软件开发项目要求规范

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1、word软件项目开发和管理规本文阐述软件项目开发和管理的流程规，作为软件项目开发的高级指引，本规定义了软件开发的各个阶段以与每个阶段的工作活动和工件，但不对活动和工件的细节作过多规定。在项目开发过程中，每个项目根据自身的需要确定这些活动和工件的细节。项目阶段图 2-1 项目开发的五个阶段 启动阶段这个阶段的工作目的是决定一个项目是否需要启动。为了达到这个目的，首先要明确项目的总体战略目标，对项目的需要建立认同。即确定到底需要做什么、开发什么产品或提供什么服务，以与需要解决什么样的问题和需要满足客户或市场的什么要求等，同时还要总结项目工作的围、所需资源、大约开支、各种风险，以与该项目不执行的其他

2、替代选择等。这些代表了对整个项目目标从战略角度和宏观层次所进展的分析，通过项目的意向书总结出来，由此确证客户或项目发起人和赞助者的要求与期望，并帮助他们判定项目是否上马。项目意向总结书的通过与项目被批准上马形成了这个项目的起始点。 计划阶段这个阶段的工作是为整个项目做计划。项目开始后，首先要确定项目的具体围，明确定出项目到底要做什么，总结、归纳并定出产品的功能。然后进一步制定项目的计划，列出每项具体工作，并建立所有工作任务的重要性与顺序；确定每项工作的执行人和所需资源；根据人员的配置和能力设定各项工作和整个项目的完成时间表。 执行阶段这个阶段的工作是通过执行项目的计划来完成项目的任务。它包括落

3、实一切所需资源，如：人员、设备、费用、技术、信息，由管理者领导全体项目参与者开展各项工作。同时跟踪各项具体工作和整个项目的进度，定期向全体项目人员与项目的发起人报告项目状态。 控制阶段这个阶段的工作是确证项目工作的结果符合项目的计划。它通过对项目结果的衡量和审核，与项目计划所期望的结果进展比拟，找出实际结果与计划的差异，并制定处理措施。这个阶段的工作还包括对项目进程中出现的任何更改要求进展审核和批准。同时调解项目进程中出现的各种问题，如：对缺乏的资源的补偿调节；对项目的进度表与各项具体工作的优先级或顺序的修订。 完毕阶段这个阶段的工作是确保项目的最终结果或提交物达到计划的要求，并对完成的结果作

4、可承受确实认。还包括在项目完成之后的收尾工作，对整个项目的经历进展总结，修订项目文档，用户培训等。阶段完成标志在项目开发过程中，当一个阶段完成后才会开展下一个阶段的工作；另外，“某个阶段完成通常被定义为项目的一个里程碑，里程碑标识了项目的进度，它是项目开发和控制的重要参考，对整个项目有重要的意义。因此，“确证某个阶段是否已经完成的工作非常有重要。 每一个阶段的完毕以它特定任务的完成为象征只有当某个阶段中被规定的所有工作任务都完成了，这个阶段才算真正完毕，整个项目才可以进入到下一个阶段中去。反过来说，要是阶段中某个任务没有全部完成，按照项目的定义，整个阶段就不能算是完成，因此项目就不能进入到下一

5、个阶段去。 衡量阶段完毕的工作结果必须是实在的交付品阶段中的任务是否完成是透过任务活动中产生的交付品来表现的，交付品必须是可交付的、非抽象的、实质的并且可以通过用衡量的方法来判断是否真正地完成了的具体事物。如：某一阶段的完成是以建造一个样品或完成某分文件作为象征。任何项目阶段的完毕，都应该有这样的实质性东西的完成作为象征。 跨阶段的进程以阶段结尾的合格验证和审核来决定当一个阶段完毕时，在进入到下一个阶段之前所需要做的工作应包括对交付品进展合格验证，并检查这一阶段的工作质量和效率，由此判断是否可以进入到下一个阶段。这些检验象征了一个阶段的结尾终点，表示项目的进程离开了上一个阶段而进入了下一个阶段

6、。启动阶段图 3-1 启动阶段的任务和工件 产品领域研究研究产品所在领域的状况，为项目论证提供依据。研究容包括：o 产品领域的现状和前景 o 产品领域的商业模式和业务流程 o 产品的价值和盈利空间 o 产品的特性和复杂度 技术可行性研究研究产品的实现技术，总结技术可行性。研究容包括：oo 类似产品的当前实现技术和技术趋势 o 实现技术的候选方案 o 各个方案的优点、本钱和风险 o 开发团队与实现技术的匹配情况 项目论证基于商业和技术等方面对项目的可行性进展论证，确定项目是否开展。如果开展项目，如此进一步论证项目的总体方案。论证的容包括：o 商业可行性 o 技术可行性 o 当前产品与类似产品的比

7、拟 o 项目收益和前景 o 项目的本钱和风险 o 项目的总体方案 确定项目目标和围项目开始时，所有相关人员必须对项目的目标和围达成共识，形成共同的项目愿景。并把愿景表示为项目开发大纲向相关人员传达。项目开发大纲的容包括：概 述用三到五图表来描述产品目标、功能、平台、客户、进度表和开发职责高级功能用一个段落来综述产品，再用一个段落来描述每个重要的功能不实现的功能用一个段落来描述每个对产品有用的但本项目不实现的功能涉 众用一个段落来明确每个重要的涉众群体和他们的风险股本项目需求用一个段落来讲述每个重要的项目需求项目风险按风险暴露量对每个重要的项目风险都用一个段落来讨论项目回报用一个段落综述产品的回

8、报，其后再对每个重要的项目回报都用一个段落来讨论结 论用一到三个段落将上述所有局部联系起来，明确项目的需求和风险，再用论点和论据来总结为什么这个项目会成功表 3-1 项目开发大纲计划阶段图 4-1 计划阶段的任务和工件 规模、工作量评估围绕各项计划的制定工作对项目的规模、工作量等进展评估，评估的容包括：oo 模块数量与复杂度 o 输入、输出和对外接口等数量与复杂度 o SLOC和功能点 o 非生产性的支持工作量 o 开发工作量人月 o 进度与里程碑 o 进度风险 定制项目开发计划项目开发计划表现了项目组对整个开发周期的预期，指定了项目开发的总体方针。与其他计划一样，项目开发计划不是固定不变的，

9、在执行过程中要对计划进展监控，可能会根据实际情况修改计划并重新发布。项目开发计划的容包括：概 述用三到五图表来描述产品目标、功能、平台、客户、进度表和开发职责。 项目开发计划的概述局部应该是项目开发大纲中概述局部的拷贝。当项目计划改变时，修订项目开发计划的概述局部而不是修订项目开发大纲。这样，以后在进展项目评价时，通过比拟项目开发大纲和项目开发计划的概述，就能看出项目是如何改变的高级功能用一到五页的篇幅来概述产品的功能，其中，要包括这些功能的附加信息开发者需要这样的信息来了解实现需求。项目成员确定软件工程职能角色，以与分配到这些角色的人员数量。软件过程概述这个项目中所应用的软件过程。 具体容可

10、在质量保证计划中定义软件工程方法概述这个项目中所应用的软件工程方法和技术。 具体容可在 质量保证计划中定义进度和工作量这一局部要表达出整个项目进度和工作量的估计。其中要包括： 对固定不变的里程碑和同步点的解释 在评估中的设想情况、评估中的不准确性的可能来源 随着项目的进展如何更新评估 具体进度表容可在开发进度表中定义风险管理计划概述这个项目中风险管理计划。 具体容可在风险管理计划中定义测 量概述这个项目中要收集的测量。软件工具列出要使用的每一项软件工具，以与该工具所支持的任务。项目支持硬件支持 明确所需的硬件，包括那些需要移动、获取或升级的硬件。软件支持 明确所需的软件，包括需要获取、安装或升

11、级的软件件。人力支持 由哪个人、部门或团队为开发组的哪项任务提供支持。表 4-1 项目开发计划 定制风险管理计划风险管理任务包括：风险识别、风险分析、确定风险优先级、定制风险化解方案、风险化解和风险监控【如：图4-2】。图 4-2 风险管理任务风险管理计划定义这些任务的执行流程和人员分配。风险管理计划的容包括：概 述用文字和图表概述风险管理任务的总体执行流程。风险识别详细说明“风险识别任务的实施细节和各项工作的负责人。风险分析详细说明“风险分析任务的实施细节和各项工作的负责人。确定风险优先级详细说明“确定风险优先级任务的实施细节和各项工作的负责人。定制风险化解方案详细说明“定制风险处理方案任务

12、的实施细节和各项工作的负责人。风险化解当风险发生时，需要采取相应的措施化解风险。 这局部的容是描述风险化解工作的操作规和流程。风险监控详细说明风险监控任务的实施细节和各项工作的负责人。表 4-2 风险管理计划风险管理常会用到Top N 风险列表，风险列表按照风险暴露量排序列出当前项目中主要的N个风险，Top N 风险列表的容包括：本周排名本周的排名如果本周已被完全化解用“-表示上周排名上周排名如果是新识别的风险用“-表示上表周数该风险已上表的周数风 险风险的名称或简述类 型风险类型只针对进度相关的风险： o 计划编制 o 组织和管理 o 设计和实现 o 客户和需求 o 承包商 o 产品 o 人

13、员 o 过程 o 技术 o 外部环境 o 开发环境 发生概率风险发生的百分比概率损失程度风险发生时损失的进度工作日或工作周暴露量发生概率 X 损失程度状 态风险的当前状态：未发生、已发生、已化解化解方案简述风险的化解方案，如果有具体的化解方案文档如此到相应文档化解进度对已发生的风险，简述化解进度未发生的风险用“-表示 表 4-3 风险列表 定制质量保证计划保证工作质量的一个重要步骤是制定一套合理的质量保证计划并贯彻执行。质量保证计划的容包括：概 述说明编写的目的、适用围以与对相关人员的要求等软件过程详细说明这个项目中所应用的软件过程。软件工程方法详细说明这个项目中所应用的软件工程方法和技术。工

14、作规对工程方法中的各种工作任务进展规，明确执行的时机、流程和准如此等。这些工作任务包括：常规开发活动需求分析、架构设计、详细设计、编码和测试、发布和实施等会议工作例会、进度会议、审查会议等评审方案评审、技术评审、质量评审等测量产品规模测量、进度测量、缺陷率测量、测试覆盖率测量等其他活动技能培训、资料收集、部流、客户沟通等表 4-4 工作规 定制开发进度计划基于当前对项目的规模和工作量评估，定制初步的开发进度表，作为项目开发计划的组成局部。开发进度表的容包括：oo 项目的开始和完毕时间 o 项目各个阶段的开始和完毕时间o 每个阶段的工作任务与其开始和完毕时间 o 每个工作任务的子任务的与其开始和

15、完毕时间o 里程碑和同步点 o 角色的定义和任务分配 作为跟踪项目进度的重要依据，进度表在项目推进过程中需要不断细化。另外，当实际进度与计划进度出现偏差时，需要修改良度表并重新发布。执行阶段图 5-1 执行阶段的任务和工件 需求分析分析产品的关键需求、对架构设计有影响的需求和风险较高的需求，直到分析的程度能开展足界面原型设计和架构设计工作。需求规格说明书的容包括：商业或业务需求从商业或业务角度宏观上对产品或系统的要求。它主要在宏观的层面归纳总结为满足客户提出的要求或赢得市场竞争所必须实现的功能、性能、质量等要求。 1. 做什么 2. 做的围 3. 对结果的要求 使用者需求从客户对软件产品或系统

16、使用方案的角度出发，描述和总结使用者利用该软件产品或系统能够做的事或能够完成的任务。功能需求根据上述使用者需求列出的使用方案，列出开发者必须为软件产品或系统实现的功能。性能需求1. 运行速度、容量、并发性能 2. 对资源的利用率 3. 对外界输入的反响速度和准确性 4. 对过失的负荷能力 系统需求o 必须适应的运行环境的要求 包括运行平台、网络与其他硬件要求o 与其他系统兼容的要求 包括与操作系统、数据库、浏览器与其他应用软件的兼容要求o 与外部其他系统和组件的接口要求 质量需求o 对用户重要的质量标志 可靠性、效率性、灵活性、安全性、互操作性、稳定性、健全性、可用性o 对开发者重要的质量标志

17、 可维护性、多用转换性、重复使用性、可测试性其他需求不属于上述需求围的，但受到其他环境和商业合同影响的要求。 1. 国家或地区的任何特别的标准 2. 软件使用界面的特别要求 3. 与知识产权有关的要求 4. 软件所面对的市场和行业的规 5. 客户的特别要求 开发的局限对开发的成功与否起很大影响的因素，是开发能力的局限： 1. 人员的局限 2. 技术的制约和局限 3. 客户的特别要求 表 5-1 需求分析告需求分析报告的编制方式可以是多样的，例如把所有“非功能性需求组织成“外部接口需求、“质量属性需求和“需求约束。【如：图5-2】图 5-2 需求规格说明书 界面原型设计明确了系统的关键需求后，就

18、可以进展界面原型设计工作，获取用户的反响，尽快确定产品的界面基调。同时要编写一份界面设计概要文档，作为后续的界面设计工作的指导。界面设计概要的容包括：o 设计的理念 o 理念的来源或参考 o 设计的要点 o 与类似产品界面的比照 架构设计架构设计从关键需求开始，建立概念性的架构，并逐步细化和验证。最终生成架构设计说明书和架构基线代码。架构设计的方法：可以从几个不同的视角进展架构设计，然后汇总综合得出完整的设计。架构设计的五个视图【如：图5-3】图 5-3 架构设计的五视图架构设计说明书的容包括：概 述说明编写的目的、适用围以与设计原如此等。逻辑架构关注功能。其设计着重考虑功能需求。 1. 细化

19、功能单元 2. 发现通用机制 3. 细化领域模型 4. 确定子系统接口和交互机制 开发架构关注程序包。其设计着重考虑开发期质量属性，如可扩展性、可重用性、可移植性、易理解性和易测试性等。 1. 确定要开发或直接利用的程序包之间的依赖关系 2. 确定采用的技术、框架等 数据架构关注持久化数据的存储方案。其设计着重考虑“数据需求。 1. 持久化数据存储方案 2. 数据传递、数据复制、数据同步等策略 运行架构关注进程、线程、对象等运行时概念，以与相关的并发、同步、通信等问题。其设计着重考虑运行期质量属性，例如性能、可伸缩性、持续可用性和安全性等。 1. 确定引入哪些进程与线程 2. 确定主动对象、被

20、动对象，以与控制关系 3. 处理进程线程的创建、销毁、通信机制、资源争用等 4. 协议设计 物理架构关注软件系统最终如何安装或部署到物理机器。其设计着重考虑“安装和部署需求。 1. 确定物理配置方案 2. 确定如何将目标程序映射到物理节点 总 结基于上述的设计进展总结，并描述架构基线。表 5-2 架构设计说明书架构设计的另一个重要任务是编写架构基线代码，基线代码表述和验证架构，同时也是指导后续开发的根底代码。架构基线代码的容包括：o 所有工程项目 o 工程目录结构 o 软件包结构 o 导入所有依赖包 o 根底公共代码 o 架构框架代码 o 架构框架示例代码和测试代码 o 数据库框架 图 5-4

21、 和图 5-5 展示了软件架构师的工作和成功的软件架构设计包含的容：图 5-4 软件架构师的工作图 5-5 成功的软件架构设计1 软件构建软件可以分阶段进展构建，每个阶段可以使用增量的方式开发，用通过假设干个Build构建，最后发布阶段性产品成果。注意：在这里 ，名词“阶段的含义和本文其他地方的含义不一样 阶段计划构建阶段计划的容包括：o 确定本阶段要实现的功能 o 列出阶段任务 o 计划Build构建数量 o 细化开发进度表中本阶段的工作容 Build 构建详见：下一节 阶段产品发布构建阶段完成后发布阶段产品成果，向用户展示并承受用户反响，同时做好阶段总结。发布清单的容包括：o 产品版本号和

22、日期 o 改正的Bug o 修改的功能 o 实现的新功能 o 其他说明 阶段总结报告的容包括：o 阶段任务的完成情况 o 进度计划的执行情况 o 用户的反响情况 o 本阶段碰到的主要问题 o 下一阶段的改良建议 2 Build 构建Build构建以增量的方式执行阶段的开发任务，每个Build构建的周期一般不超过两星期，每一次Build构建都会发布为一个部版本，并提交测试。测试发现的问题留待以后的Build构建解决。 Build计划Build计划的容包括：o 本次Build的版本号o 本次Build的历时o 本次Build的工作任务 要解决的遗留Bug 本应由以前的Build实现的，但推迟到本次

23、Build实现的功能 要实现的新功能 其他工作任务 o 工作任务分配 需求细化根据Build计划，细化本次Build要实现的需求，细化到能进展详细设计为止。有了细化的需求后就编写本次Build的测试计划。测试计划的容包括：o 功能测试 要测试的功能 测试时间 测试方式 验收标准 o 其他测试性能测试、边界测试、使用界面测试、可用性测试、安全性测试等 要测试的容 测试时间 测试方式 验收标准 o 。 界面设计根据细化的需求设计用户界面，当界面确定后即可编写测试用例。测试用例的容包括：o 测试用例对应的功能模块o 测试用例的性质功能测试用例、性能测试用例、。 o 输入或操作步骤o 期望输出 o 实

24、际输出执行测试后再填写o 是否通过执行测试后再填写 详细设计详细实际每项需求的实现方法，对于重要的设计决策、算法、公共模块和外部接口等必须以模块设计文档的形式进展记录。模块设计文档的容包括：o 模块名称 o 设计思想 o 设计图表类图、流程图等 o 要点描述包、接口、类、方法、算法、设计模式 o 测试方式 编码、单元测试编码和单元测试是开发人员的工作，对于重要的代码都必须进展单元测试，编写代码必须遵守如下准如此：o 遵守编码规o 编码前必须充分理解相关的需求o 编码前先进展设计，把流程理顺o 注意设计方法和设计模式的灵活运用o 总体考虑问题，使代码遵从架构并容易测试o 设计时要充分考虑异常情况

25、和临界条件o 严禁Copy-Paste，注意提取公共代码，在编码过程中实现重构o 异常处理必须记录日志，严禁草率地直接打印异常信息o 灵活运用ASSERT() / VERIFY()等断言来帮助调试程序o 单元测试是程序员的工作，所以编码完成后必须对代码严格测试o 功能代码完成后必须先做以下4件事情： 编译代码，保证编译通过 不运行程序对代码进展全面检查 用调试模式启动程序，一行一行单步执行代码，并注意调试输出 改变条件，让代码尽可能走遍所有程序分支o Check In代码前必须保证能编译通过 创建Build代码集成发布前需冻结代码，所有人把要提交的代码Check In，并保证编译后的程序能在测

26、试服务器上正常启动，界面能正常打开。同时还要提交Build清单。Build清单的容包括：o Build版本号和日期 o 改正的Bug o 修改的功能 o 实现的新功能 o 其他说明 集成测试按照测试计划针对Build清单执行测试用例，测试完成后编写测试报告。测试报告的容包括：o 测试用例汇总用例数量、通过的用例数量、未通过的用例数量等 o Bug汇总Bug总数、新增Bug数量、关闭Bug数量、Bug趋势图表等o 测试计划执行情况 o 测试总结 控制阶段图 6-1 控制阶段的任务和工件 风险管理开发期间要对风险进展监控，定期检查、更新和发布风险列表。 质量管理1 评审评审是质量保证的重要环节，原

27、如此上每个重要的工作任务或阶段完毕前都必须经过评审，如：方案评审、计划评审、需求评审、设计评审和代码评审等，工作是否被通过、是否需要修改或重做均由评审结果断定，评审结果以评审报告的形式发布。评审报告的容包括：根本信息评审主题、时间、提交者、评审者等评审容评审容的列表和简述问答记录评审过程中重要的问答记录评审结论整个评审的结果，如： 1. 完全通过，无需修改 2. 根本通过，需要作小量修改，但不必再评审 3. 大体通过，需要作一些修改，之后再评审 4. 不通过，需要作大幅修改，之后必须重新评审 评审意见针对评审结论提出的意见和建议表 7-1 评审报告2 测试测试是对被构建产品最直接有效的质量保证

28、措施，测试完毕后需要提交测试报告。 变更管理开发过程中经常会出现多种变更，如：需求变更、设计变更或人员变更等。这些变更通常会对开发进度造成影响，因此要对变更与其处理过程进展跟踪，最后报告变更的处理结果。变更处理报告的容包括：根本信息变更主题、发生时间等详细信息变更的详细描述变更处理变更的处理方式和步骤处理结果变更的处理结果变更影响变更对项目造成的影响表 7-2 变更处理报告 进度监控项目进度会议是了解项目实际进度的有效措施，在会议中评审工作报告，解决遇到的问题并计划下一步工作：工作报告的容包括：1.1. 根本信息： 报告者、汇报时间、工作时间段等 2. 工作情况： 已完成的工作、未完成的工作

29、3. 遇到的问题：工作中碰到的阻碍 4. 工作计划： 下一步的工作计划 项目进度会议的另一个重要议题是审查进度表，了解项目实际进度与计划进度的差异。为进度表调整和资源调配提供重要依据。 测量在项目开发过程中，收集一些关键的测量，对了解项目状态和进展项目决策很有帮助，同时也为以后的项目提供历史数据参考。每个测量都要生成测量报告并存档。测量报告的容包括：1. 根本信息，包括测量主题、测量时间、测量者等2. 测量容和测量值 3. 测量分析 完毕阶段图 7-1 控制阶段的任务和工件 产品测试因为产品即将验收和发布，所以必须对产品进展完整测试，产品测试比其他测试要求更严格，当产品的质量达到发布的要求后才

30、能发布。产品的质量由测试报告表现。 RC版本发布发布RC版本让用户体验并收集反响意见，为产品验收作准备。RC版本发布后，产品不应该有大改动，一般只是界面的局部调整。 编制用户文档针对不同的使用者角色，编制相应的用户文档，对管理者用户需要提供安装、维护指南，对普通用户需要编制产品使用手册。安装、维护指南的容包括：1.1. 产品各组件的说明 2. 产品部署架构 3. 安装、配置和卸载等步骤 4. 启动、停止和重启等操作 5. 其它操作：日志、备份、复原等 产品使用手册的容包括：1. 产品介绍 2. 各个功能的介绍 3. 通过实际案例介绍各个功能的使用方式和操作步骤 产品使用培训对于为特定客户开发的

31、软件产品，在发布前需要对用户进展产品的使用培训。培训前需要部署好操作环境，编写培训资料，然后组织培训会议。 产品验收对于为特定客户开发的软件产品，通常根据签订的开发合同和产品方案等条款逐项验收，验收时，用户通常会执行验收测试案例。 最后修订在产品验收通过后，正式发布前对产品作最后的修订，可能包括：1.1. 开发文档修订 2. 用户文档修订 3. 代码整理 正式版发布正式版的发布标志着开发阶段的完毕，产品从此时起进入维护阶段，正式发布前可能要做一些准备工作，如：数据迁移和环境配置等。 项目总结项目完毕后需要对整个项目开发阶段的工作进展总结，交流心得，吸取经验和教训，并归档为项目总结报告。项目总结

32、报告的容包括：1.1. 总体评价 2. 本钱、收益汇总 3. 重要心得 4. 管理总结 5. 技术总结 总结图 8-1 项目阶段软件项目开发经历多个阶段，每个阶段包含多个任务，每个任务会产生相应的工件。需要相应的质量保证措施对任务进展监控，保证任务的执行。任务完成后也需要对任务进展评审，保证任务的质量。这些工作均由开发团队和相关人员按照工作流程执行。因此，合理的角色任务分配和沟通制度是软件项目成功的重要保障。图 8-2 列出几种比拟普遍的角色和任务划分方案：图 8-2 角色和任务划分方案职责和角色不清楚往往是造成软件项目团队管理混乱的一个重要原因，一个好的软件团队必须根据团队规模的不同和项目本

33、身的特点对项目成员的角色和岗位进展明确的划分，这样团队中的每个成员才可能有清晰的责任和目标。软件开发不管采用哪种生命周期模型和开发方法论，整个过程都会包含需求，设计，开发，测试，配置管理等各项活动。而这些活动会对应到项目中的不同角色，项目中进展岗位划分后每个岗位成员可以兼职多个角色。形成相关的角色岗位矩阵。方案一 项目负责人总览全局对于小作坊的软件开发团队，可以由一个项目负责人总览全局。项目负责人承担从用户需求-软件需求-总体设计的所有工作。同时还需要做到整个团队进度规划，质量保证，配置管理和沟通协调等相关工作。所以小型项目团队对项目负责人的业务，技术和沟通管理等技能都要求较高，项目负责人是项

34、目中的总体方案确认者和架构师。项目负责人能力和技能往往决定了整个软件项目的成败。我们这里指的小型团队并不是只一个人单打独斗的项目，所以项目负责人最好不要介入到模块设计和编码活动中，而是应该把重点放在进度的控制和质量的保证上面。由于项目负责人一般有较强的技术能力，所以项目负责人可以承担项目中要使用的一些新技术的研究，项目中一些疑难问题的解决等相关工作。项目负责人还应该有计划的设计开发人员的代码进展Review，对发现的规性，性能，复用差等问题跟项目成员确认，并写入到项目开发规中。方案二 项目负责人和开发负责人别离在这种方案下项目负责人和开发负责人在软件需求和架构上的工作是重叠的。这两个岗位的人员

35、共同来确认项目的总体方案和架构。项目负责人的重点在项目管理和与客户交流沟通上，只有确认清楚第一手的用户需求，才能开发出用户满意度高的软件。对于很多小型项目往往是用户需求都没有搞清楚就开工，项目成员完全凭借着自己的感觉在做系统，过程中又不注意与用户与时反响和迭代，导致开发出完全不能使用的系统；开发负责人的重点是对整个开发过程负责，包括对项目经理确认的进度目标进展任务的进一步分解，安排后续的增量和迭代计划。方案二的重点是第一次解放项目经理，架构的核心移动到了开发负责人，而项目经理仅仅是参与讨论和评审。而单独剥离出开发负责人后，可以更好的对开发过程进展跟踪和协调，开发负责人重点放在项目部，而防止过多

36、去和外部干系人沟通和协调。方案三 测试的专职化对于项目团队开展到5-10的时候，项目中的测试工作必须专职化的由测试人员来完成。一般测试人员的配置比例为4-6个开发人员需要配置一名专职化的测试人员。测试人员站在第三方和模拟使用者角度来进展系统的测试，可以更好的发现系统的BUG和相关问题，有效的保证系统的质量。方案三中项目经理工作进一步清晰，项目经理不在承担软件需求和架构的相关工作。而重点放在项目外的沟通协调和整个项目进度计划的安排上。这个时候项目中的设计负责人对整个系统的总体设计方案和架构负责，而且设计负责人也将不在参与具体的功能模块的设计和开发工作。设计负责人的重点转化到的软件需求的开发和总体

37、设计上面(如涉与到RUP中的用例建模，用例分析，架构设计，组件接口复用)。方案四 项目经理和需求角色别离当项目团队的规模开展到12-20人的时候，项目团队根本上可以算做中小型的项目团队。这个时候项目经理完全专职化做项目管理的工作。包括项目进度计划制定，项目跟踪监控，风险分析和控制，项目度量分析和决策等相关容。对于需求活动设置专门的需求工程师岗位来完成需求的开发。同时项目中设置专门的架构设计人员，架构设计人员不再负责需求的开发工作，而重点在于系统总体设计方案确实定，系统的4+1视图的分析，同时架构人员要考虑整个系统的集成方案确实定和具体功能单元和模块的集成。由于项目规模的扩大，项目的配置项更加复杂，项目也需要同时起开发，测试，集成和BugFix等多个分支。因此需要设置专门的配置管理员来进展项目的配置管理。对于项目同时需要开发新版本，又需要对已经发布的维护版本进展功能改良的时候，项目中要考虑设置专门的维护人员。由维护人员来完成项目小功能的改良和BUG的修复。这样新版本设计开发人员可以更专注的进展新功能的开发。12 / 12