。信息安全：信息安全保护信息不受各种威胁，以确保业务营运持续，将企业损失降低至最低，将投资收益与企业机会最大化。信息安全方针：在组织或信息系统X围内，用来指导资产，包括敏感信息的管理、保护与分派的规如此，标准与惯例。资产：任何对组织有价值的事物。风险：特定的威胁利用某个或某些资产的弱点继而对

39、组织造成损害的潜在可能性。威胁：一种可能使系统或组织受到损害的事故的潜在的原因。弱点/漏洞：可以被一个或多个威胁利用的某个或某些资产的缺陷。风险评估：风险识别、风险分析以与风险评价的综合过程。风险识别：以业务目标、威胁和弱点等因素为根底确认风险的过程，是进一步风险分析的根底。风险管理：识别、控制、防止和最小化可能影响信息系统服务资源事件的整个过程。第3局部 项目信息安全作业规程文件编号：PMO200901 生效日期：2009-9-3 受控编号：密级：秘密 版次：2009Ver1.0 修改状态： 吴钢 韩冬梅 卢朝霞3.1 总如此为全面落实公司信息安全管理方针和策略，建立信息安全生产长效管理机制

40、，预防和减少软件生产安全事件，保障公司与客户资产安全，依据东软信息安全管理方法、ISMS信息安全管理体系文件等公司管理制度，制定本安全作业规程。凡参与公司合同项目的全体人员包括本部门正式员工、公司内部借用员工、实习人员、第三方协力或劳务人员等须遵守本规程要求。公司：如果无特殊说明，本规X中的公司特指东软集团股份某某。人员员工：包括项目中的公司正式员工、外包人员、合同方、第三方用户等与项目活动有关联的各种人员。ISMS：信息安全管理体系的英文缩写。3.2 信息安全组织建设各部门须建立多层次、职责明确的信息安全组织；从组织上须覆盖部门所有在行项目，项目信息安全负责人职责须明确。组织机构建设和角色职

41、责划分的具体要求请参照ISMS-NEU-R0310信息安全组织建设规X执行。3.3 信息安全作业规程1、人员进入项目组时，须组织与新进人员岗位相关的安全培训，并根据项目需要安排签订项目某某协议。2、人员离开项目组时，项目相关设备、信息资产和系统访问权限须与时收回。3、项目信息安全负责人应指定人员依据外包协议中的安全标准对项目的外包活动实施监控和管理，外包人员须遵守组织、客户、项目的各项规定和要求。1、员工出入公司工作区域须出示员工卡，陪同或带领来访人员须遵守登记制度。2、员工使用的个人桌面须安装系统防病毒软件，应用软件的安装须符合部门软件清单的要求，不得传播、安装和使用非法渠道获得的软件；操作

42、系统的配置包括某某与密码、系统自动更新、安全审计、时间同步等配置须符合桌面系统安全管理规X的要求。3、员工在公司办公区域接入网络须使用部门指定IP地址，访问外网须通过公司代理服务器，不得使用公司收发与工作无关的；严禁在互联网发布与项目相关的工作成果与信息。4、开发环境的服务器须指定专人负责管理，项目服务器须安置在指定区域，设备配件进展拆卸时须部门信息安全专员陪同。5、部门内部的开发工具包括需求管理工具、配置管理系统、BugBase、日报等系统，须定期核对系统权限设置、检查运行环境漏洞和系统漏洞，并定期进展数据备份必要时进展异地备份。6、部门公用的可移动的有形资产如笔记本、移动硬盘、U盘等须进展

43、有效标识、存放在安全控制区域并专人专管；设备在维护、变更和报废前，必须进展安全处理。1、项目信息安全负责人应在进场前，与客户确认客户对现场物理环境、设备使用、网络访问的要求，并对出差人员明确现场信息安全管理要求。2、如需对客户现场的开发设备物理位置和配置、网络访问行为进展变更，项目负责人应与客户确认后方可实施。3、与第三方合作开发时，须在独立的办公区域内工作，严禁在合作开发设备上保存源码、设计文档等工作成果物。1、项目信息安全负责人应对本项目中的信息资产进展识别，形成项目有形资产清单和客户有形资产清单；客户资产接收须登记，归还应得到客户书面签收。2、客户签字确认的文档资料须妥善保管、与时归档。

44、3、项目开发和实施过程中的成果物须严格按照配置管理要求，完整、与时提交到配置库。4、开发实施过程中使用的客户数据，使用时须明确并严格控制访问权限和使用X围，使用后须与时删除。5、向客户提交项目资料和成果物须严格按照合同约定的X围，超出合同约定X围的项目资产严禁私自提供；项目资产提供给客户须得到客户书面签收确认。6、出差携带项目资产，须加强防X，以防丢失。1、开发或实施团队与客户沟通须制定沟通计划，统一沟通接口人；项目信息发布前须按项目实际情况经过不同级别的审批过程。2、项目信息发布须严格按照沟通计划限定发布对象；发送重要的 、或快递，须确认接收人是否已经收取。3、与客户沟通后已达成共识的结果应

45、形成书面记录，并得到客户签字确认。进展项目策划活动时，须识别项目资产、定义资产安全级别，并对信息安全级别较高的资产制定管理计划；使用加密技术的系统须建立密钥管理制度。进展项目需求分析活动时，须充分考虑系统的业务特点，识别系统的安全需求。关于安全需求的识别可参见东软安全技术架构。系统设计活动时，须评估所有第三方软件的许可；对于处理敏感信息的系统，应考虑密码策略；对系统进展的重要操作须考虑保存审计记录。1、进展编码时，应确保系统对关键输入、数据处理和输出数据进展了验证。2、异常处理或记录日志时，须防X泄露敏感数据。3、严禁在系统中留有后门或编制非法脚本。开发过程中使用的测试数据，应尽量防止使用实际

46、的业务数据。对于必须使用实际业务数据的情况，应明确对测试数据的访问权限和管理要求，测试完毕后应与时删除测试数据。1、进入客户机房，须遵守机房相关管理规定，并严格按照获得批准的实施维护内容进展操作，严禁进展超出批准X围的实施维护活动。2、硬件设备安装和配置须按照系统实施方案进展，网络设备配置严禁私自留有远程登录端口和某某。3、系统和应用软件安装和配置须严格按照部署手册操作；系统某某和密码应建立清单，严禁私自建立系统账户。4、严禁安装合同要求外或未经授权的第三方软件。5、客户现场进展数据初始化或数据移植操作时，严禁泄露客户数据。6、系统上线前，应制定和验证系统切换方案并做好应急处理方案；系统上线后

47、须进展业务测试。7、对正式运行系统进展设备开关机、服务重启、外设拔插等操作须得到客户许可，必要时须在客户陪同下进展。8、对客户进展培训时，培训资料中不应包含敏感的业务数据或其它客户的信息。1、通过远程方式接入客户环境，须提前向客户申请，严禁泄露远程登录方式。2、对正式系统的维护操作包括巡检、升级、数据备份等须准备操作手册和回退方案，并经过客户审核和确认。3、进展维护活动时，须严格区分正式环境和测试环境，防止在正式环境上的误操作。4、未经客户书面确认，严禁直接从后台修改数据库数据。5、非工作原因严禁查看、保存客户数据，严禁将客户数据提供给第三方或私自利用、篡改客户数据牟利。6、严禁私自处理未经客

48、户书面委托的业务。参照公司信息安全管理体系文件ISMS-NEU-R0910信息安全事件管理规X的要求上报和处理。3.4 罚如此违反相关规定造成危害的，按东软信息安全管理方法相关奖惩规定予以处理。3.5 附录各业务部门可根据自身业务特点，在本规程的根底上，制定本部门的信息安全作业指导书，同时报公司经营业务管理事业部备案。经营业务管理事业部PMO负责对本作业规程进展解释。3.7 生效日期本指导书自2009年9月3日起生效。3.8 参考文件东软信息安全管理方法，2009/06/01东软信息安全管理体系ISMS2008客户现场工作规X，PMO200802重大事件上报制度，PMO200803第4局部 P

49、MO工作介绍经营业务管理部PMO4.1 PMO体系简介定义：PMO是Project Management Office的缩写，中文意思是“项目管理办公室。愿景：成为公司健康持续开展中最具有核心竞争力的重要组成局部。使命：致力于改良项目管理实践并最大程度达到组织目标。TIPS：目前PMO在公司是一个虚拟组织，其类型为职能性PMO。PMO的目标东软PMO的目标 提供公司整体软件生产和实施能力，有效利用资源，提高项目人均工作效率，降低运营本钱。 在组织层面保证公司项目按照规定的时间、本钱、质量完成。 提供充足的回款来源，保证公司回款指标的达成。 提升客户满意度。通过一个组织巩固所有的项目控制。PMO

50、体系体：组织架构组织架构设置、职责划分人员设置人员设置、人员培养系：制度规X制度规X文件的编制、发布、修订IT支撑系统项目管理等信息的系统功能建设、系统使用推广公司已经组建了二级PMO管理组织一级：设在公司总部经营业务管理事业部；二级：设在各业务单位，主要包含国内纵向线和国内大区，在大区里的PMO侧重于集成项目管理，在事业部的PMO侧重于软件开发、软件集成项目的管理；目前PMO组织已经覆盖了国内24个和国际7个业务单元PMO组织结构覆盖情况目前PMO体系人员总体人数在100人左右，专职和兼职约各占一半；一般各业务单元会设立PMO负责人、PMO接口人和PMO成员，其中PMO负责人一般为公司认为的

51、干部项目总监、技术总监或经营业务部长担任；PMO人员职位包含两个系列：项目管理师职位系列和项目经理职位系列；项目管理师系列：助理项目管理师、项目管理师、高级项目管理师5级项目经理系列：PSM高级PSM、PM资深PSM、高级PSM；最高职位系列可以达到6级TIPS：PMO任职说明具体请看HR的职位说明书和职位任职资格标准TIPS：公司的开发管理和质量管理体系文件，具体可参见NUP、QMS2005-A包括： 日常工作沟通的根本工具之一 PM-onlie 项目管理的信息系统 E-contract 合同管理的信息系统 Service-online Case管理的信息系统 SEAS 电子文档管理的信息系

52、统 网上报销系统 财务报销管理信息系统 东软学习管理系统 网上课件学习的信息系统 4.2 PMO工作简介 公司组织结构、本业务单位的运行模式 公司和本业务单位的管理规章制度与规X 常用的IT系统和资料获取途径 公司和部门的内部求助渠道 公司年度总体策略 公司年度运营管理策略 公司质量体系文件 PMO体系制度、规X和流程 公司运营管理制度 公司财务管理制度 部门内部的相关管理制度 4.2.2.1PMO与各部门的接口关系以公司PMO为例部门 经营业务管理组 30次/月活动 1、产值管理/2、合同立项管理 PMO输入 1、里程碑计划/实际达成结果/2、回款计划/实际回款结果 PMO输出 1、计划回款

53、数据结构分析/2、实际回款结构分析/3、PMO覆盖比例销售管理 合同签署 合同执行 合同收尾 经营管理 -应收款回款 合同签署 合同执行 合同收尾 PMO -产值项目经理项目执行 (提供各项支持服务) PMOPMO工作包括：辅助进展项目立项、计划评审、里程碑达成情况各种、项目完成确认等工作协调并跟踪项目执行过程中出现的问题上报公司月度里程碑计划上报公司月度费用预算计划建立项目根底数据库组织项目管理的培训、经验知识共享项目：项目立项/计划评审/执行跟踪/完工PMO组织结构、人员配置的规划制度流程规X的制定工作机制的建立PM/PSM的培养文化气氛的营造组织组织结构建立和职责划分是体系建设的根底，一

54、般建议规模较大的事业部在二级开发部建立事业部二级的PMO组织制度制定和发布流程规X是工作有序、规X开展的前提，有效的工作机制的建立是对制度执行有力的保障，一般首先建立的工作机制是在沟通方面。人员PSM/PM是项目管理实施的中坚力量，也是重点培养对象的群体；PMO奖励是标竿激励法的措施之一，需要让PM知道什么样结果的事被允许和鼓励的。文化建设“遵守承诺、贯彻执行、扎实严谨、持续改良的组织文化。年度产值计划的编制阅读/项目计划的制定产值推进计划的跟踪实际产值达成情况的分析与改良项目产值管理的X围针对本区域或行业的所有合同项目；产值管理的重点是计划性管理，同时也需要关注产值达成的质量。年度计划年度计

55、划的编制需要考虑对全年经营目标的支撑月度计划月度计划编制的依据一般来自在建合同项目的项目计划和合同的预签计划项目计划项目计划的编制主要有PM/PSM完成，由PMO负责组织进展评审，并进展变更控制TIPS:什么是产值：产值指以货币形式表现的、项目在一定时期内提供的成果物或进展劳务性活动的总价值。一般情况下，针对解决方案形态项目，里程碑产值的金额与合同约定的里程碑计划回款金额相等；外包服务形态项目，产值的金额等于实际发生工作量与人员单价的乘积。什么是产值池：产值池指该年度累计的产值总量，一般指期初产值与当年新增产值的和。产值的计入规如此：1解决方案形态的合同项目，里程碑达成时产值计入当月；提前执行项目，合同签订前不记产值，合同签订后，提前执行已达成里程碑对应的产值计入合同签订当月。2服务外包形态的合同项目，人员已发生工作量对应的产值计入当月。PMO产值关系图年度起初进度款达成里程碑起初产值新增回款进度款池产值池 新增应收款应收款回款90%新增合同新增产值产值回款 10%提前回款订单+预测 库存+生产 |-“从生产的视角TIPS：进度款转化为产值的快慢表现了PMO产值推进工作开展的结果，一般用“产品推进节奏来量化。人员工作量计划和填报的管理实施费的预算和监控项目本钱的监控预警生