企业管理培训课件

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1、 企业管理培训教材XXX厂前 言 本培训教材结合我厂企业管理的实际情况、生产经营的特点和GB/T19000ISO9000：2000 质量管理体系标准在我厂运行情况，对企业管理的基本知识和现代企业管理常用先进方法作一概括性介绍。 第一章是企业管理概论，介绍现代企业概念、企业制度、领导制度、管理组织和现代企业文化；第二章，生产过程组织主要介绍了生产系统设计、柔性制造技术、均衡生产和成组技术的应用；第三章主要介绍企业的生产计划管理：企业生产计划、生产作业计划，网络计划技术和精细生产的基本原理；第四章是生产现场管理，介绍“5S”活动、定置管理、目视管理、看板管理的方法，并介绍这些方法与质量管理体系正常

2、运转和改进关系；第五至第八章具体介绍企业的人力流、资金流、物资流和信息流的管理内容；第九章：产品创新管理；第十、第十一章是设备管理和技术经济分析，重点阐述设备管理的内容及技术经济分析基本原理、产品设计、工艺方案的经济分析方法和价值分析原理。质量管理和控制是企业管理的重点之一，以上各章已多处涉及，在质量管理体系培训时已详细讲述，此次不再赘述。本教材是一个讲解提纲，在学习和讨论中会补充我厂和国内外典型事例来充实，还要结合参考其他资料。每章末有复习思考题，结合GB/T190002000质量管理体系标准、本厂质量手册、程序文件及企业的其他规定复习思考。企业管理培训每年约38学时。本教材的目的是扩大管理

3、人员、员工的管理知识面，提高业务素质学习科学的管理方法，运用于生产经营管理活动实践中，提高工作效率，降低消耗，提高企业经济效益，促进企业发展。教材和讲解讨论难免有不当之处，恳切希望批评指正。 编者目 录前言 第一章 企业管理概论 第一节 电热元件制造业企业管理概论 第二节 现代企业制度 第三节 企业领导制度和管理组织 第四节 现代企业文化 复习思考题 第二章 生产过程组织 第一节 生产系统设计 第二节 柔性制造系统 第三节 均衡生产的组织 第四节 成组技术的应用 复习思考题 第三章 企业生产计划管理 第一节 企业生产计划 第二节 企业生产作业计划 第三节 网络计划技术 第四节 精细生产的基本原

4、理 复习思考题 第四章 生产现场管理 第一节 “5S”活动的内容和原则 第二节 定置管理 第三节 目视管理 第四节 看板管理的运行方法 复习思考题 第五章 人力流管理第一节 岗位分析与岗位设计第二节 优化管理与行为管理理论第三节 劳动报酬管理复习思考题第六章 资金流管理第一节 企业资金流管理第二节 流动资产和固定资产的运行效果管理复习思考题第七章 物资流管理第一节 物资流的基本内容第二节 物料需求计划和物资流的运行管理第三节 库存控制及ABC分类法复习思考题第八章 信息流管理第一节 企业信息流概述第二节 企业信息中心第三节 数据分析第四节 计算机在企业信息管理中的应用复习思考题第九章 产品创新

5、管理第一节 产品寿命周期与产品创新 第二节 设计与开发第三节 生产工艺准备 第四节 新产品的试制与鉴定复习思考题第十章 设备管理第一节 设备管理的内容和任务第二节 设备的购置验收与使用第三节 设备的维护保养和更新改造第四节 设备综合管理复习思考题第十一章 技术经济分析第一节 技术经济分析的基本原理第二节 产品设计、工艺方案的经济分析方法第三节 价值分析的原理和方法复习思考题企业管理(淄博市XX厂培训教材 年4月6月)第一章 企业管理概论 本章主要介绍企业概念与特征、现代企业制度、企业领导体制、企业组织结构和机构以及同现代企业相适应的企业文化。第一节 企业管理概论一、 管理：指挥和控制企业的协调

6、的活动。 企业：企业是依法自主经营、自负盈亏、独立核算的社会主义商品生产和经营单位。 主要内容应包括：1. 企业是以盈利为目的的经济实体。2. 企业必须依法设立。3. 企业应独立核算。4. 企业是从事生产经营活动具有法人资格的经济单位。二、电热元件生产特点1. 什么是电热元件？其组成部分主要有：电热体、绝缘界质、外保护层、引出端子等。电热元件生产特点：品种规格多，顾客定做多 元件形状、使用材料品种规格多 安全可靠，耐用。目前生产方式：机械、半机械化、手工操作2. 实行精细劳动分工和严密协作，实行高度社会化生产。生产过程：工艺阶段工序工位 计划、技术、工艺、质量 资源：人力资源、基础设施、工作环

7、境 都要求细致分工和严密协作。3. 生产过程具有高度比例性和连续性。连续性：要求个环节、个工序的生产能力保持适当比例在时间上相互衔接，具有连续性。市场要求、生产机械化自动化日益提高和个种先进技术、现代管理方法采用对生产过程的比例和连续性要求越来越高，生产过程管理和控制也越来越细。4. 生产社会化程度高，有广泛的、密切的外部联系。企业的工具、设备、原材料及部分劳务要许多企业提供；同时每个企业也用自己的产品和劳务为其他企业服务。这就要求企业的采购、物资管理、设备管理、合同、营销和服务管理及质量、检测等管理工作一要以顾客为关注焦点，满足顾客的各项要求，二要和供方搞好互利关系。5. 现代制造企业采用的

8、是集约化生产方式。这是指依靠科学技术进步，采用先进的管理方法，改善生产组织，不断开发新的生产能力的过程。集约化生产经营是相对粗放式经营而言的，而且发生质的变化。它是通过装备和效率提高、技术协作水平的提高，产品质量的保持和提高，不断研发新的产品来实现的。三、电热水器、彩印的生产特点（略）四、企业管理 上面已经提到，根据GB/T190002000的定义：管理就是指挥和控制组织的协调的活动。科学的系统的管理形成相互关连或相互作用的一组要素，并建立方针和目标并实现这些目标而构成管理体系。企业管理；就是对企业的设计开发、生产经营和服务所进行的组织、指挥、监督和协调。包括企业组织、人力资源、生产过程、物资

9、、基础设施、测量分析和改进、质量管理和控制、产品创新、信息和财务管理及技术经济分析等等。企业管理的历史背景：传统管理：19世纪初，按照世代相传的传统规程和个人经验进行管理，主观任意性较强，科学依据不足。科学管理：20世纪初，吸收最丰富的科技成果，科学的分析工人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作方法，实行最完善的计算和监督制等等。现代管理：产生于是20世纪4060年代，一是管理科学，继承和发展泰罗的科学管理，既强调管理组织的重要性，又重视现代科学技术（如运筹学、电子计算机等）在管理上的应用；另一派是行为科学，从心理学、社会学的角度研究人的行为及人际关系，从而进行有效管理，

10、强调做好人的工作的重要性，甚至提出“工人参加管理”。系统管理：20世纪70年代，用系统理论把科学管理和行为科学结合起来。五、GB/T19000（idt ISO9000）质量管理体系 根据GB/T19000的定义：质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织（企业）的管理体系。 质量管理：在质量方面指挥和控制企业的协调的活动。包括企业的质量方针和质量目标、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。 质量：一组固有特性满足要求的程度。这里，特性可以是固有的或赋予的，可以是定性的或定量的。有物理的（如：机、电、化学、生物的特性）、感官的（嗅、触、味、视、听觉的）、行为的（如：礼貌、诚实、正直、可信）、时间的

11、（如：准时性、可靠性、可用性）、人体工学的（如：生理特征或人身安全特性）。 可见，质量的概念是广义的，不仅是指产品质量，也包括工作质量，既包括管理职责、企业机构职能、资源管理、设计与开发、采购、生产过程和服务、设备管理、测量分析和改进、信息管理、财务管理和技术经济分析等工作质量。 随之提一提，正确处理数量与质量的关系。不符合要求的事物越多，工作损失、危害越大。1. 国内企业推行GB/T19000质量管理体系标准背景7080年代国内企业经过企业整顿、生产许可证、统计质量管理、全面质量管理到推行GB/T19000（idt ISO9000）系列标准有一个认识和实践总结的过程，和国际大环境紧密联系。I

12、SO是国际标准化组织的缩写代号，它制定了许多各个方面的标准，质量管理方面的标准系列也较多，其中9000系列质量管理体系标准一出台就得到许多国家的使用，现以成为世界范围通行的标准。2000年又发布ISO9000：2000质量管理体系，我国及时等同采用推行，公司、集团、商行、企事业单位、研究机构、慈善机构、代理机构社团纷纷采用。尤其是它贯彻的八项质量管理原则：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系，吸收和总结了现代典型管理方法，具体的运用于质量管理体系。有人说，过程方法、PDCA方法是企业管理的基本功2. GB/T19000G

13、B/T19001GB/T190042000质量管理体系标准ISO9000：9000为质量管理体系的基础和术语 9001是质量管理体系的基本要求，9004是质量管理体系的业绩改进指南。GB/T19001（ISO9001）质量管理体系 要求 可用于国内外认证（第三方），也可以用于组织自由使用（第一方），也可用于顾客对企业的审核（第二方）。 我国：GB/T190021994标准将在2003年底作废现在为过渡时期。 GB/T190012000也可以用于产品安全认证。产品安全认证的长城标志也将和其他一些认证标志一起在今年五月份统一施行3C标志。 GB/T190012000是质量方面的企业管理体系，它不包

14、括针对环境管理、职业卫生与安全管理、财务管理或风险管理的特定要求，可能涉及相关的通用要求。一个组织可包括若干不同的管理体系，还可能有财务管理体系或环境管理体系。有环保特殊要求的企业还可以使用GB/T19001GB/T24001相结合一块认证。六、企业管理的性质和职能1. 企业管理的性质 马克思关于管理的二重性也适用于现代企业管理。企业管理具有二重性：一是它具有与生产力、社会化大生产相联系的自然属性（一般属性），自然属性主要取决于生产力发展水平、劳动力社会化程度。二是生产关系的性质决定企业管理的社会属性（特殊属性）。企业生产过程决定了企业管理的二重性。企业生产过程是物资资料的再生产过程，又是生产

15、关系的再生产过程。生产过程是生产力和生产关系的统一体。企业管理的性质这里仅简单介绍，可参考有关资料。2. 企业管理的职能其职能由其二重性决定的。一般职能：自然属性的表现，就是合理组织生产力。特殊职能：社会属性的表现，维护和完善一定的生产关系。它们结合在一起作用于生产过程时，又表现为决策、计划、组织、指挥、监督、协调等的管理职能。决策职能决策是企业活动的方针、目标、战略、策略所作的抉择活动。正确的决策来源于基于事实的决策方法，是建立在数据和信息分析的基础上的。通过周密的调查研究，掌握市场信息，取得定量数据，预测未来趋势，经过策划制订方案并经平衡和评价，才能得出最佳判断。计划职能计划是对目标进行具

16、体安排，制定长期和短期计划，确定有效措施和方法，并将计划指标分解展开到部门、单位以至个人，使其成为全体员工在一定时期内的行动纲领。正确的计划对实现决策有决定作用。组织职能就是说在企业方针和政策的指导下，将企业的各要素、各部门、各环节在空间和时间的联系上，在劳动分工协作上，在上下左右的相互关系上以及对外往来上，合理的组织起来，形成一个有机整体，使企业的人、财、物得到最佳运用。组织职能发挥水平的高低，在一定程度上决定企业的工作效率和生产经营成果。指挥职能指挥就是为达到确定的目标，对下级和下属进行工作部署和指导，使企业生产经营有条不紊地进行。集中统一领导、统一指挥是发挥组织、计划职能的重要保证。监督

17、职能亦称控制职能。以计划为指导，检查企业的生产经营活动的实际情况，考查实际与计划的差异，分析原因，采取措施对策，有效地纠正、预防和改进工作，确保计划的实现。监督包括生产监督、质量监督、成本监督等，只有建立健全合理的规章制度和工作程序，有明确的责任制，完整的定额和标准，进行系统的审核和严格地核算，才能发挥企业的监督职能。 协调职能协调就是协调各单位、各部门的工作，协调生产经营活动，使之建立良好的配合关系，消除矛盾和重复，有效实现企业目标。纵向协调上下级之间协调横向协调同级单位、部门间的协调纵横相互协调，内部协调、外部协调、与相关方协调上述各项企业管理职能是有机的整体，相互联系相互制约，必须全面发

18、挥各职能的作用。第二节 现代企业制度和企业领导制度 1. 现代企业制度现代企业制度的建立，是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是社会主义市场经济的基础。企业制度和现代企业制度企业制度是指企业组织、运营、管理等一系列行为规范和模式，这包括以产权制度为核心和基础的企业组织、管理制度，也包括生产者之间、国家对企业、企业和社会关系等方面的内容。现代企业制度是产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学的现代公司制度。公司制度是适应社会化大生产和现代市场经济要求的公司法人制度。1.2现代企业制度的四个特征出资者一般表现为股权，他们的责、权、利与出资额有关。企业实际占有权转化为各类投资和借贷形成的法人财产的

19、财产权。出资者行使出资者权利，并以出资额为限，承担企业债务有限责任。企业法人财产，企业有享有占用、使用、处置和收益权。根据公司法企业建立权力机构，决策机构、执行机构和监督机构并界定各自的权力和责任。企业应建立科学的管理制度和领导体制，调节所有者、经营者和生产者之间的关系，以形成激励与约束相结合的经营机制。2. 现代企业制度的基本内容 三个方面法人产权制度：产权=财产权，包括以所有权为基础和核心的占有权、使用权、收益权和处置权。对财产关系进行有效组合和调节，以形成法人产权制度。组织制度：以企业章程和法律形式确定和实现所有者、经营者和生产者之间，通过企业的决策机构、执行机构、监督机构形成各自独立、

20、责权明确、相互制约的关系。经营权和所有权分离原则。决策权、执行权和监督权三权分离原则。管理制度：管理制度是有关约束和调整企业经营管理活动和各种特定经营管理行为方式和关系的行动准则。现代企业制度是一项复杂又艰巨的系统工程。3. 企业领导制度企业领导制度演变到现在主要是董事会制和厂长（经理）负责制。企业领导制度是指领导层中各方面、各环节的责任分工、相互关系、权力划分和机构设置，是由经济发展水平决定的，其具体的改变则由企业经济环境、企业性质和规模决定的。董事会制董事会领导下的经理负责制，适应性广泛，如企业、学校及社会法人团体。但一般针对股份制、责任有限公司企业而言。股东大会、董事会、监事会和经理机构

21、组成董事会制的主要领导机构。厂长（经理）负责制一般指国有企业的生产指挥权和经营管理权由国家委托给厂长（经理）全权的负责的制度。厂长（经理）的职责：*贯彻国家政策、法令，提出企业经营目标和方向并组织实施；*严格厉行经济合同，满足顾客要求；*注重市场调查，不断开发新产品，降低生产成本和费用，提高企业应变能力和竞争能力；*严格质量管理，保证达到国家规定要求和满足顾客要求；*采取确实措施推进企业技术进步和管理水平，提高企业效益，增强企业自我改造和发展能力；*不断改善劳动条件，重视安全生产和环保；*进行智力投资和人才开发，加强员工的思想、文化、业务教育。开展技术革新，支持合理化建议；*逐步改善和提高员工

22、的物质、文化、生活条件。厂长（经理）的权限：*统一指挥权；*调度出诊权；*管理干部任免权；*经营决策权；*奖励惩罚权；*紧急情况下的临时处置权；*对外代表企业权力。党组织、工会、职代会在企业的地位和作用（详略）。第三节 企业管理组织企业领导制度管理组织是紧密相联系的。领导制度确定后需要建立健全企业管理组织，才能发挥管理的效能，保证企业预期的目标的实现。1、 企业管理组织的概念构成要素前面说过，企业管理就是对企业的各项活动进行的组织、指挥、监督和协调。而要有效的组织、指挥那就要解决谁指挥与指挥谁的组织形式问题。将企业的人、财、物和信息等资源按照一定的形式结合起来，形成现实的生产力并有效地向社会提

23、供产品（服务、软件、硬件和流程性材料）。构成要素：管理人员、规章制度（控制程序）、企业信息等。管理人员是企业组织的主体，规章制度（控制程序）是组织行为的准则，以记录、沟通和数据分析为基础的企业信息是管理媒介各构成要素结合在一起形成统一的整体，目的是发挥组织效能，为企业目标服务。2、 企业组织机构设置原则六条原则：2.1 任务目标原则：人和事高度适应，以工作为主线而设置机构、设备、设职，不能因人设职，因职找事。2.2 权责对等原则：责权不分割，相互对等，不能有责无权，有权无责。2.3 分工协作原则：社会化大生产要求精确分工，严密协作。分工合理，纵横协调，相互制约。专业水平越高，分工越细，协作越复

24、杂，协调任务增加。2.4 管理幅度原则：幅度指有效指挥下属成员数量。一般下属成员46人较合适。2.5 统一指挥原则；集中领导，统一指挥与分级管理相结合。强调领导的关键作用。管理组织应是一条等级链，不能中断留缺口；各级管理组织只有一个最高主管，不能形成多头领导和指挥；上下级不能越级、越权指挥；职能部门主要起参谋服务作用，不能直接下达行政命令。专业管理与全员参与相结合。2.6 精干高效原则：精兵简政，提高工作效率。组织简明，精干是高效的前提。否则，机构臃肿，层次繁多，人浮于事，必然效率低下。3、 企业管理组织形式3.1多样传统组织管理形式3.1.1直线制；指挥管理职能全有企业领导执行，不设职能管理

25、部门。直线制简单、统一、分明，适合于工艺简单、产品单一、小规模企业。3.1.2 职能制：为各级领导配备职能部门和人员，职能部门在职能范围内有权直接发号施令。适应复杂的生产技术和经营管理，但易形成多头领导，使下属无所适从，不利于统一指挥。3.1.3 直线职能制：企业整顿时推行过，又称生产区域制是一矩阵结构。特点是：吸收以上两者优点，克服缺点，既保持统一指挥领导，又充分发挥各职能部门的积极作用。适用于产品、技术较简单生产稳定的中小规模的企业，但横向协调任务重。3.1.4 事业部制：国外大型企业采用。它有许多优点，但职能机构重叠，用人多，协调难。4、公司组织形式4.1 有限责任公司组织形式，常见的有

26、两种。4.1.1 参谋产品部制适合于产品多、规模大的企业4.1.2 职能制4.2 股份有限公司组织形式 厂长厂长职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组班组班组班组班组总经理厂长计划部研发部财务部人事部职能部门职能部门事业部事业部事业部车间主任车间主任车间主任工 厂工 厂工 厂职能组职能组工段长工段长工段长股东会股东会财务监事会 信息监事会 董事会董事会参谋法律总经理销售总经理生产生 产信 息行 政销 售财 务产品2产品3产品1股东会股东会监事会董事会监事会董事会总经理总经理职能部门职能部门生产行政信息销售财务事业部事业部事业部 第四节 现代企业文化吸收传统文化的精华，

27、应用先进的管理思想，为企业提出明确的价值观和行为规范促进企业生产经营活动，提高职工素质和管理水平等。企业成功，不是设备、技术、资金和销售渠道等因素起主导作用，起主导作用的是人。企业管理模式向以人为中心的软性管理模式转变，企业文化研究应运而生。1. 企业文化的概念企业文化是在一定历史条件下，企业与职工在生产活动和适应企业环境变化过程中，培育形成的共同价值观体系及其表现形式的总和。共同价值观是核心，它包括企业经营哲学、价值观、企业精神、行为规范、优良传统等。在企业表现：文化教育活动、职工行为准则、企业规章制度等。对社会表现：企业形象和产品。企业文化：企业在生产经营活动中形成的一种基本精神和企业凝聚

28、力，共同价值观和行为准则，职工文化素质和行为，企业文化建设的措施、组织、制度等。2. 企业文化的主要內容2.1 企业环境：内外环境，包括企业性质、行业方向、市场机制、内部文化设施等企业特色。2.2 企业精神：逐渐形成的以共同信念和价值观为基础的群体意识，员工的凝聚剂和精神风貌。企业精神是企业素质的综合反映。2.3 价值观；是企业对周围客观事物的意义、重要性的评价和总的看法。全体成员对某个经营决策能形成共识，将使企业某个员工的行动导向一致。共同的价值观念，如：向顾客提供优质产品和服务，培养爱国、爱厂、爱本职工作，相互沟通和协作。2.4 经营哲学：观念和思想意识。如：战略、竞争、效益、用人、开拓创

29、新、风险和系统观念。2.5 企业制度：逐渐形成的带强制性的有权利和义务的一系列规定。包括：厂规厂纪等规章制度、技术操作规程、工作标准（工作程序、工艺、检验、图样等文件）。2.6 企业形象：内外的整体印象和评价。员工产生凝聚力，外部：声誉、认可、理解、信心和信赖。2.7 文化形式和文化网络：文化形式文化活动方式和手段，使企业价值观和行为准则渗透到思想意识，表彰先进、模范；文化网络信息传播的非正式渠道。非正式渠道有时很起作用。正式和非正式并用。3. 企业文化建设采用PDCA循环。3.1 提出阶段：策划、计划、方案；3.2 培育阶段：具体分解落实；3.3 评价阶段：检查、测量分析；3.4 提炼阶段：

30、总结、评价；3.5 追踪反馈阶段：调整、新一轮循环。中国特色的社会主义企业文化。 复习思考题1. 说明企业的概念和主要含义。2. 企业管理的性质和职能有哪些？3. 简述企业制度的概念和主要特征。简述管理组织的主要形式及其优缺点、适用对象；我厂的管理组织属于哪种形式？第二章 生产过程组织 生产过程组织策划就是以最佳的方式将各种生产要素紧密结合起来，正确处理生产过程中的生产要素（人、财、物和信息资源）之间的相互关系，对生产过程的各阶段、环节、各工序进行合理安排，使之成为一个协调的有机整体或形成体系。这个体系的目标就是使产品生产过程行程最短、时间最省、耗费最少，按市场的需要，生产出满足顾客要求的产品

31、。 策划是一种活动，计划是一种文件，是策划结果等的记载形式。 第一节 生产系统设计设计是指将要求转换为规定的特性和产品实现过程规范的一组活动。这里介绍生产系统的设计。1. 企业生产系统具体参见GB/T190012000的图1：以过程为基础的QMS模式。 顾客 反馈 顾客 输入 产品实现 输出 要求 生产要素： 中间转换 产品或劳务 满意 （生产过程） 人劳动力（体力、脑力） 财资金 物生产对象（原材料、场所、设备、工艺等） 信息计划、标准、记录及反馈等 2. 生产单位设置的原则 生产技术准备过程 基本生产过程生产过程 辅助生产过程 生产服务过程等过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的

32、活动。过程要素：输入、输出转化需资源、活动和增值。上一过程的输出往往是下一过程的输入。生产单位设置原则通常有以下3种。2.1 工艺原则工艺原则是指按相同的工艺技术建立生产单位，既是按同类设备、同类工艺同类工作建立生产单位，如工序、工段、车间。优点：适应性强，容易调整品种、工艺装备，同工种容易技术交流，便于工艺管理和充分利用装备。缺点：生产路线长、周期长、占用资金多，协作往来频繁，使计划、半成品、质量管理复杂化。2.2 对象原则是按产品（零部件）的不同来划分生产单位，如：电热管车间、热水器车间。优点：缩短运输路线，节约人力和设备，缩短生产周期，减少半成品和流动资金，简化计划、调度和核算管理。缺点

33、：设备、场所、工艺专业化管理、品种变换适应能力较差。2.3 混合原则一个生产单位同时使用工艺原则和对象原则。对象原则生产单位局部采用工艺原则组成生产单位，工艺原则的生产单位局部采用对象原则。如：发动机车间的曲轴工段是按对象原则组织，而其中热处理可按工艺原则组织。3. 生产过程的组织形式合理组织：满足连续性、均衡性、节奏性、协调性和经济性的要求。具体组织：根据生产规模、专业化程度、在制品传输方式等特点来组织，常见的有三种。3.1 生产线按对象原则组织起来完成工艺过程生产组织形式。特点：零件组为劳动对象，专业化不高，通用设备多，较灵活，适应多品种。但不能高度连续性。 3.2 流水线按加工工艺先后顺

34、序排列工作场所，按一定速度顺次加工的生产组织形式。特点：场所专业化、排列顺序化、流动单向化、工序时间同步。要求：产品结构工艺稳定、先进，品种少，量大，互换性高。工序劳动量接近或成比例，便于组合。3.3 自动化生产线由自动化机器体系组成，实现工艺过程的生产线。优点：效率高、周期短、质量稳定、改善劳动条件。缺点：投资大，品种规格变换较差。第二节 柔性制造系统为了使中小批量生产能力与大批量生产抗衡，解决多品种、批量小、设备利用率低的状况，可以利用柔性制造技术。2.1 柔性制造系统的构成自动加工系统：尺寸相似，材料相同，工艺相似的产品用自动化设备加工的系统。物流系统：由多种传输方式构成，如：传送带、轨

35、道、转盘、机械手等。信息系统：加工、传输过程信息收集、处理、反馈，并通过微机、液压汽压等的控制系统。软件系统：微机化管理，如：设计、规划、计划、生产过程控制、系统监督等软件。2.2 柔性制造系统的类型柔性制造单元、柔性制造系统（柔性单元加传送装置）、柔性自动化生产线。2.3 柔性制造系统的优点a. 设备利用率高，能成数倍；b. 半成品减少，80%左右；c. 产品质量高，稳定；d. 运行灵活；e. 产品生产应变能力强，可调性大，布局合理，增减便利。2.4 发展趋势a. 模块化：主要部分可标准化、模块化；b. 微机集成制造系统、局域网络化、集成化智能化，实现生产自动化、管理自动化。第三节 均衡生产

36、1. 均衡生产的概念和特点它是随着流水线的发展而发展起来的一种先进的生产组织方法。所谓均衡，一是生产中要消除产量忽高忽低、劳动突击和窝工的现象，产品的花色品种要根据顾客的要求和生产条件进行合理搭配，在生产的全过程中一切都要平稳的进行；二是要求每道工序都要按规定的时间和规定品种生产产品。均衡生产不仅要保证生产按节拍，不间断地进行，达到产量均衡，而且还要保证工时和品种的均衡。目的：完成数量任务，尽量减少半成品储备量，缩短生产周期，节约流动基金，稳定提高产品质量。特点：a、多品种流水线生产，减少批量，增加批次； b、 多品种变换生产；c. 可以优化投产顺序。当各品种产量相等，各品种应有规律地实 行相

37、间性投产；当各品种产量不相等，应按一定逻辑制定投产顺序，组织各品种顺序变换生产。当实行相间性投产或逻辑顺序变换生产，其在坐标图上以最小幅度摆动并趋向均衡线。2. 具体组织方法：逻辑运算方法2.1 两种产品产量相同，A产品=B产品=10单位，可组织三种生产顺序：A A A，B B B A A，B B A A B B， ABAB AB 10 10 5 5 5 5 2222 22可见第三组较好。2.2 两个以上相同产量的产品A B C ， A B C ， A B C 2.3 多品种生产，而且产量不同如：A=2400 B=1600 C=800逻辑运算：a、A：B：C=2400：1600：800=3：2

38、：1 b、 N=3+2+1=6 即为每一循环的总产量 c、编制投产运算表，比值大的先投产。将原比值x2，再从比值中减去已被选取次数和总产量的积，从更新比例中选比值大的先投产，以下类推。本例中，第一次 ABC 选A，以A1表示第二次 2x(A:B:C)=2(3:2:1)=6:4:2, A2:B2:C2=(6-6x1)=:4:2=0:4:2故 B2C2A2 选 B以B2表示第三次 3x(A:B:C)=9:6:3A3:B3:C3=(9-6x1):(6-6x1):3=3:0:3出现A3=C3B3淘汰B3，但根据原比值大的先选、未选过的先选原则，故选A以A3表示；第四次 4x(A:B:C)=12:8:4

39、，出现A4:B4:C4=(12-6x2):(8-6x1):4=0:2:4， 故C4B4A4选C以C4表示。以下类推，可以确定以下投产顺序：A1-B2A3C4B5A6即A-B-A-C-B-A，可列出投产顺序表（ ）为了在加工线上组织多品种均衡混流生产，一般采取以下措施：a. 改进生产作业计划的编制工作，综合工艺流程、生产节拍、投产量、设备负荷量和零件生产顺序，重新修订定额，编制做业图表。b. 合理调整平面布局，缩短场所间距，减轻劳动强度和重复劳动。c. 改革工艺装备，实行快速调整，最大限度地消除由于增加批次带来的工装调整损失。3. 均衡生产注意事项3.1 合理组织多品种生产是一项重要生产管理措施

40、，要求全企业综合的均衡生产，使品种、能力、工时和消耗全面平衡。3.2 以销定产，是加强管理工作的一项头等大事。强调以销定产，顾客为关注焦点，最大限度地满足顾客的各项要求，使产品系列化，大力开发新产品。3.3 持续改进和提高生产计划编制方法和水平，严格生产调度和物资储运，合理布置设备，加强员工培训，才能促进企业管理的科学化和现代化。3.4 均衡生产，循序渐进，逐步完善。从企业实际出发，先易后难，由点到面，有简到繁。从过程看，也可采取倒顺序做法，先抓成品总装，再组织零件生产的均衡化。第四节 成组技术的应用成组技术（组群技术）起源于50年代前苏联，现已成为柔性技术和全能制造系统等先进生产技术发展的理

41、论基础。1. 成组技术的概念以相似性原理为基础。把企业生产的各种产品以及组成产品的各种零部件按结构和工艺相似性原理，进行分类编组，并以组为对象组织和管理生产。编制“组”的典型工艺，具体相似的产品零部件按照典型工艺加工。不是每个零部件逐个编制工艺，这就大大缩短工艺准备周期。成组技术现已广泛应用于工艺过程典型化，相似零部件集中生产，而且在产品设计、制造工艺、标准化管理、生产组织、劳动组织和计划管理等方面得到应用。2. 产品成组技术基础产品的各种零部件出现有一定规律性是成组技术形成的客观基础。2.1 不同产品的零部件的相似性以机床为例：标准件（螺钉、螺母、销子、键等）占21.1% 相似件（轴、齿轮、

42、轴套、手柄等）占72.5% 复杂件（车身、溜板等）占6.4%2.2 相似件在同类产品系列中有一定的出现率。机床的统计资料：轴平均出现率 22.9%,出现率的分散程度为21.4-24.5%轴套、螺栓 25.2%, 22.6-29.6%2.3 同类产品中，零部件的结构及尺寸分布具有相对稳定性。如：尽管不同时期加工的机床有变化，但回转零件的直径尺寸变化却十分微小。3. 成组技术的内容3.1 按相似性原理划分零件组，分类编码编制零件组。3.2 按零件组建立生产单元和组成生产流水线。3.3 按零件编码进行产品设计和选用零件，进一步通用化、标准化，并 编制成组工艺，统一考虑装配和选用设备。4. 成组技术的

43、生产组织形式 形成成组工艺中心，单机成组或工序成组。结构、工艺等相似的零件集中到一台设备上进行成组加工或一个工序加工；在设备利用上、典型工艺编制、员工培训、效率和发展自动化方面都能发挥重要作用。4.2 成组生产单元合理布置工艺路线和布置设备，如图： C X B Z T X 注：C车 X 铣 B刨 T镗 X M 磨 Z 钻 Z C M C M 类似零件 类似零件 类似零件4.3 成组流水线这是成组技术的高级生产组织形式，具有工艺极大相似性和大的生产批量。5. 成组技术的应用范围应用于零件分类编码零件设计工艺设计工装设计单元设计作业计划等使它们形成相互关联、相互制约的体系。5.1 在产品设计中 建

44、立数据库：借住零件分类编码系统对零件的形状、材料、功能、尺寸等组成设计族；把标准件、重复件、相似类型零件汇集成册。适用的不再重复设计；部分适用的，适当修改使用；不适用的，寻找功能要素结合设计。实践证明，75%的零件可直接利用或稍微修改后用，25%的需重新设计。5.2 在工艺装备中不以一种产品进行工艺准备，而着眼于不同产品在结构和工艺上的相似性，相似零件按成组工艺加工，使工艺文件编制、工装设备准备更新换代简化。重新掌握新产品的过程也改变为仅重新调整生产过程。使新产品工艺上稳定对保证产品质量十分必要。设计先进的成组夹具、工装，使部分可调可换，基本部分不变。5.3 产品加工和生产组织中零件成组，批量

45、生产，建立效率与柔性兼佳的新型生产系统。按对象专业化布局，物流简单，流程清晰，传输路线短，并提高自动化。缩短生产周期，减少半成品库存，责任也明确。不要把各产品和零件看成孤立的相互无关的，不以单一产品为生产对象，而按若干产品零件结构相似来组织生产。不是单一产品的批量，而形成所谓“叠加批量”。 复习思考题1. 企业生产运转程序包括哪几个环节？我厂产品实现的策划要点是什么？2. 企业内部生产单位大设置原则有哪几种？3. 柔性制造系统有哪些优点？4. 均衡生产的概念包括哪两个方面？5. 成组技术的基本依据是什么？简述我厂应用成组技术的三个方面。第三章 企业生产计划管理生产计划是企业生产经营计划的重要组

46、成部分，是企业生产活动的行动纲领。本章重点介绍企业的生产计划、生产作业计划与控制、网络计划技术和精细生产等。第一节 企业生产计划1. 企业计划体系企业计划內容和任务互相连接、互相制约形成一个有机整体成为体系。不同期限长期、短期，不同内容综合、单项，不同层次厂、车间、班组。1.1 生产技术财务计划包括6个：生产计划、劳动工资计划、供应计划、成本计划、财务计划和技术组织措施计划。其他如：设备大修计划、新产品试制计划、运输计划、基建计划等。根据国家指令性计划对企业的要求，企业组织生产，其企业出产由国家调配这是计划经济条件下的企业生产计划特点。执行国家布局，这种计划体系缺乏灵活机动和适应性。1.2 经

47、营计划体系企业技术改造 利润计划 市场预测设备投资计划 销售计划 品种发展、 科研计划劳动工资、 生产计划 员工培训计划 成本计划 物资、技术、 供应计划资金筹措计划 财务计划 流动基金计划利润为出发点，并以销定产。经营计划和生产计划反映了企业内外环境，编制计划应自下而上、上下结合进行。经营计划体系体现了计划的概念和企业体制。2. 企业生产计划及计划指标2.1 生产计划的概念生产计划是企业在计划期限内应完成的产品生产任务和进度计划。这里，生产任务指产品品种、质量、产值、出产期限等生产指标。 生产计划规定了企业内部各车间生产任务和进度，还规定了企业之间生产协作任务。企业生产能力是编制计划的重要依

48、据。 编制计划的目的：充分利用企业现有资源，产出顾客需要的产品，提高经济效益。2.2 生产计划指标2.2.1 品种指标 计划期完成计划产量的品种数品种指标完成率（%）= x100计划生产品种数2.2.2 质量指标 产品实际质量指标产品质量指标完成率（%）= x100 产品计划质量指标 等级品数量产品等级品率（%）= x100合格品数量 合格品数量产品合格率（%）= x100 合格品数量+ 不合格品数量 一次交验合格品数量一次交验合格率（%）= x100 一次交验合格品数量+反修合格数+废品数 废品数量产品废品率（%）= x100 合格品数+不合格品数+废品数量2.2.3 产量指标 计划期内实际

49、产量产量指标完成率（%）= x100 计划期内计划产量产量=计划期内符合质量指标的合格品数量。2.2.4 产值指标商品产值=自备原材料生产的成品价值+外销半成品价值+对外工业性劳务价值总产值=期内产出商品产值（无论销售与否）+外来加工产品原材料价值+半成品、自制工、模具期初期末价值差额净产值=总产值物资消耗价值净产值=利润+税金+工资+职工福利资金+利息支出+其他费用 （分配法）工业增加值=净产值+固定资产折旧非物质生产部门劳务支出利息支出工业销售产值=计划期内销售产品价值（不分是否本期生产的）3 企业生产计划指标的确定3.1 生产能力的概念生产能力是指一定时期内（通常指一年）企业直接参与生产

50、过程的固定资产（设备厂房等），在一定技术组织条件下，能生产一定种类和一定质量产品的最大数量，或者说能够加工处理一定原材料的能力。分类：设计能力固定资产设计任务书、技术文件规定的； 核定能力经过调查核实的； 计划能力计划年度内实际能达到的。影响生产能力的三个因素：生产性固定资产的数量、工作时间和工作效率。 数量：用于生产的全部机器、设备、厂房和生产性建筑物的数量不包括封存、待报废和备用设备； 工作时间：现行制度时间内设备厂地全部有效工作时间，设备修理停工时间一般按37%。 生产效率：单位机器设备或单位生产面积，在单位时间内生产某种产品的数量，或单位产品占用的单位机器设备或单位生产面积的时间。3.

51、2 生产能力核定核定生产能力的顺序：主导工序车间企业 3.2.1 生产单一品种的生产能力设备组生产能力=设备数量x单机有效工作时间x单机台时定额 生产面积生产能力x面积利用时间生产面积生产能力= 单件占用面积x占用时间 流水线有效工时流水线生产能力= 节拍 计划期有效工作时间 节拍= 即相邻两件产品出产的间隔时间。 计划期产量3.2.2 多品种生产的生产能力a. 按代表产品法计算生产能力选量大，结构、工艺有代表性的反映企业主要产品的作为代表产品。如：四种产品年产量分别为 2，5，20，2。5 万只/台时，在流水线关键工序的加工台时定额分别为20，30，80，40只/台时。该工序共有3台设备全年

52、工作280天，每天8小时，设备年停修率为5%，以第三种为代表产品，则该关键工序的生产能力为 关键工序全年有效工作时间 关键工序的生产能力= 代表产品单机台时定额 280x（15%）x3 = =51万只 1/80再将其他产品折合成代表产品。 I种产品单机台时定额 折合系数= 分别为 4，2.7,2 代表产品单机台时定额以代表产品计，关键工序年产量分别为 8，13.5,20,5万只关键工序的设备负荷系数=计划产量/生产能力，约46b. 按比例系数法计算多品种生产条件下的生产能力如上例，先计算能力系数品种 计划产量（万只） 只/台时 k 生产能力/台 A 2 20 1.102 B 5 30 C 20 80 22 D 40 关键工序实际可用台时=3x280x8（15%）=6384台时/年计划任务实际需用台时=5792台时/年，故 关键工序实际可用台时 6384K= = = 计划任务实际需用台时 57924. 和全年生产任务安排4.1 编制生产计划的原则a. 全局观念，从方针目标和市场来考虑；b. 积极平衡，充分利用现有资源，充分发挥生产能力，挖潜，协调发展；c. 留有余地应付心情况；d. 调查研究，从群众中来到群众中去，计划切合实际；e. 核算