某大型多元化集团三年战略规划

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1、第三部分 三年滚动发展规划（2009年2011年）第一节 集团三年滚动发展目标一、发展目标（一）总体目标。从2009年到2011年，集团的总体发展目标是：通过一系列重大的产业调整优化和体制机制创新措施，基本完成集团全局性的产业结构调整和资本结构优化，基本形成强总部管控下的专业化经营，基本实现现代化、市场化和多元化，产业经营、资本经营呈现持续发展、弯道超越的势态，经营绩效达到中国500强水平，为越秀AA集团发展成为既有强大投融资能力，又有持续发展后劲的现代国际化企业集团奠定坚实基础。（二）产业调整目标1产业结构进一步优化。初步构建出以传统产业为基础，以现代服务业为依托，市场领先的集中多元化的产业

2、格局。2011年，地产、交通基建、金融证券等现代服务业占集团总资产、营业收入以及利润总额的比重分别达到75、。2传统产业实现转型升级。造纸完成环保搬迁，水泥产能和循环经济形成规模；造纸进入全国造纸行业前10位，新闻纸行业前3位，水泥进入广东水泥行业前3位，并成为国家和省循环经济试点企业，传统工业初步实现向现代工业的升级。酒店业完成内外部的重组或整合，实现做强做大。3现代服务业加快发展。地产、交通基建、金融证券等现代服务业规模和效益持续较快增长，地产进入全国房地产服务业行业前50200强；交通进入全国公路行业上市公司前10强；金融证券进入全国证券业前440强。至2011年，占集团总资产、营业收入

3、以及利润总额的比重分别达到75、左右。（三）产权调整与资本运作计划1广越QQ与越企HH资产关系理顺。广越QQ与越企HH的资产关系从“独立平行”转变为“广越QQ控股越企HH”，穗港两地总部联通，真正成为一体化的越秀AA集团。2上市平台基本健康并有增加。越秀AA投资、越秀AA交通、东方JJ宾馆三家上市公司具良好的投融资能力，股价高于每股净资产之上。越秀AA水泥、广州TT证券、国内房托等上市筹备取得12个成果。3内部板块整合初步完成。以越银UU实业为平台，整合广州TT证券、越秀AA财务、越秀AA证券形成金融证券板块；以越秀AA发展为平台，整合外经贸及高力电池板块形成国际业务板块。4托管公司产权明晰。

4、明确托管的国际公司、外经总公司等公司的产权关系并加以理顺。54产权多元化取得突破。明确托管的国际公司、外经总公司等公司的产权关系并加以理顺。贸易、电池以及其他产业的部分下属企业（如东方JJ国旅等）完成股份制改造或股权多元化试点。（四）组织调整目标1基本实现“强管控下的专业化经营”。集团总部与下属产业板块管控关系理顺，各级企业法人治理结构进一步完善，基本形成较为科学、现代、规范、高效的管理体系和制度体系。2营销组织体系进一步完善凸显竞争力 。主要产业板块初步建立起领先于竞争对手的创新型营销体系。3越秀AA交通理顺组织架构管控体系进一步完善。越秀AA交通的股东关系得以理顺，并搭建起符合产业发展要求

5、的的内部组织架构。（五）创新目标1加大管理和技术创新投入。每年投入营业收入的0.20.5%用于创新和技术研究，每年获得2-3项省部级以上科技奖项，每年提交510项专利申请，其中至少1项发明专利；每年获得13项省部级以上科技奖项；积极参与国家或行业相关技术标准的编制和编修工作。2创设博士后科研工作站。开展集团核心业务的市场发展、竞争格局和商业模式研究，以及大型企业集团的战略管控、组织结构和竞争力研究。3完成集团企业级网络信息系统的构建。实现集团生产过程的数字化，管理方式的网络化，决策支持的智能化和商务运营的电子化。（六）人力资源目标基本建立起符合各类人才成长特点的富有竞争力的人力资源开发机制和管

6、理制度体系，使员工队伍的整体结构有明显改善，技能水平有显著提高，成长环境逐步优化，培养和造就一批高素质的经营人才、技术人才和技能人才。（七）企业文化建设目标按照系统化、实用化、科学化的要求，基本建立起适应经济、社会发展要求，遵循企业文化建设的科学规律，符合“业绩导向、激情创造、开放包容、合作共赢”价值观的企业文化体系。培育既继承优良传统，又融合时代文明，具有越秀AA特色的企业文化，形成全体员工合力“再造越秀AA、弯道超越”的文化力。（九）规划主要经济指标1投资规模稳步扩大。三年产业投资总额达到250亿元左右。总资产以18的年均速度增长，2011年达到870亿元。 2资产质量和运营状况达到全国行

7、业优良水平。2011年净资产达到176亿元，净利润11.3亿元，净资产收益率7%。资产负债率控制在6065之间。3营业收入增长速度达到全国500企业水平。营业收入以37的年均速度增长，2011年达到241亿元。总资产周转率达到0.3。4人均指标达到全国500强企业水平。2011年，全员劳动生产率达到45万元/人年。越秀集团（2009-2011）主要经济指标年 度2009年2010年2011年主营业务收入（万元）1,085,294 1,732,381 2,409,925 利润总额（万元）净利润（万元）26,952 73,018 113,274 资产总额（万元）5,378,0767,561,425

8、.40 8,700,885.57 国有资产总量（万元）负债总额（万元）3,193,749.284,540,458.545,536,038.02净资产（万元）1,030,760.41 1,476,217.99 1,756,315.26 所有者权益（万元）2,184,326.533,020,966.863,164,847.56在岗职工（人）人均利润（万元）总资产周转率0.20 0.27 0.30 净资产收益率（）2.65%5.83%7.01%总资产报酬率（）国有资产保值增值率（）年度科技支出总额（万元）技术投入比率（）二、三年规划实施要点（一）产业调整计划集团公司按产业层次和专业优势对所属板块企业

9、进行产业结构调整和优化，坚持扶优扶强的原则，加大对主业的资源投入，逐步收缩非主业的投入，形成“突出主业、强化核心、优化结构”的集中多元化产业体系。1以越秀AA投资为核心，投融资支持能够带动企业发展上新台阶的重点项目、核心产业，做强做大地产和交通业务。地产板块立足华南地区，围绕广州TT城市建设进程，抓住广州TT“2010年亚运会”、“退二进三”和“广佛同城化”等机遇，继续扩大优质土地储备；加强对商业地产项目的培育，充分发挥珠江新城WC西塔和旧广水地块商贸城项目的带动作用，商业地产开发项目占比为30左右；适时向建筑领域延伸，形成以房地产投资开发经营为主体，以设计、施工、销售为支撑的纵向一体化产业链

10、。交通基建板块要站在“服务广州TT”的高度，充分利用越秀AA交通上市公司平台，积极推动市属交通基建产业的战略性重组，既为自身谋求更大的发展，也为广州TT交通基础设施建设作出更大的贡献。2积极推动以“一厂一策”完成广纸KK“环保搬迁”，努力打造具较强市场竞争力的百万吨级现代化造纸集团。抓住广州TT“退二进三”的重要历史性机遇，通过环保搬迁实现“产业升级、节能减排、财务健康”三大战略目标，即产品结构从相对单一向多元化发展，从附加值较低向相对附加值更高的方向发展，重在提高产品的市场竞争力；节能减排达到国际领先水平并且十年不落后，污水“趋零排放”；资产负债率从目前的80%降到50%左右，营造一个企业生

11、存和发展相对健康的财务环境。3积极推动水泥集团发展循环经济，努力打造集水泥、混凝土和无害化处置城市废弃物为一体的大型水泥集团。充分发挥水泥集团地处花都HH的独特区位优势，以“大力发展循环经济，为广州TT城市环保作贡献”作为企业的使命和发展定位，将自身的发展与广州TT城市环境保护有机结合起来，为城市生活垃圾和工业、生活污泥的处置寻找出路，并以循环经济为突破口，争取珠水TR二期、越堡ll二期等项目获批，进一步扩大产能，力争未来三年内产能达到1000万吨。4. 积极配合市属酒店业的战略性重组。将东方JJ酒店集团与市属其他酒店业进行整合，将可打造出一个总资产超过100亿元、净资产超过50亿元，拥有东方

12、JJ宾馆上市公司资本运作平台，在国内酒店业真正排名三甲以内的大型酒店集团，可以激活市属酒店资源，统一导入优势品牌、网络和专业管理，统一规划广州TT流花地区、白云黑山国际、环市路等商圈，形成市属酒店业重组、提升、发展的良性发展机制，提高市属酒店业应对金融海啸的能力及整体的市场竞争力，并进一步推进广州TT国企改革、做强做大现代服务业、优化城区经济布局。若市属酒店业的战略性重组无法推进，集团将在系统内推进东方JJ酒店资源整合，并引入世界知名酒店管理品牌，努力改造和提升酒店板块的经营管理能力。5整合集团穗港两地的金融证券业务。以越银UU实业为平台，以广州TT证券为核心，整合广州TT证券、越秀AA财务、

13、越秀AA证券，打造和培育一个业务特色鲜明、核心竞争力突出的金融服务产业板块。支持广州TT证券通过增资扩股、引入战略投资者、上市等方式，扩大净资本规模和业务范围。 6整合集团穗港两地海外和国际业务。以越秀AA发展为平台，整合外经贸及高力电池板块，着力推进企业的股份制改造或股权多元化试点，使之成为越秀AA集团体制机制创新的突破口。（2）积极发展潜在主业，实现主业结构集中多元化在严格遵守国家宏观调控政策的前提下，利用地产板块长期从事房地产开发所积累的人才、管理、技术、信息、公关等方面的关联优势，借助上市公司等投资平台，采取控股或者收购的方式择机进入建筑工程行业，打造完整的房地产开发链条。除此以外，集

14、团加强对国家发展规划和行业周期的研究，适度开发与现有主业有一定关联且周期互补的行业，予以发展壮大，增加新的利润增长点，加强集团的抗风险能力。（3）做专做强关联产业，推进产业总体集中多元化做专做强与主业关联配套的水泥制造业。加强和政府部门的沟通和协调，推动越秀水泥积极发展循环经济，以循环经济带动产业升级和规模扩张；统筹水泥企业上市，增强发展后劲；支持越秀水泥利用积累的市场、技术、人才等优势资源，通过新建和兼并等手段，实现规模扩张；鼓励水泥板块调整产业结构，强化与集团主业的呼应和协调，相互促进，共同发展，推进产业总体的集中多元化。（四）有选择地实施稳定和收缩防御战略，降低产业结构的混合多元化程度。

15、稳定发展非主业产业。对于在行业内有相对优势的产业，视情继续经营；对于资产总量较大，竞争力不足、亏损严重的产业，原则上不再做增量资产投入，重在推进体制创新、强化营销、盘活存量资产等方式，促其减亏或扭亏。对于资产2000万元以下的中小型企业，采取引进战略投资者、分拆重组、剥离出售、股份制、关闭清算、破产等多种形式，用2年左右的时间，使集团国有资产全部或绝大部分从这些产业中退出。（5）清理托管公司。对于外经总、国际公司等托管企业，其业务与集团主业关联度较低，且已经基本完成债务重组，在请示市政府后，在2年的时间内，通过引进战略投资者、管理层持股、关闭清算等方式，实现完全退出。（二）产权调整与资本运作计

16、划按照建立现代企业制度的要求，以调整和优化产权结构为重点，加快投资主体多元化发展步伐，逐步建立归属清晰、结构多元、权责明确、约束有力的现代企业产权制度。明确母子公司的产权归属，明晰产权关系，强化资本纽带，加强产权管理。梳理股权关系，引进社会资本，优化资本结构，规范出资关系。通过注资、资产转让、并购、出售等，梳理股权关系，明确投资主体，实现股权清晰；通过中外合资、规范上市、交叉持股、民营化、管理层持股、改制等形式吸引社会各层面资本，推动子公司及直属企业股份制改造，实现产权多元化。（三）组织调整实施计划一、体制、机制创新措施 （1）构建规范有效的法人治理结构按照建立现代企业制度的要求，规范董事会、

17、经营管理层之间的权责，形成协调运转、有效制衡的机制。加快规范董事会建设和重大决策制度建设，完善决策程序和风险管理。母公司对子公司的管理主要是通过在董事会的决策中发挥主导作用，通过集团章程的约束作用，以市场为主导，通过指导、支持、协助等多种方式引导子公司遵循集团共同的发展目标。（2）建立以集团总部为中心的战略管控体系，集团总部为下属产业板块的发展提供强有力的支持。第一促进集团总部由行政管理、权责不清和责任主体错位的总部向价值创造型的总部定位转型，集团总部主要管战略、管重大投资、管资产、管重大项目和重大经营行为，不直接干预下属企业的具体生产经营活动。集团总部的职能是为保障下属企业的健康发展提供服务

18、。集团总部的工作职能： 董事会的职能：选择和任命越秀集团高管层并决定其薪酬；制定和批准重大政策和规章制度，并建立目标管理来监控；评估和批准越秀集团战略计划、工作的优先次序，监督和支持高管层执行这些计划；定期制定业绩目标，评估高管层层业绩，如有需要越秀集团董事会可免去或更换高管层；批准年度预算并确保其执行，确保企业运营的充足资源，如制定财政和投资政策以及向管理层提供资本和储备资金。经营层的职能：根据董事会的要求制定短期和中长期战略方向；宏观监督业务发展和战略的实施从行业评估到战略制定乃至实施；根据董事会批准的战略方向开发新业务以支持公司的长期增长；派出代表参加子公司董事会，监督和管理子公司的业绩

19、，保证子公司可以完成公司董事会业务目标的相关子目标；为子公司提供战略性的指导，并为子公司之间建立资源利用的协调机制，发挥协同效应；第二加大资产处置，盘活变现低效低质资产，多渠道筹集资金保证总部减债计划的实施，使总部的财务状况健康起来。第三理顺广越与越企的资产关系，打通穗港两地总部的资金通道，打造以总部为中心的投融资管理平台，通过对境外上市平台投融资能力的培育，提高支持境内产业发展的能力。（3）细化决策程序，建立科学高效的决策机制实施层次化、专业化的决策程序，通过充分授权，各个层次企业的董事会负责相关层次的决策，对于不同的议案要与不同级别的审查过程；对于重大的决策，必须经过集团总部发展部、管理部

20、、财务部、资本经营部、审计部和人力资源部进行专业化的审查，审查该议案是否符合集团的发展战略以及对企业有何重大影响，然后再提交决策，确保决策科学性。（4）科学设定管理层次和管理幅度，提高组织运行效率。集团公司实行扁平化管理，按照产业、效益、规模和管理合理确定下属企业的管理层次和管理幅度，对现有的组织结构进行优化调整，缩短管理链条，减少管理层次，将整个越秀集团的母子公司管理层级基本控制在三级以内，从严控制新设法人和分支机构。凡是目前出于第三层以下的子公司，都要根据其业务属性、经济效益和市场前景决定是否进行清理整顿。对于非主业企业和社会职能单位，可以通过改制、出售、剥离或者破产等方式清理或者退出，减

21、少管理层次，缩短管理链条。改革行政管理层次，按照市场化运作。集团公司不再新设局、处、科等级别的行政管理层次，在目前的过渡期，采用“老人老办法、新人新办法”纳入不同类别的管理层级分类管理。但是要按有利于市场竞争、有利于提高效益的原则逐步改革现有的行政管理层次，逐步使部分行政管理职能自然萎缩，最后取消行政管理层次。（二四）投融资与风险控制计划1重点大项目投资计划。编号项目主要内容总投资（亿元）其中：自有资金（亿元）起始时间完成时间投资收益率1西塔地产2津保高速交通120000430000200920113珠水新丰水泥422000200920114广纸搬迁造纸457202200920115广证增资金

22、融6珠水二期 2重点主要产业投融资计划能力3年融资计划项目主要内容融资额起始时间完成时间1越投供股供股20亿元200920102水泥上市募股5亿元200920103电池上市募股3亿元20092010453重大资产处置计划。（列表）积极配合市国资委推进金鹏银鸟的股权划拨工作。34集团资产负债率控制目标。在3年规划期内，60以下的资产负债率区间，为集团的正常投资区，此区间内集团公司可以积极进行投资；6065的资产负债率区间，为集团投资的慎重控制区，集团公司应严格对投资来源中增加负债部分进行分析，在投资时慎重考虑负债率提高的问题；65以上资产负债率区间，为集团的严格控制区，原则上在投资时不应形成新的

23、负债。（三）组织调整计划建立以总部为中心的战略管控体系，为下属产业板块的发展提供强有力的指引和支持。通过章程、制度和规划的约束作用，以市场为主导，通过指导、支持、协助等多种方式，引导各级企业遵循集团共同的发展目标。1按照建立现代企业制度的要求，规范董事会、经营管理层之间的权责，形成协调运转、有效制衡的机制。加快规范董事会建设和重大决策制度建设，完善决策程序和风险管理，提高决策的科学性、前瞻性和敏锐性，使决策更符合形势发展，更符合企业实际。2促进集团总部从一个行政管理、权责不清、责任主体错位的总部，向一个能为集团发展带来价值提升的总部转型。总部和下属企业职责分开，做到各司其职，各负其责。集团总部

24、的定位是战略管理中心、投融资决策中心、财务和资产管理中心、资本运作中心、人力资源管理中心，集团总部主要是管战略、管重大投资、管资产、管收益、管人、管重大项目和重大经营行为，不直接干预下属企业的具体生产经营活动，不干涉应由下属企业自主决定的事项，使下属企业真正成为自主经营、自负盈亏的市场主体和法人实体。集团总部的“管控”应更多地体现为“服务”，保障下属企业的健康发展。3按照现代企业的运作特点，逐步建立与市场接轨、与国际接轨的开发机制、销售机制、采购机制、人才机制等。按照“大市场、大流通”的要求，建立产供销联动机制；加强销售激励机制和销售队伍建设，打造一套领先于、独立于、有别于生产管理机制的销售体

25、系；以完善采购体系为重点，努力降低生产经营的成本。4加强和规范基础管理。压缩管理链条，减少管理层级，强化基础管理，提高管理执行力。加强投资管理，建立健全内部投资管理制度，严格履行投资决策程序，严肃投资决策责任。强化总部财务功能，加强集团化财务管理体系建设。加强预算管理，建立健全财务预算管理工作体系，完善预算工作流程和方法，提高预算目标的合理性和准确性。加强现金流量管理，完善集团资金集中管理系统，调整债务结构，合理安排生产经营活动的资金需求，审慎安排资金投放，有效巩固资金链。加强高风险业务管理，审慎运用金融及其衍生品工具。加强内部控制机制建设，开展专项监督检查，深化效能监察，强化重大事项和关键环

26、节的管控，严格执行内控程序，合理控制负债规模，严格控制对外担保。加强对下属企业的内部审计，完善内部监督机制。要加大信息化建设力度，不断提高集团管理水平。5集团不再新设并逐步取消企业行政级别。按有利于市场竞争、有利于提高效益的原则逐步改革现有的行政管理层次，最终取消企业行政级别。按照市国企改革精神，采用“老人老办法、新人新办法”原则，对企业管理人员进行分类管理。4非主业投资控制目标2008年底，集团公司非主业资产比重占总资产的11。本着优化资源配置、做强做大主业的原则，同时考虑到非主业中部分产业具备一定的规模和发展潜力，以及非主业企业保持生产经营的基本需要，确定集团非主业投资控制目标如下：在3年

27、规划期内，非主业投资占企业总投资的比重原则上不超过10，非主业资产占企业总资产的比重原则上不超过10。（五四）创新计划每年投入营业收入的0.20.5%用于创新和技术研究开发，围绕企业的产业升级和技术进步，以市场为导向，掌握核心技术，占领技术制高点，以先进科学技术和管理技术促进传统产业转型升级和现代服务业的提升。1瞄准市场、围绕主业、依托项目，加强实用技术创新的研究。根据集团的现状，满足技术创新工作服从于集团产业发展的需要，满足提升主业的要求，结合项目实际进行技术开发与应用，集中力量研究房地产建筑设计和施工技术、金融创新技术、水泥造纸循环经济等方面的技术课题，为主业参与市场竞争提供强有力的技术支

28、撑，同时积极参与国家或行业相关技术标准的编制和编修工作。（1）建立和落实多层的技术创新激励机制一是对总工程师的激励：建立对总工程师的考核评价体系，对企业技术创新有重要成就的总工程师，实行重奖制度；二是对科技项目责任人的激励：赋予课题负责人归口管理权、项目否决权、经费控制权、奖励审定权等权力，制定各种形式的奖励措施；三是对企业科研人员的激励：重视对技术人员的荣誉激励和成就激励，在房地产设计、金融证券创新研究和现代工业升级改造技术研究上造就一批业内知名专家。（2）瞄准市场、围绕主业、依托项目，加强实用性技术创新的研究。根据集团的现状，满足技术创新工作服从于集团产业发展的需要，满足提升主业的要求，集

29、中力量研究房地产建筑设计和施工技术、金融创新技术、水泥造纸循环经济生产技术等方面的技术课题，为主业参与市场竞争提供强有力的技术支撑。根据行业的特点，结合项目实际进行技术开发与应用，课题一般从项目中产生，研究要结合项目实施进行，应用推广与项目之中，技术研发为项目提供技术支撑，项目为技术研发提供资金支持，形成项目实施与科研开发双双收益的良性互动机制。（3）推进“产学研”的合作模式集团公司及下属产业板块要以博士后科研工作站为龙头，与相关的高等院校、科研机构建立紧密的或者松散的技术研发联盟，积极开展优势互补、共同受益的“产学研”合作，实现为企业解决技术难题、进行技术储备和培养专业人才的目的。1、推进体

30、制创新。完善集团创新体系，健全制度和机制，集团公司以管理创新为核心，建立适应现代企业制度建设和企业发展需要的管控体系；各板块公司以现有的技术研发机构与科技管理体系为基础，突出行业特色，建立鼓励创新的体制和机制。2、推进持续全面创新。加强集团创新中心建设，全面推进创新管理和产学研一体化；由创新中心负责协调集团科技成果与知识产权的管理，统一开展关系全局的科研立项、筹资、实施、鉴定与奖励；稳步推进科技成果产业化步伐，做好成果转化与效益回收；加强技术资质、资格及商标的管理和商业化运用，形成创新投入和产出的良性循环。3、推进核心技术创新。围绕企业的产业升级和技术进步，以市场为导向，用先进技术改造传统产业

31、；将科研方向集中在房地产行业的 ，交通行业的 ，在上述领域内进行技术超前储备，掌握核心技术，占领技术制高点，提升核心竞争能力。4、推进品牌创新。房地产开发的新技术、新工艺、新材料、新设备的研究与应用水平保持同业领先水平，创建代表一流形象的越秀品牌。重点抓住与主业相关技术的研究突破，巩固和拓展占有领先地位的相关技术，努力研究掌握相关新技术、新设备，积极推进企业的技术改造，促进市场开拓。主要技术创新重点方向有：2构建集团企业级网络信息系统。进一步完善集团公司城际网的建设和运行，针对集团公司生产经营的特点，利用互联网技术将网络延伸到国内外各产业板块公司和业务单位，构成集团公司企业级的Intranet

32、/Internet网络信息系统。积极推进专业信息化系统的开发、集成和应用，全面完成集团公司生产经营系统、财务系统、内部办公系统、市场开发系统等专业应用系统的集成，实现集团公司生产过程的数字化，管理方式的网络化、决策支持的智能化和商务运营的电子化。3推进“产学研”的合作模式。创设博士后科研工作站，开展集团核心业务的市场发展、竞争格局和商业模式研究，以及大型企业集团的战略管控、组织结构和竞争力研究。以博士后科研工作站为龙头，与相关的高等院校、科研机构建立紧密的或者松散的技术研发联盟，积极开展优势互补、共同受益的“产学研”合作，为企业解决管理和技术难题，进行技术储备和培养专业人才。（五六）人力资源计

33、划1强化经营管理者的监督考核，创新经营者约束机制。通过建立资本经营预算制度、资产经营责任制度，建立企业经营业绩考核体系，明确各级企业资产保值增值的责任，按照保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，依法考核企业负责人的业绩，将资产经营的责任落实到企业责任人。依据资产规模、资产质量和主营业务的不同特点，实行科学的可追朔的分类考核。对于一年不能实现保值增值计划的企业，采取措施重点实施监管，对于连续两年不能保值增值的企业，更换领导班子或者实施资产重组、战略调整。（1）2创新劳动、人事和分配制度，强化激励约束机制。严格按照劳动法实行与社会接轨的人力资源管理，形成能进能出的用人机制。通过竞争、考评，

34、不拘一格进行选拔任用，逐步实现人才合理流动和市场配置，加快形成能上能下、优胜劣汰、不进则退的用人机制。深化分配制度改革 ，创新按绩效付酬的激励约束机制。，以效益为核心，建立各个层次、各个环节、各个岗位的充分量化的客观的绩效考核体系，摈弃各种形式化、感性化、大汇报、大评比等落后的考核方式。将考核结果与企业与员工的效益的挂钩，坚持紧贴效益、按岗定酬、市场价格、效率优先的原则，建立按贡献分配的收入能增能减的激励机制。强化经营管理者的监督考核，创新经营者约束机制。通过建立资本经营预算制度、资产经营责任制度，建立企业经营业绩考核体系，明确各级企业资产保值增值的责任，按照保值增值以及资本收益最大化和可持续

35、发展的要求，依法考核企业负责人的业绩，将资产经营的责任落实到企业责任人。依据资产规模、资产质量和主营业务的不同特点，实行科学的可追朔的分类考核。对于一年不能实现保值增值计划的企业，采取措施重点实施监管，对于连续两年不能保值增值的企业，更换领导班子或者实施资产重组、战略调整。 （2）3以集团发展需要为出发点，狠抓人才队伍的建设。要适应集团战略发展的迫切需要，抓紧培养一批高素质的经营管理者和专业技术人才。以引培结合的方式，加快人才的培养。实行岗位锻炼与培训相结合，分阶段、分专业、分层次培养。既要加快培养复合型人才，有针对性选拔和培养精通战略管理、熟悉生产经营、擅长资本经营、懂得国内国际市场运作规则

36、、擅于公关谈判等方面的复合型经营管理人才，为企业开拓新业务和新市场提供强力保障。同时要注重企业内功的培育，通过项目的研发培养创新型的技术专家，为企业的发展提供技术保障。（3）以高效率配置人才为目标，创新人才选用机制。建立以公开、平等、竞争、择优为导向，符合现代企业制度要求的人才选拔任用机制。一是坚持按需引进。着重引进企业发展紧缺急需人才，控制引进常规人才。二是推行公开选拔、平等竞争的选人用人方式，采用内部竞争上岗、公开招聘等方式选聘高素质人才，不断提高优秀人才的总量。三是进一步完善内部人才市场，疏通内部人才流动渠道，合理调配母子公司之间、集团成员企业之间的人才余缺，大力提高现有人才的配置效率。

37、四是建立正常的人才退出机制，实现各类人才能进能出，增强人才队伍的活力。 （4）以业绩为导向，建立科学的人才评价考核机制。明确人才评价考核目标，完善人才评价考核标准，科学设置各类人才的评价考核指标，突出业绩和贡献。针对不同层次、不同类别的人员制定科学的考评内容和考评指标。对企业经理人才，重点考核其贯彻董事会决策情况和经营效果；对专业技术人才，重点考核其在专业技术领域的创新能力、创新效果、研发成果；对技能人才，重点考核其完成任务的数量、成本控制、质量水平。将人才评价考核结果预期薪酬、晋升、奖惩和职业发展紧密挂钩，充分发挥评价考核对人才的激励督促作用。（六七）企业文化建设计划 （1）强化事业导向的人

38、性本位文化物质激励与精神激励相结合，促进员工个人目标与企业目标保持协调，树立员工发展与企业发展紧密融合的观念，促使员工安心工作、奋发工作。将人本管理纳入企业事业导向的框架，倡导团队精神、团队文化。（2）建立开放多元的企业文化尊重客户、合作伙伴的选择和意愿，擅于同各方进行沟通与交流，真诚合作，诚信履约，建立新型的文化互动与交流。实现经营管理理念同国际接轨，运用国际市场的通用规则和国际惯例，为集团的国际化服务。（3）加强制度文化体系建设按照集团公司的战略要求，针对集团公司管理的各个层面，对集团公司已经制定的各种管理制度进行清理和修改完善，保证集团公司的各项管理制度与新的形势相适应。强化各种制度的执

39、行力度。强化执行力的意识教育，组织执行力的讨论，加强对制度执行情况的检查和考核，提高集团公司整体的执行力水平。 1、建立统一的越秀AA集团企业文化体系。按照“业绩导向、激情创造、开放包容、合作共赢”价值观要求，在全面总结提炼基础上，而强有力的核心价值观，使全体员工强烈认同兵广泛共享企业愿景、企业使命、企业精神和经营理念构建科学完备的企业文化体系，包括制度文化体系。和行为文化体系，强化事业导向和人本管理，培育既继承优良传统，又融合时代文明，具有越秀AA特色、开放多元的企业文化。在较全面地总结集团企业文化的基础上，提炼符合集团公司实际，具有越秀特色的企业精神；在集团公司“ ”核心理念的基础上，提炼

40、投资开发、房地产开发、交通基建、金融以及水泥等其他产业和行业的经营理念，共同组成集团公司的经营理念系统。2、构建科学完备的制度文化体系。紧扣提升集团公司管理水平的需要，提高集团公司制度建设的时效形、科学性、系统性；强化执行力建设，特别注重解决“中间梗阻”的问题，到2008年形成体系完备、执行有力的制度文化体系。3、构建比较完整的行为文化体系，形成统一的企业道德准则、员工职业道德行为规范、员工基本行为规范和礼仪规范。4、构建完整的企业标识系统。规范集团公司所有产业的标识，形成统一完整的集团企业标识系统。5、2培育肥沃的企业文化土壤。通过基层文化建设试点工作和全面铺开，使统一的企业文化真正在所有基

41、层单位企业“落地”，所有基层单位都能够蓬勃开展各具特色的企业文化活动，从而培育出集团文化的肥沃土壤。使全体员工强烈认同并广泛共享企业愿景、企业使命、企业精神和经营理念，形成全体员工合力“再造越秀AA、弯道超越”文化力。第二节 下属产业板块三年滚动规划要点一、地产板块（一）三年主要经济指标12009年预算数不变。新增土地储备20亿。22010年处置低效资产25.5亿（其中零星物业15.5亿，天河商旅10亿），楼盘销售收入44.5亿，租金收入2.4亿，怡城、超市、装饰等子公司收入11亿。新增土地储备25亿。32011年处置低效资产35.16亿（其中零星物业15.5亿，天河商旅大凯旋19.66亿），

42、楼盘销售收入46.6亿，怡城科比特、超市物业、装饰等子公司收入11亿，租金收入5.77亿元（其中国际金融中心5.24亿）。新增土地储备30亿。（二）规划要点1加快战略性土地储备。以政府重点规划建设区域为中心，规划三年新增土地储备75亿，使土地储备与企业资本发展、资产规模的战略相符合。1）利用目前地产市场低迷调整的时机，围绕广州TT城市建设进程，抓住广州TT“2010年亚运会”和“退二进三”的机遇，积极参加本地的土地竞投，重点跟踪广纸KK地块、广氮地块、芳村高尔夫球场地块、亚运村及周边二期地块等大型住宅地块；2）抓住国家重点发展珠江三角洲的机遇，在珠三角经济区域以梯度推进的方式在佛山、珠海和中山

43、等发展前景较好的城市区域，选择符合建设高档住宅社区标准的区域。3）在环渤海、西部成渝经济区域和北部湾国际经济合作区选择发展潜力大、风险可控的城市，选择符合开发标志性商业地产和高档住宅社区标准的地块，建立战略根据地。2培育重点商业地产项目。优化创新商业地产运营体系和营销模式，稳步推进国际金融中心、财富天地和珠江新城WCB2-10等重点项目的招商。2011年，国际金融中心实现收入5.24亿。3处置低效和非核心资产。有计划地对处于非商业中心区域的写字楼、住宅和停车场总计60多万平方米等物业进行套现，资金支持土地储备和工程建设。4培育自身的核心能力。着力培育4个核心能力：（1）提升城市生活品质的项目开

44、发能力；（2）高水平的品牌战略营销；（3）标准化的成本管理体系；（4）独特开发能力经验专有型的开发团队。适时通过并购建筑工程公司，优化投资开发经营价值链，加快工程进度并降低开发成本。二、交通板块（一）三年主要经济指标12009年保持预算数，投资10亿进行路权收购。22010年主营业务收入增加26000万，净利润增加1亿，投资10亿进行路权收购。32011年主营业务收入增加26000万，净利润增加1亿，投资10亿进行路权收购。（二）规划要点1支持广州TT交通基础建设。在符合基本回报要求的前提下，越秀AA交通可向市交投集团收购其持有的部分非核心但较为成熟的收费公路项目或参与新项目的建设，如北二环、

45、西二环、广河高速、北三环等。2拓展项目投资区域。充分研究国家政策和行业发展趋势，大力开拓对外投资，重点挖掘在山东、河南、广东、河北、浙江、四川等6省的高速公路项目机会，抢占市场份额。对山西、云南、湖北、广西、内蒙、陕西和江西等7省区的潜在项目认真研究，发现潜在的高回报机会。3完善上市公司组织机构。按照现代企业制度和上市公司治理准则的要求，理顺股东关系，建立适合企业运作和发展的组织架构，加强人才引进和内部培养，提高项目投资能力。三、金融证券板块（一）三年主要经济指标1本表仅考虑广州TT证券。22009年保持预算数，投资0.7亿收购期货公司。32010年、2011年销售收入保持20%增长（此增长率

46、为2000年-2008年沪市深市成交总量复合增长率）。（二）规划要点1整合穗港两地金融业务。通过股权划拨完成越银UU实业对广州TT证券的规范持股；广州TT证券收购越秀AA证券；越银UU实业收购越秀AA财务。2迅速提高广证分类评级。通过滚存利润、增资扩股、引入新的战略投资者，扩大广州TT证券净资本规模。32009年启动IPO上市程序。4、建立竞争性激励机制。实施更为市场化的薪酬激励方案，同时推进高管人员走向市场化。四、水泥板块（一）三年主要经济指标12009年保持预算数。22010年销售收入增加15%（预期价格上升）。32011年股票融资5.3亿；完成珠水TR二期及污泥处置项目建设。（二）规划要

47、点1发展循环经济。大力寻求国家和各级政府的政策支持，争取将循环经济项目列入广东省建材产业振兴规划。通过发展循环经济项目，消纳市政污泥和城市废弃物，实现水泥年产能1000万吨，巩固在珠三角地区的行业地位。1）2008年2009年上半年，越堡ll建设一条600吨/天、18.6万吨/年的污泥处理线。目前，一期工程已竣工，处理量300吨/天。2）在2010年底之前，利用珠水TR现有矿山资源及闲置土地，新建两条产能200万吨/年的水泥生产线（即珠水TR二期）。项目建成后，越秀AA水泥集团污泥处理能力将提升至80.6万吨/年（基本解决广州TT市污水污泥无害化处理问题），可处理垃圾焚烧炉渣37.2万吨/年，

48、处理废皮革等其他废料20万吨/年。3）根据市政需要，在越堡ll再建设一条产能200万吨/年的水泥生产线（即越堡ll二期）。项目建成后，越秀AA水泥集团污泥处理能力将提升至111.6万吨/年，处理垃圾焚烧炉渣55.8万吨/年，可将污泥等废弃物的处理面扩大到珠江三角洲地区。规划总投资约21.3亿元，其中环保、节能和污泥协同处置的投资达到4.8亿元，占总投资的22.5%，远远高于国内水泥行业环保投资平均水平。2加快合资水泥上市。必要时可考虑收购或回购海德堡的股份。3继续关注新丰mm项目。保持与新丰mm当地政府的联系，保持新丰mm矿山的开发权。五、造纸板块（一）三年主要经济指标12009年保持预算数2

49、2010年，实施环保搬迁后获得政府停产损失补贴，使亏损降低。32011年，环保搬迁产销率达到100%，销售收益达到54.67亿，净利润1.79亿。（二）规划要点1广纸KK环保搬迁。抓住“退二进三”的历史机遇，完成环保搬迁，实现“产业升级、节能减排、财务健康”三大目标。全部搬迁工作计划三年完成, 2009年搬迁费用预计149546万元，其中项目异地重建费用131650万元；2010年搬迁费用预计267307万元,其中项目异地重建费用199335万元；2011年搬迁费用预计40349万元，全部为项目异地重建费用。搬迁计划如下：2009年2011年搬迁项目总体进度表步骤搬迁内容规模产品进 度 安 排

50、开始完成用时(月)项目前期征地、批复等前期工作2009年1月2009年5月5第一步建8#机厂房及搬迁改造8#机，搬迁3#脱墨浆线建废渣综合利用处理系统等配套设施合作建设2300MW热电站20万吨/年新闻纸2009年6月2010年10月16第二步新建2#机，厂房建设预留1#机位置，合作建设2300MW热电站其它配套设施20万吨/年高档文化纸2009年6月2010年12月底18第三步搬迁改造1#机，搬迁2#脱墨浆线合作建设2300MW热电站其它配套设施20万吨/年高档文化纸2010年11月2011年12月底14说明：(1) 搬8#同时建2#以及配套设施（2009年6月至2010年12月底共计18个

51、月）(2) 2010年10月底海珠柳泉厂区全停，搬1#同时资产清理(3) 2011年12月底海珠柳泉厂区逐步腾出2重塑经营机制。按照“大工业、大市场、大流通”的要求，建立产供销联动机制，将“以产定销”转变为“以销定产”，建立以销售为龙头，产供销平衡的统筹运行机制。打造独立销售体系，将销售部变成事业部，建立一套有别于、独立于生产管理的销售机制。加强采购体系建设，建立采购成本目标责任制及考核和激励机制，降低采购成本。3预备好基地的后期建设。做好合资合作准备，紧跟国际纸业发展方向，推进林纸一体化工程，建设配套造纸原料林基地与浆基地，打造全国最大的新闻纸生产基地与华南重要的文化用纸生产基地。六、酒店板

52、块（一）三年主要经济指标12009年保持预算数。22010，白云黑山国际会议中心银行贷款12亿，划入资产28亿，增加折旧1亿，利息增加4200万，收入增加2000万。32011年，白云黑山国际会议中心实现经营性盈亏平衡。（二）规划要点1积极配合广州TT市重组市属酒店业，打造国内较强影响力的酒店集团。2必要时，推动集团内部的资产重组，改变上市公司主营业务，将符合条件并具较好效益的资产整合注入上市公司，形成融资、发展、价值提升的良性发展机制。3必要时，导入国际管理品牌、网络和专业管理，统一规划东方JJ宾馆为核心的流花商圈和以白云黑山国际会议中心和鸣泉柳林居为核心的白云黑山会展商圈，增强酒店集团核心

53、能力。4推动旅游公司和管理公司的改制。七、电池板块（一）三年主要经济指标12009年保持预算数。22010年销售收入增加10%，销售净利率提高至5.62%（2008年和2009年预算数的平均数）。3、销售收入继续增加10%。（二）规划要点1分步推进管理层和员工持股，实现产权多元化。2具备条件时，推动企业改制上市。3适时改变贴牌生产的基本运作模式，积极拓展国内市场。八、贸易板块(缺国际公司数)（一）三年主要经济指标12009年保持预算数不变22010年和2011年继续维持2009年的销售水平。（二）规划要点1解决好越秀AA贸易和国际公司的历史遗留债务问题。2分步推进越秀AA贸易和国际公司管理层和

54、员工持股，实现产权多元化。九、发展板块（一）三年主要经济指标12009年保持预算数不变22010年和2011年继续维持2009年的销售水平。（二）规划要点一、地产板块的三年战略规划要点（一）、地产板块的发展目标追求长期可持续性增长，提高资产盈利能力，集中发展广州市场，同时在国家重点发展的经济热点区域（如珠三角、环渤海和成渝经济区域）稳步扩张，以标志性商业地产和高档精品居住社区提升城市生活品质，力争成为最具成长性和竞争力的全国知名房地产投资开发商。（二）、地产板块三年战略规划指标根据地产板块“追求长期可持续性增长，提高资产盈利能力”的发展战略，地产板块在未来三年的发展规划指标是：1、总资产：20

55、09年 ，2010年 ，2011年 ；2、净资产：2009年 ，2010年 ，2011年 ；3、经营收入：2009年 ，2010年 ，2011年 ；4、利润总额：2009年 ，2010年 ，2011年 ；5、合同金额：2009年 ，2010年 ，2011年 ；6、实收款：2009年 ，2010年 ，2011年 ；7、租金收入：2009年 ，2010年 ，2011年 ；8、总资产周转率：2009年 ，2010年 ，2011年 ；9、净资产收益率：2009年 ，2010年 ，2011年 ；（三）实现未来战略目标的战略措施1、对资产和组织架构进行调整优化，推进地产板块的战略实施。（1）有计划、有针对

56、性地进行资产清查和资源整合，未来三年，其他处于非商业中心区域的写字楼、住宅和停车场总计60多万平方米等物业，要着力对这部分低效和非核心资产进行处置，套现资金支持土地储备和工程进度，同时优化资产结构。（2）根据地产板块的战略发展要求，围绕地产板块投资开发经营价值链的优化，适时地对组织架构和经营业务进行调整：要围绕地产板块投资开发经营价值链的优化为核心，内部要建立和完善项目制，规范和优化项目投资开发经营流程，明确公司决策层、职能部门、业务单元和为价值链提供配套服务的专业公司的责权利关系实现市场反应敏捷，业务运作高效。外部可以通过控股或者兼并收购建筑工程公司补充强化价值链的开发环节，提高工程质量和工

57、程进度，降低开发成本。对消耗地产板块资源而又不能做强做大的业务应通过引资扩股、资产出售的方式解决。2、土地储备战略：保持合理的土地储备，不断增强房地产业务的发展后劲。（1）区域扩张方向：l 以广州市场作为重点发展中心，围绕广州城市建设进程，抓住广州“2010年亚运会”和“退二进三”的机遇，积极参加本地的土地竞投，重点跟踪研究市区范围推出的大型住宅地块：广氮地块、芳村高尔夫球场地块、广纸地块、亚运村的物业销售和周边二期地块的开发权；l 抓住国家重点发展珠江三角洲的机遇，在珠三角经济区域按照市l 场价值的由高及低，以梯度推进的方式在珠海、佛山和中山等发展前景较好的城市区域，选择符合建设高档住宅社区

58、标准的区域，取得土地资源储备的局部垄断地位，为大规模的成片开发创造条件。l 在环渤海、西部成渝经济区域和北部湾国际经济合作区选择进入l 发展潜力大，风险可控的城市市场，选择符合开发标志性商业地产和高档住宅社区标准的地块，建立战略根据地。(2)土地储备推进思路l 以政府重点规划建设区域为中心，以城市基础设施建设推进区l 域为中心，以便减少投资风险，分享城市发展带来的成果。l 土地储备规模要与公司资本发展、资产规模与结构方面的战略l 相符合。由于目前的土地供应机制决定了取得土地的价款需要在短期内支付，并且对开发期限都有明确的要求，因此，土地储备规模要适度，要重“量”，更要重“质”。既要保证地产板块

59、未来期间的项目开发的战略规划得以顺利实施，也不能给融资带来太大的压力。l 利用目前地产市场低迷调整的时机，可考虑采用收购兼并的方l 式获得低成本的土地资源。3、发展地产板块核心竞争力城建地产板块原来在广州地产市场上最负盛名的声誉就是国企的诚信和良好的产品品质，05年城建地产夺得了广州标志性商业综合建筑西塔的开发建设权，在国际化高品质的商业建筑开发上积累丰富的经验。因此地产板块的核心竞争力应该着力于“卓越的品质、特定能力+独特的能力”的发展模式来建立自身的核心能力。（1）培育在高档住宅社区开发的核心能力。应该系统总结城建原来在高档住宅开发积累的丰富经验，在组织架构和业务开发流程上建立适合开发高档

60、住宅社区的标准化设计开发和营销系统，将广州的成功模式移植到异地扩张，成为高档居住社区开发的领袖和标准制定者。（2）培育在标志性商业地产开发的核心能力。应该系统总结西塔项目公司这三年的设计开发管理经验，创建标志性商业建筑的开发管理系统，形成独特的核心竞争优势，成为商业地产领域的领跑者。通过对上述两种发展模式的建立和完善，城建地产将会形成以下方面形成支持实施战略的核心能力：（1）提升城市生活品质的项目开发能力；（2）高水平的品牌战略营销；（3）标准化的成本管理体系；（4）独特开发能力经验专有型的开发团队。4、创新战略为了适应国家对房地产产业的健康、稳定持续发展的要求，为了企业进一步做强做精做大主业

61、的战略得以切实实施，创新和改革是我们必须面临的问题。欲从根本上解决这些问题，根本的方法在于建立房地产开发企业核心竞争力创新管理体系。以市场为导向，寻找、积累、整合资源并且形成核心竞争力。创新将体现在地产板块产业价值链的全部过程，既包括了最基本的建设层面，也包括了产品推广、后期维护、客户服务等多个层面;体现在产业链上的各相关产业的创新，包括了产业技术创新和管理创新。（1）技术层面创新理念创新：住宅方面要引进国外的先进经验，因地制宜，树立中国传统的居住文化与新时代特征相结合的人居新理念；商业地产方面要结合广州市总部经济和现代服务业的定位，树立现代商业服务经济的新理念。建筑技术创新：学习借鉴国内外房

62、地产建筑技术的新成果，结合自身的具体情况，将小区智能化、环保节能技术、高科技部件等创新技术应用在产品的设计上，提高产品的科技含量，提升使用功能和品质，实现地产产业现代化与可持续发展的协调一致。（2）管理层面模式创新:应对建设规模和区域范围的不断扩大，要在实践中不断摸索，寻找低耗高效的项目管理模式。重点在于投资开发模式上的管理创新。营销创新和物业管理创新：在营销过程中准确传达产品特质，突出产品的特色优势，比如教育、旅游、艺术、高科技和社区景观等附加内容，将生活方式的时尚化和人性化展现在客户面前。在产品后期的客户服务和物业管理方面，通过创新实现产品售后附加值，体现出产品增值的价值点。5、产品开发战略